Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Понятие стиль руководства и факторы формирования )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стиль руководства - это способ, которым человек использует власть, чтобы вести других людей. Исследования выявили различные стили лидерства, основанные на количестве последователей. Наиболее подходящий стиль руководства зависит от функции лидера, последователей и ситуации.

Некоторые лидеры не могут работать комфортно с высокой степенью участия последователей в принятии решений. У некоторых работодателей нет возможности или желания брать на себя ответственность.

Кроме того, конкретная ситуация помогает определить наиболее эффективный стиль взаимодействия. Иногда лидеры должны решать проблемы, которые требуют немедленного решения, без консультации с последователями.

Актуальность выбора темы данной курсовой работы заключается в том, что стиль лидерства влияет на организацию, влияя на моральный дух сотрудников, производительность, скорость принятия решений и показатели. Успешные лидеры тщательно анализируют проблемы, оценивают уровень квалификации подчиненных, рассматривают альтернативы и делают осознанный выбор. Выбирая наиболее подходящий стиль руководства для ситуации, эффективный лидер обеспечивает длительный эффект.

У каждого стиля руководства есть свои преимущества и недостатки. В этой курсовой работе рассмотрю стили руководства, и характерные черты стилей руководства, а также преимущества и недостатки каждого.

Цель данной курсовой работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей руководства на примере ЗАО «Новь» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации.

Объект исследования – стили управления в организации.

Предметом исследования теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Поставленная цель определяет для решения следующие задачи.

1. Изучить понятие стиля руководства и факторы формирования;

2. Описать стили руководства организацией;

3. Сделать анализ стиля руководства, применяемого в организации ЗАО «Новь»

3. Предложить мероприятия по повышению управленческой культуры в ЗАО «Новь»

В работе используются труды Аверченко Л.К, Бракова А.Е., Виханского О.С., Наумова А.И., Дафта Р., Еропкина А.М., Мильнер Б.З. и других авторов.

Работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы.
В соответствии с поставленными задачами в работе использовались такие методы как системный и структурно-функциональный.

Глава 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации

Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе.

Руководитель - это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Стиль руководства (управления) - «Устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса» [7, с. 465], другими словами, это типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной задачи.

Стиль руководства - явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер - человек, играющий доминирующую роль в структуре межличностных отношений.

Лидерство - доминирование одних членов группы над другим [19].

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как правовой процесс [19].

Факторы лидерства: последователи, а не лидер или кто-то еще, определяют, является ли лидер успешным. Если они не доверяют или не доверяют своему лидеру, тогда они не будут вдохновлены. Чтобы быть успешным, вы должны убедить последователей, а своих начальников.

Последователи - разные люди требуют разных стилей руководства. Например, человек, у которого отсутствует мотивация, требуется иной подход, чем у человека с высокой степенью мотивации. Лидер должн знать своих людей. Фундаментальной отправной точкой является хорошее понимание человеческой природы, такой как потребности, эмоции и мотивация.

Общение - двустороннюю связь. Многое из этого не вербально. То, как общается лидер, строит или вредит отношениям между ним и сотрудниками.

Ситуация - все ситуации разные. То, что нужно делать в одной ситуации, не всегда работает в другой. Нужно использовать свое суждение, чтобы выбрать оптимальный курс действий и стиль руководства, необходимый для каждой ситуации [21].

Модели лидерства:

1. Структурные рамки. В ситуации эффективного лидерства лидер - это социальный архитектор, стиль руководства которого - анализ и дизайн. Находясь в неэффективной ситуации лидерства, лидер - мелкий тиран, стиль руководства которого - детали. Структурные лидеры фокусируются на структуре, стратегии, среде, реализации, экспериментах и адаптации [5].

Структура человеческих ресурсов - в ситуации эффективного лидерства лидер является катализатором и слугой, чей стиль руководства - поддержка, защита и расширение прав и возможностей, в то время как в ситуации неэффективного лидерства лидер - это слабость, стиль руководства которого - отречение и мошенничество. Руководители человеческих ресурсов верят в людей и распространяют эту веру; они видны и доступны; они расширяют возможности, расширяют участие, поддерживают, делятся информацией и способствуют принятию решений в организации.

