Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций корпораций

Содержание:

Введение

К ним возможно отнести основные особенности развивающейся кадровой политики, определенные установленные взаимоотношения в коллективе современной организации, различные социально-психологические аспекты управления компанией в условиях развития рыночных отношений.

Ключевое место в данном случае традиционно занимает определение основных способов повышения производительности труда сотрудников организации, путей роста творческой инициативы персонала, а так же достаточно активное стимулирование и мотивация работников компании.

При этом ни одна из систем управления не поставит перед собой цель эффективного функционирования, если при этом не будет разработана достаточно четкая эффективная модель для осуществления комплексной мотивации сотрудников конкретной компании, так как именно мотивация побуждает на достаточно активном уровне конкретного сотрудника и коллектив организации в целом к достижению определенных личных и коллективных целей.

Использование основных аспектов трудовой мотивации представляет собой достаточно четко сбалансированный процесс осуществления стимулирования каждого отдельного исполнителя или конкретной группы людей к осуществляемой ими основных аспектов деятельности, которая при этом должна быть направлена на достижение общих целей организации, к продуктивному выполнению принятых управленческих решений или определенных намеченных работ.

Неэффективная система процесса мотивации в организации при этом может вызвать у сотрудников организации достаточно большую неудовлетворенность своим трудом, имеющимся качеством предоставляемых для них определенных условий труда, что повлечет за собой достаточно активное снижение общей производительности труда.

С другой стороны, используемая эффективная система при этом будет на достаточно активном уровне осуществлять стимулирование производительности труда персонала, повышать при этом общую эффективность используемых человеческих ресурсов, обеспечивать практическое достижение положительного результата всего комплекса целей системы.

Вознаграждение персонала – одна из самых актуальных проблем социально-экономических отношений любой организации, от решения которой зависит не только трудовая активность людей, но и устойчивость, конкурентоспособность и развитие организации в целом. Вознаграждение само по себе является важнейшим условием мотивации и обеспечения благоприятного климата для эффективной деятельности сотрудника в пределах своих полномочий. В этом заключается актуальность темы исследования данной работы.

Целью исследования является изучение особенностей политики мотивации на примере персонала корпораций.

С учетом поставленной цели будут решены следующие задачи:

- изучение теоретических основ понятия и сущности системы мотивации персонала в современных организациях; этапах ее разработки;

-исследование системы организации вознаграждения персонала организации, оценка ее эффективности;

-выявление проблем организации системы мотивации сотрудников выбранной Компании и рекомендаций по их решению.

Объектом исследования является ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ.

Предмет исследования современная система мотивации персонала организации.

В работе использован факторный анализ эффективности системы вознаграждения персонала, оценка абсолютных и относительных показателей системы оплаты труда в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие, сущность и особенности мотивации персонала

В современной теории управления персоналом выделяют ряд направлений по управлению персоналом, одним из которых является мотивация его деятельности.

Под мотивом осознается состояние предрасположенности, а также готовности и склонности действовать определенным образом.

Мотивы являются достаточно подвижными. Очень часто, они складываются под влиянием эмоций работника предприятия, его темперамента, нескольких мотивов, а также мотивационного ядра.

Мотивационным ядром является совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется любой работник в конкретно установленный период времени в своем рабочем поведении^{^[1]}.

Сама структура мотивационного ядра многообразна и зависит от конкретных ситуаций. Очень часто встречаются трудовые ситуации, представленные на рисунке 1.

Основное место в представленной классификации трудовых ситуаций занимает ежедневное трудовое поведение. Оно описывается мотивационным ядром, представленным на рисунке 2.

Автор Кибанова А.Я. определяет мотивацию персонала как побуждение работника к труду, прибывающее результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны – отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности^{^[2]}.

Рисунок 1 – Трудовые ситуации, которые влияют на формирование мотивационного ядра

Рисунок 2 – Мотивационное ядро трудового поведения человека

Также рассмотрим определение мотивации труда других авторов (представлено в таблице 1).

Таблица 1 – Понятие «мотивации»

Автор	Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В.	Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И.	Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Не бывает людей с одним мотивационным профилем. Как правило, сотрудник определяется совокупностью мотивов, но всегда есть преобладающий. Именно его и принято брать за основу.

Мотивационный профиль также может меняться в зависимости от различных обстоятельств. Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Это могут быть самые различные потребности. Физиологические: еда, отдых, безопасность, социальные: общение, самореализация, творчество и т.д. Люди работают лишь для того, чтобы эти различные потребности удовлетворить.

