Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стили руководства: возможности и ограничения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Психологическое взаимодействие широко включается в процессы труда, воспитания, управления и другие сферы жизнедеятельности. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосознаваемом уровнях, оно может играть как положительную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отрицательные качества личности.

Необходимо отметить, что способности находятся в прямой зависимости от стилей руководства. Разные стили руководства требуют различного сочетания способностей. Стиль выполняет компенсаторные функции по отношению к структуре способностей личности. Поэтому руководители выбирают тот или иной стиль, чтобы опереться на сильные стороны своей индивидуальности и «обойти» слабые. То есть, наличие стилей руководства – это следствие разнообразных человеческих индивидуальностей.

Объектом исследования выступает коллектив организации «Avtolive».

Предметом является выбор стиля руководства.

Целью исследования является изучение стиля руководства персоналом в организации.

Для реализации цели определены следующие задачи:

исследовать сущность понятия «стиль руководства»;
рассмотреть проблему влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе;
представить общую характеристику предприятия;
оценить эффективность применяемого на предприятии стиля руководства;
разработать рекомендации по оптимизации стиля руководства.

В качестве методов исследования использованы качественные и количественные методы обработки информации, тестирование.

Структура работа. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию [1, c. 115].

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных [32, c. 130]. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы [23, c. 70].

Речь идет об охвате данного явления. Ведь управленцы имеют дело с межличностными взаимоотношениями, которые предполагают многоуровневость. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе [34, c. 177].

В качестве примера, достаточно привести феномен лидерства, который предполагает отсутствие существенного количества прямых воздействий, но наличие фигуры лидера, которая является побудителем к деятельности и выполняет функцию управления [32, c. 131].

Существующие стили управления могут иметь разные названия и относиться к разным классам в различных классификациях, и это позволяет более полно проникать в суть данного явления. Стили управления могут определяться по следующим признакам: участие исполнителей в управлении; преимущественные функции управления; ведущая ориентация управления.

Стили руководства были выделены Куртом Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий) [39, c. 39].

Авторитарный стиль представлен в вертикально–иерархических структурах. Этот стиль руководства предполагает жесткую единоличную постановку целей; цели более мелких звеньев структуры, оговариваются прописанной должностной инструкцией. Коммуникация в такой структуре осуществляется сверху вниз в виде распоряжений, горизонтальные линии общения пресекаются. Внутри системы осуществляется жесткий контроль, чтобы не допустить выпадения действий, вводится система отчетов [21, c. 117]. Ответственность в такой системе превращается в систему санкций вины и наказаний. Данная система не связана с реальной социальной ситуацией, работа системы сводится к написанию отчетов, постановка целей не связана с актуальными проблемами.

Демократический стиль предполагает, что цели ставятся совместно – две встроенные системы принятия решений (орган обсуждения и орган, формализующий решения). Человек совмещает цель руководителя и представителя трудового коллектива в ходе обсуждения решения. Обязанности распределяются согласно того, кто может их решить, а, следовательно, ответственность становится личной. Поощряются горизонтальные каналы общения. Сложность заключается в том, что человек, занимая одновременно две позиции, становится вынужденным метаться между коллективом и руководством [23, c. 72].

Либеральный стиль руководства заключается в том, что происходит жесткое разделение обязанностей между администрацией и коллективом. Администрация лишь создает условия для реализации профессиональной компетенции коллектива. Все цели решает сам коллектив. Содержанием деятельности занимается лишь коллектив, а администрация создает успешные условия и не вмешивается. Ответственность этой компетентности лежит на коллективе. Однако это требует высокой профессиональной компетентности коллектива. Трудность в том, что подобрать такой коллектив довольно сложно [32, c. 132].

Таким образом, каждый стиль управления качественно отличается друг от друга. Выбор того или иного стиля зависит от целей организации, способностей руководителя, специфики деятельности.

1.2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе

Влияние стиля руководства на социально-психологический климат подтверждается многочисленными экспериментальными исследованиями.

Влияние руководителя на климат может быть прямым, непосредственным, когда он выдвигает требования к людям, решает проблемы межличностных отношений, и косвенным, когда руководитель организует оптимальные условия труда и воспитания кадров. Хорошо организованная работа, обеспечивающая ритмичную работу коллектива и каждого из его членов, без срывов и последующих авралов, способствует психической уравновешенности, положительно сказывается на настроении человека [40, c. 73].