2. Политические рамки. В ситуации эффективного лидерства лидер - это защитник, чей стиль руководства - коалиция и построение. Находясь в неэффективной ситуации лидерства, лидер - хастлер, чей стиль руководства - манипулирование. Политические лидеры разъясняют, что они хотят и что они могут получить; они оценивают распределение власти и интересов; они устанавливают связи с другими заинтересованными сторонами, сначала используют убеждение, а затем используют переговоры и принуждение только в случае необходимости [5].

3. Символические рамки. В ситуации эффективного лидерства лидер - это пророк, чей стиль руководства - это вдохновение. В ситуации неэффективного лидерства лидер - фанатик или дурак, чей стиль руководства - дым и зеркала. Символические лидеры рассматривают организации как сцену или театр, чтобы играть определенные роли и давать впечатления; эти лидеры используют символы, чтобы привлечь внимание; они пытаются сформировать опыт, предоставляя правдоподобные интерпретации опыта; они открывают и передают видение [5].

Классификация стилей руководства

Для эффективного управления организационным поведением руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе [17].

Руководитель - должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

Стиль руководства (управления) - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. Стиль руководства определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива при подготовке, принятии и реализации управленческого решения [4].

Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия, влияния на ведомых, других членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказать через идеи, устное и письменное слово, эмоции и т.д.

Лидер и руководитель - не одно и то же. Различие тут такое же, как между формальной и неформальной группами. Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и одобряемые именно в данной группе. Поэтому перевод лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя далеко не всегда оказывается эффективным. Для успешной деятельности руководителя, менеджеров по формированию организационного поведения, управлению поведением организации, обеспечению лидерства в организации важное значение имеют определение, оценка возможностей управления, стилей лидерства и руководства, выбор наиболее эффективных из них [13].

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты [1]. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя [1].

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

- экономическими показателями деятельности организации;

- психологическим климатом в коллективе;

- текучестью кадров;

- исполнительской дисциплиной;

- уровнем конфликтности в коллективе [11].

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

- забота о производстве (ось X) - значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

- забота о людях (ось У) - значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей [7].

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот. Реддин выдвигает гипотезу о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных [15].

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам [22].

Типы лидерских стилей:

Демократическое лидерство - обычно эффективный.

Демократическое лидерство - именно то, на что это похоже - лидер принимает решения, основываясь на вкладе каждого члена команды. Хотя он или она делает последний звонок, каждый сотрудник имеет равное право голоса в направлении проекта.

Демократическое лидерство является одним из наиболее эффективных стилей лидерства, поскольку оно позволяет работникам более низкого уровня осуществлять полномочия, которые им необходимо будет использовать с умом на будущих должностях. Это также напоминает, как решения могут быть приняты на заседаниях совета директоров компании.

Например, на заседании совета директоров компании демократический лидер может дать команде несколько вариантов, связанных с принятием решений. Затем они могли бы начать обсуждение каждого варианта. После обсуждения этот лидер может принять во внимание мысли и отзывы совета, или они могут открыть это решение до голосования [19].

2. Самодержавное (авторитарное) лидерство - редко эффективный

Самодержавное лидерство является противоположностью демократического лидерства. В этом стиле лидерства лидер принимает решения, не принимая участия никого, кто отчитывается перед ними. Сотрудники не рассматриваются и не консультируются до направления, и ожидается, что они будут придерживаться решения в сроки и в сроки, установленные руководителем [19].

Примером этого может служить случай, когда менеджер меняет график смены рабочих мест для нескольких сотрудников, не консультируясь ни с кем, особенно с заинтересованными сотрудниками. Большинство организаций сегодня не могут поддерживать такую гегемонистскую культуру без потери сотрудников. Лучше держать лидерство более открытым для интеллекта и перспективы остальной части команды.

3. Либеральный - иногда эффективный.

Лидеры, которые его поддерживают, предоставляют своим сотрудникам практически все полномочия [19].

