Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях

Содержание:

Введение

Система мотивации играет важную роль в каждой организации сегодня. В условиях рыночной экономики компании должны искать варианты своего развития, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность. Этот подход применим не только к построению государственного управления в торговом секторе, но и к культуре. В условиях относительно высокой конкуренции современная система мотивации построения государственного управления сегодня является эффективным инструментом управления. По усмотрению главы государственного управления мотивация может включать как материальные, так и нематериальные активы.

Актуальность исследования проблемы мотивации заключается в том, что особенности управления персоналом играют все более важную роль в формировании личности работника при переходе к рыночной экономике. Это означает, что отношения между потребностями и стимулами, на которых может основываться система стимулов, также изменяются.

Эффективность мотивации во многом напрямую зависит от взаимосвязи ее производственного и процедурного аспектов, а именно от того, в какой степени основная цель, конкретно требуемый результат работы, соответствует определенному процессуальному моменту мотивации.

Обычно процедурную мотивацию понимают как интерес к процессу деятельности. Человек должен напрямую раскрывать свои существующие потенциальные возможности для активной деятельности, при условии, что у него есть определенное желание достичь максимально возможного результата. Можно сказать, что концепция внутренней (внутренней) мотивации также тесно связана с концепцией процессуальной мотивации, которая тесно связана с активным развитием позитивного, специфического эмоционального настроения человека с точки зрения высокой работоспособности, активности и психического благополучия. работы.

В современных условиях процедурные теории мотивации представляют большой интерес для изучения. Для них основное внимание уделяется объяснению существующего процесса выбора поведения, которое может привести к желаемым результатам. В конечном счете, процедурные теории объясняют, как человек распределяет основные усилия напрямую для достижения поставленных целей, как он выбирает определенный тип поведения.

Поэтому изучение природы и специфики процедурных мотивационных теорий сегодня представляет большой интерес. Все это определяет актуальность темы данной курсовой работы.

Целью данной работы является сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях. При этом можно выделить следующие основные задачи:

- рассмотреть понятие и классификацию теорий мотивации;

- изучить процессуальные и содержательные теории мотивации;

- рассмотреть системы мотивации странах Европы и США;

- проанализировать особенности мотивации в российских компаниях.

Объектом данного исследования выступают системы мотивации. Предметом - сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

В работе использовались общенаучные методы, такие как анализ, синтез.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения теорий мотивации

1.1. Понятие и классификация теорий мотивации

Система мотивации персонала - это инструмент управления, который можно использовать для влияния на эффективность сотрудников и всей компании [3].

Система мотивации должна соответствовать стратегическим и тактическим целям компании. В этом случае система мотивации позволяет менеджерам формировать необходимое поведение сотрудников, повышать их производительность, интерес и лояльность.

При обсуждении этой темы очень часто используются два термина - «стимулирование» и «мотивация». Эти понятия используются как синонимы. Но они имеют разные значения.

Стимул - это внешний импульс, когда один человек взаимодействует с другим и вызывает действие. Стимул связан с внутренними переживаниями человека.

Мотивация - это процесс эмоционально-сенсорного соответствия между образом потребности и образом внешнего объекта.

Современный Трудовой кодекс Российской Федерации предоставляет работникам минимальные права и гарантии. Участники трудовых отношений могут дополнить этот минимум сами [1].

Это стало возможным благодаря сочетанию методов государственного, договорного и местного регулирования. Это изложено в статье 9 Трудового кодекса Российской Федерации, которая предусматривает, что трудовые отношения регулируются путем заключения трудовых договоров и коллективных договоров. В соответствии со статьей 8 Трудового кодекса Российской Федерации законодательным органом определено право работодателя принимать местные законы [1].

Когда создаются документы, нужно учитывать, что они должны соответствовать двум условиям:

- не противоречат нормам российского законодательства;

- не создавать менее благоприятные условия труда работников по сравнению с условиями, предусмотренными Трудовым кодексом Российской Федерации [1].

Основной целью системы мотивации сотрудников является стимулирование деятельности сотрудников для повышения производительности. Заинтересованный сотрудник делает свою работу лучше, что в конечном итоге оказывает положительное влияние на прибыль компании.

Основные цели системы мотивации:

- способствовать профессиональному развитию и повышению квалификации работников;

- оптимизация расходов на персонал;

- обеспечение лояльности персонала и стабильности персонала;

- ориентировать сотрудников на решение стратегических задач компании;

- способствовать эффективной работе каждого сотрудника;

- привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Эффективность работы в компании во многом определяется качеством работы сотрудников. Чтобы работники могли выполнять работу высокого качества, должны быть созданы благоприятные условия. Для этого их нужно поощрять и мотивировать. Стимул - это импульс к действию.

Стимулирование персонала - это создание определенных условий, которые делают работу, которая приводит к некоторым результатам, необходимым и достаточным условием для удовлетворения потребностей работника.

Мотив - это то, что помогает побуждать к действию.

Трудовая мотивация - это желание работника удовлетворять свои потребности на работе [5].

Целью поощрения работников является поощрение работников работать более эффективно, продуктивно и творчески.

Задания:

- повысить качество и производительность труда на предприятии;

- увеличить творческую работу среди сотрудников;

- повышение интереса работников к работе;

- улучшить отношения между работниками и менеджерами;

- Увеличить прибыль компании и повысить конкурентоспособность.

Классификация методов мотивации персонала

Экономические или материальные

Экономические методы делятся на две большие группы:

- Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.

- Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести:

- оплата расходов на транспорт;

- бесплатное питание;

- бесплатное обучение;

- программы по обеспечению жильем;

- льготы на воспитание и обучение детей;

- бесплатное страхование [11].

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании [9].

Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.

Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.

Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.

Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.

Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов. Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.

Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.

Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.

Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.

Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.

Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.

Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Социально-психологические. Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

- Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.

- Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.

- Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

В качестве моральных стимулов выступают:

- Признание каких-либо достижений работника публично;

- Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование – это один из современных методов мотивации персонала [6].

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Виды стимулирования персонала

Название метода	Организационно-стабилизирующий	Организационное воздействие	Дисциплинарный
Описание	К ним относится федеральный закон, указ, постановление, устав, государственный стандарт и так далее. То есть это правила, которые установлены государством и подлежат обязательному исполнению.	Это различные правила и нормы, которые действуют внутри организации.	В качестве этих методов понимается использование каких-то негативных стимулов, например, боязнь потерять работу или получить штраф.

В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании.

В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».

Этот метод связан с психологическими особенностями человека, которые основаны на бессознательном подражании. Другими словами, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым мотивируя их на активную работу.

В качестве примера одного из методов приведем подобную ситуацию:

«Алексей – начальник корпоративного развития одной крупной компании в Москве. С января 2012 года наша компания разработала игровую программу для сотрудников, которая стала называться «Олимпиада». Она использовалась для мотивации работников. В результате вовлеченность сотрудников в работу оказалась на уровне 83%, что на 20% больше, чем предыдущие показатели» [8].

