Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (Анализ проектного управления в ООО «Теплоэнергострой»)

Содержание:

Введение

Управление проектами, как сфера практической деятельности, успешно развивается на протяжении многих лет. Западные страны еще в 50-х годах ХХ века пришли к пониманию того, что «Управление проектами» выделилось в самостоятельную дисциплину. Начало использования проектного управления в то время было связано с увеличением масштабов проектов, которые должны были вписываться в определенные сроки и бюджет, т.е. выделенные на проект ассигнования. В числе первых методов проектного управления можно назвать метод сетевого планирования и управления, который начал использоваться для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. Примерно в середине 60-х годов ХХ века методы проектного управления стали изучаться в СССР, но внедрение этих методов не было столь активным как в западных странах.

В современном мире проектное управление стало неотъемлемой частью преуспевающей компании. В условиях достаточно жесткой конкуренции сложно наладить эффективную работу предприятия, не планируя сроки, затраты и не учитывая риски. На современном рынке успеха могут добиться те компании, которые учитывают потребности рынка и выпускают свою продукцию или предоставляют свой набор услуг в конкретный необходимый момент времени, т.е. в срок. Отставание по срокам является одной из главных проблем практически в любой сфере деятельности. Это ведет к увеличению совокупных издержек и естественно отражается на прибыли компании. Использование технологии проектного управления позволяет организациям сократить сроки реализации проектов, снижая совокупные расходы. Применение технологий управления проектами позволяет в среднем на 10-15% сократить затраты на реализацию проектов, тем самым повысив эффективность деятельности компании. Методы проектного управления делают бизнес «прозрачным» и легко управляемым и позволяют реализовывать проекты в максимально сжатые сроки при ограниченных ресурсах.

Актуальность темы настоящей работы объясняется тем, что современные стандарты управления проектами предлагают систему управления любой деятельностью на основе принципа системного подхода, что позволяет оптимизировать все бизнес-процессы на предприятии, делая их более управляемыми, предсказуемыми и взаимосогласованными. Благодаря этому повышается не только качество продукции или услуг, но и качество деятельности компании в самом широком смысле: качество работы каждого подразделения, взаимодействия с ним, взаимодействия с клиентами и партнерами, развития компании в целом.

Целью курсового проекта является изучение теоретические аспектов стандартов управления проектами и построения корпоративной системы управления проектами и разработка на их базе мероприятий по внедрению системы управления проектами в ООО «Теплоэнергострой».

Исходя из цели, определим задачи работы:

изучение теоретических аспектов управления проектами;
анализ и сравнение международных стандартов управления проектами;
провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Теплоэнергострой»;
разработать мероприятии по внедрению корпоративной системы управления проектами в компании.

Объектом исследования является ООО «Теплоэнергострой», предметом – применение процедур стандартов управления проектами к управлению отдельными проектами ООО «Теплоэнергострой».

Глава 1. Общая характеристика стандартов управления проектами

1.1. Проект и фазы жизненного цикла

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом [1].

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом [6]. Вот некоторые из них.

1. Проект - это:
предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач [12];
уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.
1. Проект Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам [3].
2. Проект - временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.
3. Проект - уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.
4. Проект - уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

Проект обычно представляет собой совокупность взаимосвязанных целей [2]. Например, основной целью проекта в области ИТ, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Однако такая целевая установка предполагает наличие нескольких подцелей, которыми могут быть: разработка базы данных, математического и программного и технического обеспечения системы, ее тестирование. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня – разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью подсистемы управления базами данных, и так далее. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта [5]. Проблема формулирования совокупности целей в виде, например, дерева целей представляет собой слабо структурированную задачу, не имеющую унифицированного алгоритма, критериев и параметров. В этом случае специалист вынужден оперировать лингвистическими моделями, семантические поля которых не всегда имеют четкие границы [8].

Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 1.

Рис. 1 Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США)

Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов [4]:

исследование, проектирование и внедрение;
начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;
выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;
замедление роста эффективности;
понижение эффективности;
спад эффективности.

0-й этап включает возникновение идей проведения научно-исследовательских работ, покупку лицензий и патентов на основе стратегического анализа конъюнктуры рынка и процесса проектирования, при этом идут значительные затраты при отсутствии доходов. Затем по мере отработки технологии и начала выпуска ходового товара начинают расти доходы (1-й этап). После налаживания серийного выпуска происходит быстрый рост эффективности (2-й этап). По мере насыщения рынка экономический эффект снижается (3-й этап). Наконец, предельный, 4-й этап, когда средства, вкладываемые в совершенствование товара с целью поддержать его конкурентоспособность, практически равны эффекту от реализации, после чего начинается спад эффективности за счет появления на рынке другой, более конкурентоспособной продукции (5-й этап) [10].

