Управление каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (ООО «Регард»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что от эффективности товародвижения зависит объемы товарооборота торгового предприятия и его прибыль. Кроме того, все больше руководителей организаций осознают необходимость сквозной оптимизации, обращают внимание на функции поставок, закупок, транспортировки. В определенной степени начинает сказываться повышение уровня профессиональной компетенции специалистов по логистике организаций, формулирующих задачи развития бизнеса организации на основе логической концепции.

Цель курсовой работы – на основе проведенного комплексного анализа деятельности ООО «Регард», разработать мероприятия, направленные на совершенствование товародвижения торговой организации.

Для достижения поставленной цели предполагается решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы товародвижения;
• провести анализ деятельности торговой организации ООО «Регард»;
• провести анализ товародвижения на предприятии;
• выявить проблемные области товародвижения в исследуемой организации;
• разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности товародвижения в исследуемой организации;
• оценить экономическую эффективность проектных мероприятий.

Предметом исследования в курсовой работе является деятельность торговой организации и способы ее совершенствования.

Объектом исследования является торговая компания ООО «Регард».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность системы товародвижения на предприятии

Система товародвижения включает как управление людьми, так и управление процессами в сфере продаж. Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому система товародвижения включают ряд элементов^[1].

Во-первых – целевые клиенты, а именно клиенты, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их требования, потребности, ценовая категория, каналы (где покупают)); стратегические и «поддерживающие» ниши; тактика и стратегия выхода в новые ниши.

Во-вторых - используемые каналы распределения: типы каналов распределения; сбор информации по потенциальным участникам канала (дистрибуторам, дилерам); требования, потребности, каналы, ценовая категория, условия, на которых хотелось бы работать.

В-третьих, - управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: акции, бонусы, мерчендайзинг, обучение; управление коммуникацией: регулярный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами: контроль за ценами и качеством обслуживания; оплата; анализ и оценка участников канала и корректировка условий клиентской базы.

В-четвертых, - стратегия и организация отдела продаж: функции и задачи отдела продаж; штат отдела продаж, структура; принципы распределения функций в отделе (по группам клиентов, по территориям, по товарным линейкам); техническая поддержка отдела продаж.

В-пятых, управление отделом продаж: постоянное планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; отбор, найм и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обмен опытом, обучение, общее подведение итогов; расчет стоимости продаж, оценка работы отдела, оценка личной эффективности сотрудников, регулирование издержек на продажи.

В-шестых, - управление взаимоотношениями и навыки персональных продаж: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); послепродажное обслуживание, уровень сервиса; анализ и учет персональных данных продаж.

В-седьмых, - корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже одного раза в год).

Учитывая повышенное внимание и интерес к товародвижению, охватить все вышеперечисленные элементы системы и выстроить их на достаточно высоком уровне сегодня под силу очень немногим организациям. Поэтому в российских организациям пока хорошо развиты только некоторые элементы системы.

Многие российские организации начинали строить систему товародвижения с самых конкретных и простых элементов. Более или менее хорошо развиты элементы «управление отделом продаж», «организация работы отдела продаж» и «навыки персональных продаж». Более концептуальные направления, такие как «каналы распределения и управление ими», «определение целевого клиента» пока функционируют очень слабо.

Можно выделить следующие положительные тенденции в сфере товародвижения.

Во-первых, в целом интерес и внимание к данной сфере растет.

Во-вторых, в организациях предпринимается все больше попыток реорганизовать свою систему товародвижения. Большинство начинают с того, что разбираются с текущим положением и стараются понять, что хорошо, а что необходимо кардинально менять. Очень часто такая работа проходит как составная часть общей реструктуризации организации, особенно при смене собственника или значительных изменениях в управленческой команде. Для таких преобразований могут потребоваться новые сотрудники, которые могут непредвзято оценить сложившуюся практику и не будут использовать устаревшие, но зато привычные и отработанные схемы.

В-третьих, все больше организаций начинают пользоваться таким инструментом управления, как планирование продаж. Многие организации внедряют в практику управления составление регулярных отчетов и планов по продажам, начинают вести учет и пытаются анализировать показатели оборота в динамике. Все это придает деятельности упорядоченность, осмысленностьи прогнозируемость.

В-четвертых, особое внимание уделяется повышению профессионального уровня специалистов по продажам. Необходимость регулярного обучения менеджеров по продажам признается сегодня большинством руководителей. Кроме того, спрос на специалистов по продажам в настоящее время превышает предложение. Поэтому сегодня проще и выгоднее самостоятельно обучить специалиста, чем приглашать и искать опытного и дорогого профессионала. Даже небольшие организации, у которые нет имеют возможности оплачивать внешнее обучение сотрудников, организуют обучение внутри фирмы, внедряют систему наставничества и обмен опытом^[2].

В-пятых, значительное внимание к вопросам ориентированности на клиента и поддержания отношений с постоянными клиентами. Некоторые организации разрабатывают внутрикорпоративные стандарты и кодексы обслуживания клиентов, вводят системы взаимодействия с постоянными клиентами, пытаются автоматизировать этот процесс. Приходит понимание, что постоянные клиенты - это выгодно. Постоянные клиенты обеспечивают организации как минимум три преимущества: это стабильность, репутация и сокращение расходов. Имея надежные связи с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит, и доходы на более длительный срок. Качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия авралов. В идеале постоянные клиенты становятся приверженцами организации и начинают бесплатно и добровольно ее рекламировать.

В настоящее время в российских организациях пока недостаточно проработаны многие аспекты товародвижения. Рассмотрим основные негативные моменты, еще присутствующих в работе многих организаций.

Определение целевого клиента. Очень часто в организация отсутствует само понятие «целевой клиент». Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально, следуя при этом своей стратегии. Сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Намного лучше вообще отказаться от нецелевого клиента, чем обслужить его плохо, вызвать ухудшение и нарекания собственной репутации. Наиболее успешные организации уже основательно занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, нужно разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и целевым клиентам и организации^[3].

После определения целевого сегмента, его необходимо подробно изучить. Важно понимать, какие потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент не удовлетворенные потребности.

Помимо этого, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их возможности и ожидания. Очень часто информация о клиентах имеется в общем виде, никто не собирает и не систематизирует ее и не принимает решения на ее основе.

Еще одна проблема состоит в том, что система распределения у многих организаций недостаточно эффективна. При выборе числа участников канала распределения важно поддержать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников должно быть не слишком много, иначе организация не сможет их эффективно контролировать. Но существует и так называемая проблема «клиентов-монополистов». Это клиенты, объем закупок которых составляет более 20% объема продаж организации. Такие клиенты часто нуждаются в особых условиях, предоставлении скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламных акций. И организации вынуждены идти на уступки, так как находятся в зависимом положении.

Контроль над каналами распределения пока развит в немногих организациях, так как лишь немногие организации готовы не угождать клиентам и выполнять любые его требования (или наоборот всячески их ущемлять), а строить партнерские взаимовыгодные отношения^[4].

Кроме того, обычно организации не дифференцируют условия сотрудничества для разных каналов сбыта. Так же как у различных клиентов бывают разные потребности, так и у разных каналов сбыта потребности различаются. Так, например, для сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказанным ассортиментом), качество, доставка, удобная расфасовка, упаковка. Тогда как для крупной оптовой организации важны разнообразный ассортимент, цены, скидки за объем.