Несмотря на то, что существует множество стилей руководства от авторитарного до демократического, а порой и попустительского, руководитель должен являться лидером в своем коллективе: обладать действительным доверием, находиться в центре происходящих изменений и контролировать их, решения его должны восприниматься как руководство к действию. И здесь уместным будет привести слова американского философа бизнеса Джима Рона: «Качества лидера — быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но и не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым: быть скромным, но не робким; быть твёрдым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей!» [37]. Только при таком положении он сможет реализовывать меры и воодушевлять к этому свой коллектив, то есть такого положения, что эти решения будут восприниматься как нечто важное, общее для всех. Если человек является образцом и предметом уважения, то его просьбы выполняются как свои, и при этом исполнитель испытывает чувство личного удовлетворения. И, что важно в организации, руководитель должен явиться лидером для всех сотрудников, а не части из них, то есть он должен возглавить сообщество, некое единство, став, по сути, неким связующим звеном для них. Однако чаще всего в силу повышения своей занятости руководитель меньше времени начинает уделять непосредственным подчиненным, что и лишает его лидерских позиций и переносит в «графу» формального главы, раздающего приказные указания.

Постоянная занятость, раздраженность, некоторая суматоха, взволнованность руководства переносится и на коллектив. Это в свою очередь рождает преждевременные опасения, напряженность обстановки, и это сказывается не только на производительности, но и психологическом здоровье каждого сотрудника. В таком положении очень сложно организовывать сплоченную и продуктивную работу [11, c. 59].

До того момента , пока сам руководитель ни научится видеть в проблемах пути к совершенствованию через решение этих самых проблем, ни научится не бояться проблем и кидаться в панику, а стараться решать их и быть еще более деятельным в эти периоды, до того момента и его коллектив не будет способен переступить через эти проблемы. Иными словами проблемы должны быть толчком к переменам и сотрудники должны чувствовать, что возможен положительный исход.

Но для того, чтобы перенести такое видение на уровень организационной общности и соответственно добиться соответствующей реакции от подчиненных одних слов и убеждений мало , необходимы реальные действия. И именно здесь приобретает свое значение такая черта как открытость и понятность действий руководства. 80% случаев развалов организации происходят по причине того, что руководство принимает поспешные, неоговоренные решения [38]. Подчиненные должны стать полноценными участниками всех действий, почувствовать себя частью организации, именно частью зависимой и, одновременно, влияющей на деятельность других, тогда они будут более заинтересованы, тогда они смогут принять продуктивное участие в решении проблем. Для этого отчасти и существует организационная культура, чтобы привить членам чувство единства и взаимосвязи. Таким образом, ответственность станет всеобщей и тогда, если руководитель задаст правильное направление, возможно будет более эффективно (быстро, плодотворно, возможно без участия руководителя, что сэкономит ему время) решить какие-либо вопросы. Помимо всего, открытость рождает большее доверие и ставит руководителя в центр как информатора и как координатора, что переводит организационную культуру на качественно новый уровень [11, c. 59].

Менеджер должен вести постоянное наблюдение и исследование коллектива, с которым работает. Это дает возможность видеть истинные мотивы их поведения , знать цели, стремления, а также знать возможности каждого, помимо всего это позволяет увидеть реальную «расстановку сил» в коллективе, то есть сильных независимых или же мало зависимых личностей, «личностей-магнитов», и наоборот, зависимых от чужого мнения, способных без особых колебаний принять любое решение работников [32, c. 130].