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.

Технологический разрыв

Затраты

Результат

Рис. 2. Зависимость результатов технологий от затрат на их разработку для одного вида продукции

В процессе инновационного менеджмента осуществляется управление технологическими разрывами. При этом необходимо с минимальными затратами обеспечить переход на новую технологию в минимально короткое время [3]. С целью сокращения затрат многие фирмы стараются кооперироваться в этот период. Например, для первых персональных компьютеров «IВМ» закупила монитор у «Мацуситы», флоппи-диск у «Тендон», микропроцессор у «Интел», печатающее устройство у «Эпсон», а операционную систему у «Майкрософт» [9].

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

Зарождение — интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.
Ускорение роста — период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.
Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.
Зрелость - достижение насыщение рынка.
Затухание - снижение объема спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий [12].

Практика показывает, что если новая технология коренным образом отличается от старой, то фирмы часто отказываются от деятельности, в которой занимали лидирующее положение, потому что при появлении новой технологии фирма в процессе конкурентной борьбы тратит большие средства на создание новых видов продукции на основе старой технологии, в результате эти приведенные затраты на НИР являются психологическим препятствием для коренного изменения технологии, что способствует победе в конкурентной борьбе менее известных фирм (например, конкуренция фирм «Дьюпон» и «Селаниз» при разработке шинного корда).

Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспективной технологией и неконкурентоспособной продукцией.

1.2. Стандарты управления проектами

Организация проектной деятельности осуществляется на основе стандартов управления проектами. Эти стандарты обеспечивают концентрацию лучшей практики в области управления проектами, создают основу взаимодействия между командами проекта, формируют базу для сертификации специалистов в области проектного менеджмента, дают возможность систематизировать знания в этой специфической области. В то же время, стандарты управления проектами обычно не содержат четких определений, как необходимо выполнять те или иные действия. Стандарты определяют, ЧТО должно быть сделано для эффективного управления проектом, а КАК это должно быть сделано, определяется в корпоративных документах, разработанных на основе этих стандартов [14].

Обычно стандарт фиксирует определения основных понятий предметной области, определяет действующих лиц управления проектами, необходимые области знаний и исполняемые процессы.

Основными действующими лицами проекта являются:

менеджер (руководитель) проекта (Project Manager) — лицо, отвечающее за управление проектом;
спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor) — лицо, обеспечивающее ресурсы проекта и любую административную поддержку; определяет приоритеты, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, утверждает изменения; во внутренних проектах обычно несет ответственность за результаты проекта [11];
Заказчик (потребитель) проекта (Project Customer) — лицо внутри или вне организации, которое будет использовать результаты проекта;
Руководитель функционального подразделения — направляет ресурсы в утвержденные проекты;
Функциональный лидер проекта — объединяет усилия участников проекта в рамках функции или подразделения (именно с ним взаимодействует менеджер проекта);
Лидер пакета работ — объединяет усилия отдельных лиц в рамках пакета работ.

Содержание областей знаний является достаточно сходным в различных стандартах. В настоящей книге мы будем ориентироваться в основном на рекомендации стандарта PMBOK (Project Manadgement Body Of Knowledge — свод знаний по управлению проектами) американского института ANCI (American Standards Institute), дополняя их, при необходимости, сведениями из других стандартов и методик. В соответствии с этим стандартом управление проектами базируется на следующих областях знаний: Управление интеграцией (Project Integration Management), Управление содержанием (Project Scope Management), Управление временем (Project Time Management), Управление стоимостью (Project Cost Management), Управление персоналом (Project HR Management), Управление коммуникациями (Project Communication Management), Управление качеством (Project Quality Management), Управление рисками (Project Risk Management), Управление снабжением (Project Procurement Management). В последующих разделах книги будет детально рассматриваться деятельность по управлению проектами внедрения в рамках указанных областей знаний [13].

С точки зрения управления, проекты внедрения информационных систем никаких принципиальных особенностей не имеют. Как правило, под термином «проект» подразумевается ограниченный по времени и доступным ресурсам организационный стратегический план для создания уникального продукта или услуги (см. таблицу 1). Это определение полностью соответствует представлению о задачах и организации внедрения информационной системы.

Во-первых, процесс внедрения информационной системы носит временный характер, т. е. он всегда имеет определенное начало и окончание. При этом длительность внедрения информационной системы может быть разной, но наступает момент, когда исчезает необходимость в проекте [7].

Во-вторых, при внедрении информационной системы всегда учитываются особенности бизнес-процессов конкретного предприятия. Это означает, что результат внедрения — информационная система предприятия, — всегда будет отличаться от информационных систем других предприятий, т. е. будет уникальной. Наличие повторяющихся элементов информационной системы не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта по внедрению ИС.