Существует четыре различных вида человека, которые по-разному относятся к работе. Для человека, энергия которого направлена преимущественно в тело, наиболее мотивирующими факторами являются деньги, хорошие условия труда и свободное время. Сама работа его не интересует, для него она только способ обеспечить потребности тела.

Человек, энергия которого направлена в деятельность, мотивируется, кроме денег, важностью, содержательностью и ответственностью работы, успешностью, престижем и всяческими проявлениями признания и уважения, а также возможностью самовыражения.

Человек, направленный в контакты, мотивируется зарплатой и работой, связанной с общением, если он не зафанатирован на какой-то конкретной группе людей. Если же фанатизм уже сформировался, такого человека может мотивировать деятельность, результаты которой направлены на удовлетворение потребностей этой группы.

Человека, психологическая энергия которого направлена в фантазии, кроме материального вознаграждения, мотивирует свободное время и возможность использовать для целей фирмы свои эстетические и творческие возможности.

К каждому человеку необходим индивидуальный поход и вся мотивация основана на двух базовых потребностях – получить удовольствие и уйти от страдания.

В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации и стимулирования персонала:

Материальные (экономические и социально-экономические) методы.

Морально-психологические (социально-психологические) методы.

Организационные (административные) методы.

Метод материального поощрения является одним из самых распространенных методов мотивации персонала. Целесообразно использовать его в виде «индивидуальных премий» и выплачивать раз в год или полгода. Если работникам выплачивать премии чаще, то само понятие премии перестанет восприниматься как бонус, а станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Данный метод хорош для привлечения новых работников, но не подойдет для «старичков».

Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполняемую работу. Важно создать такую атмосферу, где персонал может проявить себя в работе, может внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не затрагивают имидж предприятия).

Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты как организация профессиональных тренингов семинаров, посещение работниками курсов повышения квалификации, либо же расширение знаний, обучение новым навыкам. Сюда относится и возможность карьерного и профессионального роста, перспектива заниматься более увлекательной работой. Также полезно вовлекать работников во внутренние дела предприятия.

Мотивация, как стратегия преодоления кризиса труда, являет собой длительное воздействие на работника с целью изменения по конкретно заданным параметрам структуры ценностей и интересов, формирования должного мотивационного ядра и развития на данной основе трудового потенциала.

Далее рассмотрим основные задачи мотивации персонала на предприятии^{^[3]}:

1. Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации являются конкурентами между собой на рынке труда за привлечение трудовых ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических целей и задач. В данном смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной касательно той категории работников, которые нужны предприятию.

2. Сохранение работников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда размер вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери работников, на обучение, рост и развитие которых предприятие затратило определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, руководители обязаны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Необходимо отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание того или иного работника на предприятии, является удовлетворенность его работой.

Основными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются:

содержание работы;
профессия;
оплата труда;
возможности карьерного роста;
руководство;
хорошие и теплые личные отношения с руководителем;
сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5. Простота системы мотивации.

Основу способов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По способу влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две основные группы^{^[4]}:

первая группа – определяет пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работника, а которые созданы в виде условий регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.);
вторая группа – активные воздействия на определенных сотрудников, а также коллектив в целом.

Некоторые авторы выделяют принципы мотивации и стимулирования персонала:

1. Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения.

2. Принцип положительной мотивации и стимулирования – положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый работник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.

3. Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех работников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации работников применяется и при необходимости наказаний.

4. Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

6. Принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул – реакция». В данном случае, каждый работник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия^{^[5]}.

7. Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для предприятия и почему. В этом случае цели и задачи предприятия работники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности предприятия.

8. Принцип уважения достоинства работников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

9. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация работников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.

Процесс мотивации весьма сложен, это обосновывается тем, что в теории менеджмента существует значительное количество теорий мотивации.

Таким образом, мотивация персонала является побуждением работника к труду, являющееся результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны – отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

Мотивы труда разнообразны – это объясняется структурой мотива: во-первых, они могут отличаться по потребностям, которые индивид хочет удовлетворить с помощью своей трудовой деятельности; во-вторых, они различаются в зависимости от блага, которые требуются человеку для удовлетворения потребностей; в-третьих, они также различаются и по цене, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

1.2 Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии

В основу систематизации методов мотивации персонала положена их мотивационная характеристика, а именно те мотивы, на активизацию которых они собственно направлены. На основе этого, методы мотивации, которые применяются в системе мотивации персонала разделяются на (рисунок 4):

административные,
экономические,
социально-экономические,
социально-психологические.

