Эффективная проектная команда (Теоретические аспекты формирования и развития эффективных проектных команд)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования.

В современном менеджменте эффективность развития организации связана с повышением важности управления проектной деятельностью, главной целью которого является достижение стабильности организации, повышение результатов ее деятельности.

Независимо от своего развития компании представляют собой весьма сложные многосубъектные и полиструктурные системы. Зачастую их роль не сводится только к развитию и совершенствованию социально-экономического пространства, но и экологического, социального, политического. Вопрос формирования групп, деятельность которых направлена на реализацию проектов, в этой связи, становится одним из приоритетов для любой организационной структуры, что и объясняет социальную значимость изучаемой нами проблемы.

Степень изученности проблемы.

В научной литературе анализ содержания понятия «проект» и особенности процесса управления проектами в организации глубоко изучены в работах К.В, Болдина, В.Я. Воропаева, К.В. Гонтаревой, М.Н. Гришиной, А.П. Ивасенко, А.С. Козлова, А.В, Полковникова, Н.М. Филимоновой и др.

Как показал анализ литературы, вопросы построения проектной команды как условия эффективной реализации проекта, является практически не изученным, а отдельные аспекты рассматриваются в работах М.Л. Разу, Ю.И. Попова, А.С. Товба и некоторых других авторов, что и определяет научную актуальность изучаемого нами вопроса.

Таким образом, проблема исследования заключается в том, что, несмотря, на актуальность и достаточную изученность различных аспектов управления проектной деятельностью в организациях, можно отметить недостаточную изученность вопроса об особенностях формирования эффективной проектной команды в организации.

Объект исследования – управление проектной деятельностью в организации.

Предмет исследования – управление эффективной командой проекта.

Цель исследования – изучение особенностей формирования эффективных проектных команд.

Гипотеза исследования - низкий уровень групповой сплоченности участников проекта снижает эффективность их работы.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические аспекты формирования и развития эффективных проектных команд.

2. Практически изучить эффективность проектной команды (на примере Совета молодых дипломатов МИД РФ).

3. Разработать рекомендации к формированию эффективной проектной команды Совета молодых дипломатов МИД РФ.

Методы исследования: библиографический метод, экономический анализ деятельности организации, методы логического, системного, сравнительного анализа, комплексного подхода, тестирование, экспертный метод.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его теоретические и практические результаты могут быть использованы в работе организаций, а также специалистами в сфере управления проектами и педагогами высших учебных заведений при разработке программ по предмету «Управление проектами».

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и развития эффективных проектных команд

1.1. Понятие «проект» и особенности процесса управления проектами в организации

Термин «проект» в настоящее время широко используется в современной научной и практической деятельности. Однако следует отметить, что имеет место многосложность понятий, вкладываемых в него. В одном случае под ним понимается определенная сфера управленческой деятельности - проектный менеджмент, в других - как продукт социальной или производственной деятельности, структурное подразделение и т. д. Это обусловлено тем, что проекты реализуются в рамках разнообразных видов деятельности: экономике, научных исследованиях, политике, технике, культуре, средствах массовой информации, строительстве и др.

В практической деятельности используются и в литературных источниках приводятся следующие варианты понятия проект^[1]:

- проект как представление о совокупности технической документации по созданию каких-либо конструкций или сооружений, нормативных организационно-технологических документов;

- проект как набросок, черновая версия, вариант чего-то: предварительные документы решения, приказа, бизнес-плана;

- проект как созданное и постоянно работающее направление бизнеса, подразделение компании, передача на телевидении;

- проект как ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное изменение отдельной системы.

Понятие «проект» будет рассмотрено нами как объект управления, т. е. совокупность действий по целенаправленному изменению отдельной системы в рамках имеющихся ограничений, это ключевое понятие современной науки проектного управления динамическими системами.

Термином «проект» мы будем описывать совокупность действий, направленных на создание новых технологий и техники, строительство объектов промышленного, транспортного и жилого назначения, проведение международного конгресса, постановку зрелищного мероприятия, конверсию оборонного предприятия и др. Реализация большинства проектов зачастую осуществляется в условиях динамически изменяющейся среды предприятий и организаций, определяемых нами как социально- экономические системы^[2].

Для проекта характерно:

- отсутствие повторяемости, постоянного алгоритма действий;

- уникальность продукта, результата;

- наличие постоянных изменений;

- наличие альтернативных решений;

- ограниченность в сроках и ресурсах;

- состояние неопределенности;

- динамизм окружающей среды:

- необходимость четкой координации действий^[3].

Необходимость реализации проектов как инструментов инновационной и инвестиционной деятельности была осознана во всем мире ко второй половине XX в. Были создана институт проект-менеджмента (PMI) США и международная ассоциация управлениями проектов (IPMA), взявшие на себя функции стандартизации и координации методологических аспектов управления проектами. В литературных источниках, национальных подразделениях (IPMA) трактовка термина проект, понимаемого как объект управления, весьма разнообразна^[4]:

1. Толковый словарь Вебстера: «Проект (от лат. projectus - брошенный вперед; англ. - project) - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие»^[5].

2. DIN 69901, Германия: «Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления»^[6].

3. Ж. Ф. Фельдман (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция) «Проект — последовательность взаимозависимых действий, требующих вовлечение нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное изменение сложившееся ситуации»^[7].

4. А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания) «Проект - единственное в своем роде четко определенное усилие, направленное на получение определенных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые работают под специальным руководством»^[8].

5. В.И. Воропаев «Проект - ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями:

- к качеству результата;

- возможным рамкам расхода ресурсов и средств;

- специфической организационной структуре реализации»^[9].

Приведенные формулировки понятия проект, в основном отражают его особенности как объекта управления и позволяют сформулировать признаки, его определяющие:

- наличие цели, ограниченной сроком ее достижения;

- результат проекта - изменение системы;

- системный подход к реализации;

- ограниченность ресурсов;

- наличие бюджета;

- комплексность решения вопросов по достижению поставленной цели;

- разграниченность от других намерений;

- уникальность;

- динамичная среда реализации и связанная с ней необходимость отслеживания изменений в проекте;

- специфическая организационная структура проектной команды;

- координация разнообразных действий по достижении поставленной цели^[10].

Следует отметить, что наиболее существенные признаки этого комплекса представлены в определении проект, сформулированном президентом российской ассоциации управления проектами В.И. Воропаевым.

Проекты различаются по сфере применения, структуре, масштабу, длительности, составу участников, степени сложности, результату предметной области. Классификация проектов, предложенная В.И. Воропаевым, М. В. Шейнбегом, предусматривает подразделение их на классы, виды, типы. По составу и структуре проекты подразделяют на классы: монопроекты, мультипроекты, мегапроекты.

Монопроект — проект, реализуемый в одной организации и финансируемый из одного источника. Мультипроект - совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых проектов и программ, реализуемых на предприятии, организационной системе. Мегапроект — целевая программа развития отрасли, региона, страны, включающая мульти и монопроекты^[11].

По сфере деятельности проекты классифицируются по типам: социальные, экономические, организационные, технические, смешанные.

По характеру предметной области проекты подразделяются на виды: учебно-образовательные, исследования и развития, инновационные, инвестиционные, комбинированные.