Безусловно, все больше организаций используют планирование продаж, но пока планирование осуществляется в общем виде. Такой инструмент, как, например, квотирование, пока еще слабо распространен. Перед менеджерами чаще ставят цель продать продукции на определенную сумму, но не детализируют план по регионам, группам клиентов, наименованиям, то есть не осуществляют квотирования планов продаж. Соответственно, в такой ситуации каждый менеджер сам решает, сколько, кому и чего ему продавать.

Также редко используются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, основанные на показателях эффективности. Наиболее распространенный вариант системы мотивации - это оклад и процент от какого-либо показателя (чаще всего оборота). При такой ситуации стимулируется только общий объем продаж, что часто бывает невыгодно организации. Например, ситуация, когда менеджеры обеспечивают довольно большой объем продаж, но при этом достигают этого предоставлением скидок абсолютно всем клиентам, в результате - прибыль организации резко снижается. В качестве рекомендации необходимо учитывать показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, только тогда это становится выгодным и организации, и сотруднику.

На сегодняшний день уже недостаточно платить менеджеру только по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности). Нужна комплексная система оценки и мотивации. Важно отметить, в основе этой системы должны лежать показатели эффективности деятельности сотрудника. Данных показателей не должно быть много, и они должны быть актуальными на текущий момент.

К примеру, для менеджеров по продажам можно использовать следующие показатели эффективности деятельности: объем продаж; средний размер закупки; привлечение новых клиентов (количество договоров); расширение заказов у существующих клиентов (в стоимостном выражении); количество и характер рекламаций (жалоб); срок и объем дебиторской задолженности.

До сих пор в немногих организациях действуют налаженные системы учета информации о продажах. Часто учет ведется в двух и даже в трех различных системах. Естественно, это делает данные несопоставимыми, и процесс учета теряет всякий смысл. В настоящее время делается много попыток автоматизировать процесс ведения учета всей информации о продажах и клиентах, но довольно распространенная ошибка - попытка наложить техническое решение на существующий порядок. Обычно, это приводит к тому, что система часто дает сбои, ошибки и, в итоге, не работает на те цели, ради которых она внедрялась. Более разумно поступают организации, которые сначала оптимизируют саму систему продаж, а также согласовывают между собой все формы анализа и учета, и лишь потом автоматизируют весь процесс. Поэтому, прежде чем приступать к оптимизации системы товародвижения, имеет смысл выделить приоритетные факторы, требующие незамедлительных действий, и начинать изменения именно с них^[5].

1.2. Факторы влияния и принципы товародвижения

Для успешной организации процесса товародвижения необходимо соблюдение основных принципов:

1. применение кратчайших путей движения товаров;
2. установление оптимальной формы и звенности движения товаров с широким применением централизованной доставки товаров в розничную торговую сеть;
3. выбор рациональных транспортных средств и эффективное их использование;
4. широкое применение тары — оборудования и средств механизации погрузочно-разгрузочных и складских работ;
5. постоянное совершенствование и оптимизация технологической цепи товародвижения.

Организация технологической цепи товародвижения с соблюдением названных выше основных принципов позволяет обеспечить высокую эффективность всего процесса товародвижения.

А также на организацию процесса товародвижения оказывает влияние ряд факторов, которые можно объединить в следующие группы см. Рис.1.1.

Рисунок 1.1 - Факторы, влияющие на процесс товародвижения

Более подробно рассмотрим классификацию каждого фактора, влияющего на систему товародвижения и его содержание в табл.1.1.

Таблица 1.1.

Факторы влияния товародвижения

Наименование фактора	Содержание фактора
Производственные	размещение производства; специализация производственных предприятий; сезонность производства отдельных товаров.
Транспортные	состояние транспортных путей сообщения; виды транспорта, используемые для перевозки товаров.
Социальные	расселение населения; уровень денежных доходов населения.
Торговые	размеры, специализация и размещение предприятий торговли; степень сложности ассортимента товаров и их свойства; уровень организации товароснабжения розничной торговой сети.

Особое влияние на процесс товародвижения оказывает размещение производства товаров. Расположение производственных предприятий к источникам сырья приводит к удалению от районов потребления, что усложняет процесс товародвижения, так как возникает необходимость перевозки товаров на большие расстояния, замедляет их доставку от производства до потребителей.

Не менее важный фактор влияния на организацию товародвижения оказывает специализация производственных предприятий при выпуске узкого ассортимента товаров. Это относится к товарам сложного ассортимента, так как мелкие магазины не в состоянии получать их без предварительной подсортировки на организациях оптовой торговли. Поэтому, прежде чем поступить в розничную торговую организацию, товар проходит предварительно через одно или более звеньев оптовой торговли^[6].

Производство некоторых товаров народного потребления имеет сезонный характер, связанный с сезонностью производства сырья. В этом случае ассортимент товаров, участвующих в процессе товародвижения, существенно изменяется на протяжении года, что в свою очередь вызывает необходимость внесения корректировок в организацию технологического процесса товародвижения.

При организации товародвижения немаловажное значение имеет правильный выбор транспортных средств, а также эффективное их использование. А именно учитывается расстояние перевозки, вид и физико-химические свойства товаров. Должна быть сокращены простои, обеспечена максимальная загрузка транспорта, исключены порожние пробеги.

Во всех звеньях технологической цепи товародвижения должны использоваться средства механизации погрузочно-разгрузочных работ. Их применение позволяет более эффективно использовать транспортные средства и рабочую силу, существенно ускорить процесс товародвижения.

Достаточно высокую эффективность товародвижения обеспечивает постоянная оптимизация и совершенствование всей его технологической цепи. Этого можно достичь единством технологической цепи, а именно, соответствием требованиям поточной обработки грузов, при которой каждая предыдущая операция одновременно является подготовкой к последующей. Особое влияние оказывают операции, связанные с подготовкой товаров к продаже (фасовка, упаковка, комплектование необходимого ассортимента и т.д.). В настоящее время эти операции в больших объемах выполняются как на предприятиях розничной, так и оптовой торговли^[7].

В важной степени процесс товародвижения зависит от ассортимента и свойств товаров. Товары сложного ассортимента, перед поступлением в розничную торговую сеть, должны пройти подсортировку в оптовом звене. Особых условий в процессе системы товародвижения требуют скоропортящиеся продукты.

Процесс товародвижения в зависимости от применяемой формы снабжения розничной торговой сети товарами будет протекать по разному. На характер системы товародвижения особое влияние оказывают его форма и звенность.

Более реальным воплощением процесса организации и управления продажами на предприятии является формирование отдела продаж или коммерческого департамента или нескольких сбытовых подразделений, в зависимости от уровня развития бизнеса.

Успешная программа стимулирования продаж должна отвечать следующим условиям: значительные инвестиции в формирование навыков агентов по продажам; нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов; обеспечение эффективной реализации программы изменений.

Модель факторного анализа транспортных затрат представляет из себя пошаговый расчет следующих факторов: фактор дистанции; фактор упаковки.

Шаг 1. Собираем бюджетные и фактические объемы и затраты по направлениям.

Шаг 2. Промежуточные расчеты:

1. Определим средневзвешенное расстояние по формуле:

CP=(P1*О1+P2*О2+....+Pn*On)/Oобщ , (1.1)

где СР - средневзвешенное расстояние, км;

Р1 Рn - расстояние по направлениям, км.;

O1, Оn — перевезенные объемы.