В-третьих, для внедрения информационной системы выделяются ресурсы — конкретные специалисты. В реальной жизни количество специалистов требуемой квалификации и компетентности всегда ограничено.

Управление замыслом проекта включает в себя процессы , требуемые гарантии того , что проект содержит в себе только те виды деятельности которые необходимы для успешного завершения проекта.

Таблица 1

Управление замыслом проекта

Инициирование замысла	Планирование замысла	Определение замысла	Подтверждение замысла	Контроль за изменениями
1.. Входные данные	1.Входные данные	1. Входные данные	1. Входные данные	1. Входные данные
1.1. Описание продукта	1.1. Описание продукта	1.1 Описание замысла	1.1. Результаты деятельности	1.1. Структура декомпозиции видов деятельности
1.2. Стратегический план	1.2. Устав проекта	1.2 Ограничения и предложения	1.2. Документация на продукт	1.2. Отчеты о ходе выполнения проекта
1.3. Критерии выбора	1.3. Ограничения	1.3 Другие результаты планирования		1.3. Требования выполнения проекта
1.4.Информация	1.4. Ограничения и предложения	1.4 Дополнительная информация		1.4. Требования изменений
				1.5. Планирование управления замыслом
2. Методология	2. Методология	2. Методология	2. Методология	2. Методология
2.1. Методы проектного выбора	2.1. Анализ продукта	2.1. Модели структуры декомпозиции видов деятельности	2.1. Проверка	2.1 Система контроля изменений замыслом
2.2. Экспертная оценка	2.2. Анализ прибыли затрат	2.2. Декомпозиция
	2.3. Альтернативные замыслы
3. Результаты	3. Результаты	3. Результаты	3. Результаты	3. Результаты
3.1. Устав проекта	3.1. Определение замысла.	3.1. Структура декомпозиции	3.1 Формальная приёмка	3.1 Изменение замысла
3.2. Менеджер проекта (назначен или определён)	3.2. Дополнительная информация	3.2. Вывод деятельности		3.2 . Корректирующие действия
3.3. Ограничения	3.3. План управления замыслом			3.3 Извлеченный опыт
3.4. Предложения

Для большинства проектов в отношении их жизненного цикла верны следующие утверждения:

Финансовые и трудовые затраты сравнительно невелики на начальной стадии проекта, резко возрастают на фазе выполнения и плавно понижаются по мере приближения к завершению проекта [6].
Проектные риски максимальны в момент начала проекта и уменьшаются по мере его продвижения. Соответственно вероятность успешного завершения проекта минимальна в начальный момент и растет, по мере того как выполняются отдельные работы, и снижается влияние различных факторов риска [2].
Возможность влияния ключевых участников проекта на окончательные характеристики результатов проекта, сроки и фактические затраты максимальна на начальных стадиях проекта и уменьшается по мере его выполнения.

Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Эта задача достигается с помощью формирования связей проекта, которые отражают интересы ключевых стейкхолдеров и факторы, определяемые путем обзора окружения [4]. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления.

Ниже приводится ряд примеров организационных связей:

деятельность формальных управляющих комитетов;
включение основных участников проекта в совет директоров или их назначение на роль советников либо спонсора проекта;
участие менеджера проекта или членов команды в совете либо комитете организации ключевых действующих лиц;
объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;
формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;
введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления:

стейкхолдеры проекта. Пригласить ключевых стейкхолдеров для участия в совещаниях по проекту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают. Пригласить ключевых стейкхолдеров посетить проектный офис и объекты выполнения работ; познакомить их с командой и руководителями проекта. Периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту;
факторы. Убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при разработке планов проекта, бюджета, расписаний и т.д. Установить такую систему отчетности, которая позволит отражать изменения ключевых факторов в планах проекта. Сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях.

Р. Арчибальд приводит следующие примеры того, как проект может быть связан со своими стейкхолдерами и окружением в рамках основных задач по управлению проектами (см. таб. 2).

Таблица 2

Примеры связей между проектом и стейкхолдерами и факторами окружения

Задачи управления проектами	Ключевые стейкхолдеры	Факторы окружения проекта
1. Определение проекта	Вовлечь действующие лица в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; идентифицировать проблемы и негативные реакции	Включить первостепенные факторы в предположения для планирования; идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта
2. Организация и построение команды проекта	Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на собрания	Включить влияние факторов в организационную структуру; довести до сведения членов команды все ключевые факторы и их влияние на успех проекта
3. Создание плана, расписания и бюджета	По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами	Включить информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, расписание и бюджеты
4. Авторизация работ и начало исполнения проекта	Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на их деятельность	По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем
5.Контроль исполнения работ, расписания и бюджета	См. выше	См. выше
6. Оценка хода работ и руководство проектом	По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять информацию об основных изменениях	Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ
7. Закрытие проекта	Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информировать их	Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия

По мере продвижения от фазы к фазе проекта изменяется не только проект, но и его окружение и, соответственно, система стейкхолдеров. Менеджеры должны периодически контролировать основные элементы окружения проекта, корректировать список стейкхолдеров и подтверждать их актуальность и факторов, имеющих отношение к окружению.