Проекты, перечисленные в рассмотренной классификации, ранжируются по срокам реализации: краткосрочные - до 2 лет; среднесрочные 3-5 лет; долгосрочные — более 5 лет.

Приведенная классификация впоследствии была дополнена элементами уровня, сложности, требований способа обеспечения, национальной принадлежности, характера целевой задачи проекта, причины возникновения и др.^[12]

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз, полный состав которых определяет жизненный цикл проекта. В свою очередь, фазы подразделяются на стадии, стадии - на этапы. Принципиальная структура жизненного цикла проекта охватывает следующие фазы: концепцию, планирование и разработку, осуществление, завершение. В зависимости от специфики проекта количество и содержание работ по каждой фазе реализации может быть различным, но в основном содержание каждой фазы:

- концептуальной фазы: 1) постановка целей и определение основных требований к проекту, 2) инициация работ по проекту, 3) проектный анализ реализуемости, 4) анализ рисков и возможных изменений, 5) сравнение альтернатив, 6) назначение руководителя проекта и формирование команды, 7) представление предложений их экспертиза и утверждение;

- фазы планирования и разработки: 1) планирование, 2) проектирование, 3) формирование бюджета, 4) заключение контрактов;

- фазы реализации: 1) организация и планирование работ по проекту, 2) материально-техническое обеспечение объекта, 3) подготовка производства и осуществление работ по проекту, 4) координация работ, оперативный контроль и регулирование хода реализации проекта, 5) управление изменениями^[13];

- фазы завершения проекта: 1) комплексные испытания, 2) подготовка рабочей документации к сдаче проекта, 3) сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание, 4) разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту, 5) реализация оставшихся ресурсов, 6) оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов, 7) накопление данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития, 8) расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть «фазами системного проектирования проекта», а две последние - «фазами реализации».

Следует отметить, что последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме. Начальные фазы проекта формируют основную часть результата, т. к. в них принимаются решения, связанные с оценкой рисков. При всем разнообразии проектов можно отметить, что примерно 30 % вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20 % фаза планирования и разработки, 20 % фаза реализации, 30 % фаза завершения проекта^[14].

Как отмечает А.В. Полковников, на обнаружение ошибок, допущенных на стадиях проектирования и планирования, тратится примерно в два раза больше времени, чем на последующих этапах^[15].

На начальных фазах осуществления проекта для достижения основных показателей проекта: времени, стоимости и качества, гибкости возможно применение нетрадиционных методов и средств управления проектами, опирающихся на соответствие хода реализации проекта заданным ранее целевым значениям показателей или достижения необходимой эффективности. На последующих фазах реализации проекта возможно применение традиционных методов управления проектами.

На концептуальной фазе по существу производится выбор цели и определяется порядок разработки и обоснования проекта. Применительно к строительству первоначально следует осуществить выявление инвестиционных возможностей в виде экспресс-оценки. Она проводится как в виде исследования общих возможностей района строительства, так и исследований возможностей самого проекта. Затем разрабатывается краткое технико-экономическое обоснование, выбор и согласование места размещения проекта (площадки строительства), а также дается заключение о согласовании условий природопользования^[16].

Проекты инициируются в силу потребностей, удовлетворение которых необходимо обеспечить в определенные сроки. Естественно, имеющиеся ограничения не только по срокам, но и ресурсам, обуславливают рассмотрение нескольких альтернативных решений. Проект, который проходит сито рисков и ограничений, в т. ч. и финансовых, может быть принят к реализации. Эта процедура осуществляется в форме проектного анализа, включающего в себя технический, коммерческий, организационный, экологический, социальный, финансовый и экономический анализы реализуемости проект.

Затем разрабатываются технико-экономическое обоснование, бизнес- план и принимается решение об инвестировании. На этой стадии разрабатывается структура проектной команды и назначается менеджер (руководитель) проекта.

Фаза планирования и разработки проекта начинается с момента принятия решения о его реализации. На этой стадии определяются подсистемы проекта, их взаимосвязи. Осуществляется структурная декомпозиция работ и ресурсов по проекту, начиная с проектно-технических разработок и заканчивая получением качественного результата. Формируются стратегические и тактические планы реализации проекта, разрабатывается техническая, технологическая и организационно-экономическая документация эскизного и детального проектирования. Производится составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций. На этом этапе завещается конкурсный отбор участников проекта^[17].

Фаза осуществления проекта включает работы по координации и оперативному контролю изменений, происходящих в процессе реализации проекта. На этом этапе осуществляется мониторинг мероприятий подготовки производства, производства работ и поставок. Основная задача этой фазы реализации проекта — удержание в рамках запланированного бюджета и заданных сроков получения конечного результата.

Фаза завершения проекта включает работы по комплексным испытаниям, подготовке кадров для эксплуатации создаваемого объекта, продукта проектной деятельности, сервисное обслуживание, сопровождение, лицензионная поддержка. В это время производится разрешение конфликтных ситуаций, реализация оставшихся ресурсов, оценка результатов проекта, подготовка итоговых документов, накопление опытных данных для последующих проектов, анализа опыта, состояния, расформирования проектной команды, закрытие работ по проекту^[18].

1.2. Проектная команда как условие эффективной реализации проекта

В современных условиях рациональной формой управления проектами является профессиональный менеджмент, представляющий собой высшую стадию развития специализации управленческой деятельности и концентрации функций управления.

Задачами профессионального управления персоналом являются:

- формирование команды проекта;

- организация эффективной работы команды и остальных участников проекта по завершению его с заданным качеством и приемлемые сроки.

В зависимости от класса, типа, вида и специфики проекта в его выполнении может принять участие большое количество организаций и отдельных специалистов. Поэтому для управления проектом создается профессиональная команда во главе с руководителем (менеджером) проекта.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом побуждает потребность в высокой профессиональной компетенции и владении знаниями экономического, технического, правого, управленческого характера каждого члена команды и в особенности руководителя команды^[19].

Формируемая команда должна обладать комбинацией профессиональных навыков (технических, управленческих, функционально-технологические и др.), умением решать проблемы и принимать решения, эффективным межличностным общением (коммуникабельностью, умением вести диалог, гибкостью в действиях, нацеленностью на разрешение проблем и др.). Особые требования предъявляются к руководителю команды, который должен обладать всеми перечисленными выше операционными навыками, коммуникативной компетентностью с готовностью к компромиссам, личностными качествами (стрессоустойчивостью, работоспособностью, эмпатическими навыками, харизматическими способностями, лидерством и др.). Проект-менеджер должен уделять максимальное внимание качеству сотрудничества между членами команды, опираясь на основные ступени ориентированности на члена команды: воодушевление, убеждение, доверие. Поэтому стиль руководства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в работе проектной команды^[20].

К организационной структуре создаваемой проектной команды предъявляется, как пишет Ю.И. Попов, ряд требований, которые сводятся к следующему:

- управляемость, т. е. адекватность, точность и своевременность управленческих воздействий;

- прозрачность, т. е. понятность персоналу мотивов принимаемых решений;

- гибкость, т. е. способность быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды;

- экономичность, т. е. издержки на поддержание структуры не должны превышать финансовые результаты хозяйственной деятельности^[21].

В качестве еще одного требования можно выделить наличие коллективной осознанности.

