Раскрытие понятия «процесс принятия управленческих решений», обозначение его отличительные особенности, выявление содержания его основных этапов

Содержание:

Введение

Каждый из нас ежедневно и неоднократно сталкивается с проблемой выбора. Однако мы не всегда задумываемся об этом. Так, мы на собственном опыте развиваем какие-либо способности и приобретаем навыки принятия решений. И подобны примеров можно привести огромное множество. Ведь нам не раз уже приходилось выбирать блюдо из предложенного меню, одежду из имеющегося гардероба, специальность при получении профессионального образования, наиболее удобный транспортный маршрут, место проведения отдыха, банковский вклад и т.д. Решение представляет собой универсальную форму поведения как отдельно взятой личности, так и целых социальных групп. Данная универсальность неразрывно связана с целенаправленным и сознательным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность всех решений, их принятие в процессе управления организацией значительно отличается от тех решений, которые принимаются в частной жизни. [2]

Цель данной работы как раз и заключается в том, чтобы раскрыть понятие «процесс принятия управленческих решений», обозначить его отличительные особенности, выявить содержание его основных этапов.

Глава 1. Методология принятия управленческих решений

1.1. Cущность, классификация и технология принятия управленческих решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение - результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Организационное решение - выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.[10]

Управленческое решение - директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения - главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.[12]

Управленческое решение - это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа - подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений. [5]

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

- техническое развитие организации;

- организация основного и вспомогательного производства;

- управленческая деятельность;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:

1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);

2. по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.);

3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений»[5].

В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:

1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);

2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;

3) организация его исполнения.

К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.[6]

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию - совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;

Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.

Принять решение, соответствующее целям и задачам организации.

Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.

Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.

Социальная ответственность - черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние[7]:

- возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами;

- наличие ресурсов для выполнения задания;

- заданная степень ответственности за результаты.

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели. Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности. [9]

Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя[8].

Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений - специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений.

С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения. В процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:[9]

1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;

2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;

3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления - от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков - потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу»[10].

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.[11]

Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов[12]

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

Термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения.

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней - это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный - характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный - где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей[13].

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения[11]:

- недостаток и необъективность информации;

- ошибки собственного опыта и предпочтений;

- слабые собственные управленческие способности;

- неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:

- внутренней информации;

- внешней информации;

- сбора первичной информации;

- анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

1. Структурированные и неструктурированные.

2. Скрытые и нескрытые.

3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

1. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

2. Достоверность и точность информации. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений - она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3. Своевременность получения информации. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.

4. Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.

5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

6. Технологические характеристики информации, к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации - способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:[8]

- создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;

- разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае - автоматизированного принятия управленческих решений);

- создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.

Управленческое решение - это не внутренняя мыслительная деятельность субъектов управления по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - это внешние наблюдаемые действия по обеспечению управленче6ских решений. Принятие решения - это промежуточная область между решением как процессом и решением как действием.

В современных условиях реализация управления экономическими субъектами существенно усложнилась, что привело к созданию крупных систем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации замыслов развивающихся субъектов в соответствии с разрабатываемыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за складывающейся обстановкой на рынке для обеспечения экономической безопасности. [1]

Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки управленческих решений повышают производительность принимающих решение, а также улучшают качество решений, это возможно потому, что лицо, принимающее решение, может рассматривать альтернативные управленческие решения перед тем, как принимать решение использовать модели при формировании различных альтернативных решений и их оценке.

Принимаемые управленческие решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители постоянно и всесторонне изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Поэтому трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления.

В сферу поддержки принятия решений входят информационные и компьютерные технологии. Их применение позволяет повышать оперативность, обоснованность и эффективность управленческих решений. Применение компьютерных технологий для управления организацией может способствовать стабильному развитию в изменяющейся обстановке и получению конкурентного преимущества на рынке.

Однако практическое применение компьютеров в сфере управления сопряжено с рядом трудностей. Объективные трудности обусловлены преимущественно технологическими факторами:

- недостаточная интеграция аппаратно-программных комплексов различных производителей;

- несогласованность программ и форматов данных;

- сложности создания и эксплуатации информационных систем и т. д.

К объективным факторам относятся ограничения, связанные с финансовыми возможностями организации при внедрении информационных и компьютерных технологий в управленческий процесс. Субъективные трудности обусловлены проблемами взаимодействия управленческого персонала с компьютерными системами.

В ходе исследований выявились две принципиально различные роли, которые могут отводиться компьютерным системам в процессе разработки решения во взаимодействии с лицом, принимающим решение. Это поддержка решений и тиражирование экспертизы. Концепция поддержки решений связана с идеей дополнения сильных сторон человеческой компетентности специфически сильными сторонами компьютерных технологий. В основе концепции тиражирования экспертизы лежит идея о том, что разные люди в разной степени эффективно решают одну и ту же задачу[11].