Рисунок 4 – Мотивационная пирамида

В основу выбора, а также реализации методов мотивации положены следующие принципы (рисунок 5):

целенаправленность: применение методов должно вызывать у работников действовать для достижения конкретной цели или их совокупности;
реализуемость: должна быть реальная возможность разработки и реализации мероприятий, осуществляющих избранный метод мотивации в соответствии с принятыми нормами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами у предприятия;
системность: используемые методы должны представлять собой единую систему методов;
адаптивность: используемые методы обязаны осуществляться в форме, которая позволяет адаптировать их к изменяющейся ситуации;
эффективность: использование избранного метода должно обеспечивать достижение того или иного социального и экономического эффекта при малых затратах на разработку и осуществление данных мероприятий, которые реализуют данный метод.

Рисунок 5 – Принципы выбора и основные функции методов мотивации

Рассмотрим детально каждый из методов мотивации. Социально-экономические методы мотивации персонала, при их правильном использовании сразу предоставляют работникам своеобразные надбавки к заработной плате и подчеркивают принадлежность каждого сотрудника к предприятию и проявление его заботы о них. Эти методы можно разделить на три основные группы, которые представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 – Классификация социально-экономических методов мотивации

Первая группа методов связана с обеспечением благоприятных, а также комфортных условий труда, сюда можно отнести^{^[6]}:

организация труда на предприятии, которая включает обеспечение санитарно-гигиенических условий и норм труда;
методы гуманизации труда персонала, которые основываются на применении психологического воздействия цвета, музыки, запахов.

Данные блага являются полностью, а возможно частично бесплатными для работников, но для любого предприятия они имеют вполне конкретную стоимость. Так как многие сотрудники предприятия считают, что вместо улучшения их условий труда лучше повышать именно им оплату труда, руководитель, используя данные методы, должен объяснять своим работникам, что создание более комфортных и безопасных условий труда – это именно проявление заботы со стороны самого предприятия об их здоровье. При этом важно, чтобы здоровье признавалось работниками как одна из главенствующих жизненных ценностей.

Вторая группа методов связана с совершенствование социальной инфраструктуры предприятия, к ней относится^{^[7]}:

жилищное строительство, а также наличие возможности получения льготных кредитов на строительство собственного жилья;
наличие возможности пользоваться услугами различных школьных и дошкольных учреждений;
получение от предприятия субсидий на питание;
оплата различных видов страховок и др.

Третью группу методов составляют неявные выплаты, именно с помощью них предприятие в той или иной степени хочет подчеркнуть индивидуальность работников. Очень часто все эти выплаты осуществляются в виде разнообразных «социальных пакетов», которые должны помогать привлекать, а также удерживать ценных работников предприятия.

Однако практика многих современных предприятий в РФ показывает, что данные методы, несмотря на их очень большой мотивационный потенциал, используются весьма и весьма неэффективно.

Нужно сказать, что социальные выплаты должны (рисунок 7):

быть востребованными со стороны работников;
восприниматься работниками как акт проявление заботы о них со стороны самого предприятия;
быть объединены с лояльностью работников по отношению к предприятию и с вложением работника в результативность предприятия;
соизмеряться с конкретными производственными достижениями сотрудника за определенный период времени.

Рисунок 7 – Социальные выплаты

Лояльность работников по отношению к предприятию, их вложение в результативность предприятия очень сложно измерить. Поэтому очень целесообразно для определения данных параметров использовать систему баллов, число которых у каждого работника определяется^{^[8]}:

стажем работы на данном предприятии;
результатами прошедшей аттестации, что позволяет использовать данный метод мотивации к только начинающим работникам, прошедшим испытательный срок;
квалификацией работников;
местом в организационной иерархии – чем выше должностная позиция работника на предприятии, тем больше баллов.

Очевидным недостатком данной системы социально-экономических выплат есть сложность ее администрирования, требующего значимых временных затрат руководителя.

Если система экономических, а также социальных выплат на предприятии правильно выстроена, то это приводит к росту результативности работников и процветанию всего предприятия и к повышению благосостояния работающих на предприятии людей.

Далее рассмотрим экономические методы мотивации. Материальная мотивация применяется как в форме материального вознаграждения за количество и качество осуществляемого труда, так и в виде материальных санкций за несоответствующее его качество, а также недостаточное количество. При этом применяется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность.

Таким образом, экономические методы с одной стороны, обязаны вне зависимости от формы собственности стимулировать и мотивировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей общества, а с другой стороны, они обязаны служить мотиватором для работников предприятия.

Исходя из этого, можно выделим три основных уровня экономической мотивации (рисунок 8):

Первый – стимулирование всех предприятий со стороны государства;
Второй – стимулирование структурных подразделений и отделов предприятия со стороны администрации предприятия;
Третий – стимулирование самого персонала предприятия.