Под осознанностью в управленческой психологии подразумевают понимание работником своих собственных мотивов, чувств, сильных качеств, недостатков и менеджерских способностей. Человек, обладающий этим качеством, как правило, лучше реагирует на непредвиденные обстоятельства и проблемы ежедневной работы.

Осознанность и способность к самопознанию являются первыми шагами к состоянию улучшить свой стиль управления коллективом, потому что без них очень сложно адекватно оценить обстановку, не говоря уже об эффективности принятия решений.

Говоря о проектной деятельности, можно говорить и о необходимости наличия коллективной осознанности, как совокупности осознаваемых каждым членом группы мотивов, целей, задач, своих возможностей и недостатков в реализации проекта.

В качестве факторов, характеризующих коллективную осознанность, А.С. Козлов выделяет: желание и возможность участников команды работать от начала до конца над проектом; соответствие проекта общей корпоративной культуре организации; высокая мотивация членов команды на эффективную реализацию проекта и получение результата^[22].

В управлении проектным коллективом важную роль играет создание условий, позволяющих самоорганизовать его деятельность, когда управление осуществляется как бы автоматически без вмешательства руководства. Все процессы управления осуществляются на уровне неформальных лидеров и исполнителей. Подобный стиль самоуправления требует не только определения, но и соблюдения четких правил распределения ресурсов, предоставления технической поддержки и информации всем участникам проектной команды. Руководство, выступая в качестве внешнего наблюдателя, только ненавязчиво контролирует соблюдения правил, корректирует ресурсы при их высвобождении и чрезвычайных ситуациях, создает условия для самореализации участников проекта: формирует и поддерживает дух состязательности членов команды с внешними конкурентами; играет на честолюбии исполнителей; периодически создает на контролируем уровне стрессовые ситуации и разбалансирует отлаженный механизм инновационной деятельности на этапах творческих кризисов с учетом психологических законов; организует для отдыха оригинальные мероприятия и т.д.^[23]

Анализ литературы показывает, что можно выделить несколько признаков, которые станут свидетельством успешной проектной команды:

1. Коллеги относятся с доверием друг к другу и не бояться признаться, что могут ошибиться. Отсутствует нездоровая конкуренция, при которой каждый может обратиться к соратникам за помощью, с удовольствием рассказывает о своем участке работы, не боясь критики.

2. Сотрудники открыто высказываются и спорят, находя оптимальные решения и быстро устраняя проблемы. Все споры конструктивны и затеваются не для того, чтобы критиковать коллегу, а найти эффективное решение, совещания проходят оживленно, и все их участники проявляют искреннюю заинтересованность^[24].

3. Ответственность за итоговые результаты несет вся команда. Устанавливайте конкретные сроки решения проблемы и контролируйте промежуточные результаты. Это поможет команде оперативно корректировать работу с учетом выполняемых задач.

4. Контролирующие функции выполняет не только лидер, но и все члены команды. Поскольку каждый сотрудник заинтересован в скорейшем успешном достижении результата, члены команды требовательны друг к другу. Никто из них не стремиться переложить свою часть работы на плечи коллеги и вся работа выполняется с высоким качеством.

5. Общая коллективная цель формирует сплоченный коллектив, это не мешает амбициозным сотрудникам проявить себя, негативное влияние индивидуалистов минимизируется.

6. Состав команды стабилен, даже если кто-то и уволится, основная часть сотрудников работает давно. Благодаря этому, коллеги легко подстраиваются и с удовольствие взаимодействуют, четко понимая возможности и полномочия друг друга.

Глава 2. Практическое изучение эффективности проектной команды (на примере Совета молодых дипломатов МИД РФ)

2.1. Характеристика деятельности Совета молодых дипломатов МИД РФ

Совет осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с руководством, общественными организациями и учебными заведениями Министерства. Ежегодно проводятся встречи с Министром иностранных дел. В 2008 и 2010 годах состоялись встречи с Президентом Российской Федерации.

Работа с молодыми дипломатами является важным направлением в деятельности Министерства иностранных дел Российской Федерации и ведется в целях обеспечения преемственности и поддержания традиций российской дипломатической службы, роста профессионализма и квалификации молодых сотрудников, более слаженного взаимодействия всех звеньев дипломатической службы, повышения ее эффективности...

Совет молодых дипломатов (Совет) – молодежная общественная организация Министерства иностранных дел Российской Федерации. Совет создан в 2001 году по взаимной инициативе руководства и активной молодежи Министерства. В 2016 году Совету исполнилось 15 лет.

В соответствии с Положением о Совете его членами могут стать сотрудники центрального аппарата МИД России, загранучреждений и представительств МИД России в субъектах Российской Федерации в возрасте до 35 лет и в должности до первого секретаря включительно. Высшим органом Совета является Отчетно-выборная конференция, которая избирает из числа молодых дипломатов Президиум сроком на 1 год. Президиум на тот же срок избирает председателя Совета. На период 2016/17 гг. председателем СМД избран К. Колпаков.

Работа с молодыми дипломатами является важным направлением в деятельности Министерства иностранных дел Российской Федерации и ведется в целях обеспечения преемственности и поддержания традиций российской дипломатической службы, роста профессионализма и квалификации молодых сотрудников, более слаженного взаимодействия всех звеньев дипломатической службы, повышения ее эффективности.

Эта работа осуществляется в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "О первоочередных мерах в области государственной молодежной политики", положениями о работе в МИД России с молодыми кадрами и выпускниками вузов.

Для активизации этой работы создается Совет молодых дипломатов Министерства иностранных дел Российской Федерации.

Совет молодых дипломатов (далее - Совет) является добровольным объединением начинающих дипломатических сотрудников МИД России, основанным на самоуправлении, равноправии, общности интересов и стремлений всех его членов.

Совет осуществляет свою деятельность в тесном взаимодействии с администрацией, Ассоциацией дипломатических работников, Объединенным комитетом профсоюзных организаций, Советом ветеранов войны и труда и другими общественными объединениями, а также сотрудничает с Московским государственным институтом международных отношений (Университетом) МИД России, Дипломатической академией МИД России и другими учебными заведениями, научными и общественными организациями.

Основными целями и задачами Совета молодых дипломатов являются:

- содействие утверждению чувства патриотизма, высоких нравственных и духовных ценностей, повышению авторитета внешней политики государства, воспитанию молодых дипломатов, повышению их профессионализма, передаче традиций российской дипломатии и служения Отечеству;

- участие в организации и проведении "круглых столов", семинаров в рамках деятельности Центра истории российской дипломатической службы, Комнаты боевой и трудовой славы;

- участие в работе конкурсных комиссий по приему выпускников на госслужбу в МИД России и по направлению на загранработу в РЗУ;

- помощь в профессиональной и социальной адаптации вновь принятых на работу в МИД молодых дипломатов;

- разработка и реализация программ и планов по повышению уровня профессиональной подготовки;

- развитие творческого потенциала молодых дипломатов, проведение научных и практических конференций, помощь в научно-исследовательской деятельности (поощрение написания кандидатских и докторских диссертаций), содействие в опубликовании научных работ в печатных изданиях МИД России;

- поиск новых путей для мотивации труда молодых дипломатов;

- подготовка встреч молодежи с руководством Министерства;

- осуществление контактов с руководителями загранучреждений по вопросам планирования карьеры начинающих дипработников;

- налаживание и поддержание контактов с начинающими дипломатами в РЗУ;

- распространение в РЗУ научных трудов и публикаций, подготовленных членами Совета;

- улучшение условий труда начинающих дипломатических работников, содействие решению их бытовых проблем;

- организация досуга членов Совета, в том числе организация культурных и спортивных мероприятий;

- содействие активному участию начинающих дипломатов в благотворительной деятельности, в том числе с подшефными интернатом и детским домом.