Например, в молодом стартапе можно встретить основателя компании который не проводит никаких крупных офисных политик в отношении рабочего времени или сроков. Они могут полностью доверять своим сотрудникам, сосредотачиваясь на общей работе компании [19].

Хотя руководство может расширить возможности сотрудников, доверяя им работать так, как им хочется, оно может ограничить их развитие и упустить важные возможности для роста компании. Поэтому важно, чтобы этот стиль руководства был под контролем.

4. Стратегическое лидерство - обычно эффективный стиль управления.

Стратегические лидеры находятся на пересечении основных операций компании и ее возможностей роста. Он или она принимает бремя исполнительных интересов, гарантируя, что текущие условия труда остаются стабильными для всех остальных [19].

Это желательный стиль руководства во многих компаниях, потому что стратегическое мышление поддерживает несколько типов сотрудников одновременно. Однако лидеры, действующие таким образом, могут создать опасный прецедент в отношении того, сколько людей они могут поддержать одновременно, и каково на самом деле лучшее направление для компании, если каждый всегда добивается своего.

5. Трансформационное лидерство - иногда эффективный стиль управления.

Трансформационное лидерство всегда «трансформирует» и совершенствует соглашения компании. У сотрудников может быть базовый набор задач и целей, которые они выполняют каждую неделю или месяц, но лидер постоянно выталкивает их за пределы своей зоны комфорта [19].

В начале работы с этим типом руководителя все сотрудники могут получить список целей, которые необходимо достичь, а также сроки их достижения. Хотя на первый взгляд цели могут показаться простыми, этот менеджер может ускорить сроки или поставить вам все более и более сложные задачи по мере роста в компании.

Это очень поощряемая форма лидерства среди компаний, ориентированных на рост, поскольку она мотивирует сотрудников видеть, на что они способны. Но трансформационные лидеры могут рискнуть упустить из виду индивидуальные кривые обучения, если прямые отчеты не получают правильного инструктажа, чтобы направлять их через новые обязанности [19].

6. Транзакционное лидерство - иногда эффективный.

Транзакционные лидеры довольно распространены сегодня. Эти менеджеры вознаграждают своих сотрудников именно за ту работу, которую они выполняют. Маркетинговая команда, которая получает запланированный бонус за помощь в создании определенного количества потенциальных клиентов к концу квартала, является типичным примером лидерства в сделках [19].

Начиная работу с транзакционным руководителем, можно получить план стимулирования, который побудит сотрудника быстро освоить свои обычные рабочие обязанности. Например, если сотрудник работает в маркетинге, он может получить бонус за отправку 10 маркетинговых писем. С другой стороны, лидер трансформации может предложить бонус только в том случае, если работа приводит к большому количеству подписок на рассылку.

Транзакционное лидерство помогает установить роли и обязанности для каждого сотрудника, но оно также может стимулировать минимальную работу, если сотрудники знают, сколько их усилия стоят все время. Этот стиль руководства может использовать стимулирующие программы для мотивации сотрудников, но они должны соответствовать целям компании и использоваться в дополнение к незапланированным жестам признательности [19].

7. Лидерство в стиле тренера - обычно эффективный стиль руководства.

Подобно тренеру спортивной команды, этот лидер сосредоточен на выявлении и воспитании индивидуальных сильных сторон каждого члена своей команды. Они также сосредоточены на стратегиях, которые позволят их команде лучше работать вместе. Этот стиль сильно напоминает стратегическое и демократическое лидерство, но делает больший упор на рост и успех отдельных сотрудников [19].

Вместо того, чтобы заставлять всех сотрудников сосредотачиваться на одинаковых навыках и целях, этот лидер мог бы создать команду, в которой каждый сотрудник обладает опытом или набором навыков в чем-то своем. В долгосрочной перспективе этот лидер концентрируется на создании сильных команд, которые могут хорошо общаться и использовать уникальные навыки друг друга для выполнения работы.

Менеджер с таким стилем лидерства может помочь сотрудникам улучшить свои сильные стороны, предлагая им новые задания, предлагая им рекомендации или встречаясь для обсуждения конструктивной обратной связи. Они также могут побудить одного или нескольких членов команды расширить свои сильные стороны, изучая новые навыки у других членов команды [19].