Рисунок 8 – Экономические методы мотивации

Основным экономическим методом мотивации, который применяется на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный хозяйственный расчет, основными положениями которого выступают:

утверждение за структурным подразделением ресурсов, которые необходимы для хозяйственной деятельности;
предоставление подразделению (отделу) оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства должными полномочиями;
разрешение использовать определенную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения (отдела);
применение штрафных или иных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств и плана работ.

При установлении размеров и методов персонального экономического воздействия (3-й уровень мотивации) необходимо исходить из положения о том, что достаток работников является одним из основных источником эффективности всего предприятия и развития общества в целом.

Отметим, что экономическая мотивация персонала включает в себя^{^[9]}: материальное вознаграждение: заработная плата, премии, а также бонусы, участие в прибылях и акционерном капитале; штрафы; налогообложение.

В основе хорошо работающей системы материальных вознаграждений должны лежать основные принципы, а именно:

персонифицированность: каждый сотрудник должен получить то, что он заслуживает на основе результатов его труда;
наличие единой системы определения индивидуальных материальных вознаграждений работников;
использование обоснованной, а также объективной и постоянно совершенствующейся системы нормирования, измерения и оценки работ персонала.

Рассмотрим основные требования предъявляемые к системе материального вознаграждения на предприятии (рисунок 9):

1. Сам механизм формирования системы оплаты труда должен быть очень прозрачным для работников предприятия. Если работникам непонятно, почему один получает больше, а другой меньше, то это обязательно приведет к порождению различного рода домыслов и негативно влияет на результативность труда работников.

2. Премии являются хорошим мотиватором, если они правильно позиционируются как в сознании самого работника, так и в сознании руководителя предприятия. Не является мотивирующим фактором премия, которая платится всегда и всем. В данном случае она воспринимается работниками как часть зарплаты.

Рисунок 9 – Основные условия эффективности материальной мотивации на предприятии

Премия является реализацией потребностей в уважении работника с помощью денег^{^[10]}. Работник осознает, что результаты, которые он добился, признаны руководством. При этом уважение обязаны у работника вызывать как сам факт получения этих денег, так и сама сумма.

3. Лучше работника предприятия премировать за правильное поведение, чем неоправданно штрафовать за неправильное: человек не опаздывает на работу – ему платят, не теряет своих документов – тоже платят, работает без аварий установленное количество времени – тоже получает премию.

Далее рассмотрим административные методы мотивации персонала. Надобность административных методов мотивации происходит из того, что любой работник, приходя на предприятие, обретает определенные обязанности, а также ответственность за качественное выполнение порученной ему работ и, в определенной мере, ответственность за результаты деятельности всего предприятия.

Поэтому нужна некоторая группа методов, именно с помощью которых определяются:

место отдельных сотрудников и их групп на всем предприятии;
их права, а также обязанности и мера ответственности;
способы управления их действиями в процессе трудовой деятельности.

Именно такими методами и являются административные методы мотивации:

требуют от каждого работников определенную результативность, не достигая которой работник будет просто уволен или понижен в должности;
носят безвозмездный характер, они не предусматривают получение различного рода вознаграждений, но предусматривают возможные наказания;
они эффективны при наличии и применении действенной системы контроля за их исполнением;
требуют не лучшего решения проблем, а строгого выполнения определенных действий;
являются наиболее результативными в наиболее примитивных ситуациях;
позволяют установить жесткую дисциплину на предприятии;
они обеспечивают избранную технологию производства и управления предприятием;
они не содействуют развитию творческого начала личности и, таким образом, очень часто негативно оцениваются работниками;
приводят к концентрации власти.

Административные методы можно разделить на:

организационные;
распорядительные;
дисциплинарные (рисунок 10).

Рисунок 10 – Административные методы мотивации персонала

Организационные методы в основном ориентированы на применение в типовых ситуациях и разделяются на:

регламентирование;
нормирование;
инструктирование.

Основная сущность регламентирования заключается в принятии: статуса и целей функционирования; полномочий, а также прав и ответственности; правил функционирования, а также критериев оценки деятельности того или иного объекта регламентирования.

Широкое, а также грамотное использование данных организационных методов, которое закреплено в принятых правилах поведения работников на предприятии, значительно снижает надобность частого использования распорядительных воздействий и социально-психологических методов.

Нормирование как один из методов воздействия на работников и коллективы в целом использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, а также нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм.