Членами Совета могут быть сотрудники МИД России, РЗУ и представительств МИД России в субъектах Российской Федерации находящиеся на дипломатической службе не более 5 лет, занимающие должности от референта до второго секретаря включительно и желающие участвовать в его работе.

Прием в члены Совета и выход из него осуществляется на основе личного заявления молодого сотрудника дипломатической службы. Членам Совета выдается свидетельство об участии в Совете.

Члены Совета имеют право:

- участвовать во всех мероприятиях Совета;

- избирать и быть избранными в органы Совета;

- вносить предложения по вопросам деятельности Совета;

- добровольно выходить из членов Совета.

Обязаны:

- повышать свой профессиональный уровень;

- вносить посильный вклад в работу Совета.

Органами Совета являются:

1) Конференция – высший орган Совета;

2) Президиум – выборный руководящий орган Совета;

3) Председатель Совета;

4) Секции Совета;

5) Отделения, постоянные и временные комиссии Совета.

Конференция созывается не реже одного раза в год.
Созыв очередной Конференции и вопросы, подлежащие обсуждению на ней, доводятся до членов Совета не позднее, чем за 1 месяц до проведения Конференции.

Внеочередная Конференция созывается:

- по инициативе Президиума Совета;

- по требованию не менее, чем половины общей численности членов Совета молодых дипломатов работающих в Центральном аппарате Министерства иностранных дел Российской Федерации.
Конференция считается правомочной, если на ней присутствуют не менее, чем половина членов Совета.

Решения Конференции по вопросам избрания органов принимаются тайным, а по остальным вопросам – открытым голосованием простым большинством голосов.

Конференция:

- на Конференции каждая из секций Совета избирает в Президиум по 2 человека пропорциональным голосованием. Выбранные в Президиум члены Совета избирают из своего числа простым большинством голосов Председателя Совета;

- принимает решения по всем вопросам деятельности Совета;

- принимает решение о ликвидации Совета;

Председательствует на Конференции Председатель Совета, а в его отсутствие – один из членов Президиума.

Президиум Совета:

- избирается Конференцией сроком на 1 год;
- осуществляет руководство деятельностью Совета в период между Конференциями;

- создает отделения, секции, постоянные и временные комиссии Совета;

- заслушивает доклады по вопросам деятельности Совета;

- принимает от имени Совета заявления, обращения и призывы по крупным событиям внутренней и международной жизни;

- организует научно-практические конференции и исследования;

- выполняет другие функции, которые могут быть возложены на него Конференцией.

Заседания Президиума проводятся по мере необходимости, но не реже 1 раза в 3 месяца. Решения принимаются большинством голосов членов Президиума. При равенстве голосов решающим является голос Председателя или лица его замещающего.

Президиум подотчетен Конференции.

Председатель Президиума Совета:

- избирается Президиумом сроком на 1 год;

- возглавляет Президиум и осуществляет руководство его работой;

- представляет Конференции отчет о деятельности Президиума;

- выполняет другие функции по руководству Советом в соответствии с данным Положением.

Председатель подотчетен Президиуму и Конференции.

Для осуществления эффективной деятельности создаются секции Совета, которые возглавляются выборными представителями этих секций, входящими в состав Президиума.

По конкретным направлениям осуществляемой Советом деятельности в рамках действующих секций могут создаваться отделения или постоянные и временные комиссии.

Отдельными направлениями деятельности Совета являются:

1) Межведомственное сотрудничество

2) Патриотическое воспитание

3) Благотворительность

4) Спорт

5) Наука

6) Культура

7) Улучшение социально-бытовых условий жизни молодых дипломатов.

2.2. Анализ эффективности команды в управлении проектом «Закрытый неформальный аналитический клуб «ЗНАК»»

Закрытый неформальный аналитический клуб «ЗНАК» - проект по продвижению аналитического направления деятельности Совета молодых дипломатов. Создан в мае 2012 г. Первое тематическое заседание состоялось 19 июня 2012 г. на тему «Концепция внешней политики Российской Федерации». Председатель — Константин Колпаков.

Форматы работы

1. Тематические заседания (предполагается свободная дискуссия по внешнеполитической проблематике с выработкой рекомендаций);

2. Приглашение видных общественно-политических деятелей, руководства Министерства и представителей аналитических центров по внешней политике. 

3. Дебаты на заданную тему;

4. Организация форумов и конференций.

За время работы клуба в гостях у молодых дипломатов побывали такие видные специалисты в области международных отношений и мировой политики, как Владислав Сурков, Сергей Глазьев, Сергей Рябков, Федор Лукьянов, Константин Косачев и многие другие.

В настоящее время Совет отмечает наличие следующих проблем в реализации проекта:

- сниженная активность участников проекта, что отражается на количестве и качестве проводимых мероприятий;

- неравномерный вклад участников проектной команды в организации мероприятий;

- срыв сроков реализации мероприятий по проекту.

В реализации проекта приняли участие 12 человек.

С целью анализа коллективной осознанности участников реализации проекта, нами был использован тест «Насколько слаженно взаимодействуют ваши сотрудники» (Приложение 1).

Методика позволяет выявить типы проблем в коллективе проекта по следующим шкалам: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам.

Ниже рассмотрим результаты опроса участников проекта по каждой из 5 шкал (Таблица 1).

Таблица 1

Результаты опроса по методике «Насколько слаженно взаимодействуют ваши сотрудники»

Параметры	Уровень оценки
	Высокий		Средний		Низкий
	Кол. чел.	%	Кол. чел.	%		Кол. чел.	%
Недоверие	3	25	7	58,3		2	16,7
Боязнь конфликта	6	50	4	33,3		2	16,7
Безответственность	4	33,3	5	41,7		3	25
Нетребовательность	3	25	3	25		6	50
Безразличие к результатам	2	16,7	4	33,3		6	50

Полученные результаты показывают, что по шкале «недоверие» высокие и средние баллы получили 3 (25%) и 7 (58,3%) участников проекта, а низкие – только 2 (16,7%) человек.

По шкале «боязнь конфликта» высокие и средние баллы были набраны 6 (50%) и 4 (33,3%) работниками, а низкие – 2 испытуемыми (16,7%).

Безответственность при реализации проекта была выявлена у 4 (33,3%) человек. Средние и низкие баллы оказались у 5 (41,7%) и 3 (25%) испытуемых.

Нетребовательность была выявлена у 3 сотрудников (25%). Среднее и низкое количество баллов было выявлено у 3 (25%) и 6 (50%) человек.

Наконец, по шкале оценки безразличия к результатам высокие и средние баллы были выявлены в ответах 2 (16,7%) и 4 (33,3%) человек, а низкие – у 6 (50%) испытуемых (Рис. 1).

Рис. 1. Результаты опроса по методике «Насколько слаженно взаимодействуют ваши сотрудники»

Таким образом, можно отметить, что коллективная среда участников проекта характеризуется недостаточной недоверием, боязнью конфликта, безответственностью, нетребовательностью.