- Наиболее эффективные формы стимулирования

- Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

- Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

- Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты – они и считаются наиболее эффективными:

- Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул – звание «Черепаха месяца».

- Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней.

- Неожиданные подарки. Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.

- Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.

Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной.

Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например абонемент в спортзал или поход в кино [7].

Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности. Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом высоких затрат. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях.

Естественно, что лучшим мотиватором всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства.

Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат – это методы нематериальной мотивации.

1.2. Процессуальные и содержательные теории мотивации

Стимулирование персонала в организации – важная задача, которая стоит перед руководителем. Ее решение позволяет повысить производительность деятельности. Причем данные действия являются не менее эффективными, чем перевооружение. Известны случаи, когда именно разработка системы стимулов позволила добиться лучших результатов, чем передовые технологии.

На предприятии могут действовать прекрасные планы и стратегии, новейшее оборудование, но это не приведет к желаемым целям, если работники не будут выполнять свои обязанности должным образом, стремиться трудом к улучшению благосостояния фирмы.

Существуют разные способы стимулирования персонала. Их можно разделить на материальные и нематериальные. Мотивация трудовой деятельности представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности в каких-либо благах за счет собственного труда, направленного на достижение целей фирмы.

Теория мотивации представлены на рис. Приложения.

Таким образом, сущность стимулирования заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работника с задачами предприятия.

Основные цели разработки системы мотивации:

- привлечение в компанию ценных кадров;

- сохранение кадров, действующих в компании;

- вознаграждение тех работников, чья деятельность была наиболее эффективна;

- контроль за затратами на оплату труда работников;

- простота и эффективность системы компании.

Стимулы могут быть двух видов — материальные и нематериальные. К первой группе относятся все денежные вознаграждения, в том числе премии, бонусы и пр. Ко второй группе стимулов можно отнести социальные, моральные и творческие меры.

Некоторые предприятия ограничиваются только материальными вознаграждениями. Однако при организации стимулирования труда следует придерживаться принципа комплексности. Это значит, что в рамках одной организации функционируют как материальные, так и нематериальные стимулы. Такой подход позволяет добиться наилучших результатов [7].

В зависимости от групп потребностей. Еще одним немаловажным принципом системы стимулирования является дифференцированность.

Такой подход подразумевает применение неодинаковых мер для разных групп населения. Например, играет роль обеспеченность работников. Так, меры стимулирования для обеспеченных и малообеспеченных работников отличаются. То же самое касается квалификации. Молодые специалисты и работники, которые имеют высокую квалификацию, обладают разными потребностями. Следовательно, будут отличаться стимулы, которые окажут положительный эффект на их работу.

Таким образом, нельзя предусмотреть единую политику мотивации для всех работников без исключения.

Денежное стимулирование является очевидным и традиционным способом мотивации персонала. Она применяется в большинстве организаций [12].

Денежное стимулирование включает в себя следующие элементы:

- заработная плата;

- премия;

- доплаты и надбавки;

- участие в прибыли, капитале.

Заработная плата – это ключевая часть денежного стимулирования. Именно она является наиболее мощным стимулом для повышения результатов труда.

Премия рассматривается, как вознаграждение, которое выплачивается в определённых случаях отдельным работникам.

Согласно проведенным исследованиям, сотрудников она мотивирует сильнее, нежели ежегодное повышение заработной платы.

Обычно премия начисляется в следующих случаях:

- достижение определённых результатов в работе;

- эффективное использование оборудования;

- достижение качественных результатов;

- экономичное распоряжение материалами.

В рамках конкретной организации могут быть прописаны свои случаи, когда работник претендует на выплату премии.

Доплаты и надбавки выплачиваются вместе с заработной платой.

Они устанавливаются для учета дополнительных трудозатрат работников при выполнении трудовой деятельности в специфических условиях.

Участие в капитале и прибылях компании подразумевает формирование специального поощрительного взноса из какой-либо их доли. Данный метод применяется для тех работников, чья деятельность может реально оказать влияние на прибыль [31].

Работник осуществляет свою деятельность не только из-за материального вознаграждения. Также он стремится к профессионализму, самореализации и развитию в трудовой сфере своих способностей.

На сегодняшний день люди заинтересованы не в любой деятельности, а в содержательных задачах, которые обладают элементами творчества. Играет роль и обстановка в трудовом коллективе.

Работники лучше выполняют трудовые функции там, где уважают их достоинство, признают права на участие в процессе управления производством.

Карьерный рост – отличный стимул для персонала компании. Чтобы эффективно воспользоваться данным стимулом, необходимо прописать и довести до сведения работников компании критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути. Например, прописать цепочку разрядов в рамках одного должности.

Благодаря такому четкому изложению, работник сможет оценить перспективы роста. Наиболее ценные кадры будут мотивированы на развитие, улучшение показателей. Гендерная мотивация основана на природном желании работников похвастаться своими успехами перед противоположным полом.

Образовательная. Желание узнать что-то новое – это естественная потребность человека. Зачастую оно работает даже лучше, нежели денежное вознаграждение. Если работодатель может предложить своим сотрудникам возможность узнать больше или получить особые знания, то это станет отличным стимулом к эффективной работе.

По источнику появления мотива виды мотивации персонала разделяются на внутренние и внешние.

Работодатель имеет возможность руководить прежде всего, внешней мотивацией. Он вызывает ее возникновение извне.

В то же время, он способен косвенно повлиять на возникновение внутренних мотивов.

- Внутренняя. Внутренняя мотивация образуется тогда, когда человек, занимаясь решением задачи, формирует мотивы.

Например, работник желает достигнуть какой-то цели, завершить свою работу качественно, получить определённые познания или побороть свой страх. Данный вид мотивации является наиболее приемлемым. В такой ситуации работник действует спокойнее. Он добросовестно выполняет свои задачи, лучше понимает само задание, а также овладевает знаниями. Создание внутренней мотивации обусловлено совокупностью изменяющихся потребностей.

- Внешняя. Внешняя мотивация подразумевает воздействие извне. На практике очень сложно разграничить данные мотивы. В различных ситуациях стимулы могут быть как внутренними, так и внешними.

Основные видами мотивации являются материальные и нематериальные.

Среди первой группы ключевую роль имеет денежное вознаграждение. Оно чаще всего используется в рамках любой фирмы [20].

Система бонусов, премий и штрафов применяется успешно на протяжении многих лет. При утверждении денежного вознаграждения должны учитываться как успехи всей фирмы, так и конкретного работника.

Благодаря этому сотрудник может почувствовать вес своего вклада в общее дело. Материальное стимулирование особенно эффективно для низко- и среднеоплачиваемых категорий работников.

Не меньшую роль играет и нематериальное поощрение. Особенно когда речь идет о высокооплачиваемых специалистах и высококвалифицированных работниках. Для стимулирования их труда применяются разнообразные моральные поощрения.

Материальные стимулы – это заработная плата, премия, доплаты и надбавки, участие в капитале фирмы.

Те денежные средства, которые получает работник, состоят из двух частей – гарантированной и дополнительной. Свой оклад сотрудники получают за выполнение трудовых обязанностей. Сама эффективность их работы не оценивается [14].