Основной целью инструктирования есть ознакомление работников с основными условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними целями и задачами, а также последствиями невыполнения каких-либо задач.

Распорядительные методы используются при надобности вмешаться в процесс производства или управления чем-либо для ликвидации существующих отклонений или реализации появившихся возможностей.

Дисциплинарное воздействие на персонал регламентируется Трудовым кодексом РФ и используется в случае невыполнения работниками своих функциональных обязанностей.

Таким образом, было определено, что основными методами мотивации являются: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические. В основу избрания и реализации методов мотивации должны быть заложены следующие принципы: целенаправленность; реализуемость: системность; адаптивность; эффективность и др.

Глава 2 Система мотивации ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ

2.1 Анализ деятельности организации и кадровой политики

ООО «АРГОС» – один из крупнейших Российских подрядчиков на рынке сервисных услуг в нефтегазовой отрасли.

ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ является филиалом компании, расположенного в г. Когалым.

Основные виды деятельности:

Строительно-монтажные работы.

Электромонтажные работы.

Работы по монтажу и капитальному ремонту нефтегазопромыслового оборудования.

Работы по капитальному ремонту технологических и внутриплощадочных трубопроводов.

Работы по неразрушающему контролю и технической диагностики.

Все виды сварочных работ.

Работы по реконструкции и капитальному ремонту систем ППД.

Геодезические работы.

Санитарно-технические работы.

Обустройство кустов скважин.

Капитальный ремонт нефтепромыслового оборудования.

Работы по изготовлению металлоконструкций.

Работы по защите конструкций оборудования и трубопроводов.

Работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей оборудования и коммуникаций.

Возведение специальных сооружений межотраслевого хозяйства.

Стратегия ООО «АРГОС» направлена на эффективное выполнение полного комплекса сервисных услуг при строительстве нефтяных и газовых скважин.

В состав предприятия входит:

-6 строительно-монтажных участков;

-7 бригада по обустройству объектов нефтедобычи;

-8 звеньев по монтажу электрооборудования и пусконаладочных работ;

-8 бригад по изготовлению металлоконструкций;

-14 бригад по прокладке трубопроводов по технологии «butler».

Контроль качества проводимых сварочных и монтажных работ осуществляется в собственной лаборатории неразрушающего контроля и технической диагностики.

Организация работает на лицензионных участках ПАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ПАО АНК «Башнефть» и других нефтегазовых компаний.

Реализуя стратегию Компании, ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ следует целям:

-постоянно повышает качество оказываемых услуг за счет использования современного оборудования и повышения квалификации сотрудников Компании;

-расширяет географию деятельности и диверсифицируем производство за счет накопленного регионального опыта и усиления производственных мощностей;

-стремится к достижению долгосрочных партнерских отношений за счет высокого уровня производственной культуры, надежности и профессионализма;

-повышает эффективность за счет централизованного планирования производственной деятельности и оптимального использования материальных и трудовых ресурсов;

-повышает социальную ответственность за счет обеспечения социальных гарантий сотрудникам Компании и социально ответственного участия Компании в жизни общества.

Прошедший год деятельности Компании отмечен новыми значимыми событиями:

-выигран тендер в ОАО «ЛУКОЙЛ» и заключен прямой договор между ООО «АРГОС» в лице Филиала ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ и крупнейшим партнером нашей Компании ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» на выполнение тампонажных работ;

-в ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ проведена модернизация оборудования, позволившая увеличить производительность и улучшить качество выполняемых работ.

За 2015 год Компании «АРГОС» и его Дочерним Обществам удалось увеличить объем оказанных услуг на 28% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Данного результата удалось достичь благодаря слаженной работе всего коллектива Компании «АРГОС».

Политика управления персоналом в ООО «АРГОС» основана на миссии Компании – поддерживать достигнутый статус признанного лидера среди крупнейших сервисных компаний России, действующей в интересах общества, заказчиков, акционеров, работников и исходит из бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения.

Для ООО АРГОС» главной ценностью и конкурентным преимуществом является высококвалифицированный персонал, способный на самом высочайшем уровне реализовать поставленные производственно-экономические задачи.

Основной целью Компании является формирование организационно-управленческой структуры, стабильного коллектива, создание кадрового резерва, реализации молодежной политики, а также использования эффективных систем мотивации к добросовестному труду, направленных на закрепление персонала в трудовых коллективах и поддержание, на рынке оказания сервисных услуг России, заслуженной репутации предпочтительного работодателя.

Уровень социального обеспечения, повышения благосостояния сотрудников ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ рассматривается как важный элемент имиджа, выделяющий Общество среди конкурентов по характеристикам экономической эффективности, внутренней стабильности Компании и статуса ее работников.