Далее участники проекта были протестированы по методике «Ценностно-ориентационное единство». Данная методика была разработана Л.А. Верещагиной. Цель методики – изучение ценностно-ориентационного единства в организации. Тест составлен по типу семантического дифференциала, содержащая 25 утверждений, со шкалой оценок от 1 до 7 баллов (Приложение 2).

Данные по методике были занесены нами в Таблицу 2.

Таблица 2

Результаты опроса по методике «Ценностно-ориентационное единство»

Уровни оценки	Кол. чел.	%
25-48 баллов	1	8,3
49-74 балла	3	25
75-125 баллов	3	25
126-151 баллов	3	25
152-175 балла	2	16,7

Результаты испытуемых распределились по всем параметрам оценки. Так по 3 человек (25%) набрали средние и высокие результаты. Низкие показатели были выявлены у 3 сотрудников (25%). Максимальное количество баллов получили 2 человека (16,7%). 1 респондент (8,3%) отметил, что ценностно-ориентационное единство развито в их группе очень слабо.

Итак, по результатам тестирования мы видим, что уровень ценностно-ориентационного единства в группе высоко оценивается только 5 испытуемыми (41,7%).

Для дальнейшей диагностики участников проектной группы была использована методика «Социально-психологический уровень развития группы» (тест «ПУЛЬСАР»). Автор методики Л.Г. Почебут. Целью методики является оценка уровня развития группы на основе анализа ее социально-психологических состояний и для прогнозирования успешности ее деятельности.

Методика позволяет выявить следующие основные состояния группы: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегрированность; референтность группы.

Стимульный материал к методике представлен в Приложении 3.

По методике «Социально-психологический уровень развития группы» результаты отображены в Таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса по методике «Социально-психологический уровень развития группы»

	Оценка
Средняя арифметическая оценка	7,1

Средняя оценка в 7,1 балла в целом свидетельствует о не высоком, но все же в достаточной степени положительном социально-психологическом уровне развития коллектива в проектной группе.

Нами также предоставлены данные опроса 3 экспертов, направленный на оценку коллективной осознанности команды проекта (оценка проводилась каждым экспертом по 3-х бальной шкале).

Экспертный опрос показал (Таблица 4), что, в целом, уровень коллективной осознанности команды был оценен средними баллами, что и не позволило реализовать этот проект успешно.

Таблица 4

Результаты опроса экспертов

Наименование показателя	Оценка удовлетворенности, ср. оценка
Мотивация персонала	2
Осознание целей и задач реализации проекта, его значимости для компании	2
Отношения участников проекта друг с другом	1,7
Ответственность участников проекта за итоговый результат	1,7
Стабильность команды	2,3
Контролирующие функции	2
Общий уровень коллективной осознанности	2

Наиболее проблемными зонами являются, по мнению экспертов, отношения участников команды друг к другу и их ответственность за итоговый результат (1,7 балла).

Таким образом, проведенное нами исследование позволило подтвердить нашу гипотезу о том, что низкий уровень групповой сплоченности участников проекта снижает эффективность их работы.

Глава 3. Рекомендации к формированию эффективной проектной команды Совета молодых дипломатов МИД РФ

3.1. Рекомендации к созданию открытой среды для реализации проекта

Подбор команды не является той стартовой точкой, когда можно с уверенностью утверждать, что коллектив готов к работе.

Важным является создание открытой среды для реализации проекта, что подразумевает следующее:

1. Командные разработки: выработка и анализ единых целей, совместная работа над стратегией (видение); выработка правил командной работы, командных и корпоративных ценностей (кодекс).

2. Совместный анализ опыта: совместный анализ командного опыта (Какова была цель? Что было сделано хорошо? Какие были ошибки? Что нужно делать иначе?); регулярная работа над ошибками.

3. Обратная связь: предоставление участниками команды регулярной обратной связи друг другу.

4. Ротации: развитие навыков «распределенного» лидерства (например, ротация роли председателя на совещаниях).

5. Тренинги по эффективной коммуникации: развитие навыков межличностных коммуникаций, управления конфликтами, способности учитывать межличностные различия при работе в команде; «эмоциональные» мероприятия на развитие сплоченности, взаимной поддержки.

6. Совместное обучение.

7. Совместный отдых (отмечаются достижения).

Вышеперечисленные методы позволяют создать зрелую команду, способную реализовать цели проекта.

Создание открытой среды реализации проекта включает также в себя:

1. Публикацию целей проекта.

Необходимо сделать общедоступным для каждого члена команды проекта описание его целей с четко выраженными критериями их достижения, качественными и количественными. Лучше это сделать на одном листе, а лист повесить в помещении, где часто бывает команда проекта.

Чем более кратко и четко описана цель, тем более четко можно обозначить акценты и мотивировать членов команды проекта сосредоточиться на требуемом результате. Это не отменяет того, что в проектной документации, в уставе проекта, должно быть детальное описание всех целей проекта с подробным описанием критериев достижения этих целей, а также процедур приемки результатов проекта. Краткая и четкая трактовка целей нужна команде проекта. Все участники проекта должны сосредоточится на главном. И каждый член команды проекта, принимая решение о том, какой же задачей ему сегодня заняться, должен четко понимать как результат этой задачи скажется на достижение целей проекта.

2. Выделение ключевых задач проекта.

Необходимо выделить не более трех-пяти ключевых задач проекта, за которые отвечает каждый член команды. Донести эти задачи до каждого участника проектной команды, обозначить их приоритет. Как и в случае с целями проекта, сделать список этих задач общедоступным. Каждый участник проекта должен взять на себя ответственность за выполнение назначенных ему задач. Важно, чтобы исполнитель понимал, что он работает в команде и результаты его работы влияют на результаты работы его коллег. Например, прежде чем начать свою работу один участник проекта должен получить на вход результаты другой задачи, выполняемой другим членом команды проекта. И от того, насколько быстро и качественно будет сделана эта задача в итоге зависит успех всего проекта.

Важно не распылять ответственность за задачи между несколькими участниками проекта. Ответственный всегда должен быть только один.

3. Разработка KPI для каждого члена команды проекта.

Для начала важно определить ожидаемые результаты работы для каждого члена команды проекта. Эти показатели должны быть связаны с достижением общей цели проекта. Каждый член команды проекта должен чувствовать причастность к успеху проекта и понимать какой вклад он внес в достижение этой цели.

Необходимо четко описать KPI и обсудить их с каждым членом команды проекта. Если в ходе обсуждения возникли вопросы или неприятие, руководителю их предстоит решить. Ни один член команды проекта не должен завершить разговор с его руководителем с чувством того, что ему навязали эти показатели. Он должен принять их и взять на себя ответственность за их достижение.

4. Подведение итогов проекта.

Так как были обозначены цели проекта, розданы задачи и разработаны KPI для каждого члена команды проекта, то руководителю необходимо подводить итоги и давать обратную связь по каждому из пунктов. Итоги проекта или его этапов надо подводить сообща, вместе со всей командой проекта, будь то успех или неудача, а личные достижения или провалы необходимо сначала обсуждать с глазу на глаз, а лишь потом, и только при необходимости, обсуждать публично. Конечно, важно публично похвалить особо отличившихся и успешных членов команды проекта.