Хорошие результаты труда могут быть поощрены благодаря премиям. Причем очень важно, чтобы эти средства выплачивались индивидуально после оценки работы конкретного человека. Если всем работникам будет утверждаться единый размер оплаты, то это повлияет на эффективность негативным образом. Премия может выплачиваться за достижение определённых показателей — например, работу без брака.

В качестве материальных, но не денежных методов стимулирования рассматриваются также следующие действия:

- предоставление работнику сотовой связи, служебного транспорта, персонального ноутбука;

- предоставление путевок, льготное питание, выдача бесплатных абонементов;

- ценные подарки;

- дополнительное медицинское страхование.

Сущность данных мер заключается в том, что наёмным работникам предоставляются блага, получение и использование которых затруднено для них по каким-либо причинам.

Нематериально стимулирование – более сложное понятия для обывателей. Его использование позволяет улучшить производительность на 20%. Наибольший эффект данный вид стимулов оказывает на высококвалифицированных специалистов, которые имеют высокую заработную плату. Деньги воспринимают ими, как адекватная оценка их труда.

Такие работники действуют из интереса, а не по необходимости. Они заинтересованы в реализации собственных талантов.

Подчеркнуть их достижения можно с помощью нематериальных поощрений:

- признание заслуг (присвоение наград, «доска почета», упоминание в публичных мероприятиях, публикация в локальных СМИ);

- включение работников в процесс принятия ключевых решений компании;

- конкурсы.

Рассмотрим следующие современные теории мотивации – содержательные, процессуальные, мотивационная теория подкрепления и партисипативная теория мотивации [5].

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В целом, содержательные теории мотивации опираются на психологическую науку.

Теория мотивации Маслоу. Абрагам Гарольд Маслоу является автором самой основной содержательной теории мотивации. Он выделил свою знаменитую "Иерархию потребностей". То есть Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что их можно разделить на пять основных категорий.

При этом он своей знаменитой пирамидой хотел показать, что все потребности удовлетворяются индивидом в иерархическом порядке: от низших к высшим, то есть от основания пирамиды к ее вершине.

Теория Герцберга. Согласно теории мотивации Герцберга мотивирующие факторы можно подразделить на две большие категории - мотивирующие факторы (мотивация) и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие факторы - с самим характером и сущностью работы.

Теория мотивационного процесса. Теория мотивационного процесса исходит из бихевиористской концепции мотивации, разработанной Кларком Халлом. (Hull, 1943, 1989). Халл проводил эксперименты над животными, доказывая свою концепцию, наз. Бихевиоризм [16].

Согласно этой концепции, любое живое существо является "пассивной жертвой" окружающей реальности, а иногда у них появляются какие-то потребности, мотивы к поведению. А удовлетворение этих потребностей происходит через мотивационный процесс.

Теория мотивации Зигмунда Фрейда. Согласно теории мотивации Зигмунда Фрейда, на мотивацию человека оказывают влияние две противоречивые группы факторов, и поэтому поведение человека всегда противоречиво.

Фрейд считал, что человек - это очень сложный механизм психологии, которым двигает бессознательное.

Теория мотивации и управления конфликтами Р. Бринкмана. Теория мотивации и управления конфликтами Р. Бринкмана очень полезна для управления бизнесом, так как связывает очень важные составляющие любого успешного бизнеса - мотивацию людей и управление конфликтами.

Согласно теориии мотивации Р. Бринкмана, мотивацией человека движет концентрация человека и его поведение. При этом он предложил представить эти мотивы в виде шкалы координат. На оси Х - линия концентрации, на оси Y - линия поведения.

Теория мотивации Дэвида Мак Клэлланда. Теория мотивации Дэвида Мак Клэлланда также делает основной упор на потребности высших уровней. При этом он считал, что людям присущи три потребности: власти, достижения, аффилиации и избегания.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

В процессуальных теориях мотивации не оспаривается существование потребностей, но доказывается, что поведение людей определяется не только ими.

То есть в процессуальных теориях мотивации поведение личности зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Процессуальная теория мотивации - теория ожиданий. Теория ожидания ассоциируется с работами Виктора Врума. Основное положение этой теории мотивации заключается в том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что он получит результат. Чем больше уверенности, тем больше мотивация [12].

Процессуальная теория мотивации - теория справедливости. Теория справедливости по другому объясняет то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей.

Согласно теории справедливости, человек в первую очередь смотрит на окружающих, как их вознаградили за то или иное действие. И сравнивает со своим вознаграждением, а затем делает выводы о том, как ему выполнять эту же работу.

Если он считает свое вознаграждение несправедливым, то, соответственно и мотивация на выполнение этой работы снижается. И тогда необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости уменьшить дисбаланс между вознаграждениями.

Процессуальная теория мотивации - теория дерева целей. Согласно этой теории, человек постоянно ставит себе новые и новые цели, как ветки на дереве. Большие и толстые ветки - это главные цели. Маленькие ответвления от них - это маленькие цели, достижение которых незначительно влияют на рост большой, толстой ветки. Но чем больше маленьких веток, тем подробнее план и точнее действия по его реализации.

Сущность теории мотивации дерево целей в том, что величина усилий, которые человек готов приложить для достижения целей зависит от общего принципа SMART (конкретный, измеримый, достижимый, актуальный, ограниченный во времени) [22].

Теория мотивации подкрепления. В основе теории мотивации подкрепления лежит изучение изменения поведения людей в процессе труда в результате правильного использования вознаграждений и наказаний (регулирования поведения).

Методы регулирования поведения основаны на так называемом законе эффекта, согласно которому работник стремится к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегает вновь демонстрировать неподкрепленные действия.

Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание.

В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения (мотивации) работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.

График постоянного подкрепления применяется в случае, если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения.

График частичного подкрепления применяется, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Партисипативная теория мотивации основана на мотиве участия работника в управлении компанией. При этом участие работника может проявляться в финансовой и управленческой формах.

Финансовая форма партисипативной теории мотивации:

- премия,

- сдельная оплата труда.

Управленческая форма партисипативной теории мотивации подразумевает три уровня участия работников в системе управления:

- выдвижение предложений,

- создание комитетов по предложению новых идей,

- участие в принятии крупномасштабных глобальных решений.

Вывод:

Мотивация трудовой деятельности представляет собой стремление работника удовлетворить свои потребности в каких-либо благах за счет собственного труда, направленного на достижение целей фирмы.

Таким образом, сущность стимулирования заключается в том, чтобы соединить материальные интересы работника с задачами предприятия.

Глава 2. Анализ национальных особенностей систем мотивации

2.1. Системы мотивации странах Европы и США

Государственные, частные и корпоративные компании на практике полагали, что развитие и успех рыночных отношений были бы невозможны без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время, мотивационные аспекты управления персоналом в компаниях и компаниях стали очень важными во многих странах Западной Европы и США, и эти методы и мотивационный опыт могут быть успешно перенесены на российскую почву [23].