ООО «АРГОС» ведет активную благотворительную деятельность в регионах дислокации производственных мощностей и оказывает регулярную материальную помощь детским дошкольным учреждениям, школам, спортивным учреждениям, детским домам, ведет шефство, а также является спонсором благотворительных программ и детских спортивных соревнований.

В Компании активно поддерживается и поощряется здоровый образ жизни и развивается спортивное движение. Команды по разным видам спорта ООО «АРГОС» и его дочерних обществ являются неоднократными победителями и призерами спортивных соревнований, проводимых на уровне муниципальных образований, а также организуемых отраслевыми компаниями.

В ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ между Работодателем и Работниками заключен Коллективный договор, включающий в себя условия оплаты труда, социальных гарантий и льгот Работникам, обеспечение защиты трудовых, социально-экономических и профессиональных прав, законных интересов Работников, поддержание достойного уровня их жизни, включая бесплатное санаторно-курортное лечение и оздоровление, проживание работников, работающих вахтовым методом, в общежитиях, оснащенных необходимыми средствами и условиями быта и оснащенных вагон-домах на удаленных производственных объектах, также предоставление работникам возможности получить медицинские услуги по полисам ДМС и многое другое из арсенала социально-ориентированной Компании.

Численность сотрудников филиала на период 2015 г. составляет 1112 человек.

Персонал организации отличается высоким профессионализмом, компетенцией занимаемых должностей, образовательным уровнем, а также возрастной категорией.

Очевидно, что было запланирована численность персонала больше, чем выявлено по факту, в связи с чем количество специалистов меньше по сравнению с планом на 1,51 %, а по сравнению с предыдущим периодом – на 4,18 %. По остальным параметрам план фактически выполнен.

Образовательный уровень работников «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ

Анализируя уровень образования сотрудников Компании, можно сделать вывод, что на протяжении трех лет уменьшилось количество персонала со средне-специальным образованием – в 2015 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилось на 63 чел., более чем на 3 % от удельного веса общей численности на рассматриваемый период. Это связано с повышением квалификации и проведением обучения определенных категорий персонала.

Численность персонала с высшим образованием уменьшилась на 43 чел., однако в общем удельном весе общей списочной численности сотрудников почти не изменилась (рост по сравнению с 2013 г. на 0,08 % в удельном весе). Отмечен также рост числа персонала с незаконченным высшим образованием, что позволяет делать вывод об ориентировании кадровой политики на более молодой возрастной состав числа сотрудников.

В организации преобладает молодое поколение сотрудников – персонал в возрасте до 35 лет составляет 63 % от общей численности Компании.

Изменения в кадровом резерве за период три года Компании четко отображает хаотичность количества уволенных и уволившихся особенно в 2014 г., однако в целом можно заметить, что текучесть кадров снизилась на 0,4 %. В целом, на предприятии текучесть кадров достаточно высока. Частично это объясняется автоматизацией процесса основной деятельности организации в 2014 г., однако основная причина в демотивации персонала организации и нежелании посвятить себя деятельности именно данной Компании.

Таким образом, ясна неэффективность кадровой политики и отсутствия эффективной мотивации сотрудников на предприятии.

2.2 Анализ функции мотивации персонала ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ

Рассмотрим политику вознаграждения персонала, которая проводится в Компании в настоящее время и проанализируем ее эффективность.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату в ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника.

Работникам Компании установлены:

-надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;

-надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

-надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

-персональные надбавки (доплаты) отдельным категориям сотрудников за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает бесплатное санаторно-курортное лечение и оздоровление, проживание работников, работающих вахтовым методом, в общежитиях, оснащенных необходимыми средствами и условиями быта и оснащенных вагон-домах на удаленных производственных объектах, также предоставление работникам возможности получить медицинские услуги по полисам ДМС.

Согласно данным, видно, что количество средств, отпущенных на вознаграждение персонала Компании выросло по сравнению с предыдущим годом на 2,27 %, среди них отмечается рост премий прочему персоналу на 25,86 %, увеличение бонусов управленческим кадрам на 8 %. В целом, складывается благоприятная картина расходов на вознаграждение персонала, т.к. расходы на вознаграждение персонала относительно себестоимости всех услуг и работ организации выросли всего на 1,63 %.

Используя факторный анализ, проанализируем влияние различных факторов на уровень вознаграждения.