8. Бюрократическое лидерство - редко эффективный стиль управления.

Бюрократические лидеры идут по книгам. Этот стиль руководства может прислушиваться и учитывать вклад сотрудников - в отличие от самодержавного лидерства - но лидер склонен отклонять вклад сотрудника, если это противоречит политике компании или прошлым практикам.

Можно столкнуться с бюрократическим лидером в более крупной, старой или традиционной компании. В этих компаниях, когда коллега или работник предлагает сильную стратегию, которая кажется новой или нетрадиционной, бюрократические лидеры могут отвергнуть ее. Их сопротивление может быть связано с тем, что компания уже успешно работает с текущими процессами, и пробовать что-то новое может потратить время или ресурсы, если это не сработает [19].

Сотрудники под таким стилем руководства могут не чувствовать себя столь же подконтрольными, как при автократическом руководстве, но все еще ощущается недостаток свободы в том, сколько людей способны выполнять в своих ролях. Это может быстро остановить инновации и определенно не поощряется для компаний, которые преследуют амбициозные цели и стремительный рост [19].

Оценка стиля руководства.

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются. В основе этих стилей, по мнению ведущих экспертов Билла Торберта и Дэвида Рука, лежат так называемые « логики действий ».

Эта логика действий оценивает «как лидеры интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение».

Эта идея стоит за популярным инструментом опроса менеджмента, который называется « Профиль развития лидерства» [8].

Шесть логик действий с использованием открытых предложений, которые помогают описать каждое из них:

1. Индивидуалист: само осознан, креативен и в первую очередь сосредоточен на своих собственных действиях и развитии, а не на общей организационной деятельности. Эта логика действий исключительно основана на стремлении превзойти личные цели и постоянно совершенствовать свои навыки.

Вот что может сказать индивидуалист:

- «Хороший руководитель всегда должен доверять своей интуиции в отношении установленных организационных процессов»;

- «Важно иметь возможность общаться с другими, чтобы я мог легко донести до них сложные идеи»;

- «Мне больше нравится прогресс, чем устойчивый успех»; [5]

2. Стратег: хорошо осведомлены об окружающей среде, в которой они работают. У них есть глубокое понимание структур и процессов, которые делают их бизнес тикающим, но они также могут критически рассмотреть эти структуры и оценить, что можно улучшить [5].

Вот что может сказать стратег:

- «Хороший лидер всегда должен быть в состоянии достичь консенсуса в разделенных группах»;

- «Важно помогать развитию организации в целом, а также росту и личным достижениям моих прямых отчетов»;

- «Конфликт неизбежен, но я достаточно осведомлен о личных и профессиональных отношениях моей команды, чтобы справиться с трениями» [5].

3. Алхимик: наиболее развитая и эффективная в управлении организационными изменениями. Что отличает алхимиков от других логик действий, так это их уникальная способность видеть общую картину во всем, но также и полностью понимать необходимость серьезно относиться к деталям. При лидере алхимика ни один отдел или сотрудник не упускается из виду.

Вот что может сказать алхимик:

- «Хороший руководитель помогает своим сотрудникам раскрыть свой наивысший потенциал и обладает необходимой эмпатией и моральным сознанием для достижения этой цели»;

- «Важно оказывать глубокое и позитивное влияние на то, над чем я работаю»;

- «У меня есть уникальная способность балансировать краткосрочные потребности и долгосрочные цели» [5].

4. Оппортунист: руководствуются определенным уровнем недоверия к другим, полагаясь на фасад контроля, чтобы держать своих сотрудников в курсе. «Оппортунисты склонны расценивать свое плохое поведение как законное в суете мира с глазу на глаз», - пишут Рук и Толберт [5].

Вот что может сказать оппортунист:

- «Хороший лидер всегда должен рассматривать других как потенциальную конкуренцию, которую можно превзойти, даже если это наносит ущерб их профессиональному развитию»;

- «Я оставляю за собой право отклонить мнение тех, кто ставит под сомнение или критикует мои идеи» [18].