Примером европейского исследования по этому вопросу является исследование мотивации труда Тапани Алкула в Финляндии. Он отмечает, что в течение значительной части времени организация, в которой они работают, является местом работы, и, следовательно, среда, в которой люди хотели бы работать, и их ожидания от работы представляются интересными. Автор определяет всю вселенную таких ожиданий с помощью понятия «ориентация на работу». Эта проблема имеет два аспекта.

I. Количественный аспект - Какое место в работе занимает или «центральность работы»? Алкула выделяет несколько доминант, определяющих это:

1. Рабочее время. Автор делает важное предупреждение, что было бы неправильно говорить о прямой взаимосвязи между рабочим временем и местом, где работа происходит в жизни.

2. Семейное положение. Чем важнее семья (если есть), тем меньше внимания уделяется работе и наоборот.

3. Сексуальный аспект. Влияние пола можно интерпретировать как показатель традиционных сексуальных ролей не только в семье, но в более общем смысле как показатель сексуальной женской или мужской идентичности, самоидентификации независимо от семейного положения.

Также учитывается проблема взаимоотношений между работой и отдыхом.

Используются данные из Швеции и Финляндии, показывающие, что важность работы в жизни в обеих странах уменьшается. Это приводит к увеличению роли досуга в Швеции и Финляндии, к усилению роли в семье из-за сильной протестантской этики.

II. Качественный аспект. Здесь используется термин «работа за вознаграждение», и возникает вопрос о том, какой тип вознаграждения преобладает. Чтобы решить эту проблему, Алкула ненадолго уходит в прошлое.

По мнению древних греков, работа не была уничижительной работой, поскольку она была естественной и приносила пользу, красоту и счастье; но афинянам было бы бессмысленно рассматривать работу как самоцель.

Алкула делает следующее интересное сравнение: он вычисляет индекс «трудозатрат» по следующей формуле:

s = w / c,

где w - количество рабочих дней,

c - общее количество дней.

У животных этот показатель составляет примерно 1, среди жителей пустыни Калахари - 0,11 - 0,31, а в стандартной европейской семьи (двое взрослых - двое детей) - 0,36.

Существует три основных типа ожиданий работы: инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальным языком Алкула в первую очередь подразумевает различные виды материальных стимулов, например, обеспечение нормальных условий жизни; под ценностью - разные типы желаний, которые обычно можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, так и при социальном желании трудиться, чтобы выполнять определенную функцию в обществе [27].

Было проведено интересное исследование, в котором респондентам задавали два вопроса. В первой части опроса респондентам было предложено назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие:

- независимость от других;

- Разнообразие;

- способность видеть результат;

- Возможность принести пользу обществу;

- хорошие отношения с коллегами;

- высокий доход;

- Легкость работы;

- возможность творчества;

- Отсутствие стресса;

- Возможность роста; неотъемлемая часть работы как самоцель.

Выяснилось, что преимущества трудовых и социальных аспектов важнее для женщин, чем для мужчин, для «работников» по ​​сравнению с «работниками» - высокий доход и простая работа.

На второй вопрос: «Какими характеристиками работы вы меньше всего хотите заниматься?» Были получены следующие ответы: однообразие; плохие, нездоровые условия труда; Стресс, неудобное рабочее время; Отсутствие свободы; плохие отношения в команде; Работа, которая тебе не нравится; Невозможность увидеть результат работы; низкий уровень дохода; Невозможность карьерного роста; бесполезная работа для общества; Недостаток творчества. Наконец, менее 1% заявили, что любая работа им подойдет.

Теперь перейдем к конкретным методам мотивации сотрудников.

Для решения задач корректировки эффективности деятельности работника и размера его заработной платы он использует систему «Оплата за результативность» - «Оплата за результативность» (далее для простоты - PFP). PFP - это использование методов вознаграждения, при которых вознаграждение, полученное работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это особенно выражается в гибкой системе оплаты труда, системе переменной заработной платы и системе Fat Cat. Согласно проведенному Hewitt Associates 23-му ежегодному обзору окладов в 1999 году, доля средств, которые компании потратили на программы PFP, увеличилась на 50% за последние шесть лет.

Существует много типов гибких систем оплаты труда. Рассмотрим самые важные из них.

1. Комиссия. Возможно, это самая простая и самая старая схема PFP одновременно. Существенным является то, что сотрудник (особенно для торговых представителей) получает определенный процент от суммы, которую клиенты платят при покупке товара у него. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо, чтобы полностью покрывать оклад сотрудника. Хотя комиссии являются «самой прямой» программой PFP, пик их популярности, безусловно, ушел в прошлое (например, они используются только Walt Disney Co. крупными рекламными компаниями США) [17].

2. Наличные платежи для достижения целей. Это наиболее распространенный тип плана PFP (по некоторым данным, 61% компаний, использующих PFP, используют этот тип вознаграждения). Такие платежи (было бы целесообразно называть их бонусами), как правило, производятся, когда работник соответствует определенным заданным критериям. Они могут включать в себя экономические показатели, показатели качества и оценки сотрудников другими людьми.

Каждая компания ставит перед собой такие цели, и иногда они очень необычны. Например, совершенно неожиданное новшество от United Airlines Inc. С 2000 года размер вознаграждения, которое получают руководители компании, частично зависит от удовлетворенности обычных сотрудников UAI своей работой. Это удовлетворение измеряется независимой экзаменационной организацией. Говорят даже о внедрении систем PFP для оплаты учителей на основе успеваемости учащихся.

3. Специальное индивидуальное вознаграждение в знак признания ценности работника. Во-первых, это могут быть специальные бонусы, которые выплачиваются сотрудникам за те навыки, которые в данный момент необходимы компании (так называемые горячие навыки). Во-вторых, лояльность к компании может быть отдана сотрудникам, которые проработали в организации определенный период времени. Такие премии могут также выплачиваться специалистам, чье обслуживание очень нежелательно для компании. В-третьих, он может наградить компанию «звездами» [13].

4. Программы распределения прибыли. С помощью этой системы сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы можно использовать двумя способами. С одной стороны, эти программы могут быть использованы в качестве индивидуальных наград. В этом случае, если человек хорошо выполняет свою работу, он получит фиксированный процент от прибыли. С другой стороны, компания может установить схему распределения прибыли для всех сотрудников (или для одного предприятия). В данном случае это не возможность вознаграждения за отличную работу, а возможность психологически объединить сотрудников компании.

5. Акции и варианты их покупки. С помощью этой системы работник не получает формальные выплаты в виде «живых» денег. Вместо этого совет директоров компании решает, получает ли работник определенное количество акций бесплатно или просто предоставляет им право приобрести определенное количество акций.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь между компенсацией, которую получает работник, и эффективностью его деятельности приносит дивиденды как работнику, так и компании. Сообщается, что типичная программа PFP повышает организационную производительность на 5–49%, а доходы работников - на 3–29%. Сотрудникам предоставляется возможность заработать больше денег при выполнении хорошей работы, а также рекомендации по оценке их эффективности. С другой стороны, компания получает мотивированных сотрудников: люди пытаются сделать больше, чтобы заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с соответствующей философией.