Среднесписочная численность персонала уменьшилась по сравнению с отчетным периодом. Удельный объем чистой прибыли на одного работника увеличился почти на 21 %, при этом среднегодовая заработная плата на одного работника увеличилась только на 6,09 %, а среднегодовая выработка на одного работника выросла на 13,81%, в т. ч. среди рабочих – на 8,55 %. Удельный объем произведенной продукции на 1 рубль заработной платы увеличился по сравнению с отчетным периодом на 1,72 %.

Для расчета относительного отклонения затрат по заработной плате воспользуемся другой методикой, предусматривающей предварительный расчет экономии живого труда (изменение численности работников). Прежде необходимо рассчитать абсолютный прирост/снижение продукции под влиянием роста производительности труда.

Относительная экономия рассчитана исходя из соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста средней заработной платы персонала.

Экономия средств на заработную плату рассчитывается как произведение экономии по численности и средней базовой заработной платы одного работника соответствующей категории персонала.

Согласно расчетов, относительная экономия всех работников организации составит 154 человека, в том числе в составе рабочих – 82 чел.

Абсолютный прирост объема услуги товаров под влиянием роста производительности труда всего персонала составляет почти 74 тыс. руб. При этом экономия средств, выделяемых на оплату труда составляет на весь персонал – 20 141 тыс. руб., в т.ч. на рабочих – 9 041 тыс. руб. Относительная экономия средств на заработную плату общей численности сотрудников составила 2725 тыс. руб., а рабочей категории – 2533 тыс. руб.

Согласно проведенному анализу, можно сделать следующий вывод: в организации высокая прибыль, однако заниженная заработная плата — средства, выделяемые на заработную плату, значительно отстают от производительности работников и уровень заработной платы не обеспечивает основных ее функций (воспроизводственной, стимулирующей, социальной и др.) В связи с этим возможны проблемы мотивирования сотрудников на работу в данной организации.

Проведенный анализ системы вознаграждения и мотивации персонала в ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ указывает на возможные проблемы демотивирования персонала, т.к. отмечается высокая текучесть кадров и достаточно высокий уровень производительности работников, роста прибыли.

Эта проблема может быть решена введением следующих мероприятий:

На постоянной основе необходимо осуществлять мониторинг и оценку последствий функционирования системы оплаты труда и политики материального стимулирования, размеров фондов постоянной и переменной части оплаты труда и при необходимости осуществлять их пересмотр в зависимости от изменения условий деятельности организации, в том числе в связи с изменением масштабов производства, ростом производительности труда, факторами текучести кадров, а также уровня принимаемых рисков.

Введение дополнительных надбавок:

-надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

-производителям работ, не освобожденным от основной работы;

-надбавки за перевыполнение плана.

Образовательный беспроцентный заем – социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией с целью обеспечения высококвалифицированного персонала на ближайшее и отдаленное будущее.

Кроме того, важным является создание и функционирование базовых кафедр в ведущих нефтегазовых ВУЗах РФ, способствующих повышению уровня образованности персонала.

Обязательная отчетность по превышению плана производства, проведение собраний, где будет признан «лучший работник месяца/квартала/года» с указанием, что осуществлено премирование, с целью стимулирования работников и мотивации

Проведение в большем количестве корпоративных мероприятий, спортивно-оздоровительных соревнований с целью улучшения корпоративной культуры и климата внутри организации.

Введение отложенных выплат для сотрудников, которые необходимы на предприятии на основе долгосрочной перспективы, имеющие ценные знания и навыки.

Возможность введения оплаты отпусков не только работников, но и их семей.

Транспортные расходы полностью или частично за счет работодателя.

Участие в акционерном капитале значимых сотрудников ООО «АРГОС».

Таким образом, основные меры, которые необходимо принять Компании заключаются в повышении мотивации сотрудников, улучшении корпоративного духа, улучшении стимулирования работы организации в целом, что однозначно благоприятно скажется на работе Компании и ее статуса в глазах персонала.

Заключение

Вознаграждение персонала – одна из самых актуальных проблем социально-экономических отношений любой организации, от решения которой зависит не только трудовая активность людей, но и устойчивость, конкурентоспособность и развитие организации в целом. Поэтому роль ее постоянной оценки является значимой для корректного обеспечения полной функциональности организации. Классификация вознаграждений, принимаемых в организации, зависит от критериев ее оценки.

Проведенный анализ в ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ позволил сделать вывод, что отмечен высокий рост прибыли, однако отмечается заниженная заработная плата. В связи с этим возможны проблемы мотивирования сотрудников на работу в данной организации.

Предлагаемые меры по улучшению системы вознаграждения персонала в данной Компании:

Введение дополнительных надбавок:

Возможность введения оплаты отпусков не только работников, но и их семей.