Управление проектом – это интегративное действие. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации [9].

Процессы управления проектами реализуются посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления. Процесс управления также имеет иерархическую структуру, в основании которой лежат отдельные задачи и процедуры управления проектами. Каждая из задач управления проектами относится к определенной группе процессов, временному срезу, объекту или субъекту управления.

Процесс это последовательность действий, приводящая к результату.

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

PMI так определяет управление проектами как дисциплину:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [13].

Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.

Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России:

Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.
Электроэнергетика.
Продовольственная сфера.
Телекоммуникации и связь.
Информационные технологии.
Жилищное строительство.
Химическая промышленность.
Массовый и профессиональный спорт.

У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества.

1.3 Российский опыт применения проектного управления

Основным преимуществом коммерческих структур типа корпораций является высокая способность привлечения капитала и создание максимально благоприятных условий для реализации инвестиционных проектов. В то же время в структуре управления корпораций имеется много атавизмов, из-за которых впустую расходуются ресурсы, не позволяя консолидировать их вокруг перспективных, экономически оправданных проектов. Причем чем крупнее организация, тем дороже обходится неэффективное управление.

Чем более динамично развивается компания, тем в большей степени она должна быть проектно-ориентированной. Проблемы управления становятся приоритетными и определяющими с точки зрения эффективности дальнейшего развития компании [12].

С другой стороны, революция в области информационных технологий управления, вызванная появлением персональных компьютеров, приводит к разукрупнению компаний. Выполняя больше работы с меньшим количеством сотрудников, такие организации вынуждены более серьезно относиться к разделению полномочий, специализации. Происходит перемещение управления организацией из центра этого процесса в локальные офисы, самоуправляемые коллективы и, опять же, самостоятельные проекты.

Так как управлять можно только тем, что измеримо и поддается осмыслению, процесс управления должен быть не только надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными компьютерными средствами, соответствовать сложности и размеру проекта, но и должны применяться эффективные механизмы реализации проектов, разработанные на основе современных моделей и методов теории управления. Различия в интересах, неправильно проставленные приоритеты между направлениями или подразделениями компании, отсутствие координации или стимулирования исполнителей и т.п., приводят к конфликтным ситуациям между представителями разных технологий, реализующими разные проекты при общих ограниченных ресурсах и бюджете.

Приведенные соображения объясняют сегодняшнее увеличение интереса к так называемым корпоративным системам управления проектами, реализующим целый комплекс технологий управления на базе распределенных компьютерных систем.

Компьютерная система поддержки управления проектами, для того чтобы быть эффективной, не может быть вещью в себе, то есть просто комплексом АРМов, связанных единой базой данных по проектам. Дополнительно должны быть разработаны регламенты и должностные инструкции, которые вдохнут жизнь в компьютерную систему. Таким образом, корпоративная система управления проектами - это и компьютерная система поддержки управления проектами и организационная система управления проектами одновременно, работающие в той или иной степени согласованно [8].

Что же представляют собой механизмы управления проектной деятельностью? Сразу отметим, что организации необходим полный комплект всех «колесиков и винтиков», поскольку отсутствие некоторых из них может привести к неблагоприятному исходу дела. Итак, на успех проекта влияют следующие группы механизмов:

1. Выбор руководителя проекта. Как корабль затонет без опытного капитана, так и проект провалится без профессионального, опытного руководителя проекта. В компании должны быть выверенные критерии выбора руководителя проекта.

2. Планирование проекта и его этапов. Нельзя пускаться в «плавание», не понимая точно, куда, когда и с каким результатом нужно «приплыть». Финансовое планирование, определение натуральных промежуточных и конечных показателей (объемы, единицы, штуки, метры и т.п.), календарные планы-графики -все это необходимо закрепить в Паспорте проекта.

3. Инициализация проекта и его этапов. Следует формализовать процедуру открытия проекта, назначить участников, подготовить приказы, санкционирующие открытие/закрытие этапов и самого проекта, ввести его в штатное расписание, отразить проектную деятельность в трудовых договорах и должностных инструкциях.