Необходимо упомянуть несколько моментов, которым должна следовать компания, чтобы эффективно использовать такие методы.

Во-первых, оценка организационной культуры использования PRP.

Во-вторых, анализ ситуации на рынке. В дополнение к необходимым знаниям среднего рыночного содержания специалистов, компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, которые в настоящее время срочно необходимы.

В-третьих, это эффективность мер, которая понимается как отсутствие задержек платежей и регулярный пересмотр существующих планов PFP и, при необходимости, их пересмотр [18].

В-четвертых, долгосрочная реализация программ. Сотрудники должны верить, что PFP - это не разовый способ повысить мотивацию, а долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы.

В-пятых, выделение «звёзд», т.е. те работники предприятия, без которых эффективность его работы находится под угрозой.

В-шестых, расширение возможностей менеджеров. В некоторых компаниях (таких как MCI) система управления сильно децентрализована, и у менеджеров есть денежный пул, который они затем распределяют независимо среди своих сотрудников. И, наконец, экспериментируя. Наглядным примером творческого подхода к внедрению системы PFP является система «оплата за риск», используемая ИТ-специалистами Xerox. Чтобы получать бонусы за свою работу, они отклоняют определенный процент от своей заработной платы, но если они работают эффективно, они получают сумму, которая, по крайней мере, вдвое больше, чем они отклонили.

Конечно, есть моменты, которые PFP критикует. Однако подавляющее большинство этой критики направлено не против системы как таковой, а против неудачных методов ее использования. Часто ставится под сомнение тот факт, что вознаграждение работникам во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно определить и описать существенные различия между подчиненными, которые хорошо выполняют свою работу.

Это, конечно, одна из основных трудностей с PFP. Чтобы преодолеть это, компания должна использовать независимые методы оценки, которые не основаны исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики заключается в том, что, по мнению некоторых исследователей, PFP наносит непоправимый удар по командной работе и создает ненужную конкуренцию между сотрудниками (хотя сейчас она все чаще используется именно как «командная награда») [6].

В то же время эта система приносит большие дивиденды для компании в виде высоко мотивированных сотрудников, более высоких заработков и, следовательно, более высокой прибыли для всей компании.

Здесь говорится о тех методах вознаграждения сотрудников, которые часто имеют решающее значение для выбора и получения работы. Многие компании теперь могут платить много. Другой вопрос заключается в том, поддерживается ли эта высокая оплата другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями компенсации.

И часто эта проблема становится критической. Нематериальные и, в частности, нефинансовые вознаграждения - это все методы, которые напрямую не связаны с вознаграждением, с помощью которых компании награждают своих сотрудников за хорошую работу и повышают их мотивацию и приверженность компании.

Есть так много разных нематериальных наград. Уже было установлено, что каждая компания может разрабатывать свои собственные программы PFP, но это влияет на еще большее количество нефинансовых вознаграждений. Поэтому не существует общепринятой классификации нефинансовых вознаграждений, и перечисленные системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, преимущества, связанные с графиком работы. В первую очередь это меры, связанные с оплатой рабочего времени работника (отпуск и каникулы, временная нетрудоспособность, перерывы на обед и отдых). Крайним примером таких пособий является оплата декретного отпуска. Он также предлагает сотруднику гибкий график работы. И, наконец, в последнее время система «банк нерабочих дней» стала очень популярной. Сотруднику предоставляется определенное количество дней в году, в течение которых он может не работать (обычно эта сумма состоит из отпускных и разумного количества выходных дней), и у них есть возможность использовать выходные по своему усмотрению.

Во-вторых, ощутимые нефинансовые вознаграждения. Этот блок содержит все ключевые стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые компания дарит своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, крупные подарки, символизирующие важность сотрудника для компании, семейные подарки (например, ветчина на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), поздравительные открытки, билеты в театр и подарки на рождение ребенка. Это также включает в себя различные финансовые «уступки» работникам. Это в первую очередь оплата медицинского страхования, льготных кредитов и скидок при покупке корпоративных продуктов.

В-третьих, различные общекорпоративные мероприятия, которые не имеют прямого отношения к работе. Это собственные праздники, посвященные знаменательным событиям (юбилей компании, запуск новой модели продукта и т. д.).

Кроме того, организуются компанией различные мероприятия, на которые сотрудники имеют право пригласить свои семьи (Новый год, День независимости), выездные и обзорные экскурсии. В эту категорию можно включить оплачиваемые централизованные обеды и вечеринки, которые некоторые компании устраивают в виде фуршета после окончания рабочего дня.

В-четвертых, своего рода награда, которую назвали бы «оценкой вознаграждения». Считаем, что эта категория нематериальных вознаграждений является наиболее значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Конечно, многие компании (особенно крупные) не ограничиваются устной похвалой. Помимо упоминания на видных местах в СМИ и на фотографиях, они пытаются продолжать работу своих сотрудников другими способами. Например, в Walt Disney Co. используется следующая практика: на главной улице парка Диснейленд окна кафе посвящены самым ценным сотрудникам, а в Southwest Airlines был запущен специальный самолет в честь сотрудников компании (чье имя увековечено в Airbus находятся). В результате, успех Walt Disney Co., как известно, является самым низким оборотом Southwest Airlines среди аналогичных компаний.

В-пятых, компенсация связана с изменением статуса работника. Этот блок включает в себя не только рекламные акции, но и обучение сотрудников за счет компании (за которой часто следуют рекламные акции), приглашение сотрудника в качестве докладчика или лектора (этот вид вознаграждения свидетельствует о высокой оценке его профессиональных качеств и дает ему возможность попробовать свои силы в новой должности), предложение участвовать в более интересном или финансово выгодном проекте (для проектных организаций), а также возможность корпоративного оборудования для реализации собственных проектов.

В-шестых, компенсация связана с изменением на рабочем месте. Этот блок включает все меры, которые приводят к изменению технического оснащения рабочего места сотрудника и его эргономичности (перенос рабочего места, назначение отдельного офиса, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования) и предоставление служебного автомобиля сотруднику.

В последнее время наметилась тенденция к систематическому использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих отношениях (особенно в крупных компаниях) во многих отношениях это находится под давлением союзов - в связи с объективной необходимостью сохранить квалифицированных сотрудников и привлечь новых исполнителей. Эта тенденция привела к созданию системы «Пакет услуг». При использовании сотрудник имеет возможность выбрать из ряда различных наград, в которых он в данный момент больше всего заинтересован [5].

Почти все компании использовали полномочия в последние десятилетия. Это процесс, при котором часть ответственности, ответственности и полномочий по принятию решений передается на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение проблемы и полномочия по ее решению сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня.

Что касается делегирования полномочий, показатели используются для их объема (круг вопросов, к которым относится делегирование) и полноты (степень, в которой право на выполнение определенных функций делегируется исполнителю).