Средневзвешенное расстояние рассчитывается для фактических и бюджетных данных.

1. Определим затраты на транспортировку по формуле:

С_общ = З_общ/О_общ (1.2)

где 3Общ - общие затраты на транспортировку, руб.

Шаг 3. Фактор дистанции

Физический смысл данного фактора: основой для расчета Фактора дистанции является средневзвешенное по объемам расстояние (для первого плеча это перевезенные объемы, на втором, соответственно, проданные). Отклонение фактического средневзвешенного расстояния от бюджетного и определяет знак и вес фактора дистанции.

Если расстояние увеличивается, то это означает, что по факту большее количество товаров было привезено из более удаленных точек, доставка из которого не бюджетировалась. При увеличении средневзвешенного расстояния затраты растут, так как приходится возить дальше, следовательно, дороже.

Расчеты по фактору дистанции:

1. Определим отклонение о бюджетном и фактическом средневзвешенном расстоянии и по формуле:

ΔСР = СР_ф -СР_б (1.3)

1. Определим бюджетные затраты на 1 километр по формуле:

ЗР_б = З_{общ б}/ СР_б (1.4)

где З_{общ б}- общие бюджетные затраты, руб.;

СР_б - средневзвешенное бюджетное расстояние, км.

1. Определим затраты с учетом фактического расстояния по формуле:

З _{учет ф} = (З_{общ б}/ СР_б) * СР_ф (1.5)

1. Определим фактические и бюджетные затраты на по формулам

С_б = З_{общ б}/О_{общ б} (1.6)

С_ф = З_учет/О_{общ б}

где З _{Общ б} - общие бюджетные затраты, руб.;

О _{Общ б} - общий бюджетный объем;

З _учет - затраты с учетом фактического расстояния, руб.

1. Определим значение фактора дистанции по формуле:

ФД = С_ф-С_б (1.7)

Шаг 4. Фактор упаковки

Физический смысл данного фактора: известно, что некоторые виды упаковок перевозить выгоднее, чем другие. Это обусловлено различной нормой загрузки разных видов упаковки в транспортное средство. И изменение доли упаковки в перевозимом объеме влияет на транспортные затраты. Для простоты предлагается рассчитывать фактор упаковки с помощью средневзвешенной по долям упаковки загрузки, но необходимо помнить, что на этот фактор влияют еще и другие причины, это может быть, например, недогруз машины, или увеличение загрузки из-за типа автомашины и т.д.

Принятая методика расчета не дает точной оценки фактора, но дает правильный знак и порядок цифр. Если известно, что произошло событие, влияющее на фактор упаковки (например, в машины грузится меньше продукции, кем планировалось, из-за требования службы качества о количестве слоев/ярусов), то фактор упаковки необходимо скорректировать с учетом этого события.

Расчет данного фактора:

1. Определим средневзвешенную по отчетным и фактическим долям упаковки вмещаемость по формуле:

В = (У₁*Н₁+…..+УnНn) (1.8)

где У - доля упаковки, %;

Н - нормы загрузки по видам упаковки.

1. Вычислим процентную разницу между бюджетной и фактической средневзвешенной вмещаемости:

В=(В_б-В_ф)/В_ф, (1.9)

где В_б- средневзвешенная бюджетная вмещаемость;

В_ф - средневзвешенная фактическая вмещаемость.

3.Фактор упаковки рассчитывается по следующей формуле:

ФУ=ΔВ*С_б, (1.10)

где С_б - бюджетные затраты на т. руб./т.

Таким образом, задача выбора вида транспорта решается во взаимной связи с другими задачами логистики, такими, как создание и поддержание оптимального уровня запасов, выбор вида упаковки и др. Основой выбора вида транспорта, оптимального для конкретной перевозки, служит информация о характерных особенностях различных видов транспорта.

Управления каналами товародвижения

Одним из основных требований к спешной организации товародвижения является обеспечение как можно коротких путей движения товаров. учитывая форму и звенность формируются каналы товародвижения, выбор которых определяет более рациональный и кратчайший путь движения товаров.

Под каналом товародвижения понимаются звенья, через которые предстоит пройти товару при движении от производителя к потребителю.

Каналы товародвижения выполняют разные функции, которые обеспечивают информацию о характеристиках и нуждах потребителей, новых и существующих товарах, налаживают контакты с потенциальными покупателями, оказывают влияние на решения по образованию цены, используют и изыскивают финансовые возможности по покрытию затрат на продвижение товаров^[8].

Различают прямые и косвенные каналы товародвижения.

К прямым каналам относится перемещение товаров непосредственно от производителя к потребителю, не прибегая к услугам независимых посредников, то есть прямо в магазины. Данная система позволяет контролировать весь процесс, обеспечивает наиболее тесный контакт с потребителем, а значит, более полную информацию о его вкусах и привычках, но требует разветвленной системы управления и больших затрат.

К косвенным каналам относится система товародвижения связанная с использованием услуг независимых посредников, к которым товар перемещается от производителя, и которые впоследствии реализуют его потребителям. На рис.1.2. приведены наиболее часто встречающиеся варианты каналов товародвижения.

Рисунок 1.2-Возможные варианты товародвижения

Каналы товародвижения могут быть простыми, т.е. основанными на устном договоре между производителем и розничным магазином, и сложными, основанных на договорных соглашениях, в которых оговариваются условия продажи, ценовая политика, размер комиссионных, ответственность и структура услуг, условия и продолжительность прекращения договора^[9].

Преимущества такой системы связаны с конкретными знаниями о рынке. Посредники, оптовые базы и склады выполняют функции хранения товаров, снижают риск из-за отсутствия товаров в продаже.

Каналы товародвижения имеют длину и ширину канала. Длина канала товародвижения обозначается числом независимых посредников, поэтапно осуществляющих продвижение товара. Обычно встречаются одноуровневые: один посредник — розничное звено; двухуровневые: два посредника — оптовое и розничное звенья; трехуровневые каналы: три посредника — крупный оптовик, мелкий оптовик, розничное звено.

Ширина канала товародвижения определяется числом независимых участников в каждом уровне.

Производитель может принимать три возможных подхода к решению вопроса о числе посредников.

При интенсивном распределении обеспечивается наличие запасов своих товаров у возможно большего числа организаций. Этот подход обеспечивает наиболее широкое распространение товара, а также удобство для покупателей.

Распределение на правах исключительности, т.е. эксклюзивное это намеренное резкое ограничение числа посредников на каждом уровне канала и их исключительные права на продажу товаров организации.

Избирательное или селективное распределение и сбыт означает что-то среднее между указанными выше подходами. Производитель может использовать среднее число розничных и оптовых посредников, это даст ему возможность сохранить престижный образ товара с желательным объемом продаж и контролем над движением товаров^[10].

Необходимо отметить, что выбор канала зависит от характеристик товара, масштабов производства продукции, от ее конкурентоспособности, перспективной и текущей политики организации, устойчивости ее положения в отрасли; характеристик самих каналов сбыта, а именно, степень охвата торговой сети, величина торговых расходов, ожидаемый объем и технический уровень торгового посредника.

Издержки товародвижения состоят из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, упаковке и отгрузке товаров, расходов по обработке заказов и административных расходов. В связи с этим процесс товародвижения должен основываться на соответствующей подготовке товаров к продаже путем их фасовки, упаковки и комплектования необходимого ассортимента. Данные операции можно осуществлять в оптовых базах или производстве, чтобы максимально освободить магазины от несвойственных им функций.