4. Организация и контроль исполнения проекта и его этапов. Проектная деятельность контролируется на разных уровнях. С одной стороны, руководителем проекта, который организует выполнение задач в рамках проекта, контролирует работу участников, регулирует с функциональными начальниками конфликтные ситуации, касающиеся загрузки персонала. С другой стороны, специальным коллегиальным органом или сотрудником, должность которого предполагает контроль проектов в компании, имеющим право открывать их, корректировать утвержденные ресурсы и графики работ, помогать руководителям проектов в разрешении конфликтных ситуаций с функциональными менеджерами.

5. Завершение проекта и извлечение опыта из его реализации. После закрытия проекта следуют дополнительные действия менеджмента, прежде чем «положить проект на полку», - с тем чтобы опыт его реализации и в дальнейшем приносил компании пользу.

Глава 2. Анализ проектного управления в ООО «Теплоэнергострой»

2.1. Общая характеристика организации

Общество обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, бланки и печать со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия:

Москва, ул. Дудинка, д. 2, корп.2

Учредительным документом ООО «Теплоэнергострой» является Устав.

ООО «Теплоэнергострой» осуществляет оперативный учет своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность. Контроль финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляют налоговые, финансовые и другие государственные органы. Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также материальные ценности, стоимость которых отражается на балансе предприятия и принадлежит ему на праве полного хозяйственного ведения.

Весь комплекс строительно-монтажных работ по прокладке тепловой сети выполняется силами ООО «Теплоэнергострой» без привлечения субподрядных организаций.

ООО «Теплоэнергострой» имеет собственный парк строительной техники, необходимой для производства работ (автомобильные краны, экскаваторы, самосвалы и т.д).

Прибыль является одним из ключевых индикаторов успешности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и конечным финансовым показателем.

Анализ укрупненных факторов прибыли от продаж представлен в табл. 3.

Таблица 3.

Анализ укрупненных факторов прибыли от продаж

Укрупненные факторы прибыли от продаж	2012 г.	2013 г.	Изменения
Укрупненные факторы прибыли от продаж	2012 г.	2013 г.	в абсолют-ных вели-чинах, тыс.руб.	в % к изменению выручки от продаж	Темпы роста, %
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	45 135,0	47 135,0	2 000,0	100,0	104,4
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	43 740,0	45 540,0	1 800,0	90,0	104,1
3. Коммерческие расходы	0,0	0,0	0,0	0,0	0
4. Управленческие расходы	0,0	0,0	0,0	0,0	0
5. Прибыль от продаж (п.1-п.2-п.3-п.4)	1 395,0	1 595,0	200,0	10,0	114,3

Из данных таблицы 3 следует, что темпы роста выручки (104,4%) опережают темпы роста себестоимости (104,1%), что обеспечило опережающий рост прибыли по сравнению с темпами роста выручки - на 114,3%, в абсолютном выражении рост прибыли составил 2000 тыс.руб. - положительная тенденция.

Финансовые результаты деятельности предприятия наиболее полно можно определить по показателям рентабельности. Рентабельность - показатель эффективности единовременных и текущих затрат. В общем виде рентабельность определяется отношением прибыли к единовременным или текущим затратам, благодаря которым получена эта прибыль. Динамика показателей рентабельности ООО «Теплоэнергострой» за. 2011 - 2013 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Значения показателей рентабельности ООО «Теплоэнергострой»

Показатель	Ед. измерения	2011	2012	2013	Абсолютное изменение (+,-), п.п.
Показатель	Ед. измерения	2011	2012	2013	2012-2011	2013-2012	2013-2011
Общая рентабельность совокупного капитала (по балансовой прибыли)	%	11,12	9,19	13,86	-1,93	4,67	2,74
Чистая рентабельность совокупного капитала (по чистой прибыли)	%	7,44	6,18	10,84	-1,26	4,67	3,40
Общая рентабельность собственного капитала	%	86,76	57,03	55,48	-29,73	-1,56%	-31,28

Чистая рентабельность собственного капитала	%	57,67	38,32	43,40	-19,35	5,08%	-14,27
Рентабельность продаж (по прибыли от продаж)	%	4,98	3,09	3,38	-1,89	0,29	-1,60
Рентабельность продаж (по чистой прибыли)	%	1,93	1,52	2,50	-0,41	0,98	0,57
Рентабельность продукции (по прибыли от продаж к затратам на производство)	%	5,24	3,19	3,50	-2,05	0,31	-1,74

Эффективность использования совокупного капитала имеет тенденцию к ежегодному росту, как по балансовой прибыли, так и по чистой.

По отношению к 2011 году и к 2012 году снизилась общая рентабельность собственного капитала в 2013 году, соответственно на 31,28 % п. и на 1,56 % п. Это связано с высокими ежегодными темпами роста собственного капитала и более низкими показателями роста балансовой прибыли.

Рентабельность продаж (по чистой прибыли) повысилась в 2013 году как по отношению к 2011 году - на 1,60%, так и по отношению к 2012 году – на 0,29%. Но значение показателя низкой, ниже среднеотраслевого – 10%. Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации.