5. Дипломат: в отличие от оппортунистов, дипломат не имеет отношения к конкуренции или установлению контроля над ситуациями. Вместо этого эта логика действий стремится оказать минимальное влияние на их организацию путем соответствия существующим нормам и выполнения своих повседневных задач с минимальным трением, насколько это возможно.

Вот что скажет дипломат:

- «Хороший лидер всегда должен сопротивляться переменам, поскольку это может вызвать нестабильность в их прямых отчетах»;

- «Важно обеспечить « социальный клей » в командных ситуациях, в безопасности от конфликтов»;

- «Я склонен преуспевать в более ориентированных на команду или поддерживающих руководящих ролях» [5].

6. Эксперт: является профессионалом в своей области, постоянно стремится совершенствовать свои знания по предмету и выполнять свои собственные высокие ожидания. Рук и Толберт описывают эксперта как талантливого индивидуального участника и источник знаний для команды. Но в этой логике действий нет чего-то центрального для многих хороших лидеров: эмоционального интеллекта [7].

Вот что скажет дипломат:

- «Хороший руководитель должен отдавать приоритет своим собственным стремлениям к знаниям над потребностями организации и их прямым отчетам».

- «Когда я решаю проблемы с другими людьми в компании, мое мнение, как правило, правильное».

У каждого стиля работы есть свои преимущества и недостатки. Ключом является выбор правильного стиля руководства в нужное время. Это помогает человеку стать великим лидером и достичь желаемого успеха в личной и профессиональной жизни [3].

Существуют и другие характерные типы руководителей:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т. д. Недостаток стиля - “сверхрегламентация” - ведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “спрятаться” за документами, подменяет ими сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму [4].

Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель - «показушник» (спринтер). Идея такого стиля руководства - быстрое реагирование на изменяющиеся управленческие ситуации. Недостаток стиля руководства - руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений [16].

Руководитель - «объективист». Идея такого стиля руководства - стремление всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля - отсутствие собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства - не бежать впереди паровоза. Всякая бумага должна вылежаться. Недостаток стиля руководства - стремление оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Когда оправдан этот стиль руководства - в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт лишь усугубляет его, но все-таки вред от такого руководства превышает некоторую пользу [20].

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства - стремление к максимально достижимому результату. Недостаток стиля руководства - не уделяет должного внимания текущим делам, не любит ими заниматься, что ставит под удар и его “высокие” цели. Сам “горит” на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов [4].

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководства - считает, что главное в деятельности руководителя - решение ключевых проблем (подбор и расстановка кадров, высокое качество работы и т. д.). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль [10].

Руководитель - «хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства - девиз: ”Управление состоит из мелочей”. Сам пунктуален и высоко ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. Недостаток стиля руководства - старается сам вникать во все дела, что приводит к значительным перегрузкам. Дублирует функции подчиненных, не доверяет им [18].

Используя стиль лидерства, лидер взаимодействует с сотрудниками, чтобы выяснить, как лучше всего достичь стратегических целей компании. Этот тип лидера признает, что те, кто работает ближе всего к проблемам, обычно лучше всего подходят для рекомендаций по улучшению процессов, которые ведут к повышению производительности. Это включает в себя снижение ошибок, минимизацию отходов и повышение удовлетворенности клиентов. Лидеры, участвующие в проекте, проводят тренинги по формированию команды, чтобы повысить культурную осведомленность и разнообразие, что может повысить продуктивность, позволяя команде признать сильные стороны и ценность друг друга [12].

Вывод по первой главе: лидер - это человек, который влияет на группу людей для достижения цели, в то время как лидерство - это искусство мотивировать группу людей к достижению общей цели. Различные стили лидерства приведут к различному влиянию на организацию. Лидер должен выбрать наиболее эффективный подход стиля руководства в зависимости от ситуации, потому что стиль руководства имеет решающее значение для успеха команды. Понимая эти стили лидерства и их влияние, каждый может стать более гибким и лучшим лидером.

Лидеры могут сочетать вышеперечисленные стили лидерства в зависимости от отрасли и препятствий, с которыми они сталкиваются.