Стимулирование влияет на поведение потребителя, превращая его из потенциального покупателя в реального.

Все средства стимулирования покупателей можно объединить в три большие группы: ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку); предложения в натуральной форме (премии, образцы товара); активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи)^[11].

Цели стимулирования потребителей сводятся к следующему: увеличить число покупателей (привлечь новых); увеличить число товаров, купленных одним и тем же покупателем (Табл. 1.2).

Таблица 1.2

Цели стимулирования покупателей

Стратегические	Специфические	Разовые
Увеличить число потребителей Увеличить количество товара, покупаемое потребителем Увеличить оборот до показателей, намеченных в плане маркетинга Выполнить показатели плана продаж.	Ускорить продажу наиболее выгодного товара Повысить оборачиваемость какого-либо товара Избавиться от излишних запасов Придать регулярность сбыту сезонного товара Оказать противодействие возникшим конкурентам Оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой Придать товару определенный имидж, сделать его легко узнаваемым.	Извлечь выгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый год и т.д.) Воспользоваться отдельной благоприятной возможностью (годовщина создания фирмы, открытие нового филиала и т.п.) Поддержать рекламную компанию

Применительно к торговой точке различные виды стимулирования можно классифицировать по их происхождению и воздействию на клиентов.

Общее стимулирование - применяется на месте продажи и служит инструментом общего оживления торговли. Этот вид стимулирования, одновременно, объединяет продажу по сниженным ценам, экспозицию и демонстрацию товара, дегустации, игры, использование ряженых, праздничное убранство торговых залов, афиши, таблички с пояснениями, броские рекламные объявления, вручения подарков в случае приобретения определенного количества товара, а также рекламную компанию в прессе, необходимую для оповещения потенциального покупателя о проведении акции (с распространением листовок с купонами, дающими право на покупку со скидкой конкурсами, играми).

Избирательное стимулирование. Обычно это размещение товара вне мест общей выкладки (продажи) на выгодной позиции. Этот вид стимулирования включает также размещение товаров на выносных лотках или в тележках, расположенных в проходах или на пересечении торговых линий.

Индивидуальное стимулирование. Осуществляется в местах общей экспозиции товаров и, как правило, исходит от производителя. Часто применяется при продаже товаров промышленного назначения. Непременным атрибутом любого стимулирования являются рекламная афиша, указатель, планшеты, показывающие, что в отношении определенного товара или группы товаров осуществляется стимулирование в виде снижения цен, конкурсов, игр, премий.

Виды стимулирования, основанные на снижении цен, можно разделить на три большие группы: прямое снижение цен; распространение купонов, дающих право на покупку со скидкой (купонаж); снижение цен с отсрочкой получения скидки. Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Система товародвижения включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Элементами системы товародвижения являются: целевые клиенты; каналы распределения; управление каналами; организация и стратегия отдела продаж; управление отделом продаж; навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями; корректировка системы продаж; оценка системы продаж.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ ООО «РЕГАРД»

2.1 Анализ экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

ООО «Регард» представляет на российском рынке высококачественные продукты питания ведущих европейских производителей. Компания является профессиональным поставщиком на территории РФ и владеет: современным складским комплексом европейского уровня; офисным зданием; собственным автопарком.

В табл. 2.1 представлен анализ технико-экономических показателей ООО «Регард», составленный на основании отчета о финансовых результатах за 2018 год. (Приложение 2,3).

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Регард»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Темп роста 2018 г. к 2016 г., %	Темп роста 2018 г. к 2017 г., %
Выручка от продаж, тыс.руб.	9958	10134	13303	133,59	131,27
Себестоимость продаж, тыс.руб.	5687	6334	10233	179,94	161,56
Численность работников, чел.	20	19	18	90,00	94,7
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	3600	3 648	3 888	108,00	106,6
Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.	15	16	18	120,00	112,5
Валовая прибыль, тыс.руб.	4271	3800	3070	71,88	80,8
Чистая прибыль, тыс.руб.	2150	2400	1656	77,02	69,0
Рентабельность продаж, %	21,6	23,7	12,4		-

Из данных табл. 2.1 видно, что выручка от продаж в 2018 г. она превысила показатель 2017 г. на 31,27 %. Таким образом, рост выручки от продаж обусловлен ростом цен на товары организации.

Численность работников предприятия в 2018 г. составила 18 чел., в 2013- 13 чел., в 2017 гг. численность персонала составляла 19 чел. В 2018 г. было сокращен один торговый представитель. Фонд оплаты труда в 2018 году составил 3 888 тыс.рублей, на 6,6 % больше чем 2017 году. Среднемесячная заработная плата, увеличилась на 2,5% по сравнению с предыдущим 2017 годом и составила в 2018 году 18 тыс. рублей.

Из данных таблицы видно, что себестоимость продаж в исследуемом периоде росла большими темпами в 2018 года на 61,56 % выше показателя 2017 г. В результате опережения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки от продаж снизилась прибыль предприятия. В 2018 г. прибыль от продаж составила 1656 тыс. руб., что на 69 % - показателя 2017 г. Снижались и показатели рентабельности продаж: за 2017 г. показатель увеличился до 23,7 % (на 1,6 пункта), а за 2018 год снизился до 12,4 % (на 11,3 пунктов за год), за счет увеличения себестоимости товаров.

Таким образом, на предприятии имеют место негативные факты снижения прибыли от продаж и показателей рентабельности, что свидетельствует о необходимости совершенствования процесса управления продажами, и сокращения затрат.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Как видно из приведенной организационной структуры управления, между звеньями управления существует как прямая, так и обратная связь. Информация от одного звена организационной структуры передается другому.

Отдел логистики ООО «Регард» представляет собой строго организованную структуру с четким распределением обязанностей. Работа ведется по следующим направлениям: информационная логистика - управление информационным обеспечением и документооборотом. Данная компонента включает в себя три составляющих: управление информационным обеспечением; управление документооборотом; управление программным обеспечением; закупочная логистика - подготовка к закупкам продукции, формирование заказа на закупку, выбор поставщика, сертификация продукции и управление запасами; логистика складирования - оснащение и эксплуатация складского оборудования, обеспечение рационального протекания процесса складирования; транспортная логистика - управление обслуживанием клиентов, управление доставкой товаров.

Чтобы выявить сильные, слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Регард» рассмотрим SWOT – анализ (табл. 2.2).

Таблица 2. 2

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала; Гибкая система скидок; Высокое качество продукции; Широкий ассортимент товара; Внимательное отношение к потребностям персонала; Индивидуальный подход к клиенту; Постоянное повышение квалификации персонала.	Отсутствие необходимого количества рекламы и рекламных акций; Плохая техническая оснащенность предприятия; Несогласованность между работниками; Нерационально функционирующая система транспортной логистики.
Угрозы	Возможности
Нестабильность потребительского спроса, что ведет за собой падение конкурентоспособности организации в целом; Потеря постоянных клиентов из-за повышения цен	Расширение торговой сети; Появление новых видов услуг; Совершенствование системы товародвижения; Сокращение транспортных расходов.