3.2. Рекомендации к подготовке членов команды и руководителя проекта

Существует несколько возможностей для подготовки членов команды к эффективной общей работе над проектом. Здесь предполагается, что менеджер проекта уже определил, что каждый из членов команды проекта подходит для общей работы.

1. Необходимо проинформировать каждого члена команды проекта.

Каждый член команды проекта должен получить краткую, измеримую и документированную информацию о проекте. Это даст менеджеру проекта уверенность, что каждый член команды четко понимает цели проекта, ожидания менеджера проекта от него и систему оценки производительности.

2. Важно провести kick-off митинг.

После того, как менеджер ввел каждого члена команды в проект необходимо провести стартовое совещание — kick-off meeting, на котором необходимо обсудить назначение, сущность и ожидаемые результаты проекта, а также рассмотреть ожидаемые друг от друга результаты работы.

Стоит обратить внимание на как минимум три вещи, которые руководитель проекта должен делать в качестве регулярной практики управления командой проекта, не связанной с деталями какого-либо конкретного проекта. Они связаны с мотивацией и моральным состоянием команды проекта.

1. Регулярно общаться с членами команды проекта:

- убедится, что он регулярно общаетесь с каждым из непосредственных подчинённых в команде проекта. Требовать, чтобы они делали то же самое по отношению к своим подчиненным:

- выявить как минимум две связанные с проектом сильные стороны и «возможности для улучшения» (людям неприятно слышать о своих слабостях) для каждого непосредственного подчинённого и сообщить им о них. Людям приятно слышать о том, что они хорошо делают, чтобы продолжать делать это, и что нужно сделать для улучшения результатов, чтобы заслужить похвалу;

- определить две или три награды, имеющие ценность для каждого члена команды проекта. Затем можно дать им эти награды, когда они превзойдут ожидания руководителя.

2. Определить полномочия и ответственность.

На самой ранней стадии менеджер проекта должен определить полномочия и ответственность для каждого из членов команды проекта. Самое сложное в передаче полномочий для многих менеджеров проектов – это не прикасаться к переданным задачам. Менеджер проекта, в конечном счете, отвечает за проект, и всегда есть сильное искушение взять обратно что-либо из переданного, тем более если кажется, что это отрицательно повлияет на проект. Но если создана открытая среда проекта и тщательно выбраны члены команды, то они смогут выполнить проект. Важно помнить, что пока они дают нужные результаты, руководитель не должен контролировать то, как они получают результаты. Необходимо дать им возможность проявить творчество и выполнить работу немного иначе.

3. Обсуждать проблемы.

Руководитель регулярно обсуждает со своими непосредственными подчиненными проблемы или угрозы, с которыми сталкивается проект, и спрашивает об их предложениях касательно того, как справляться с ними, и при этом делится с ними своей точкой зрения. Во-первых, это позволяет выделить будущих многообещающих сотрудников и дать им возможность взглянуть на ситуацию глазами руководителя. Во-вторых, каждая сторона может узнать что-то полезное о другой, и когда дело доходит до решения проблем, совместно их решить.

Заключение

Наша работа была посвящена анализу роли коллективной осознанности команды в управлении проектом.

Проведенное нами теоретическое и практическое исследование позволяет сделать следующие выводы.

Проект – это совокупность действий, направленных на создание новых технологий и техники, строительство объектов промышленного, транспортного и жилого назначения, проведение международного конгресса, постановку зрелищного мероприятия, конверсию оборонного предприятия и др.

К основным фазам реализации проекта можно отнести: концептуальную; планирования и разработки; реализации; завершения проекта.

Эффективность проектной команды в системе управления персоналом определяется как понимание персоналом своих собственных мотивов, чувств, сильных качеств, недостатков и менеджерских способностей, целей и задач деятельности организации; желание и возможность членов команды работать над проектом от начала до конца.

Признаками эффективной проектной команды являются доверие членов коллектива друг к другу; возможность открытого высказывания своего несогласия и спора; ответственность за итоговые результаты; сплоченный коллектив; стабильность команды и выполнение всеми ее членами контролирующей функции.

В практической части работы нами была проанализирована деятельность Совета молодых дипломатов МИД РФ.

Цель деятельности Совета - содействие утверждению чувства патриотизма, высоких нравственных и духовных ценностей, повышению авторитета внешней политики государства, воспитанию молодых дипломатов, повышению их профессионализма, передаче традиций российской дипломатии и служения Отечеству.

Анализ эффективности команды в управлении проектом «Закрытый неформальный аналитический клуб «ЗНАК»» показал наличие ряда проблем:

- снижение активности участников проекта, что отражается на количестве и качестве проводимых мероприятий, неравномерный вклад участников проектной команды в организации мероприятий, срыв сроков реализации мероприятий по проекту;

- коллективная среда участников проекта характеризуется недостаточной недоверием, боязнью конфликта, безответственностью, нетребовательностью;

- невысокий уровень ценностно-ориентационного единства и социально-психологического уровня развития коллектива в проектной группе.

Таким образом, мы подтвердили нашу гипотезу о том, что низкий уровень групповой сплоченности участников проекта снижает эффективность их работы.

Итогом нашей работы стала разработка рекомендаций к формированию эффективной проектной команды Совета молодых дипломатов МИД РФ.

В частности, для создания открытой среды реализации проекта необходимо внедрить командные разработки; совместный анализ опыта; практику обратной связи; ротацию; тренинги по эффективной коммуникации; совместное обучение и отдых участников проекта.

В подготовке членов команды и руководителя проекта необходимо уделить внимание информированности каждого члена проекта о его целях, задачах, промежуточных результатах и т.д.; провести kick-off митинг; регулярно общаться с членами команды проекта; определить полномочия и ответственность; совместно обсуждать проблемы.

В заключении можно отметить, что изучаемая нами тема требует своего дальнейшего теоретического и практического исследования.

Литература

1. Болдин, К В. Управленческие решения: учебник / К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев. — М.: Дашков и К0, 2012. - 495 с.
2. Воропаев В. Я Управление проектами в России. - М., 2015. 223 с.; Ивасенко А.П., Никонова Я.И., Каркает М.В. Управление проектами. - Ростов н/Д, 2014. - С. 9-10.
3. Гонтарева, К В. Управление проектами/ И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: Либроком, 2013. - 384 с.
4. Гришина, М. Н. Основы управления проектами / М. Н. Гришина, В. Р. Дункан. - М.: БИНОМ ; Лаборатория знаний, 2011. - 240 с. – С.12.
5. Ивасенко А.П., Никонова Я.И., Каркает М.В. Управление проектами. - Ростов н/Д, 2014. - С. 9; Фунтов В.К. Основы управления проектами в компании. - М. ; СПб., 2011. - С. 25.
6. Ильин, В. В. Руководство качеством проектов. Практический опыт / В. В. Ильин. - М.: Вершина, 2006. - 258 с.
7. Козлов, А. С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность/ А.С. Козлов// Управление проектами и программами. -2011.-№2.-С. 94-97.
8. Мередит, Д Р. Управление проектами / Д. Р. Мередит, С. Д. Ман- тел. - СПб. : Питер, 2014, - 640 с.
9. Оркина, Е. А. Управление изменениями : учеб, пособие / Е. А. Орки- на. - Ростов н/Д : ФЕНИКС, 2014. - 190 с.
10. Полковников, А.В. Управление проектами / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес. 2013. — 552 с.
11. Попов, Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений / Ю. И. Попов. - М.: Инфра-М, 2012. - 208 с.
12. Разу, М. Л, Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / М. Л. Разу - М. : Кнорус, 2011. - 763 с.
13. Романова, М.В. У правление проектами : учеб. пособие / М. В. Романова. - М.: Инфра-М, 2010. - 253 с.
14. Соснин, Э. А. Управление инновационными проектами / Э. А. Соснин. - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 204 с.
15. Товб, А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт / А. С. Товб, Г. Л. Ципес. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 240 с.Управление организацией : учебник / под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. ‒ 716 с.
16. Управление проектами: учеб. пособие / В. И. Денисенко [и др.] ; под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 108 с.
17. Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обуча-ющихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. ‒ 5-е изд., пере-раб. – М.: Омега-Л, 2014. – 960 с.
18. Управление проектами: справочное пособие / И. И. Мазур [и др.]. - М.: Высш. шк., 2011. - 875 с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Стимульный материал к методике «Ценностно-ориентационное единство» Л.А. Верещегина