Менеджер должен видеть коллектив не только как совокупность работников с определенными личными, профессиональными чертами и особенностями, но и как систему, нечто взаимосвязанное, видеть особенности этой системы, знать рычаги управления этой системой, а не конкретным работником организации [35, c. 58]. Например, воздействовав лишь на отдельных сотрудников, обладающих «весом» в коллективе, можно воздействовать на весь коллектив, побудить его к действию; или зная опять же особенности своего коллектива, можно сказать небольшую речь, в которой задействовать только истинные мотивы деятельности работников, и этого будет достаточно для действенного их убеждения. Сказать, например, о важности этого дела для организации, если работники проникнуты чувством патриотического отношения к ней, или же сказать о возможных выгодах для каждого, если работники настроены эгоистично. Это позволяет экономить и на контроле , поскольку в здоровом коллективе при содействии руководителя образуется своего рода самоконтроль или контроль со стороны самого коллектива, основанный на ценностях, принципах в работе (например, своевременная сдача отчетов или открытая просьба о помощи), который также как и знание техники работы, ответственности, исполнительности, в кризисные периоды дает возможность проводить проверку только результатов, а не всего процесса; а при необходимости возможно назначение консультантов, которые смогут помочь, при возникновении проблем [25, c. 108]. Все это положительно не только для руководителей, но и для починенных: передавая работнику ответственность за процесс или же, назначая консультантом, руководитель повышает значимость работника в лице организации, дает возможность проявить себя. Но для этого необходимо знание своего коллектива, иначе возможны еще более губительные для организации последствия [39, c. 39].

Задача менеджера - принимать решения, однако до тех пор, пока он не научится владеть своим коллективом в совершенстве:

— только будучи истинным лидером и примером для своего коллектива
руководитель сможет проводить действенную политику;

— большое внимание следует уделить микросреде в организации, поскольку она напрямую влияет на деятельность подчиненных: «не требуй от
подчиненных быть спокойными и здравомыслящими, когда вокруг все паникуют»;

— действия руководителя должны касаться всех подчиненных, то есть перейти больше на организационный, а не личностный уровень, должны быть понятными и открытыми;

— руководитель должен изучать свой коллектив и использовать его положительные системные качества (например, самоконтроль) — принцип кукловода: вас не видно, но вы всем управляете, но только необходимо учитывать, что «куклы» живые и постоянно развиваются;

— реализовывать меры, основываясь на проверенных фактах, а не на интуиции и лживых доводах, как говорится в одном из принципов управления качеством [13, c. 34].

Все характеристики благоприятного положительного психологического климата связаны с межличностными , нравственными, эмоциональными, правовыми взаимоотношениями коллективной деятельности, поэтому и психологический климат слагается, прежде всего, из устойчивых отношений коллектива к человеку (значит, друг к другу), делу, объединяющему членов коллектива, руководителю, а также к событиям, происходящим в коллективе и за его пределами, и каждого члена в коллективе к самому себе. Следовательно, психологический климат оказывает положительное или негативное влияние на личность в силу сложившихся норм отношений между людьми. Вследствие этого создание комфортного, положительного психологического климата является крайне важным. В коллективе, где сотрудничество, взаимопомощь, поддержка и уважение являются нормой, руководитель и подчиненные испытывают радость от совместного труда, желание находиться в таком окружении.

Существует ряд условий, способствующих созданию комфортного психологического климата в коллективе. К таковым относят:

1) установление партнерских взаимоотношений руководителя и подчиненных;

2) правильную организацию общения;

3) учет особенностей коллективной работы;

4) учет индивидуально-психологических особенностей личностей работников;

5) создание оптимистического (благоприятного) эмоционально-психологического настроя;

6) организацию руководителем «ситуаций успеха» [25, c. 109].

Идея сотрудничества, диалога, партнерства во взаимоотношениях руководителя и подчиненных – одна из основных в создании комфортного психологического климата. Для ее реализации в практической деятельности необходимо понимать, что углубленное содержание совместной деятельности, качество и эффективность обучения достигаются не интенсификацией проводимых мероприятий, а прежде всего развитием творческого характера общения, повышением его культуры.

Развитие творческих взаимоотношений в трудовом процессе связано, с нашей точки зрения, с добровольным принятием работниками стимулирующей роли руководителя, которая проявляется в стремлении общаться с ним, подражать ему. Однако такие взаимоотношения требуют определенных личностных качеств самого руководителя. К их числу мы относим в первую очередь духовный, нравственный облик, профессиональную компетентность, культуру; творческое отношение к делу; умение сотрудничать с коллегами [32, c. 131].