2.2. Анализ процесса управления проектами ООО «Теплоэнергострой»

Управление проектом - процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности в целях достижения или превышения ожиданий участников проекта.

В своей деятельности ООО «Теплоэнергострой» исходит из того, что работы по проектам имеют четкие ограничения по следующим основным показателям (см. рис.3):

Суть тройного ограничения в проекте:
«Это можно сделать быстро, дешево или хорошо.
Выберите 2 характеристики из трех, третьей придется пренебречь»

Рис. 3. Основные показатели, по которым имеются ограничения

В целях поддержания установленных до начала проекта ограничений и в интересах достижения своевременности получения качественных результатов, изначально предусматриваемых сторонами, компания организует непрерывное и устойчивое управление проектом на всех его фазах. При этом реализуются следующие процессы (см. рис. 4-6).

Рис.4. Основные процессы

Рис. 5 Вспомогательные процессы

Рис.6. Области проектного управления

Бюджет проекта рассчитывается как сумма стоимости поставляемого оборудования (программного продукта), стоимости непосредственно работ по созданию (модернизации) информационной системы, обучению пользовательского персонала и по управлению проектом.

При расчете стоимости работ по проекту оценивается трудозатратность (трудоемкость) на реализацию выбранного определенного в результате обследования перечня работ.

Трудозатратность определяется в показателях «человеко-дни» исходя из имеющегося практического опыта аналогичных работ специалиста среднего уровня квалификации.

Наиболее весомая часть бюджета определяется затратами на модернизацию непосредственно Программного продукта. Работы по модернизации Программного продукта включают в себя обоснованные (целесообразные) и заказываемые для облегчения работы пользователей (взамен их обучения). Решение по оптимизации состава и вида доработок программы в полном объеме отнесено к компетенции Заказчика (руководства предприятия, руководителя проекта).

Стоимость работ по модернизации программы производится с помощью специальной методики, учитывающей сложность работ и нормативные требования для специалиста средней квалификации.

Поэлементная стоимость составляющих Проекта определяется и фиксируется в соответствующих Договорах:

на обследование - оцениваемая величина;
на поставку программного продукта - фиксированная стоимость;
на модернизацию информационной системы (проектирование системы, доработки программы, обучение персонала, управление проектом) - оцениваемая величина.

На рис. 7 показаны основные взаимосвязи между важнейшими понятиями от появления возможности наступления события до количественной оценки величины риска.

Возможность наступления события

Неопределенность в пространстве событий

Вероятность наступления события

Появление риска (системы рисков)

Неопределенность в системе рисков

Количественная оценка риска (системы рисков)

Рис.7. Взаимосвязь основных представлений при управлении риском реализации инвестиционного проекта

Показанное на рис.7 и дерево решений инвестиционного проекта может быть адекватно отражено с помощью сетевой модели, содержащей полную совокупность всех работ, которые необходимо выполнить для успешной реализации проекта. Если в данной модели появится информация о трудоемкости работ и других затратах, необходимых для их выполнения, то можно получить сетевой график работ по реализации проекта. Такой график фактически является информационной моделью сложной системы, элементы которой работы и их комплексы в свою очередь часто сами являются непростыми системами.

Таким образом, есть основания считать, что ключевой проблемой количественной оценки риска реализации инвестиционного проекта является снижение степени неопределенности в системе рисков его реализации.

Самооценка — важен начальный этап для постепенного введения в практику управления рисками. Цель самооценки — определить критически важную информационную потребность и источники входных данных. (Например, какой информации не хватает для решений, которые нужно принять?) Хорошим началом будет опрос руководителей проектов по следующим проблемам:

Какое состояние текущих проектов ООО «Теплоэнергострой»?
Какие проекты продвигаются хорошо и откуда руководство ООО «Теплоэнергострой» об этом знает?
Какие проекты ведутся в условиях риска и какие источники риска?
Что делается для уменьшения этих рисков?
Каким образом узнают о том, что действия, направленные на снижение риска, работают?
Как можно избежать этих рисков в будущем?

Устранив проблему на этом уровне, можно приступить к снижению общего риска по всему портфелю дополнений и по ООО «Теплоэнергострой» в целом.

Глава 3. Разработка корпоративной системы управления проектами для ООО «Теплоэнергострой»

Определение целевых проектов

Не всем проектам нужно предупреждающее управление рисками. Во избежание расходов процесса, большие и мелкие, а также пилотные проекты должны рассматриваться с точки зрения степени их важности для бизнеса. Проведенные на производстве исследования показывают, что следующие проекты поддаются повышенному риску (см. табл. 5).