Простейший пример делегирования - когда менеджер распределяет рабочую нагрузку, назначенную подразделению, сотрудникам подразделения. Кроме того, в определенных ситуациях сотрудникам может быть предоставлено право действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультации с начальством.

Даже на производстве, где, очевидно, деятельность каждого сотрудника строго регламентирована, можно использовать делегацию: недавно распространенные «кружки качества», в которых сотрудникам назначаются управленческие функции для улучшения системы производства и качества продукции.

Проблема необходимости делегирования полномочий давно решена в западных компаниях.

Во-первых, это сильный стимул для повышения мотивации сотрудников: с одной стороны, они чувствуют, что компания уделяет им внимание и доверяют своим навыкам, а с другой - удовлетворяют свои потребности, расширяя свои полномочия, сохраняя прежний официальный статус.

Во-вторых, это эффективный способ повысить потенциал сотрудников, реализуя их навыки не только в своей основной деятельности [16].

В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически неспособен контролировать выполнение всех задач, поставленных перед подразделением, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладеть навыками самостоятельных действий. В этой ситуации менеджер выступает в роли координатора процессов, которые происходят в его подчиненном подразделении.

Однако существуют различные препятствия на пути эффективного осуществления делегации. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая загруженность самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время волатильность рынка делает необходимым преодоление этих препятствий.

2.2. Особенности мотивации в российских компаниях

Мотивация является важной частью рабочего процесса. В зависимости от компании, региона и даже всей страны, мотивация может значительно различаться. Это зависит от культуры, менталитета, условий труда и других факторов. Поскольку речь идет о России, было бы целесообразно рассмотреть, какие характеристики мотивации персонала присущи российским компаниям.

Россия уникальная страна. Во времена крепостного права концепция «оплачиваемой работы» практически отсутствовала. Большая часть населения состояла из крепостных и работала на своих хозяев, которым не приходилось работать. [4,5,6] На государственной службе были люди, которые получали зарплату, но их было немного по сравнению с остальным населением.

Мотивация развилась после падения монархии и появления советской власти на сознательную, несколько желательную работу. Благодаря успешной пропаганде правительства население работало на эту идею. Звучит лозунг «Пять лет за три года!»: «Сколько я работал - сколько я заработал» и другие. Можно сказать, что нематериальная мотивация преобладала в СССР.

В 1990-е годы методы управления персоналом в России начали коренным образом меняться [17].

Это было связано главным образом с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работы и необходимостью работы с представителями разных национальностей. В отличие от 80-х годов, когда сотрудник долгое время оставался на одном месте, в 90-х люди чаще меняли работу. Это включало партнерство между работодателем и работником. Эта тенденция продолжалась до начала 21-го века.

Система мотивации страны в значительной степени "интуитивна" по своей природе и не имеет адекватного теоретического обоснования. [1,7] Большинство компаний имеют только материальную мотивацию, и, когда нематериальные ценности представлены, они находятся в очень ограниченной форме, поэтому они в основном не резонируют с сотрудниками. Основным стимулом для больших объемов работ является премиальная часть.

Отсутствие теоретической причины мотивации, в дополнение к «интуитивному» пониманию концепции, означает, что руководителям компаний приходится прибегать к опыту иностранного менеджмента, что редко приводит к положительному результату, поскольку культурные различия и менталитет российских работников не учитываются буду.

Во многих производственных и деловых операциях модель «кнут и пряник», которая исходит от крепостного, все еще используется.

Другой характеристикой мотивации сотрудников в российских компаниях является неизменность и неизменность моделей мотивации, которые закреплены в правовых актах и ​​локальных документах, основанных на этих законах.

Система оплаты труда в основном используется в России, которая не учитывает сложность работы и квалификацию работника. Заработная плата классифицируется как предвзятая, что приводит к равнодушию сотрудников и снижает их интерес к работе.

Еще одной характеристикой мотивации работников в России является то, что существующие модели мотивации до недавнего времени исключали возможность объединения рабочих мест и развития неспециализированной карьеры.

Социальная мотивация работников часто осуществляется без учета результатов индивидуальной работы. [3]

Социальная мотивация может использоваться как для мотивированных сотрудников, так и для тех, кто не проявляет особого рвения на работе. Это создает чувство несправедливости, которое может повлиять на производительность мотивированных сотрудников.

Следующая особенность систем мотивации в России - это опыт, полученный при моральном поощрении лучших сотрудников. В западных странах ни одна из корпоративных мотивационных моделей не видела и не предусматривает блока моральных мотивов, поскольку они в основном отражают мотивы материальной, социальной, материальной, естественной и социальной карьеры.

Если вспомнить Советский Союз, его мотивация просматривалась сквозь призму социалистического соревнования. Например, команды из разных промышленных компаний соревновались друг с другом за лучшее выполнение плана. Стоит отметить, что эта черта еще не полностью выжила и также присутствует в современной системе мотивации. Это помогает повысить темпы социальной и творческой активности работников и является движущей силой научно-технического прогресса. [1,2]

Основной проблемой нынешней системы мотивации в стране является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Это главный приоритет многих российских компаний. Согласно исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru, только 19% компаний, участвующих в исследовании, регулярно проводят мероприятия по поддержке сотрудников и их семей. 43% компаний делают это время от времени, и еще 38% сейчас планируют реализовать такие инициативы.

Медицинское страхование очень популярно во всех программах, после чего следует частичная компенсация стоимости программ страхования для членов семьи работника и гибкий график. Программа офисного питания также популярна [29].

Самое главное для рабочего класса - это здоровье и умение общаться с семьей. Исходя из этого, наиболее важными направлениями являются: «здоровое питание», «здравоохранение», «поездки и отдых сотрудников», «совмещение работы и жизни» и поддержка работников «в развитии детей».

Интересно, что только половина сотрудников российских компаний считают приоритетными такие сферы, как «уход за красотой», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «поддержка в отношениях между родителями и детьми». [8.9] Другая половина считает, что они не имеют значения.

В российских компаниях только формирование системы мотивации учитывает все особенности национального менталитета. Происходит накопление опыта, разработка методов нематериальной мотивации и их внедрение в систему мотивации предприятий.

Работодатели постепенно осознают, что работник должен получать больше, чем просто зарплату или премию, чтобы работать лучше и успешнее. Необходимо обращать внимание на физическое здоровье сотрудников, а также на умственный комфорт.

Система мотивации и стимулирования труда является основным инструментом управления персоналом. Особенность российских компаний заключается в том, что основной мотивацией являются финансовые стимулы, поскольку большинство россиян в настоящее время пытаются перейти от зарплаты к зарплате и тратить свои доходы и сбережения только на покупку продуктов питания и необходимой одежды.

Большое количество государственных служащих: врачи, учителя, ученые, а также квалифицированные рабочие и квалифицированные рабочие имеют доходы, которые немного выше прожиточного минимума в регионах, которые не соответствуют их фактическим потребностям. В этих условиях трудно переоценить важность материальной мотивации. Однако люди живут не только хлебом.