Немаловажную роль во взаимодействии играют возникающие в результате него психологические новообразования (изменения, эффекты) личностного и межличностного характера, среди которых наиболее существенными, на наш взгляд, являются психологический статус личности, взаимопонимание, доверие, феномен отраженной субъектности. Психологический статус личности характеризует реальное место студента в системе межличностных отношений в коллективе.

Не менее важным феноменом, рождающимся во взаимодействии, является взаимопонимание, которое определяется как система чувств и взаимоотношений, позволяющая согласованно достигнуть целей совместной деятельности или общения, максимально способствуя соблюдению доверия и интересов, предоставляя возможность для раскрытия способностей каждого. Взаимопонимание обеспечивает такой уровень «совместности», когда между членами коллектива нет авторитарного доминирования, эмоциональной напряженности, недоверия или незаинтересованности.

Доверие является близким по своим характеристикам к взаимопониманию. Доверие есть открытость миру людей, явлений, процессов. Отсутствие доверия к подчиненному – одна из главных причин, задерживающих развитие его личности. Работники испытывают потребность в том, чтобы им доверяли и значимые члены коллектива и руководитель. Образ руководителя здесь может стать как образцом для подражания, так и источником конфликта и агрессии [39, c. 39].

Руководитель должен всегда помнить, что неправильно организованное взаимодействие приводит к искажению начальных целевых установок и возникновению непрогнозируемых отрицательных действий. В связи с этим важно, как уже говорилось, устанавливать положительные, доброжелательные, доверительные отношения между руководителем и члена коллектива. Именно эти отношения сказываются на успешности деятельности, психологической атмосфере, авторитете руководителя.

Таким образом, установление партнерских взаимоотношений и партнерского взаимодействия является необходимым условием в создании комфортного психологического климата. Именно такие отношения, построенные на принципах доверия и творчества, паритетности и сотрудничества, лежат в основе совместной деятельности [25, c. 108].

Все стили, которые используются руководителем, обязательно должны примыкать к понятию «демократический стиль взаимодействия». Его основные особенности – взаимоприятие и взаимоориентация. Такой стиль отношений проявляется в опоре руководителя на мнение коллектива. Демократичный руководитель всегда стремится наиболее оптимально распределить нагрузки, учитывая индивидуальные склонности и способности каждого; поощряет активность, развивает инициативу. Основными способами данного вида общения являются просьба, совет, информация.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что учет особенностей коллективной работы — это необходимое условие создания комфортного климата.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия. Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Существуют различные классификации стиля руководства, наиболее популярной из которых является классификация К. Левина:

авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, то есть психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Именно поэтому его стиль руководства имеет решающее значение в формировании благоприятной психологической атмосферы.

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

Речь идет об охвате данного явления. Помимо общения на уровне начальник — подчиненный, существует огромное количество дополнительных и тут каждому менеджеру следует ясно представлять себе, насколько существенным является воздействие со всех уровней на мотивационную схему сотрудников, на их продуктивность и эффективность в работе.

Стили руководства были выделены Левиным непосредственно для различных систем управления. На данном этапе развития социальных наук стили руководства в основном описаны лишь по набору различных, несвязанных логически характеристик, а качественный анализ либо недостаточен, либо отсутствует. Наиболее распространены три стиля управления: авторитарный (или директивный); демократический; либеральный (или попустительствующий).

Чтобы понять, как качественно одна система отличается от другой, каковы недостатки различных стилей и систем руководства стоит провести анализ различных стилей управления, по качественному содержанию деятельности. Управление предполагает собой определенный способ воздействия на других людей. В самом элементарном варианте это может выражаться в схеме воздействие — деятельность сотрудника — итог. В такой схеме понятна деятельность управленца, целью которой является получение определенного положительного итога. Равно понятна и возможность получения самых разных итогов, которые обуславливаются той или иной деятельностью сотрудников. В подобном варианте следует рассматривать работников в качестве определенного инструмента, который позволяет достигать некоторых итогов, продвигаться к частным и общим целям, развивать компанию.

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ «AVTOLIVE»

2.1. Общая характеристика организации «Avtolive» и ее кадрового состава

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

Компания «Avtolive» основана в 2012 г., и на сегодняшний день является продавцом автомобильных запчастей. Организационно-правовая форма предприятия – индивидуальное предприятие (ИП Гаврилова).