Таблица 5

Таблица определения целевых проектов^[1]

Характеристика проекта	Источники риска
Крупномасштабный	Новейшие и ясные требования; взаимодействие и сотрудничество группы; интенсивная потребность в ресурсах
В основе — инновационные и самые современные технологии	Недостаток навыков; неизвестное влияние на производственную среду; взаимодействие и сотрудничество группы
Запланированный для сдачи в течение очень длительных графиков	Изменение динамики рынка; текучесть кадров группы; изменение технологии
Включает рассредоточенную группу	Проблема взаимодействия, культуры, часовых поясов и продвижения

После того, как определены соответствующие проекты, на ООО «Теплоэнергострой» необходимо выполнение следующих шести шагов процесса, который позволяет обеспечить прочное основание для плана предупреждающего управления рисками (см. рис. 8), а именно^[2]:

Определение риска. Перед разработкой плана необходимо в первую очередь обнаружить источник риска проекта. Чтобы помочь с определением экономического риска, западные корпорации провели широкомасштабные исследования по определению источников риска проектов и установлением нескольких сотни факторов риска в рамках категории высокого уровня. Эти данные можно использовать для начала создания базы знаний, ведя наблюдение за прошлыми проектами и определяя и записывая риски на начальном этапе планирования проекта. Чтобы обеспечить осмысленное принятия решений, важно установить соответствующую детализацию основной категории факторов риска для выявления его источника.

Определение риска

Разработка базы данных риска

Анализ риска

Разработка плана

Главный перечень экономических рисков

Контроль риска

Обучение на риске

Корпоративное изучение

Рис. 8 Процесс предупреждающего управления рисками проекта ООО «Теплоэнергострой»

Разработка базы знаний риска. Эффективное управление рисками на ООО «Теплоэнергострой» требует создания динамического хранилища исследований проекта, проведенных относительно риска, связанных проектов и направлений действий. Цель создания такого хранилища — предоставить быстрые и эффективные способы определения риска, которые могут быть связаны с конкретными проектами, чтобы убедиться, что руководители проектов так и не обнаружили важнейшие риски на стадии планирования. Также устраняется необходимость заново изобретать «колесо риска» при быстром росте новых проектов. Централизованное хранилище на ООО «Теплоэнергострой» будет обеспечивать высококачественное решение поддержки, которое будет помогать получить быстрый и безопасный доступ к данным, а также отслеживать и систематизировать данные проекта по всей рассредоточенной и внешней группе. Доступность самых современных данных и их отслеживания очень важные.
Проведение анализа риска. Не все риски касаются всех проектов, именно поэтому на ООО «Теплоэнергострой» необходимо обнаружить факторы риска и определить, к каким проектам они относятся. Потом для анализа риска можно использовать формулу, чтобы получить четкое представление о том, почему они относятся к конкретному проекту.

Например, достоверность возникновения риска на ООО «Теплоэнергострой» может быть выражена в шкале от 0 до 100, тогда как действие (убыток допускается, если событие, описанное риском, фактически материализовалось) может быть выражено с помощью денежных значений. После того, как значения станут известны, их сумма позволяет получить статистическую оценку общего действия риска проекта. Чем выше действие, тем выше приоритет соответствующего риска. В заключение на этой стадии может быть составленная таблица, в которой перечислено 10 важнейших рисков.

Разработка плана. После того, как каждый риск определен, классифицированный и проанализированный, на ООО «Теплоэнергострой» следуют разработать план, чтобы контролировать, оценивать и снижать каждый риск. Этот план должен включать оценку непредвиденных обстоятельств на случай, если основной план окажется неэффективным, а также обусловливать ответственную и временную шкалу для каждой операции снижения риска.

Каждому риску можно назначить показатели для измерения величины его развития в течение процесса (например, прошедшее время, потраченный бюджет, количество ошибок). В случае если риск связан с принятием новой технологии на ООО «Теплоэнергострой», показатель оценки развития риска можно определить как количество ошибки, обнаруженных при просмотре кода. Потом этому показателю можно назначить «пороговое» значение для включения выполнения плана на случай непредвиденных обстоятельств. (Например, если количество обнаруженных ошибок при просмотре кода превышает 15, разработчики отправляются на учебу.) При правильном планировании можно связать действия, которые касаются риска, с общими планами проекта ООО «Теплоэнергострой» и отслеживать их с помощью других действий по проекту^[3].