Транспортные расходы полностью или частично за счет работодателя.

Участие в акционерном капитале значимых сотрудников ООО «АРГОС».

Основные меры, которые необходимо принять Компании заключаются в повышении мотивации сотрудников, улучшении корпоративного духа, улучшении стимулирования работы организации в целом, что однозначно благоприятно скажется на работе Компании и ее статуса в глазах персонала.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.
Гражданский кодекс РФ часть первая от 30.11.1994 N 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 N 14-ФЗ, часть третья от 26.11.2001 - № 146-ФЗ.
Агапцов С.А Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия / С.А Агапцов // Управление магазином, 2011, - №2, - С. 21.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2012. - № 1 – С. 58-59.
Баско В.Н. Управление кадрами: наука и практика // Деньги и кредит - 2013, - №10, - С. 41-44.
Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом - 2014, №5. – С. 27.
Брагина З.В. Управление персоналом / З.В. Брагина. – М.: КноРус, 2011. – 128 с.
Вебер М. Избранное. Образ общества / М. Вебер. – М.: Юрист, 2011. – 702 с.
Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2013. – 344 с. +
Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. - М.: ИНФРА-М, 2011 – 662 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2011 – 539 с.
Гулейкова Н. Учимся управлять / Н. Гулейкова // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2011. - №4. - С. 38.
Гулейкова Н. Человеческий капитал / Н. Гулейкова // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2010. - №9. - С. 34-36.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / И. Гущина // Общество и экономика. – 2012. - № 1. - С. 169-174.
Давыдовский Ф.Н. Содержание и сущность реструктуризации как средства рационализации деятельности организационных систем / Ф.Н. Давыдовский // Управление общественными и экономическими системами. – 2013. – № 2. – С. 1-8.
Драчева Е.Л. Менеджмент. Учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М: ИЦ Академия, 2010. – 309 с.+
Дятлова В.А. Управление персоналом / В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.Т. Пихало. - М.: ПРИОР, 2010. – 674с.
Жуков Г.Н. Основы общей и профессиональной педагогики: учебное пособие / под ред. Г.Н. Жуков, П.Г. Матросов, С.Л. Каплан.– М.: Гардарики, 2011.– 560с. +
Зайцев Г.Г. Управление деловой карьерой: Учеб. пособие для студ. высш. Учеб. Заведений / Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская. – М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 256 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2011. – 720 с.
Ефимова О.В. Экономика организации / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2010. – 405 с.
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации – 2-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, - 2014. – 638 с. +
Казак Н.П. Мотивация персонала относительно достижения стратегических целей организации/ Казак Н.П.// Персонал – 2013 - № 17. – С. 69-75.
Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом // Человек и труд. – 2014.- № 10. – С. 80-83.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций / В.С. Липатов. – М.: ТОО «Люкс-арт», 2011. – 398с.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2011. – 224 с.
Московая П. Управление персоналом - путь к успеху / П. Московая // Управление персоналом – 2010, №5. – С. 28-29.
Ньюстром Джон Организационное поведение / Джон Ньюстром, Кейт Девис. - СПб: Издательство «Питер», 2011. - 448 с.
Огнев А. Как организовать обучение руководителей? / А.Огнев // Управление персоналом. – 2012. – №6 (94) – С.26-27.
Одегов Ю.Г. Организация службы управления персоналом. Современный подход / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. – 168 с.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие / С.И. Сотникова. – М.: ИФРА-М, 2010. – 408 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. – М.: «Интел-Синтез», - 2011. – 268с.
Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Из-во рос. экон. Акад / С.А. Сухарев, П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов. – Екатеринбург: Деловая книга, 2011. – 232 с.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Изд. АКАЛИС, 2010. – 631 с.

Драчева Е.Л. Менеджмент. Учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – М: ИЦ Академия, 2010. – С.195 ↑
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации – 2-е изд., доп. и перераб / А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, - 2014. – С.165 ↑
Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2013. – С.160 ↑
Жуков Г.Н. Основы общей и профессиональной педагогики: учебное пособие / под ред. Г.Н. Жуков, П.Г. Матросов, С.Л. Каплан.– М.: Гардарики, 2011.– С.135 ↑
Магура М.И. Обучение руководителей / М.М. Магура // Управление персоналом. – 2011. – №12 (98) – С. 53. ↑
Андреев О. Человеческий фактор / О. Андреев, В. Крамар // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2010. - №7-8. - С. 40-41. ↑
↑
↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 2011. – С.95 ↑
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. – М.: «Интел-Синтез», - 2011. – С.109 ↑