Предприятие занимается оптово-розничной продажей авто аксессуаров и запасных частей для легковых автомобилей отечественного и иностранного производства.

Организационная структура представлена на рис. 1. На предприятии используется линейно-функциональная структура управления.

Генеральный директор

Начальник отдела продаж

Начальник отдела логистики

Главный бухгалтер

Кадровый инспектор

Продавцы

Логисты

Бухгалтеры

Рисунок 1. Организационная структура управления

К преимуществам функционального блока структуры можно отнести то, что он стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. Должности распределены согласно штатному расписанию.

Анализ численности работников компании «Avtolive» за 2015-2017 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ структуры численности работающих в компании «Avtolive» по категориям за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Год
	2015		2016		2017
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность, всего, в том числе	44	100,00	43	100,00	44	100,00
рабочие (торговый персонал), всего:	27	61,36	26	60,47	27	61,36
основные	20	74,07	19	73,08	20	74,07
вспомогательные	7	25,93	7	26,92	7	25,93
служащих, всего:	17	38,64	17	39,53	17	38,64
руководителей	7	41,18	7	41,18	7	41,18
специалистов	7	41,18	7	41,18	7	41,18
прочих служащих	3	17,65	3	17,65	3	17,65

сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

Конечно, рассматривать наемных сотрудников компании столь узким образом нецелесообразно для эффективных менеджеров, которые нацелены на эффективные стили руководства, так как каждый человек, хотя бы и в отдельном проявлении личности как работника некой организации, представляет собой динамическую систему с огромным количеством переменных. Определенно, вводные данные дают определенное воздействие на данную систему и варьирование этих данных, то есть стилей управления, позволяет варьировать получение определенного продукта деятельности от сотрудника. В целом, стиль управления представляет собой типичную манеру поведения или воздействия менеджера на сотрудников, но тут следует учитывать важные нюансы.

За 2017 г. численность персонала увеличилась на одного работника. В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляет торговый персонал – более 60%.

Показатели, характеризующие движение кадров, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика коэффициентов движения персонала компании «Avtolive» за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015 г.	2016 г.	2017 г.
коэффициент оборота по приему	0,018	0,062	0,075
коэффициент оборота по выбытию	0,275	0,124	0,089
коэффициент текучести кадров	0,275	0,119	0,089

В течение рассматриваемого периода интенсивность оборота персонала была неодинаковой. Снижение коэффициента текучести является позитивной тенденцией. Отметим, что сокращение текучести кадров наблюдался на протяжении всего исследуемого периода: в 2016 г. текучесть снизилась на 15,6 п.п. и составила 11,9 %, а в 2017 г. сократилась еще на 3,5 п.п. и составила 8,9 %, что близко к естественному уровню.

В таблице 3 представлена образовательная структура персонала предприятия.

Таблица 3

Состав и структура персонала компании «Avtolive» по образованию

Категория работников	Образование
Категория работников	Высшее	Не полное высшее	Общее среднее	Среднее профессиональное
Управленческий персонал (7 работников)	57,14 % (4 работника)	28,57 % (2 работника)	-	14,29 % (1 работник)
Основные рабочие, специалисты, служащие (30 работников)	60% (18 работников)	10 % (3 работника)	-	30 % (9 работников)
Вспомогательный персонал (7 работников)	-	-	100 % (7 работников)	-

Из таблицы 3 видно, что удельный вес основного персонала с общим средним образованием составляет 30 %, что свидетельствует о необходимости обучения персонала и специальной профессиональной подготовки, которая качественно повысит трудовой потенциал работников, а это в свою очередь приведет к улучшению качества труда.

2.2. Анализ эффективности использования стиля руководства при управлении персоналом организации

Влияние на социально—психологический климат оказывает управленческая деятельность начальника, а также стиль его руководства, его личностные качества.

В процессе исследования приведен анализ лидерского потенциала руководителей. Результаты исследования представлены в таблицах ниже.