Внимательное отношение к сотруднику, использование нематериальных методов стимулирования, достижения и профессиональное вознаграждение также необходимы для того, чтобы сотрудник получил высокую самооценку и понимание того, что компания нуждается в вас. Это актуальность темы.

Целью данной статьи является проведение исследования системы мотивации и стимулирования труда в крупнейших российских компаниях и использования их опыта в других компаниях.

Вся человеческая деятельность определяется существующими потребностями. Люди пытаются достичь конкретной цели, избегая при этом негативных явлений.

Мотивация является основополагающим в работе, так как это главное условие для достижения. Поэтому мотивация и стимулирование труда являются важнейшей предпосылкой продуктивной работы и основой трудового потенциала работника, который влияет на производственную деятельность.

В современных российских компаниях для мотивации и стимулирования персонала используются следующие методы - материальные и нематериальные.

Основная характеристика мотивации в российских компаниях заключается в том, что лучшим вознаграждением за работу является финансовое вознаграждение.

Одним из основных методов является материальная (денежная) мотивация. Стимулирующая ценность материальной мотивации особенно эффективна, когда руководство компаний и организаций вознаграждает своих сотрудников в зависимости от выполнения производственных задач и достижения конкретных результатов, а не только за их присутствие на работе.

Поэтому в системе мотивации ТОП-менеджеров «Газпрома» разработана система премирования, которая зависит от пяти показателей эффективности управления: продажи газа в натуральном выражении, себестоимость единицы продукции, транспортные расходы и ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов, снижение затрат на приобретение товаров и услуг на 10% в год.

Для остальных сотрудников «Газпрома» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, постоянных премиальных выплат по результатам производственной деятельности работников, надбавок и надбавок в зависимости от условий труда и объема выполненных работ, а также разовых премиальных выплат (включительно). до включения в эксплуатацию производственных мощностей и строительных проектов, внедрения нового оборудования, энергосбережения, открытия новых месторождений углеводородов) и выплаты вознаграждения по результатам работы.

В последние годы российские железные дороги коренным образом изменили мотивационную политику своих сотрудников. В ОАО «РЖД» разработана единая корпоративная система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников компании. В этой системе заложены единые принципы мотивации и стимулирования труда работников ОАО «РЖД», процесс разработки и утверждения положений о премировании работников компании.

В последние годы были разработаны и утверждены следующие:

- Регулирование дополнительных бонусов для техников, чтобы расшифровать ленты спидометра для выявления нарушений;

- регулирование премий за результаты внедрения бережливых производственных стандартов в структурных подразделениях;

- Регулирование дополнительных премий за гарантию локомотивов до следующего технического обслуживания (текущий ремонт) и др.

Кроме того, Российские железные дороги используют различные виды фиксированных ставок, такие как надбавка за экономию мазута, надбавки за подготовку предложений по повышению эффективности всей компании и отдельных ее направлений бизнеса. [2]

В ПАО «Мобильные ТелеСистемы» разработана система мотивации и стимулирования труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части заработной платы (официальная заработная плата) рассчитывается с учетом размера заработной платы, определяемой для каждой официальной оценки на основе политики компании в отношении рынка труда.

Переменная часть компании представлена ​​системой мотивации и стимулирования труда, которая обеспечивает конкретные и прозрачные правила для определения целевого бонуса и расчета его фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, которые определены в формах оценки каждого сотрудника. ,

Компания также использует систему поощрений для сотрудников, которые предлагают услуги продажи и подписки. Основным правилом является мотивация для достижения определенного результата.

Особенностью системы является структура дохода с большей переменной долей и различной частотой платежей. Для сотрудников компании, ответственных за прямые продажи, действует программа бонусных комиссионных (прямые проценты с продаж) [15].

Поэтому традиционно существенные методы мотивации и стимулирования включают систему оплаты труда, различные премии и выплаты, а также участие сотрудников в прибыли компании.

К счастью для российского работодателя, в последнее время не только личные интересы вдохновляли работу работника. Для многих россиян чрезвычайно важно быть в команде каждый день, чувствовать свою значимость, завоевывать доверие коллег и многое другое. Для многих специалистов возможность карьерного роста является одним из важнейших нематериальных мотивационных стимулов.

В этом случае не только возможность вертикального карьерного роста, но и горизонтальные движения играют большую мотивирующую роль.

Это очень хорошо работает с молодыми специалистами, у них есть чувство личной ответственности за компанию и общественное признание. Сотрудник в восторге от того, что компания доверила ему ответственный бизнес и что его самооценка и авторитет растут. В то же время важно, чтобы работник видел конкретные примеры начала карьеры своих коллег. Мотивирующим элементом в крупных компаниях является бесплатное обучение сотрудников или их частичная оплата. Достаточно сильным стимулом может стать возможность выезда сотрудника за границу для прохождения практики. Ряд крупных компаний регулярно сертифицируют программы развития персонала и человеческих ресурсов, предоставляя сотрудникам бонус, возможность карьерного роста, корпоративный подарок, письмо или диплом в конце года.

Особенно это проявляется в крупных российских компаниях. Так, например, в ПАО «МТС» реализуется целая совокупность мероприятий, направленная на повышение нематериального стимулирования труда работников компании, карьерный рост.

Целью является создание конкурентной атмосферы (ежеквартальные оценки участников, «Лидер года в области инноваций» среди участников «Фабрики идей»), другие предлагают признание сотрудников в коллективе (вручение почетных грамот и трофеев). , Плакаты с самыми эффективными новаторами на стенах корпоративных офисов по всей стране (регулярные интервью с участниками на федеральном корпоративном портале, включая информацию о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Победители программы также получат возможность пройти курс профессиональной подготовки, конференцию или семинар за счет компании. Наиболее активные сотрудники, которые принимают участие в этих программах, - победители и лауреаты - становятся образцом для подражания для других сотрудников и мотивируют их на активную работу. Это облегчается поддержанием атмосферы открытости МТС для инноваций сотрудников. [3]

Газпром реализует ряд программ: резерв развития, устойчивый рост, успешный старт и уверенность в завтрашнем дне. Эти программы направлены на создание внутреннего кадрового резерва молодых специалистов, докторантов и сотрудников с высшим образованием с целью заполнения технических и технических должностей и профессионального развития. ОАО «Газпром» предлагает этим категориям работников реализовать свой потенциал. [2]

В последнее время организация корпоративной культуры приобретает все большее значение как нематериальная мотивация и стимул для сотрудников крупных российских компаний. Стало модно проводить праздники вместе: день рождения компании, канун Нового года, 23 февраля, 8 марта и другие. Проведение таких корпоративных праздников способствует формированию команды и повышает самооценку сотрудников.

В нынешней ситуации в России важным фактором нематериальных стимулов будет предоставление организацией социального пакета. В настоящее время многие менеджеры стимулируют персонал не только системой заработной платы, но и некоторыми негосударственными социальными льготами (дополнительное медицинское страхование, дополнительный пенсионный фонд и страхование от несчастных случаев при выполнении работы). Дополнительным стимулом для топ-менеджеров крупных компаний является наличие полного пакета добровольной медицинской помощи.