Контроль риска. Отслеживая продвижение проекта по «сигналам риска» или другим соответствующим показателям, можно установить приоритет риска и определить момент активации плана снижения риска и плана на случай непредвиденных обстоятельств. Также желательно проводить регулярную проверку, чтобы обеспечить периодический контроль списка рисков проекта руководителями проекта ООО «Теплоэнергострой». Развитие каждого риска в деятельности исследуемого должно оцениваться и документироваться на основании соответствующих показателей. Потом на основании пороговых значений могут быть запущенные планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Необходимо поощрять поиск членами группа новых рисков, которые могут возникнуть по мере продвижения проекта исследуемого предприятия. При выявлении новых рисков на ООО «Теплоэнергострой» их следуют немедленно проанализировать, включить в план и отслеживать с помощью плана управление рисками. На стадии планирования и контроля интегрированный процесс и основанная на роли платформа обеспечения жизненного цикла дополнений, такие как Borland Core SDP, могут способствовать реализации и контролю процесса на ООО «Теплоэнергострой».

Учеба на риске. Чтобы предотвратить повторению ошибки, на протяжении всего процесса полезны сведения об управлении и организации в целом, полученные при непрерывном изучении новых рисков, которые встретились во время выполнения проекта ООО «Теплоэнергострой», следуют добавлять в базу знаний вместе с планами уменьшения экономических рисков и полученными от них эффективности уроками.

Также возможное изучение примеров и тенденции из рисков проекта, которые повторяются, что позволит использовать оптимальные методы для создания планов проектов ООО «Теплоэнергострой» в будущем. Анализируя основную причину экономических рисков и наблюдая действия из снижения риска, содействующая их минимизация, ООО «Теплоэнергострой» может оптимизировать свою операцию во времени, постоянно устраняя причину возникновения риска.

Заключение

Итак, проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Управление проектами – область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как комплекс взаимосвязанных мероприятий при установленных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В России организацию работ по стандартизации осуществляет национальный орган Российской Федерации по стандартизации. Правительство определяет орган, который уполномочивается на исполнение функций Национального органа по стандартизации.

В развитых странах запада в основном действуют рекомендательные национальные стандарты. Некоторые из них становятся национальными стандартами, после того как выйдет государственный закон. Например, о защите от загрязнений воздуха, воды, безопасности потребительских товаров. Не во всех странах национальной организацией по стандартизации является государственное учреждение. В США, Великобритании и Германии действуют неправительственные организации по стандартизации.

Все стандарты, применяемые в какой-либо сфере профессиональной деятельности, в том числе и в сфере проектного управления, имеют определенные границы применимости. Эти границы определяются тем, какие виды работ они описывают и каковы должны быть условия, чтобы их можно было использовать. Применение стандартов проектного управления с учетом их ограничений значительно повышает эффективность работы с проектами. Однако стоит признать, что универсального стандарта в этой области не существует.

Существуют предпосылки к созданию в перспективе систем добровольной сертификации организаций на соответствие отдельным стандартам управления проекторами. Менеджеры проектов уже могут и должны быть сертифицированы на соответствие требованиям квалификационных стандартов, разработанных Институтом управления проектами PMI а также Международной ассоциацией по управлению проектами IPMA. Хорошей основой для развития системы добровольной сертификации проектной деятельности компаний может явиться стандарт PMI «Модель уровней развития (зрелости) системы управления проектами в организации».

В ООО «Теплоэнергострой» применяется следующий стандарт управления проектами из серии PMI - Construction extension to PMBOK.

Общий экономический эффект от производства и использования нового программного продукта за весь период использования составляет 486617,9 руб. Годовой прирост прибыли составил 2,92. Данный показатель превышает нормативное значение, следовательно, производство и внедрение нового продукта является эффективным.

Библиография:

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М., 2012.

Ахметов К.С. Управление проектами. – М.: НТ Пресс, 2013.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 2013.
Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами. – М.: Либроком, 2013.
Ковалев В. В. Финансы организаций (предприятий) : учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2013. – 352 с.
Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. // Журнал «Директор ИС». – 2013. – №5. – С. 15-22.
Рогова Е. М., Ткаченко Е. А. Основы управления финансами и финансовое планирование : учебное пособие. – СПб.: Изд-во Вернера Регена, 2013. – 256 с.
Рыбченков П.Р. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: «Консалтинговое агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2013. - 265 с.
Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. – М.: Омега-Л, 2013.
Управление проектами: Практическое пособие: Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. и др. Издательство ЮРКНИГА. – 2014. – 412 с.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition, 2014 - p.4.
AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 2013 - p. 18.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management- p.2

ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management - Guidelines to quality in project management - p. 1.
IСB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. - Bremen: Eigenverlag, 2013 -p.23.

Михеев В. Н. Современная команда менеджмента проекта. // Журнал «Директор ИС». – 2013. – №5. – С. 15-22. ↑
Рыбченков П.Р. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: «Консалтинговое агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2012. - 265 с. ↑
Управление проектами: Практическое пособие: Димитриев Д. М., Димитриева З. М., Рыбаков М. Ю. и др. Издательство ЮРКНИГА. – 2004. – 412 с. ↑