Глава 2. Анализ стиля руководства, применяемого в организации ЗАОО «Новь»

2.1 Характеристика организации ЗАО «Новь»

Организационно – правовая форма предприятия ЗАО «Новь» является закрытое акционерное общество. Место нахождения ЗАО «Новь» г. Нижний Новгород, ул. Мира 90. Генеральным директором ЗАО «Новь» является учредитель.

Транспортное предприятие ЗАО «Новь» создано в 2003 году, ориентируясь на грузоперевозки в конкретных направлениях, и узкой спецификой.

Сейчас ЗАО «Новь» занимает лидирующие позиции по Нижегородской области среди аналогичных компаний.

Основная деятельность ЗАО «Новь» состоит в транспортировке грузов крупнотоннажным автотранспортом по России, транспортировка сборных грузов, охрана груза на время пути следования, дополнительное страхование груза, погрузо-разгрузочные работы.

Предприятие «Новь на рынке занимает уверенную позицию, его роль при этом не просто организовать грузоперевозки, но и предоставить дополнительный сервис для клиента, для удержания его как источника постоянной прибыли.

При разработке концепции работы предприятия использовался собственный опыт работы на рынке автотранспортных услуг с 2003 года. За время своей деятельности транспортное предприятие ЗАО «Новь» выступало на рынке в роли частного перевозчика, контактирующего как непосредственно с заказчиком-грузовладельцем, так и через диспетчера, грузовладельца, заказывающего автотранспортные услуги через диспетчера или напрямую у частного перевозчика, диспетчера по автотранспортным услугам.

За время деятельности, компания зарекомендовала себя как надежный партнер в сфере транспортных услуг, подтверждением тому служат долгосрочные отношения со многими известными клиентами – производителями продукции, сетевыми магазинами, дистрибуторами и многими другими.

На сегодняшний день собственный автопарк компании насчитывает более 20 машин большой тоннажности и разных характеристик. Существующий автопарк постоянно обновляется путем замены старых машин на новые. Водители компании выступают в качестве экспедиторов, что позволяет нести полную материальную ответственность перед клиентами за принятый к перевозке груз. Компания основной своей целью считает создание системы современных услуг перевозок, на уровне мировых стандартов, главными качествами которой являются надежность, профессионализм, безопасность.

Большое экономическое значение имеет эффективное использование производственных фондов, которое оценивается в натуральном и денежном выражениях.

Изучение технического состояния материально-технической базы автотранспортного предприятия оценивается рядом показателей, характеризующих техническую готовность подвижного состава к выполнению производственной программы. К таким показателям относятся: коэффициент износа, коэффициент обновления, коэффициент выбытия и коэффициент годности. Расчет этих показателей проведены по инвентарным объектам, которые были включены в материально-техническую базу предприятия.

В связи с длительностью функционирования, постепенным изнашиванием основных фондов существует несколько методов их денежной оценки:

По первоначальной стоимости, т.е. по фактической, включающей полную стоимость введенного в эксплуатацию объекта или прейскурантную цену покупаемых машин, других средств труда, а также стоимость их к месту использования;

По восстановительной стоимости;

По остаточной стоимости.

Коэффициент обновления характеризует интенсивность ввода в действие новых производственных мощностей:

где Rоб — стоимость основных фондов вновь поступивших в эксплуатацию за отчетный период, млн. руб.

С_п по балансу составляет 387млн. руб.

С_к — стоимость основных фондов на конец отчетного периода, тыс. руб.

С_к =2802 млн. руб.

Rоб=387/2802=0.14

Коэффициент выбытии (изношенности):

где А — сумма начислений амортизации за весь период эксплуатации, тыс. руб.

А =1658 млн. руб.

Ки=1658/2802=0.59

Коэффициент годности:

k_г = 1 – k_и

1 – 0,59 = 0,41

Приведенные данные позволяют сделать вывод, что основные производственные фонды изношены на 59 %.

Обобщающим показателем является показатель фондоотдачи, который определяет количество доходов, приходящихся на 1 млн. руб. стоимости производственных основных фондов:

где Д — доходы от основной деятельности, млн. руб., 2632 млн. руб.

С_с.г — среднегодовая стоимость производительных основных фондов, млн. руб.