Обследование может проводиться как индивидуально, так и в группе. Испытуемым раздают анкеты и зачитывают инструкцию: «Перед вами пикета, содержащая 25 утверждений (положительных и отрицательных). Просим вас оцепить каждое утверждение, выбрав соответствующий балл (обведите кружком цифру, соответствующую вашим представлениям о степени выраженности в вашем коллективе, группе того или иного фактора).

Обработка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты.

Оценка результатов

25-48 баллов - в группе ценностно-ориентационное единство развито очень слабо;

49-74 балла - в группе ценностно-ориентационное единство развито очень слабо;

75-125 баллов - в группе ценностно-ориентационное единство развито недостаточно;

126-151 балл - в группе ценностно-ориентационное единство развито в достаточной степени;

152-175 баллов - в группе ценностно-ориентационное единство развито достаточно сильно.

№ п/п	Преобладающие факторы	Оценка в баллах	Преобладающие факторы
1	Высокий уровень сплоченности группы	7654321	Низкий уровень сплоченности группы
2	Высокая активность членов группы	7654321	Низкая активность членов группы
3	Нормальные межличностные отношения в группе	7654321	Плохие межличностные отношения в группе
4	Отсутствие конфликтов в группе	7654321	Наличие конфликтов в группе
5	Высокий уровень групповой совместимости	7654321	Низкий уровень групповой совместимости
6	Личностное осмысление организационных целей	7654321	Неприятие работниками организационных целей
7	Признание авторитета руководителя	7654321	Члены группы не признают авторитета руководителя
8	Уважение к компетентности руководителя	7654321	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9	Признание лидерских качеств руководителя	7654321	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10	Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7654321	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11	Участие членов группы в процессе принятия решений	7654321	Члены группы не участвуют в обсуждении и принятии решений
12	Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы	765432 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13	Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	765432 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14	Наличие хорошего психологического климата в группе	7654321	Наличие плохого психологического климата в группе
15	Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7654321	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16	Наличие активной жизненной позиции внутри группы	765432 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17	Стремление к самореализации у членов группы	7654321	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18	Высокая степень согласованности действий у членов группы	765 43 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19	Сформированность общегрупповых цееностей	7654321	Отсутствие общегрупповых ценностей
20	Отсутствие стрессов внутри группы	765432 1	Наличие стрессов
21	Желание работать в группе	765432 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22	Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	765432 1	Положительное отношение руководителя к членам рабочей группы
23	Положительное отношение членов группы к своему руководителю	76543*21	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24	Принятие нравственных норм поведения внутри группы	765432 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группь!
25	Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7654321	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи

Приложение 3

Стимульный материал к тесту «ПУЛЬСАР»

Инструкция. «Уважаемый товарищ! Просим вас оценить социально-психологические состояния коллектива, в котором вы работаете. В опроснике представлены название состояния и его содержательная характеристика. В бланке для ответов поставьте, пожалуйста, тот балл (от 12 до 1), который, по вашему мнению, соответствует развитию данного состояния в вашем коллективе».

Баллы	1. Подготовленность к деятельности
12 11 10	Все члены нашего коллектива обладают глубокими профессиональными знаниями, способны с успехом применять их на практике, заинтересованы в повышении своей квалификации. Каждый член коллектива имеет профессиональный авторитет. Коллектив добивается высоких показателей в труде.
9 8 7	Большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания на практике.
6 5 4	В нашем коллективе есть и недостаточно квалифицированные работники, которые своим самомнением наносят ущерб профессиональному авторитету коллектива.
3 2 1	Члены коллектива имеют низкую профессиональную подготовку. В большинстве вопросов - это дилетанты, не умеющие грамотно решать производственные проблемы и квалифицированно выполнять свои обязанности. Коллектив часто срывает выполнение производственных заданий.
Баллы	2. Направленность
12 11 10	Наш коллектив имеет общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым как его собственная. Коллектив опирается на давние традиции, вырабатывая взаимоуважительные нормы поведения, общие ценности. В нашем коллективе высоко ценятся принципиальность, честность, бескорыстие.
9 8 7	Перед нашим коллективом стоит общая задача. Каждый член коллектива старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В нашем коллективе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.
6 5 4	У каждого члена нашего коллектива существуют свои индивидуальные цели и ценности, которые совершенно не зависят от официальной цели коллектива. Каждый в своем поведении руководствуется собственными нормами и правилами, не пытаясь согласовывать их с другими членами коллектива.
3 2 1	Haш коллектив существует только как официальная организация, цели которой не принимаются, а часто и входят противоречие с целями отдельных членов коллектива. Каждый строит свое поведение, опираясь на эгоистические цели. В отношениях наблюдается конфликтность, агрессивность.
Баллы	3. Организованность
12 11 10	Наш коллектив способен самостоятельно организовать свою работу и досуг. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. Мы всегда совместно и дружно решаем, как нам эффективнее организовать свой труд. В коллективе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.
9 8 7	Наш коллектив часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Наш организатор (лидер, бригадир, руководитель) нечетко представляет себе план работы и возможности каждого.
6 5 4	При попытках коллектива организовать общую работу возникает много споров, суеты, потерь драгоценного времени. В коллективе нет человека, который мог бы взять на себя функцию организатора. В результате приходится вмешиваться вышестоящему начальнику.
3 2 1	Члены коллектива не могут договориться о том, как совместно организовать работу. Часто мешают друг другу или делают ненужную работу, дублируя друг друга. В коллективе преобладают соперничество, агрессия, подавление личности. У нас нет человека, который был бы способен взять на себя организаторские функции. Даже вышестоящий начальник не в состоянии справиться с коллективом.
Баллы	4. Активность
12 11 10	Все члены нашего коллектива люди энергичные, кровно заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все очень активно участвуют в решении общих задач коллектива, сотрудничают и помогают друг другу.
9 8 7	Большинство членов нашего коллектива люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное дело, многие члены коллектива участвуют в общей работе, помогая друг другу.
6 5 4	Большинство членов коллектива пассивны, мало участвуют в общей работе, не помогают друг другу, стараются решать свои проблемы индивидуально.
3 2 1	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о своих интересах. Практически все члены коллектива проявляют пассивность, инертность при решении общих задач. Они разбираются со своими проблемами отдельно, независимо друг от друга. В коллективе преобладают соперничество, конкуренция.
Баллы	5. Сплоченность
12 11 10	В нашем коллективе существует справедливое отношение ко всем его членам, здесь всегда поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены коллектива тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. При возникновении трудностей все сплачиваются, объединяются, живут по принципу «один за всех, все за одного». В коллективе велико желание трудиться совместно.
9 8 7	Большинство членов коллектива стараются справедливо относиться друг к другу, помочь неопытным, поддержать их, сориентировать в новых условиях. В трудных случаях коллектив временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга.
6 5 4	Члены коллектива проявляют друг к другу равнодушие. Трудности, с которыми сталкиваются новички, не волнуют их. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. В кризисных ситуациях наш коллектив «раскисает», возникает растерянность, отчужденность.
3 2 1	Наш коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых». Здесь презрительно относятся к слабым, неопытным, нередко высмеивают их. Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним могут проявить враждебность. В трудных случаях в коллективе возникают ссоры, конфликты, взаимные обвинения, подозрения, доносы.
Баллы	6. Интегративностъ
12 11 10	При необходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность коллектива, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия такого решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.
9 8 7	При необходимости выработать важное решение все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитывается мнение большинства членов коллектива. Решение принимается путем общего открытого голосования.
6 5 4	При необходимости выработать важное решение только узкий круг активистов участвует в процессе его принятия. Учитываются мнения и интересы нескольких человек, а не всех членов коллектива. Решение принимается без гласного обсуждения, на закрытом совещании.
3 2 1	В коллективе каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению других. В результате совместное решение принять невозможно.
Баллы	7. Референтность
12 11 10	Все члены нашего коллектива доброжелательно настроены по отношению друг к другу. В коллективе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Все мы близкие друзья, глубоко симпатизирующие друг другу. Достижения и неудачи всего коллектива переживаются нами как свои собственные. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают искреннее участие остальных. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм в настроении. У нас есть чувство гордости за свой коллектив.
9 8 7	В нашем коллективе есть всякие люди — хорошие и плохие, очень симпатичные и малопривлекательные. Достижения и неудачи всего коллектива искренне переживаются нами. В коллективе у всех хорошее, ровное настроение.
6 5 4	Большинство членов нашего коллектива - люди малопривлекательные, несимпатичные, только в силу производственной необходимости работающие вместе. В коллективе относятся друг к другу критически, бывают мелочные придирки. Отношения между людьми прохладные, настроение чаще всего подавленное
3 2 1	Члены нашего коллектива люди неприятные, враждебно настроенные по отношению друг к другу. В коллективе преобладает настроение угнетенности и пессимизма. Критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов. Успехи отдельных членов коллектива вызывают зависть, неудачи — злорадство. Люди неуютно себя чувствуют в коллективе.