Таблица 4

Оценка лидерского потенциала генерального директора

Группа лидерских качеств

Сумма собственных оценок по группе

Сумма средних оценок респондентов
по группе

Собственная оценка

относительно
средней

Соблюдение норм общественной морали (1–3)

23,16

занижена

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4
Интеллект (4–6)	20	25,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	25	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	16	20,16	занижена
Уверенность в себе (13–15)	23	25	занижена
Скромность (16–18)	20	21	адекватна
Эрудированность (19–21)	21	25,34	занижена
Сумма	146	164,99	занижена

Самооценка директора занижена, причем в пунктах «эрудированность» и «интеллект» занижена наиболее сильно.

Таблица 5

Оценка лидерского потенциала начальника отдела продаж

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	23	25,17	занижена
Интеллект (4–6)	21	22,33	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	21	22,84	занижена
Устойчивость взглядов (10–12)	25	22,99	завышена
Уверенность в себе (13–15)	20	23,01	занижена
Скромность (16–18)	22	24,16	занижена
Эрудированность (19–21)	22	24,83	занижена
Сумма	154	165,33	занижена

Самооценка начальника отдела продаж относительно оценок сотрудников намного занижена, причем сильнее всего это выражается в пункте «устойчивость взглядов».

Таблица 6

Оценка лидерского потенциала начальника отдела логистики

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	17	22,83	занижена
Интеллект (4–6)	16	18,83	занижена
Склонность понимать других людей (7–9)	25	23,03	завышена
Устойчивость взглядов (10–12)	20	21,5	занижена
Уверенность в себе (13–15)	12	20	занижена
Скромность (16–18)	18	21,17	занижена
Эрудированность (19–21)	24	22,33	завышена
Сумма	132	149,69	занижена

Самооценка начальника отдела логистики неустойчивая относительно оценок респондентов. Однако, она сильно занижена в пункте «уверенность в себе», что может говорить о том, что сотрудник некомфортно себя чувствует в этом коллективе, или предъявляет к себе завышенные требования.

Таблица 7

Оценка лидерского потенциала главного бухгалтера

Группа лидерских качеств	Сумма собственных оценок по группе	Сумма средних оценок респондентов по группе	Собственная оценка относительно средней
Соблюдение норм общественной морали (1–3)	16	21,5	занижена
Интеллект (4–6)	18	17,83	адекватна
Склонность понимать других людей (7–9)	22	21,49	адекватна
Устойчивость взглядов (10–12)	22	18,5	завышена
Уверенность в себе (13–15)	9	19,01	занижена
Скромность (16–18)	10	19,83	занижена
Эрудированность (19–21)	20	20,34	адекватна
Сумма	117	138,5	занижена

В целом, самооценка главного бухгалтера занижена, особенно сильно в пунктах «уверенность в себе» и «скромность». Необходимо обратить на это внимание и стимулировать сотрудника к повышению самооценки.

По оценкам коллег наибольшую сумму баллов набрали генеральный директор и начальник отдела продаж.

Оценка взаимодействия персонала показала, что сумма балов А = 77, сумма баллов Б = 72. Разность между двумя этими суммами меньше, чем 10. Это говорит о том, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.

Для оценки особенностей управленческого поведения использован тест «Ориентация».

Таблица 8

Результаты теста «Ориентация»

Ориентация на человека			Ориентация на задание
Номер утверждения	Оценка	Балл	Номер утверждения	Оценка	Балл
1	2		2	5	1
3	5	1	4	4	1
7	3		5	5	1
8	5	1	6	4	1
9	5	1	10	2	1
12	5	1	11	5	1
13	5	1	16	1	1
14	3		17	4
15	5	1	22	2	1
18	3		28	4	1
19	4	1	29	2	1
20	4	1	30	4	1
21	4	1	32	3
23	5	1	33	4	1
24	2	1	34	2	1
25	3		35	2
26	4	1	36	3
27	5	1	37	5	1
31	4	1	38	4	1
39	4		40	4	1
Итого		14	Итого		16

Рисунок 2. Результаты теста «Ориентация»

Таким образом, в исследуемом предприятии стиль руководства близок к стилю «20:20». Это оптимальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. В результате теста «взаимодействие» получено, что руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.

Проведенное во второй главе работы исследование позволяет сделать выводы, что в компании «Avtolive» наибольший лидерский потенциал имеют генеральный директор и начальник отдела продаж.