С_с.г составляет по Ф1 баланса (за минусом износа), 1144 млн. руб.

Фо=2632/1144=2.3 млн. руб.

Экономическая эффективность использования производственных основных фондов может определяться рентабельностью, то есть количеством прибыли на 1млн. руб. стоимости этих фондов.

где П — размер прибыли за год, млн. руб., 453 млн. руб.

Рф= 453/1144= 0.4 млн. руб.

Выручка от реализации услуг за 2018 год составила 2632 млн. руб., за аналогичный период 2017 года – 2342 млн. руб. Рост объема выручки 112.4%. Чистая прибыль за 2018 год предприятием получена в сумме 453 млн. руб., за аналогичный период 2017 года – 276 млн. руб. Рост чистой прибыли составил 164.1%.

Рентабельность оказанных услуг за 2018 год составила 23.2%, за 2017 год – 14.1%. Рост рентабельности 9.1 пункта.

В состав материально технической базы входят помещения по стоянке автотранспорта предприятия и зоны, производственные участки, склады.

В состав площадей зон хранения (стоянки) подвижного состава входят площади стоянок с учетом площади, занимаемой оборудованием для прогрева автомобилей (для открытых стоянок), рамп.

ЗАО «Новь» выполняет перевозки грузов на автомобилях марок: МАЗ, МАЗ-МАN, VOLVO, МАN для перевозки грузов большей грузоподъемности, и полуприцепах марок: КЕГЕЛЬ, ШМИТЦ, МАЗ. Состав и структура подвижного состава в натуральном и стоимостном выражении, определяется возрастной состав.

На основе данных ЗАО «Новь» определяется динамика состава и структуры материально-технической базы предприятия. Стоимость подвижного состава приведена в табл. 1.

Таблица 1. Стоимость подвижного состава

Марка автомобиля	Количество автомобилей, в ед.	Цена автомобиля, в млн. руб.	Стоимость, в млн. руб.
Тягачи MAN	4	200	800
Тягачи МАЗ	4	139	556
Тягачи МАЗ-MAN	5	205	1025
Тягач VOLVO	1	25	25
Полуприцеп КЕГЕЛЬ	5	36	180
Полуприцеп МАЗ	6	30	180
Полуприцеп ШМИТЦ	3	10	30

Состав и структура всей материально – технической базы ЗАО «Новь» приведена в табл. 2

Таблица 2. Состав и структура материально-технической базы

Наименование	Структура, %	Стоимостная оценка, млн. руб.
1. Транспортные средства	99.8	2796
2. Машины и оборудование	0.1	4
3. Прочие	0.1	2
Итого	100	2802

Особенностью структуры основных производственных фондов автомобильного транспорта ЗАО «Новь» является высокий удельный вес транспортных средств. Транспортные средства составляют 99.8% .

Численность штата сотрудников 45 человек.

Организационная структура ЗАО «Новь» состоит из следующих структур: отдела продаж, экономической службы, отдела эксплуатации, что наглядно показано на рисунке.

Схема организационной структуры управления ЗАО «Новь»:

Генеральный директор

Отел эксплуатации

Экономическая служба

Отдел продаж

Старшие

менеджеры

Отдел качества

Аналитический отдел

Консультанты

Обслуживающий персонал

Рис. 1 Организационная структура ЗАО «Новь»

Генеральный директор осуществляет руководство и организацию рабочего процесса. Он выполняет основную роль структуры управления, под его руководством решаются все производственные процессы. Под его подчинением находятся все отделы и структуры.

Отдел продаж занимается непосредственно продажей транспортных услуг. В отдел продаж входят специалисты такие как: менеджеры по продажам основная часть работы состоит в работе с клиентами, консультации по общим вопросам, заключение договоров и проведение сделки. Менеджеры так же отвечают за рационализацию маршрутов и движение автотранспортных средств, отслеживают маршрут движения груза.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение задач.

2.2 Стиль руководства ЗАО «Новь»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ЗАО фирме «Новь», является авторитарный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, также как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т. д.

Профессиональные качества директора ЗАО «Новь»:

Общий стаж работы 20 лет.