Подготовленность к деятельности - степень готовности членов группы к решению поставленной задачи.

Направленность - четкое, согласованное и интериоризированное осознание членами группы ее целей, интересов, норм, способов и средств деятельности, критериев оценки результатов.

Организованность - четкое распределение ролей и статусов в группе.

Активность - способность группы совершать общественно значимую деятельность, реализовывать физический и интеллектуальный потенциал ее членов.

Сплоченность - устойчивость и единство межличностных взаимоотношений и взаимодействий.

Интегративностъ - согласованность внутригрупповых процессов.

Референтность - членство в группе представляется для людей наиболее ценным и значимым.

Ответы всех членов группы по каждому групповому состоянию суммируются, и подсчитывается средняя оценка уровня развития группы. В зависимости от полученной средней можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее развития и зрелости

О зрелой, сложившейся, сплоченной, работоспособной и надежной группе можно говорить в том случае, если средняя оценка лежит в пределах от 10 до 12 баллов. Группа является достаточно зрелой, развитой, способной выполнять трудовые задания, если средняя оценка 7-9 баллов. Группа недостаточно зрелая и развитая, не всегда способная эффективно справиться с поставленными задачами, если средняя оценка лежит в пределах от 4 до 6 баллов. Группа характеризуется как незрелая, неразвитая, не способная справиться с поставленными задачами, если средняя оценка составляет 1-3 балла.

1. Ивасенко А.П., Никонова Я.И., Каркает М.В. Управление проектами. - Ростов н/Д, 2014. - С. 9; Фунтов В.К. Основы управления проектами в компании. - М. ; СПб., 2011. - С. 25. ↑

2. Управление проектами: учеб. пособие / В. И. Денисенко [и др.] ; под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 108 с. ↑

3. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обуча-ющихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. ‒ 5-е изд., пере-раб. – М.: Омега-Л, 2014. – 960 с. ↑

4. Воропаев В. Я Управление проектами в России. - М., 2015. 223 с.; Ивасенко А.П., Никонова Я.И., Каркает М.В. Управление проектами. - Ростов н/Д, 2014. - С. 9-10. ↑

5. Цит. по Козлов, А. С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность/ А.С. Козлов// Управление проектами и программами. -2011.-№2.-С. 94-97. ↑

6. Цит. по Ильин, В. В. Руководство качеством проектов. Практический опыт / В. В. Ильин. - М.: Вершина, 2006. - 258 с. – С.14. ↑

7. Цит. по Гришина, М. Н. Основы управления проектами / М. Н. Гришина, В. Р. Дункан. - М.: БИНОМ ; Лаборатория знаний, 2011. - 240 с. – С.12. ↑

8. Там же. ↑

9. Воропаев В. Я Управление проектами в России. - М., 2015. - 223 с. – С.16. ↑

10. ↑

11. Болдин, К В. Управленческие решения: учебник / К. В. Балдин, В. Б. Уткин, С. Н. Воробьев. — М.: Дашков и К0, 2012. - 495 с. ↑

12. Гонтарева, К В. Управление проектами/ И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: Либроком, 2013. - 384 с. ↑

13. Мередит, Д Р. Управление проектами / Д. Р. Мередит, С. Д. Ман- тел. - СПб. : Питер, 2014, - 640 с. ↑

14. Оркина, Е. А. Управление изменениями : учеб, пособие / Е. А. Орки- на. - Ростов н/Д : ФЕНИКС, 2014. - 190 с. ↑

15. Полковников, А.В. Управление проектами / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес. 2013. — 552 с. ↑

16. Романова, М.В. У правление проектами : учеб. пособие / М. В. Романова. - М.: Инфра-М, 2010. - 253 с. ↑

17. Соснин, Э. А. Управление инновационными проектами / Э. А. Соснин. - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 204 с. ↑

18. Товб, А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт / А. С. Товб, Г. Л. Ципес. - М.: Олимп-Бизнес, 2015. - 240 с. ↑

19. Управление проектами: справочное пособие / И. И. Мазур [и др.]. - М.: Высш. шк., 2011. - 875 с. ↑

20. Разу, М. Л, Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / М. Л. Разу - М. : Кнорус, 2011. - 763 с. ↑

21. Попов, Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений / Ю. И. Попов. - М.: Инфра-М, 2012. - 208 с. ↑

22. Козлов, А. С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность/ А.С. Козлов// Управление проектами и программами. -2011.-№2.-С. 94-97. ↑

23. Управление организацией: учебник / под. ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. ‒ 716 с. ↑

24. Управление проектами: учеб. пособие / В. И. Денисенко [и др.] ; под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 108 с. ↑