Из таблицы SWOT–анализа видно, что конкурентоспособность рассматриваемой организации ООО «Регард» обеспечивается:

• наличием квалифицированного персонала способного дать исчерпывающую консультацию по предлагаемому к продаже товару;
• существующей системой скидок, дающей покупателю возможность приобретать большее количество товара по меньшей цене;
• ассортиментом товаров и услуг, предлагаемых в магазине, способных максимально удовлетворить требования потребителей;
• наличием индивидуального подхода к каждому клиенту в зависимости от его потребностей, возможностей и желаний.

При этом факторами, негативно влияющими на устойчивость организации на рынке, являются:

• отсутствие должного количества рекламы и рекламных акций, способных проинформировать покупателей о наличии на рынке данного магазина;
• существующее техническое и информационное оснащение предприятия, что создает некоторые затруднения в рабочем процессе.

Ослабить конкурентную позицию организации в выбранном сегменте способно: нестабильность уровня потребительского спроса на товар и услуги организации связанная с изменчивостью тенденций моды, экономической ситуации, как в области, так и во всей стране, что влечет за собой изменения в финансовых возможностях потребителей; потеря постоянных клиентов из-за повышения цен на товары и услуги, вызванные нерационально функционирующей системой транспортной логистики.

Возможностями поддержания конкурентоспособности организации могут являться:

• расширение сферы услуг в различных направлениях, что позволит ориентироваться предприятию на более широкий круг потребностей населения;
• расширение торговой сети организации за пределы одного района города, что даст возможность развитию и получению большей прибыли.

В приложении 4 проведена диагностика системы продаж ООО «Регард». Из данных приложения 4 видно, что проблемной областью товародвижения в ООО «Регард» является организация логистики продаж. В целом организация управления продажами оценена в 3,36 балла. Следует отметить, что в представленной экспресс-диагностике используются следующие критерии: 10 – идеальный уровень; 0 – 2 – риск внезапного банкротства; 2,01 – 3,00 – компания борется за жизнь; 3,01 – 5 – компания стабилизировала рост или стабильно развивается за счет административных действий; 5,01 – 7,00 – компания быстро растет за счет немедленной реакции на действия рынка и высокой подготовки всех менеджеров; 7,01 – 8,5 – компания растет, попав в благоприятные условия за счет их максимального использовании; 8,51 и более – монополист.

Таким образом, экспресс-оценка управления продажами позволяет отнести ООО «Регард» к категории компаний, стабилизировавших рост продаж и стабильно развивающихся исключительно за счет административных действий.

2.3. Анализ системы товародвижения ООО «Регард»

Работой по организации, планированию и контролю системы товародвижения ООО «Регард» занимается отдел логистики. О значении данной системы свидетельствуют затраты на нее, которые варьируются от 15 до 25 процентов от суммы продаж.

Затраты отдела логистики планируются ежегодно составлением бюджета. Его планирование является сложным процессом финансового анализа многих экономических показателей. Составление бюджета логистики является важным этапом в системе товародвижения организации. Основными его элементами являются: постоянные и переменные затраты. К группе постоянных затрат относят: заработанная плата постоянного и наемного персонала, обучение, аренда, командировки, ремонт, связь и т.д. Переменные затраты, в свою очередь, подразделяются на прочие переменные затраты и затраты на транспортировку. К прочим переменным затратам относятся: заработанная плата наемных работников, потери, ремонт и обслуживание погрузчиков и т.д. К транспортным затратам относятся затраты на доставку товаров до конкретного клиента.

Значительная часть бюджета логистики расходуется на доставку до клиента. Это является следствием того, что процедура самовывоза клиентом не приемлема на данной организации затраты на доставку товара ООО «Регард» берет на себя.

Важными показателями для оценки эффективности системы товародвижения компании являются данные объема продаж и анализ его динамики.

Для анализа динамики объема продаж среди основных дистрибьюторов, можно привести данные таблицы 2.3, в которой рассмотрены, основные дистрибьюторы ООО «Регард», имеющие наибольшую долю в общем объеме продаж.

Таблица 2.3

Объемы продаж, распределенные по областям дистрибьюторов за 2018 г.

Район дистрибьютора	Объем продаж, т.	Объем продаж, тыс.руб.	Доля, %
Волгоградская область	145	2 128	16
Ростовская область	150	2 262	17
Краснодар	577	8 514	64
Воронеж	24	399	3
Итого:	896	13 303	100

Более наглядно изобразим структуру дистрибьюторов за 2018 год на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Объемы продаж, распределенные по дистрибьюторам за 2018

Анализ показывает, что наибольшую долю в общем объеме продаж компании за 2018 г. занимает Краснодар (64 процентов) - 8 514 тыс. руб. Логистическая деятельность начинается с получения и обработки заказов клиентов. На начальных этапах процесса товародвижения заказ существует в виде информации (заявки или заказа на обслуживание). Отдел продаж ООО «Регард» может выполнять все операции по обслуживанию клиентов, но отдел логистики должен контролировать, каковы результаты выполнения этих операций, начиная с процедуры размещения заказа клиентами.

Функции логистики заключаются в физическом перемещении товара, а в случае обслуживания клиентов выполняются процедуры проверки наличия продукции, проверки кредитоспособности клиента, выставление счета на оплату. На наш взгляд, для совершенствования системы товародвижения, необходимо рассмотрение ее функций в комплексе.

На рис. 2.2 представлена схема обработки заказов в компании ООО «Регард». Она состоит из нескольких этапов, каждый из которых оказывает влияние на всю систему в целом.

Рисунок 2.2 - Схема обработки заказа и доставки продукции ООО «Регард»

Транспортировка - является одним из важнейших этапов во всей системе товародвижения ООО «Регард». В бюджете логистики она занимают наибольшую долю издержек. В этой связи выбор транспортного средства является одной из самых важных задач в системе управления товародвижением.

ООО «Регард» использует два вида транспорта: автоперевозки; железнодорожные перевозки (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Динамика выбора вида транспортировки ООО «Регард» за период 2016-2018 гг.(%)

Вид транспортировки	2016г.	2017г.	2018г.
Железнодорожные перевозки	3,6	4	3
Автоперевозки	96,4	96	97

Доля железнодорожных перевозок очень незначительна, это связано с тем, что тарифы по данному виду транспортировки очень высоки, поэтому для экономии данный вид используется крайне редко.

В большей степени по основным направлениям компания ООО «Регард» использует автоперевозки. ООО «Регард» проводит тендер на право транспортной компании перевозить продукцию.

Одной из важных статей расхода бюджета транспортировки является затраты на внутренние перевозки (доставка продукции на внешние склады).

В бюджете логистики транспортировка занимает лидирующее положение, по причине того, что все затраты на транспортировку продукции на клиента производится за счет ООО «Регард», то есть процедура самовывоза не возможна. Составление транспортного бюджета - сложный этап в планировании
деятельности организации. Его базовой основой является главный дистрибьюционный план организации, содержащий расстояния между всеми возможными точками отправки продукции и регионами продаж в километрах и объемов.

Расчет модели факторного анализа транспортных затрат проводится на основе алгоритма. Отчетными данными будут являться данные 2017 года, фактические - 2018 года.

1. Собираем основные данные по направлениям: расстояния по основным направлениям, объем перевезенной продукции и стоимость доставки. Отчетным данным будут соответствовать данные 2017 года, фактическим - данные 2018 года (Таблица 2.5).

Таблица 2.5

Объемы и затраты ООО «Регард» на транспортировку товаров за 2017-2018 г.