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Т.о. модель – это объект, который в процессе исследования (принятия решения) замещает объект оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте оригинале.

Типы моделей:

- физическая,

- аналоговая (организационная схема, график),

- математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

- постановка задачи;

- построение модели;

- проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

- применение модели;

- обновление модели в процессе исследования или реализации.

Модель есть представление реальности конкретной системы путем дублирования ее важных свойств, представлений и характеристик.

1.2. Управленческие решения и его виды

Следует отметить еще раз, что управленческие решения, или, другими словами, организационные решения представляют собой выбор, перед которым стоит руководитель при выполнении обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Цель управленческого решения заключается в обеспечении движения к задачам, поставленным перед организацией. Вот почему наиболее эффективным управленческим решением является тот выбор, который в действительности будет реализован и привнесет максимальный вклад в достижение конечной цели.

В зависимости от моделей и методов, применяемых в процессе принятия управленческих решений, они подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные. [4.7]

Термин «запрограммированные решения» употребляется для описания высокоструктурированных управленческих решений. Запрограммированное управленческое решение является результатом осуществления определенной последовательности шагов либо действий, аналогичных тем, которые предпринимаются при решении математических уравнений. Они применяются согласно писаным и неписаным правилам и процедурам, что намного упрощает процесс принятия решений при повторяющихся ситуациях. Обычно количество вероятных альтернатив является ограниченным, и выбор необходимо сделать в пределах тех направлений, которые заданы организацией.

Программирование считается одних из наиболее важных вспомогательных средств в принятии эффективных управленческих решений. Установив, каким должно быть решение, руководитель уменьшает количество вероятных ошибок. Подобным образом экономится и время, так как подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру каждый раз, когда возникает аналогичная ситуация.

Незапрограммированные управленческие решения необходимы в исключительных либо необычных ситуациях, являющихся в определенной мере

Виды управленческих решений

Управление запасами: задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени (конечном или бесконечном). Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа. Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствую избыточному запасу (по отношению к единице времени) и недостаточному запасу (по отношению к полному периоду времени). [12]

При избыточном запасе требуется более высокие удельные (отнесённые к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает раже и частота размещения заказов меньше. С другой стороны, при недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастает. Для любого из указанных крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита.

1.3 Подходы к принятию управленческих решений

Анализируя процессы принятия управленческих решений, необходимо учитывать следующие два момента. Первый момент состоит в том, что принятие решения, как правило, дело довольно непростое. Все, что при этом совершает человек, сводится к выбору направления действий. Нелегко принять подходящее решение. Второй момент заключается в том, что принятие решения является, прежде всего, психологическим процессом. Всем нам по опыту известно, что поведение человека не всегда является логичным. Временами нами движет логика, а временами – чувства. Поэтому неудивительно, что способы, применяемые руководством при принятии решений, варьируются от спонтанных до высокологичных.[11]

Несмотря на то, что всякое конкретное решение редко относится к какой-то определенной категории, можно смело утверждать, что процесс принятия решений характеризуется интуитивным, основанным на рассуждениях, или рациональным характером.

Чисто интуитивным решением является выбор, который сделан только на основе ощущения того, что он действительно правильный. Лица, принимающие решение, не занимаются при этом сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждой альтернативе и даже не нуждаются в понимании ситуации. Интуитивный способ принятия решений характеризуется системным подходом к выбору альтернативы. То, что у нас называется «шестым чувством» или озарением, и есть интуитивные решения. Данный способ широко используется творческими личностями. Интуитивная форма принятия решения встречается, если решение принимается по случаю. Но, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо логического приложения являются невысокими.[8]

Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, обусловленный знаниями либо накопленным опытом. Необходимо признать, что нередко их принимают за интуитивные, так как присутствующая в них

Глава 2. Процесс построения модели управленческого решения

Как уже говорилось ранее, процесс принятия решений является центральным пунктом всей теории управления. В процессе разрешения проблем, особенно касающихся ситуаций исключительной сложности, с целью приумножения способности менеджеров к принятию объективных и обоснованных решений, как правило, используются разнообразные научные методы их разработки и оптимизации, совокупность которых принято делить на два основных класса: модели и методы выполнения принятия управленческих решений.[3]

2.1. Понятие и типы моделей

Процессом управления называется деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, которая направлена на достижение целей организации путем реализации всех функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля – используя при этом методы управления.

Процесс управления представляет собой совокупность цикличных действий, которые направлены на выявление существующих проблем, поиск и организацию исполнения принятых решений. В свою очередь, решение представляет собой выбор той или иной альтернативы. В соответствии с определением профессора Л.Г. Зайцева, «управленческое решение является директивным актом целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе существующей ситуации, определении целей действия и включающий в себя программу по достижению целей». [8]

Следовательно, процессам принятия управленческих решений отводится центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности. Можно уверенно заявить о том, что именно они определяют сущность и содержание профессии менеджера. Довольно часто успешная деятельность организации, а также реальные возможности достижения ее целей, напрямую зависят от правильности принятых решений.