Оценка взаимодействия выявила, что поведение лидера не получает однозначной оценки в коллективе. На наш взгляд, хорошо, когда в зависимости от ситуации руководитель может принимать либо авторитарные, либо демократичные меры. Но, возможно, в некоторых случаях необходимо четко определять свою позицию, чтобы у подчиненных не возникало неопределенности по поводу поведения руководителя.

В исследуемом предприятии стиль руководства близок к стилю «20:20». Это оптимальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. Руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ «AVTOLIVE»

В целях совершенствования стиля руководства, развития лидерского потенциала в компании «Avtolive» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей компании. В программе могут участвовать все желающие работники компании (общая численность персонала на конец 2017 г. – 44 чел.). Участники программы развития представлены в таблице 9.

Таблица 9

Участники программы развития

Участник	Характеристика		Роль в программе
1	2		3
Сотрудник	Сотрудник компании, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности		Сотрудник при поддержке наставника разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель		Непосредственный руководитель сотрудника		Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.

Продолжение таблицы 9

1	2	3
Наставник	Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника	Наставник - это специалист Компании, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 3). На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 10

Этапы развития и задачи сотрудника

Этапы развития и задачи сотрудника	Роль наставника
1	2
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конкретные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.	Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.	Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план.	Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.

Продолжение таблицы 10

Этап 5. Оценка результатов развития

Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы.

Провести встречу по оценке результатов развития.

Выход на новый цикл развития

Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период.

Рисунок 3 - Цикл развития участника программы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия. Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации. Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

авторитарный стиль — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический стиль — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный стиль — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Во второй главе работы проведено исследование влияния стиля руководства в компании «Avtolive». Компания «Avtolive» основана в 2012 г., и на сегодняшний день является продавцом автомобильных запчастей. Организационно-правовая форма предприятия – индивидуальное предприятие (ИП Гаврилова).

В 2016-2017 гг. предприятие успешно развивалось, о чем свидетельствует рост выручки и прибыли.

Численность персонала предприятия на конец 2017 г. составила 44 чел. Более 60 % работающих – это торговый персонал. Позитивной тенденцией в управлении персоналом является снижение коэффициента текучести. Сокращение текучести кадров наблюдался на протяжении всего исследуемого периода: в 2016 г. текучесть снизилась на 15,6 п.п. и составила 11,9 %, а в 2017 г. сократилась еще на 3,5 п.п. и составила 8,9 %, что близко к естественному уровню.

Оценка лидерского потенциала выявила, что наибольшую сумму баллов набрали генеральный директор и начальник отдела продаж.

Для оценки особенностей управленческого поведения использован тест «Ориентация». В исследуемом предприятии стиль руководства близок к стилю «20:20». Это оптимальный стиль руководства. Руководитель в равной степени ориентирован на успех и на человека. Такой стиль позволяет добиваться высоких результатов, наиболее полно раскрывать творческие способности членов коллектива. Руководитель может быть и автократом и демократом, поэтому результаты этого теста вполне оправданы. Демократ ориентируется на людей, автократ – на достижение поставленных целей любой ценой. Поэтому руководитель «20:20» должен сочетать в себе и те, и другие черты.

Генеральный директор пользуется популярностью у своих подчиненных. В своем стиле руководства он использует, как демократичные инструменты воздействия, так и авторитарные. При принятии решений он руководствуется мнением подчиненных.

Однако, для повышения эффективности управленческих решений руководству предприятий необходимо:

1) вырабатывать черты авторитарного лидера, поскольку в некоторых случаях необходимо экстренно принимать решения, не обсуждая его со своими сотрудниками.

2) научиться различать, в каких случаях нужно давать возможность подчиненным принимать решения, а в каких – действовать авторитарно.

В целях совершенствования стиля руководства в компании «Avtolive» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2011. - 325с.

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

Алексеева О. А., Нашиванова Н. А. Социально-психологический климат как основа эффективного управления предприятием // В сборнике: Актуальные вопросы менеджмента современной организации - 2015 сборник материалов Международной студенческой научно-практической конференции: электронное научное издание. 2015. С. 222-225.

Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.

Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 591 c.