Дистрибьютор	Расстояние, км.	Объем, т	Стоимость, руб.	Руб.\т.	Расстояние, км.	Объем, т	Стоимость, руб.	Руб.\т.
2017 год					2018 год
Волгоградская область	4200	140	105 000	750,00	4200	145	126 000	139
Ростовская область	3800	145	76 000	524,14	3800	150	95 000	122
Краснодар	13750	500	343 750	687,50	13750	577	412 500	181
Воронеж	1100	20	33 000	1650,00	1100	24	38 500	3
ИТОГО	9 983	805	557 750	692,86	10200	896	672 000	750

2. Промежуточные расчеты

1) Определим средневзвешенное расстояние для 2017 и 2018 года по формуле 1.1:

СР₂₀₁₇= (4200*140 + 3800*145 + 13750*500 + 1100*20)/805 = 9 983 км.

СР₂₀₁₈= 10 200 км.

2) Определим затраты на 1 т. для 2017 и 2018 года по формуле 1.2:

С _{общ 2017} =557 750/ 805= 692,86 руб./т.

С _{общ 2018} = 750 руб./ т.

3) Составим таблицу значений доли упаковки за 2017 – 2018 года (Таблица 2.6).

Таблица 2.6

Доля упаковки продукции ООО «Регард», 2017-2018гг

Упаковка	Нормы загрузки	Объем, т	%	Объем, т	%
		2017		2018
Коробка	110	217	27	367	41
Паллет	160	32	4	45	5
Мешок	173,8	16	2	27	3
Контейнер	166	539	67	457	51
ИТОГО	-	805	100	896	100

4. Фактор упаковки

1) Определим средневзвешенную по долям упаковки 2017 и 2018 года вмещаемость грузового автотранспорта по формуле 1.8 исходя из данных таблицы 2.5:

Необходимо учесть нормы загрузки данного вида транспорта.

В₂₀₁₇= (27%* 110+4%* 160+2%* 173,8+67%* 166) = 151

В₂₀₁₈= (41%* 110+4%* 160+3%* 173,8+51%* 166) = 143

2) Вычислим процентную разницу между средневзвешенной вмещаемости 2017 и 2018 года по формуле 1.9.:

ΔВ = (151 - 143 )/ 143* 100% = 5,53%

3) Фактор упаковки рассчитывается по формуле 1.10:

ФУ = 5,53 %* 692,86 = 38,3 руб./т.

Положительное значение данного фактора свидетельствует о влиянии данного фактора на стоимость перевозки 1 т товара, Например, в 2018 году произошло увеличение перевозок коробок с 27 % (217 т.) до 41 % (367 т), и снижение перевозок контейнеров с 67 % до 51 % соответственно. При этом стоит учитывать нормы загрузки транспорта. Проранжировав загрузку по упаковкам мы видим, что первое место по вмещаемости занимает мешок, второе - контейнер, третье - паллет и четвертое - коробка (см. таблицу 2.17).

Следовательно увеличив перевоз продукции коробками, возрастает количество доставок, соответственно увеличиваются затраты на транспортировку. Исходя из этого, можно сделать выводы, что необходимо увеличить количество перевозимого товара в мешках и контейнерах и снижать перевозки в коробках. Но на данный фактор оказывает влияние спрос на продукцию. На основе данных маркетингового исследования упаковка-контейнер является наиболее динамичным сегментом торговой категории, и за год - с 2016-го по 2017 год - его доля в розничных продажах России увеличилась на 4,4 п.п. Особой популярностью товары в контейнерах пользуется на Юге России (который является клиентом сайта г. Краснодар).

Несмотря на рост продаж в абсолютных показателях, упаковка - коробка теряет долю в структуре товарооборота, что связано с вытеснением данного типа упаковки контейнерной тарой.

3. Фактор дистанции (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Расчет фактора дистанции

Дистанция	2017	2018	Отклонение
Средневзвешенное расстояние, км	9983	10200	217
Затраты, руб.	557750	672000	114250
Объем, т.	805	896	91
Руб./км	55,9	65,9	10,0
Затраты с учетом факт расстояния, руб.	557 750,0	569 873,8	12 123,8
Затраты на т, руб./т.	692,86	750	57,14

1) Определим отклонение средневзвешенного расстояния за 2017 год и 2018 год по формуле 1.3.

ΔСР= 10200-9983 = 217 км.

2) Определим затраты 2017 года на 1 км по формуле 1.4.:

ЗР₂₀₁₇ = 557750/9983 = 55,9 руб./км.

3) Определим затраты с учетом фактического расстояния, воспользуясь формулой 1.5:

З учет ₂₀₁₈ = (557750/9983)*10200 = 569873,8 руб.

4) Определим затраты 2017 года на 1 т по формуле 1.6:

С₂₀₁₇= 557750/ 805 = 692,86 руб./т

С₂₀₁₈ = 569 873,8 /896 = 750 руб. /т.

5) Разница между С₂₀₁₈ и С₂₀₁₇ и будет являться величиной фактора дистанции по формуле 1.7:

ФД = 750 – 692,86 = 57,14 руб./т.

Положительное значение данного показателя свидетельствует о том, что затраты на транспортировку 1 т товара возросли. Это связано с тем, что в 2018 году произошло увеличение перевозимых объемов по многим направлениям, что привело к увеличению затрат в 2 раза. При увеличении отдельных затрат на доставку возросли издержки на транспортировку в целом. Итоговый результат влияния факторов 2017-2018 гг.представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Итоговый результат влияния факторов 2017-2018 гг.

Результат влияния факторов
Стоимость 2017, руб./т.	692,86
Дистанция руб./т.	57,14
Упаковка, руб./т.	38,3
Стоимость 2018, руб./т.	788,3

Далее необходимо определить общее количество персонала, занимающегося товародвижением (Таблица 2.9).

Таблица 2.9

Численность персонала с высшим образованием

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.
Персонал, занимающийся товародвижением	2	2	2
Общее количество персонала	20	19	18

Рассчитаем уровень интеллектуальных затрат Дп, расходуемых на товародвижение:

2016: Дп= 2/20= 0,100 = 10%

2017: Дп= 2/19= 0,105 = 10,5%

2018: Дп= 2/18 =0,111 = 11,1%

Из этих данных можно сделать вывод, о доле, расходуемой на товародвижение из общего объема продукции. Для 2016 года 10 % их общего объема затрат идет на продвижение, для 2017 года – 10,5 %, для 2018 года- 11,1 %.

Таблица 2.10

Общий объем продаж и затрат ООО «Регард», тыс. руб.

Показатель	2016г	2017г	2018г
Объем продаж	9958	10134	13303
Объем затрат	5687	6334	10233

Из общего объема продаж (Таблица 2.10) определим объем, обеспеченный использованием системы товародвижения:

Для 2016 года: П* = 9958 * 0,1 = 995,8 тыс. руб.

Для 2017 года: П* = 10134 * 0,105 = 1064 тыс. руб.

Для 2018 года: П* = 13303 * 0, 111 = 1477 тыс. руб.