По версии профессора Фрэнка Харрисона, «принятие решений является интегральной частью управления организацией любого типа. Компетентность и осведомленность в данной области больше, чем что-либо другое, отличает

Методы моделирования (которые также называются и методами исследования операций) основываются на использовании моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Согласно определению К. Шеннона, «модель является представлением объекта, системы или идеи в какой-либо форме, отличающейся от самой целостности». Основной характеристикой модели является упрощение реальных жизненных ситуаций, к которым она применима. Так как формы моделей менее сложны, а данные, не имеющие отношения к делу, ликвидируются, модель достаточно часто повышает способность руководства к осознанию и разрешению возникающих перед ним трудностей. Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг по направлению к количественным оценкам и количественному анализу результатов управления. Тем не менее, необходимо осознавать, что модель способствует нахождению рационального решения проблемы только для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели. [4]

2.2. Процесс построения модели

Построение модели является процессом. К основным этапам данного процесса относятся: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первым и наиболее важным этапом построения модели, способной обеспечить правильное решение управленческой проблемы, является постановка задачи. Правильное применение математики либо компьютера не принесет никакой пользы, в случае если сама проблема не будет верно диагностирована. Правильная постановка задачи является даже более важной, чем ее решение. Для нахождения подходящего или рационального решения задачи необходимо знать, из чего она состоит. Как бы просто и прозрачно не звучало данное утверждение, практически все специалисты пренебрегают очевидным. Ежегодно миллионы долларов растрачиваются на поиски глубокомысленных и изысканных ответов на неправильно поставленные вопросы. Далее, только от того, что руководство осведомлено о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководство обязано уметь отличать признаки существующей проблемы от причин ее возникновения. [6.7]

Построение модели. Следующим этапом после правильной постановки задачи является построение модели. Разработчику модели необходимо установить главную цель модели, а также, какую информацию либо выходные нормативы предполагается получить, используя данную модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также нужно установить, какая информация необходимо для построения модели, которая бы удовлетворяла этим целям и выдавала на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. Вслед за построением модели ее необходимо проверить на достоверность. Одним из аспектов проверки является

2.3. Методы и модели принятия решений

В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Поскольку многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля, то ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.[2]

Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Применительно к науке управления выделяют следующие разновидности прогнозов: экономические, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование (отношение людей к таким вопросам, как стремление к комфорту, склонность к материализму или патриотизму и т.п.).[3.4]

Согласно классификации основных методов прогнозирования, предложенной Б.Г. Литваком, прогнозирование подразделяется на: изыскательское (поисковое) и нормативное. В основе изыскательского прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуаций на основании имеющейся при разработке прогноза информации. Для изыскательского прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, метод исторической аналогии, написание сценариев и т.д., базирующихся на анализе точных эмпирических данных. В рамках указанного типа прогнозов

Модели принятия решений

Построение модели: после правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная ин формация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

Проверка модели на достоверность: после построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.[7]

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели: после проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере

В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Недостоверные исходные допущения: любая модель опирается на не которые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шесть месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно проверить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% - пример допущения, не поддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период.[9]

В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель формулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение относительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоимостью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точности этих взаимосвязей.

Информационные ограничения: основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на использование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным.

Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определения эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встроена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. [2]

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов.

Причины, по которым может быть снижена эффективность моделей:

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.[7]

Число всевозможных конкретных моделей науки управления безгранично. Наиболее распространенные типы - метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах), дерево решений (позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения способа решения при наличии конкурирующих потребностей), экономический анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности).

Глава 3. Моделирование процесса принятия управленческого решения

3.1 Особенности моделирования процесса

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия, такие как нарушение закона или этических норм не могут быть приемлемыми для руководителей организации. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.[1]

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить следующие модели принятия решений:

- модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

- политическая модель (индивидуальная максимизация);

- рациональная модель (организационная максимизация);

-модель организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность организации).

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности. [4]

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербальночисловых шкал.

Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.[6]

Нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуаций и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо скорректировать используемую модель.

Использование моделей, целесообразно не только при принятии особо важных управленческих решений, но и решений менее важных, а также в часто повторяющихся ситуациях принятия решений.

При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

- ситуация принятия решения;

- время для принятия решения;

- ресурсы, необходимые для реализации решения;

- ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;

- система управляемых факторов;

- система неуправляемых факторов;

- система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

- альтернативные варианты решений;

- система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:[5]

- соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

- особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

- соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Необходимо отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет соответствие модели системе ценностей и предпочтениям лица, принимающего решение, его владению необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия руководителя к результатам моделирования. Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений:

- дескриптивные и нормативные модели;

- проблемно-ориентированные модели и модели решения;

- одноцелевые и многоцелевые модели;

- однопериодные и многопериодные модели;

- детерминированные и стохастические модели.