Бобб А. Е. Социально-психологический климат в коллективе // Экономика и социум. 2014. № 3-1 (12). С. 262-264.

Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

Быченко Т.М. Демократический стиль управления организацией. - Саратов, 2011.

Воеводина, Н.А. Социология и психология управления: Учебное пособие / Н.А. Воеводина, И.А. Данилова. - М.: Омега-Л, 2011. - 199 c.

Волков, Д. Полигон. Много – не мало [Текст] / Д. Волков // Бизнес Журнал Белгородский. – 2011. – №12 (72). – С. 34.

Гвоздецкая И. В., Халифаева З. Х. Управление социально-психологическим климатом организации // В сборнике: Стратегические коммуникации, теоретические знания и практические навыки в экономике, управлении проектами, педагогике, праве, политологии, природопользовании, психологии, медицине, философии, филологии, социологии, технике, математике, физике, химии Сборник научных статей по итогам Международной заочной научно-практической конференции. Негосударственное образовательное учреждение ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Санкт-Петербургский Институт Проектного Менеджмента». 2013. С. 71.

Ефимов В.В. Социология и психология управления. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.

Жарикова С. В. Стиль управления, как фактор, влияющий на социально-психологический климат коллектива // Молодые ученые. 2014. № 5. С. 230-235.

Журавлев А.Л. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований / А.Л. Журавлев, Т.А. Нестик. - М.: Институт психологии РАН, 2011. - 248 c.

Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Логос, 2012. - 376 c.

Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Логос, 2013. - 376 c.

Зуб А.Т. Психология управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.

Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2012.

Козлов В.В. Психология управления: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов, Н.П. Фетискин. - М.: ИЦ Академия, 2011. - 224 c.

Колесникова Л.Г. К вопросу о современных стилях руководства // Вестник Южно-Уральского профессионального института. 2011. Т. 6. № 3. С. 70-77.

Коноваленко В.А. Психология управления персоналом: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.

Коровкина О.В. Стили руководства и их влияние на формирование морально-психологического климата в коллективе // Экономика и социум: современные модели развития. 2011. № 1. С. 108-111.

Королев Л.М. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 188 c.

Кремень М.А. Практическая психология управления:пособие для студентов вузов. - Минск: ТетраСистемс, 2011. - 400 c.

Курганов В.М. Психология управления. Автотранспортная психология: Учебное пособие. - М.: Приор, 2004. - 144 c.

Магомедов К.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2011. - 198 c.

Милорадова Н.Г. Психология управления в условиях стабильной неопределенности: Монография. - М.: АСВ, 2011. - 232 c.

Михайлова Ю. В. Взаимосвязь управления с социально-психологическим климатом коллектива // В сборнике: Тенденции и закономерности развития современного российского общества: экономика, политика, социально-культурная и правовая сферы Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, учителей, студентов, аспирантов и ученых. Институт экономики, управления и права. 2015. С. 272-273.

Мухамедов Т.Н. Индивидуальные стили управления и руководства // Акмеология. 2012. № 2 (42). С. 130-132.

Орлова В. В. Социально-психологический климат в трудовом коллективе // European Social Science Journal. 2014. № 6-2 (45). С. 512-523.

Писаревская М.А., Зубцова А.В. Характеристика стилей руководства организацией // В сборнике: Совершенствование организации предпринимательской деятельности, системы управления и маркетинга на предприятии Материалы межвузовской научно-практической конференции. Ответственный редактор Писаревская М.А.. 2013. С. 177-180.

Самарцева О. К., Фомина Т. А. Мужчина и женщина: менеджмент сферы бизнеса //Социологические исследования. 2011. № 11. С.57.

Самыгин С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2012. - 256 c.

Сказанная фраза должна быть короче всей мысли [Электронный ресурс] – Режим доступа: // http //оргк. narod.ru/hobbv l.htm.

Смирнова, Я. О. Управление организационным поведением на основе развития корпоративной культуры [Электронный ресурс] - Режим доступа: // httpru.ncl/diss/cont/173145.html.

Шпитонков С.В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 39-44.

Чирикова А. Женщина и мужчина как топ-менеджеры российских компаний //Социологические исследования. - 2012. - № 1. - С. 73.