На основании этих данных возможно рассчитать коэффициент эффективности функционирования системы товародвижения ООО «Регард» по формуле 1.17:

К₂₀₁₆= 995,8 тыс. руб.руб./ 5687 тыс.руб. = 0,175

К₂₀₁₇= 1064 тыс. руб./ 6334 тыс.руб. = 0,168

К₂₀₁₈= 1477 тыс. руб./ 10233 тыс.руб. = 0,144

Результаты расчетов представим в виде графика на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика фактического коэффициента эффективности функционирования системы товародвижения ООО «Регард» 2016-2018 года

Анализ динамики позволяет сделать вывод, что несмотря на увеличение доли персонала, занимающегося товародвижением, на увеличение объемов продаж и затрат на функционирования системы товародвижения ее эффективность имеет тенденцию к снижению.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ ООО «РЕГАРД»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы товародвижения ООО «Регард»

Проведенное исследование выявило неэффективную организацию логистического процесса на предприятии. В целях совершенствования логистического процесса на предприятии рекомендуется сокращение транспортных расходов.

Повышение эффективности функционирования системы товародвижения возможно за счет снижения затрат на ее обеспечение. Суммарный объем затрат и есть бюджет логистики. Так как значительную долю, в данном бюджете занимают транспортные расходы, то их сокращении приведет соответственно к его уменьшению.

На основании модели анализа транспортных затрат были выявлены основные факторы, влияющие на их формирование в стоимостном выражении. Опираясь на эти данные, возможно, рассчитать проектную стоимость доставки 1 т товара на средневзвешенное расстояние путем изменения следующих показателей: фактора упаковки; фактора дистанции.

Фактор дистанции останется неизменными по следующим причинам: расчет ведется на основании фактически пройденного расстояния и эти данные в проектной модели остаются постоянными.

1. Фактор дистанции: ФД= 57,14 руб./т.

2. Рассчитаем фактор упаковки, используя при этом проектные данные доля упаковки (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Доля упаковки продукции ООО «Регард», 2018 год и проект 2017 года

Упаковка	Объем, т	%	Объем, т	%
	2018		Проект 2019
Коробка	228 678	41	141 120	21
Паллет	27 888	5	26 880	4
Мешок	16 733	3	100 800	15
Контейнер	284453	51	403200	60

1. Определим средневзвешенную по долям упаковки 2017 года и 2018 года вмещаемость грузового автомобиля по формуле 1.8, необходимо учесть нормы загрузки данного вида транспорта:

В₂₀₁₈= (41%* 110+4%* 160+3%* 173,8+51%* 166) = 143

В _{проект 2017}= (21%* 110+4%* 160+15%* 173,8+60%* 166) = 154

2.Вычислим процентную разницу между средневзвешенной вмещаемости 2017 года и 2018 года по формуле 1.9:

АВ = (143 - 154 )/ 154* 100% = -7,14%

3.Фактор упаковки рассчитывается по формуле 1.10:

ФУ =( -7,14 %)*692,86 = -49,5 руб./т.

Отрицательное значение данного фактора свидетельствует о влиянии данного фактора на стоимость перевозки 1 т товара, то есть в проектном году снижается стоимость доставки товара на 49,5 руб./т по фактору упаковки (в 2018 году данный показатель возрос на 38,3 руб./т). Это произошло, вследствие изменения доли упаковки, то есть увеличилась доля упаковки мешками с 3 процентов до 15 процентов, так как этот вид упаковки обладает наибольшей вмещаемостью, путем значительного сокращения доли коробок (с 41 до 21 процента).

Для увеличения объема спроса на товар, упакованный с помощью мешка ООО «Регард» следует вести активную маркетинговую политику по продвижению данного вида упаковки и сохранения доли контейнеров. Объемы перевозок коробок следует сократить. Возможно миксование транспорта таким образом, что доля загрузки продукции с наибольшей вмещаемостью будет доминировать в общем объеме загрузок 1 машины.

Сравнительный анализ результатов влияния факторов представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Сравнительный анализ результатов влияния факторов

Показатель	Проект 2019	Факт 2018
Ст-ть/2018, руб/т.	692,86	692,86
Дистанция руб/т.	57,14	57,14
Упаковка, руб/т.	-49,5	38,3
Ст-ть/2017, руб/т.	700,5	788,3

На основе таблицы 3.2 можно сделать вывод, при доставках наибольшую эффективность в снижении затрат на доставку 1 т товара на средневзвешенное расстояние оказал фактор упаковки. Корректировка процентного соотношение доли упаковки при загрузке автотранспорта позволила снизить затраты на 87,8 руб./т.

Так же необходимо усовершенствовать работу отдела логистики, а именно сделать более доступной информацию о нахождении автотранспорта, в пределах области, где необходимо осуществить загрузку продукции.

Соответственно, предложенные выше мероприятия по снижению затрат приведут к сокращению затрат на транспортировку продукции, и как следствие прогнозируется снижение затрат на функционирование системы товародвижения ООО «Регард» в целом.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы товародвижения в ООО «Регард»

Рассчитаем эффективность функционирования системы товародвижения, с учетом снижения затрат на транспортировку, а соответственно и снижение затрат на систему товародвижения в целом.

Корректировка процентного соотношение доли упаковки при загрузке автотранспорта позволит снизить затраты на 87,8 руб./т. в 2018 году объем транспортированных товаров составил 896 тонн, рассчитаем годовой экономический эффект от сокращения транспортных затрат за счет изменения фактора упаковки товаров:

2018 год: 896*788,33 = 706 316,8 рублей;

2017 год: 896*700,5 = 627 648 рублей.

С учетом спрогнозированного сокращения данных затрат на 13 %, проектная сумма затрат составит:

З = 10233*0,13 = 1330,29 тыс. руб.

Из общего объема продаж определим объем, обеспеченный использованием системы товародвижения:

П* = 13303 * 0, 13 = 1729,39 тыс.руб.

Определим срок окупаемости системы товародвижения.

С _{окупаемости проекта 2017}= 1729,39 тыс. руб./ 1330,29 тыс. руб. = 1,3 года.

Применив предложенные рекомендации: корректировка долевого соотношения упаковки при загрузке автотранспорта, а именно сокращение коробок, поддержание уровня контейнерной - упаковки и увеличение доли мешков ООО «Регард» сможет сократить издержки на транспортировку товаров, тем самым сократив общие затраты на функционирование системы товародвижения, что приведет к повышению эффективности данной системы в целом, как показано на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 - Бюджет логистики ООО «Регард» (рублей)

Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий, направленных на повышение эффективности товародвижения в ООО «Регард», позволит снизить затраты на 87,8 руб./т.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Краеугольной проблемой в повышении эффективности деятельности торгового предприятия является проблема оптимизации товародвижения, как одного из наиболее важных аспектов коммерческой деятельности организации непосредственно связанного с объемом затрат, обеспечивающих данную структуру, и суммой и уровнем прибыли, извлекаемым организацией при установленном размере торговых надбавок по конкретным товарным группам.

В курсовой работе проведен анализ эффективности деятельности ООО «Регард» за 2016 – 2018 гг., а также проведена диагностика системы товародвижения в торговом предприятии ООО «Регард», занимающемся оптовой торговлей продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Одним из важных факторов при транспортировке товаров является норма загрузки и выбор вида транспортировки. ООО «Регард» использует два вида перевозок: автоперевозки и железнодорожные перевозки. Из планируемого бюджета видно, что доля последних слишком мала, так как данный вид транспортировки используется лишь при доставках большого объема продукции и на длинные расстояния. Норма загрузок каждого из вида различна, но исследования показали, что наибольшей вмещаемостью обладает мешок и контейнерная упаковка. Минимальным уровнем обладает - коробок.