Директором работает 10 лет.

Генеральный директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ЗАО «Новь»

Также, в рамках исследования, был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?». Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то генеральный директор хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) Время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) Уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) Величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) Возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) Пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Вывод по второй главе: проведенное исследование выявило, что стиль управления руководителя ЗАО «Новь» более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы.

Глава 3. Мероприятия по повышению управленческой культуры в ЗАО «Новь»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

Для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Я предлагаю директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ЗАО «Новь», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать генеральному директору больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным, обеспечивать работе своего подразделения техническую поддержку, прислушиваться к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы, обсуждать с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам, но при этом, как настоящий начальник, держаться дистанцию между собой и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

То есть, из всех, изученных мной стилей управления, выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

- никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор;

- задания и распоряжения отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно. Основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения. Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критиковать мнение, а не автора его;

- не забывать назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

- не забывать о поощрениях и наказаниях. Быть внимательнее, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

- беседуя с подчинёнными, не позволять себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

- говорить с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

- уметь подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не давать захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям;

- нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

- чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

- не кричать, кричащего плохо слышно.

- без надобности не вмешивайся в дела подчинённых.

- уметь сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;

- умей говорить «нет»;

- всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;

Вывод по 3 главе: я рекомендую руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы.

Первая глава является теоритической, где даны данные: стиль управления. Также установлено, что все взятые стили руководства имеют свои достоинства и недостатки.

Авторитарный – строгая центализация власти, присуща крупным организациям, имеет иерархический характер. Руководителем является категоричный, резкий, суровый человек, который никогда не просит, а приказывает.

Либеральный – не вмешивающийся стиль. Полная самостоятельность сотрудников, которые зачастую не выполняют должным образом свои обязанности и только и делают, что ждут указыний сверху. Руководитель в свою очередь легко поддается влиянию сотрудников и под мнением коллектива готов отменить принятое им решение.

Демократический – стремление руководителя решать вопросы коллегиально, способствует проявлению потенциала сотрудников в принятии решений и повышении эффективности производства. Руководителем является вежливый, доброжелательный, доверяющий человек, он требователен, но справедлив.
Во второй главе я рассмотрела ЗАО фирму «Новь». Проанализировала характеристику, структуру, стиль управления организации.
В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ЗАО «Новь», предложила несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства. Отметила камими качествами должен быть наделен директор.

В завершении хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. В конечном итоге они делают одно дело — заботятся о процветании фирмы.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, раскрывающих тему курсовой работы, заключения и списка использованной литературы.

Цель курсовой работы достигнута, задания выполнены.

Список использованной литературы

1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. - М., 2017-325с.

2. Браков А.Е. Можно ли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. - М., 2016.-420с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2016.- 532с.

4. Дафт Р. Организации. - СПб.: Прайм- ЕВРОЗНАК, 2012. - 352 с.

5. Еропкин А.М. Организационное поведение. - М., 2018. - 431с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебное пособие для вузов. - М., 2009.-227с.

7. Основы менеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. - СПб., 2015. - 629с.

8. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Издание 5-е дополненное и переработанное. - М., 2006.-592с.

9. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник для ссузов - М., 2015.-724с.

10. Психология личности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В. Куликова. - СПб.: Питер, 2001. - 480 с.

11. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. - М., 2017. - 720с.

12. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - СПб.: Речь, 2015. - 350 с.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М., 2014.-420с.

14. Тейлор Фредерик, Уинслоу. Менеджмент - М.,2013.-782с.

15. Трасов С.Г. Основы применения математических методов в психологи. - СП. Из-во С. Петербург. ун-та, 2019. - 416с.

16. Удальцова М.В. Социология управления. - М., 2018.- 382 с.

Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 423 с. – ISBN 978-5-9273-1527-7
Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 368 c.
Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2013. — 960 c.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с. – ISBN 5-9487-00899-2.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2011. — 398 c.
Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
Ширяева, Л. Ставка на внутрифирменное обучение [Текст] / Л. Ширяев // Человек и труд №5, 2014.- С. 22 — 23. – ISBN 978-5-238-02321-5.