Для определения наиболее предпочтительных альтернатив управленческого решения для конкретной проблемы используются правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. К числу этих решающих правил можно отнести: [10]

- метод «свертки». Рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

- принцип Парето. Сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминирующие» решения;

- лексикографический выбор. Осуществляется выбор сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

- правило максимина. Используется при игровом подходе и реализует стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и другие.

Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно рассматривать как разновидность моделирования. Хотя некоторые модели, используемые в управлении, весьма сложны, тем не менее концепция моделирования проста и суть ее заключается в замещении реальной жизненной системы, ситуации или операции ее упрощенной схемой, в которой устраняются не относящиеся к рассматриваемой проблеме данные. При этом упрощается восприятие и понимание проблемы, повышается возможность руководителя совмещать свой опыт и знания с суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальной системой. К ним относятся сложность ряда организационных ситуаций, невозможность проведения многих экспериментов в реальной жизни (даже тогда, когда они необходимы) и, наконец, необходимость ориентации системы на будущее. Возможности человека, особенно управленца, повышаются, когда он взаимодействует с реальностью с помощью ее модели. [12]

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.

Моделирование – единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных требований.

- модель, прежде всего, должна учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа;

- она должна отвечать конкретной задаче исследования;

- модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой для других ситуаций;

- модель должна давать возможность исследователю определить все необходимые, а также и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т. д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на эти изменения;

- модель должна быть максимально простой и не содержать второстепенных связей.

Адекватность управленческих моделей необходимо оценивать по крайней мере с трех точек зрения:

- по соответствию структуре и свойствам объекта управления (управляемого процесса);

- по соответствию свойствам и возможностям методов составления данных моделей и экспериментирования с ними;

- по соответствию требованиям решаемой управленческой задачи[11].

3.2 Этапы процесса моделирования

Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на этапах: постановки задачи, построения модели, проверки на достоверность, применения и обновления модели.

Первый и наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из того, что руководитель осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не следует факт понимания им сути этой проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от причин ее возникновения.

Вторым этапом процесса моделирования является построение модели. Разработчик должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для построения самой модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты.

Требуемая информация разбросана по многим источникам, и может потребоваться время, чтобы ее собрать. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция заказчиков. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от ее использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза - и отвергнута ими.[7]

Третий этап процесса моделирования - проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии грамотного управленческого решения.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему.

После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям хозяйственной деятельности. Здесь также существуют проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями, и в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области.

Если модели создаются специалистами штабных служб линейные руководители, для которых разрабатываются модели, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Руководителям необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения к применению.

В модели принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки как входных данных, так и выходных (их количество и формы).[9]

Моделирование направлено на синтез результатов аналитического познания, в результате чего описываются общие законы и закономерности, стабильные свойства элементов и связей в процессе функционирования или развития исследуемого явления. Диалектическое единство анализа и синтеза в процессе познания означает, что моделирование нельзя противопоставлять анализу. Напротив, моделирование является основным и непременным условием развития анализа. Обобщение в модели познанных общих характеристик процесса позволяет анализу интерпретировать единичные факты на основе комплекса накопленных знаний и идентифицировать новое качество в этих фактах (отклонения от модельных параметров процесса).

Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели просто остаются без внимания

Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых управленческих решений, что приводит к нежелательным последствиям, как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают.

Заключение

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее реализованного решения, действия по которому либо отклонились от первоначально выбранного варианта в силу некоторых объективных причин, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Таким образом, анализ и выбор различного рода альтернатив составляет неизбежную часть ежедневной работы менеджеров любого уровня. И более того, хотелось бы справедливо заметить, что только лишь основательное изучение процесса разработки и реализации решений предоставляет реальную возможность в почти полной мере оценить содержательную сторону управления с учетом всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить разрешение поставленных перед организацией задач. Однако благодаря применению всевозможных моделей и методов принятия управленческих решений, призванным стать незаменимым инструментом эффективно работающего менеджера, удалось существенно повысить вероятность принятия оптимального решения с точки зрения его количественных показателей и качественных характеристик. Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы - ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников. Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько. Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности "оптимальное" решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход.

Список используемой литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997. Издание второе дополненное.

3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономистъ, 2005.

4. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2003. (Серия «Профессиональное образование»).

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. – М.: Дело, 2002.

6. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Знание, 1999

7. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 140 с.

8. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – Москва: «Интел-синтез», 2009.

9 Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения : учеб. Пособие. - Челябинск : Челябинский государственный университет, 2001

10 Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, Руянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998.

11 Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения : учеб. Пособие. – Челябинск : Челябинский государственный университет, 2001.

12 Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения : учеб. Пособие. - Челябинск : Челябинский государственный университет, 2001.