Проведенное исследование позволило определить, что проблемными областями товародвижения в ООО «Регард» являются: низкий уровень организации логистических процессов; на предприятии системы товародвижения имеет тенденцию к снижению.

В целях совершенствования логистического процесса на предприятии рекомендуется сокращение транспортных расходов рекомендуется корректировка долевого соотношения упаковки при загрузке автотранспорта, а именно сокращение коробок, поддержание уровня контейнерной - упаковки и увеличение доли мешков ООО «Регард» сможет сократить издержки на транспортировку товаров, тем самым сократив общие затраты на функционирование системы товародвижения, что приведет к повышению эффективности данной системы в целом Использование данных рекомендаций позволит снизить затраты на транспортировку товаров на 13 %, что приведет к повышению коэффициента эффективности функционирования системы товародвижения в целом.

Реализация предлагаемых мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности ООО «Регард», позволит снизить затраты на 87,8 руб./т. Срок окупаемости составит 1,3 года. В итоге, предложенные выше мероприятия приведут к сокращению затрат на транспортировку товаров, и как следствие прогнозируется снижение затрат на функционирование системы товародвижения ООО «Регард» в целом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Галицкий, Е.Б. Маркетинговые исследования. теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 570 c.

Григорьев М.Н. Коммерческая логистика: теория и практика. Учебник для бакалавров. Гриф МО- М.: Юрайт, 2016. - 155 c.

1. Диденко, Н.И. Международный маркетинг. учебник для бакалавров / Н.И. Диденко, Д.Ф. Скрипнюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 556 c.
2. Иванов Г.Г., Панкина Т.В., Алексина С.Б., Крышталев В.К. Методы стимулирования продаж в торговле: Учебник / С.Б. Алексина, Г.Г. Иванов, В.К. Крышталев, Т.В. Панкина. - (Высшее образование). М.: Инфра-М, 2016. – С. 315.
3. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования 3-е изд., пер. и доп. учебник для бакалавров / А.В. Коротков. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 595 c.
4. Котлер, Ф. Основы маркетинга. 5-е изд. / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2016. - 752 c.

Лейхер Р. Техники продаж. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 400.

1. Моргунов, В.И. Международный маркетинг: Учебник для бакалавров / В.И. Моргунов, С.В. Моргунов. - М.: Дашков и К, 2015. - 184 c.

Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c.

Николаева М.А. Теоретические основы товароведения. Учебник- М.: Инфра-М, 2017. - 284 c.

Скляр, Е.Н. Маркетинговые исследования: Практикум / Е.Н. Скляр, Г.И. Авдеенко, В.А Алексунин. - М.: ИТК Дашков и К, 2016. - 216 c.

Торговое дело. Учебник для вузов. Афанасенко Иван Дмитриевич, Борисова Вера Викторовна. - М.: Питер, 2015. - 215 c.

Хапенков В.Н. Иванов Г.Г. Федюнин Д.В. Рекламная деятельность в торговле Учебник / В.Н. Хапенков Г.Г. Иванов Д.В. Федюнин. - Высшее образование. - М.: Инфра-М, 2017. - 305 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура управления ООО «Регард»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

продолжение приложения 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Экспресс-диагностика состояния системы продаж ООО «Регард»

Этапы продаж	1 – полное отсутствие, 10 – полное наличие			Общий балл
1	2			3
1. Теоретическая подготовка				2,33
Наличие плана занятий с сотрудниками отдела продаж на месяц вперед с указанием лекторов, тем, продолжительности	2
Основы теории продаж. Методология продаж	3
Основы теории мерчендайзинга	3
Основные шаги успешного визита	3
Типология клиентов	1
Знание особенностей продвижения продукта в различных торговых точках	2
2. Логистика и следование графику продаж				2,20
Распределение клиентов по группам по закону Парето	1
Отчетность торгового представителя на маршруте	5
Аудит в местах продаж	3
Отчетность супервайзера на маршруте	1
Управление временем торгового представителя (отмена визита, напрасный визит, перенос визита на другой день)	1
3. Мерчендайзинг в местах продаж				4,20
Следование стандартам мерчендайзинга	5
Работа по продуктовой матрице	3
Управление продуктовой полкой	3
Информирование торговых точек о скидках и промоакциях	4
Лояльность в местах продаж	6
4. Мотивация к продажам				3,00
Должностные инструкции, касающиеся сотрудников подразделения продаж	1
Согласованные (и понятые) мотивационные протоколы по торговым представителям	5
Согласованные (и понятые) мотивационные протоколы по супервайзерам	5
Стимулирование работы команды в целом	3
Продолжение Приложения 4
1		2	3
Стимулирование лидеров продаж (торговые представители с максимальными продажами)		3
Основные торговые уловки		2
Карьерный рост сотрудников команды (введение разрядной сетки для торговых представителей и супервайзеров)		2
5. Практика продаж			5,40
Количество торговых точек на торгового представителя		7
Относительный доход на одного торгового представителя		7
Тяжелые переговоры («брошенные» клиенты)		7
Распределение территорий продаж и возможность замещения сотрудника другим работником		3
Управление территорией		3
6. Работа с дебиторской задолженностью			4,40
Антимотивация супервайзеров на нахождение «проблем» (наличие общего бюджета команды продаж)		1
Клиенты, приобретающие товары согласно продуктовой матрице для данного типа		1
Процент просроченной дебиторской задолженности		10
Ротация кадров (торговых представителей)		5
Работа со сложными клиентами		5
7. Планы развития территории			2,00
Предложения по самомотивации		2
Предложения по промопрограммам		2
Предложения по устранению конкурентов		2
Самоуправление рабочим временем		2
ИТОГО			3,36

1. Организация торговли: Учебник под общей редакцией проф. О.В. Памбухчиянц - М.: Дашков и К - М, 2014. – С. 294. ↑

2. Данько, Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

3. Лейхер Р. Техники продаж. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 400. ↑

4. Иванов Г.Г., Панкина Т.В., Алексина С.Б., Крышталев В.К. Методы стимулирования продаж в торговле: Учебник / С.Б. Алексина, Г.Г. Иванов, В.К. Крышталев, Т.В. Панкина. - (Высшее образование). М.: Инфра-М, 2016. – С. 315 ↑

5. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие, 8-е изд / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c. ↑

6. Торговое дело. Учебник для вузов. Афанасенко Иван Дмитриевич, Борисова Вера Викторовна. - М.: Питер, 2015. - 215 c. ↑

7. Земляк С.В. Маркетинг торговли. Учебник- М.: Дашков и К^о, 2013. - 115 c. ↑

8. Николаева М.А. Теоретические основы товароведения. Учебник- М.: Инфра-М, 2015. - 284 c. ↑

9. Хапенков В.Н. Иванов Г.Г. Федюнин Д.В. Рекламная деятельность в торговле Учебник / В.Н. Хапенков Г.Г. Иванов Д.В. Федюнин. - Высшее образование. - М.: Инфра-М, 2017. - 305 c. ↑

10. Григорьев М.Н. Коммерческая логистика: теория и практика. Учебник для бакалавров. Гриф МО- М.: Юрайт, 2016. - 155 c. ↑

11. Сероштан, М.В. Коммерческое товароведение: Учебник / В.И. Теплов, М.В. Сероштан, В.А. Панасенко, В.Е. Боряев. - М.: Дашков и К, 2013. - 696 c. ↑