Среди российских компаний, которые часто предлагают крупные компании, наиболее популярными являются организация бесплатного питания сотрудников и оплата проезда на работу. Специалисты, которые работают в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно обеспокоены руководством компании и более ответственны за результаты своей работы.

Поэтому особенностью современной российской политики мотивации и стимулирования труда персонала является отказ от жестких методов воздействия административного командования, применяемых в Советском Союзе, а также использование различных материальных и нематериальных методов оценки личности работников с точки зрения их разнонаправленности.

Чтобы достичь определенных результатов и получить соответствующее вознаграждение, сотрудник выдает навык, который зависит от его опыта и квалификации. Из всего этого следует, что использование этой сложной мотивационной теории в управлении современными институтами публичного управления должно в первую очередь направлять руководство на улучшение теории ожиданий и теории справедливости внутри команды. Следует отметить, что управление современными институтами государственного управления - это не только умение управлять производственными процессами, но и правильно настраивать процесс мотивации в коллективе [18].

Другими словами, чтобы привести команду к творческой работе, то есть использовать теорию процессов в управлении в качестве мотивации для выполнения задачи. Правильно разработанная и внедренная теория процессуальной мотивации в современных институтах государственного управления x позволяет:

- координировать действия всех заинтересованных сторон;

- создание благоприятного делового климата в институте государственного управления;

- Сосредоточить производственный процесс на приоритетных направлениях.

Что касается рекомендаций по государственному управлению, в дополнение к вышесказанному необходимо добавить следующее:

1) Можно использовать систему ключевых показателей эффективности для успешной мотивации. Суть этой системы в том, что она помогает сотрудникам крупных организаций понять, что необходимо сделать для достижения определенных результатов. В то же время эта система учитывает не только рабочую нагрузку в течение определенного периода времени, но и производительность работника для всей компании [14].

2) Моральная или внутренняя мотивация, человеку всегда нужна. Человек должен быть доволен проделанной работой. Кроме того, это отличный стимул для эффективной работы в будущем, который должен похвалиться, по крайней мере на словах начальника, или отличный стимул для эффективной работы.

Вывод:

Поэтому, чтобы повысить эффективность работы в государственном управлении, необходимо выяснить, что любят их подчиненные, к чему они привыкли, и в своей зоне комфорта. После того, как эта информация была получена и проанализирована, можно создать систему мотивации, которая будет принимать во внимание определенные рекомендации.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что внедрение современных институтов государственного управления в процедурные мотивационные теории - это финансовые инвестиции. И для того, чтобы эта теория была эффективной в производстве и окупалась стоимость его разработки, сначала должны быть применены следующие принципы:

- объективность;

- прозрачность;

- целесообразность;

- своевременность;

- актуальность и справедливость.

Заключение

В ходе выполнения данной работы была поставлена следующая цель: сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях. Для достижения данной цели были решены следующие основные задачи:

- рассмотрено понятие и классификацию теорий мотивации;

- изучены процессуальные и содержательные теории мотивации;

- рассмотрены системы мотивации странах Европы и США;

- проанализированы особенности мотивации в российских компаниях.

По результатам выполнения данной работы можно сделать следующие основные выводы:

Мотивация персонала актуальна, так как организации без квалифицированного персонала в настоящее время не могут достичь своих целей. Доход, работа и развитие полностью зависят от того, насколько профессионально сотрудники выполняют свою работу, и это напрямую связано с мотивацией сотрудников.

Размышляя о мотивации, следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и улучшать его действия. Самые важные: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Потребности - это состояние человека, которому нужен объект для его реализации. Их нельзя сразу увидеть или изменить в интересах организации. Однако, если наблюдать за их поведением, можно приблизительно понять, что они из себя представляют. С другой стороны, интерес - это особая потребность человека в определенных объектах и ​​действиях как источник желаемого опыта и средства достижения его целей. Человеческая деятельность всегда руководствуется определенными мотивами, побуждающими человека действовать.

Понятие «мотив» (от латинского Movere - двигаться, толкать) означает мотивацию человека к каждому виду деятельности для достижения определенных результатов. Возникающие потребности заставляют человека искать пути их удовлетворения и достижения. Это становится внутренней мотивацией для действия, то есть мотивами. Другим фактором, влияющим на мотивацию сотрудников, являются стимулы.

Стимулы - это внешние обстоятельства, которые влияют на поведение человека и пробуждают мотивы, с которыми человек начинает действовать. Согласно процессному подходу, мотивация и поведение человека определяются не только потребностями, но и восприятием ситуации, в которой они находятся, ожиданиями вознаграждения, оценкой их способностей и последствиями выбранных мер в этой ситуации. Как часть этого мотивационного подхода, сначала следует рассмотреть теорию ожиданий Виктора Врума, которая предполагает, что человек руководит не только надеждой, но и ожиданием того, что в итоге он получит удовлетворение своими потребностями и вознаграждение за проделанную работу. По его мнению, человек всегда находится в состоянии мотивации. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Джона Стейси Адамса.

Суть этой теории заключается в том, что люди, которые сделали ту же работу, субъективно оценивают ее. В зависимости от результатов определите соотношение полученного чужого вознаграждения к полученному. Когда человек видит, что его работа ценится наравне с другими людьми, он чувствует себя полностью удовлетворенным и очень активным на работе. Наоборот, оказывается, что способность работать уменьшается, когда человек обнаруживает, что его работа оценивается ниже, чем у его коллег.

Теория постановки целей и достижения также применима к процессному подходу. Э. Локк утверждал, что поведение человека определяется целями, которые он сам ставит, потому что он предпринимает определенные действия для достижения своих целей (в том числе поставленных под влиянием внешней среды). Л. Портер и Э. Лоулер поддержали Врума в теории ожиданий и разработали комплексную теорию мотивации процессов. Это была расширенная модель ожидания. Он объединяет концепции, связанные с содержанием, с идеями процессного подхода В. Врума и создает связь между вознаграждением и результатами. В современных условиях мотивация основана на знаниях и механизмах психологии человека. Первые психологические характеристики человеческой деятельности были сосредоточены на основных мотивационных теориях, появившихся вскоре после теорий «кнута и пряника».

Современные предметные теории мотивации направлены на определение перечня и структуры потребностей людей. Процедурные теории мотивации, рассмотренные ранее, считаются наиболее современными теориями мотивации. Они также признают мотивирующую роль потребностей. Сама мотивация рассматривается в них с точки зрения, заставляя человека направлять свои усилия на достижение разных целей.

В заключение можно сделать вывод, что не существует универсального метода мотивации, подходящего для всех. Хотя содержание и процедурные теории мотивации различаются по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие мотивационных теорий было эволюционным, а не революционным. Они эффективно используются для решения повседневных задач, чтобы побудить людей работать эффективно.

Таким образом, задачи данной работы можно считать решенными, цель достигнутой.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.
2. Баронесса С.А. Основы управления, планирования и контроллинга в сфере недвижимости: учебник / С.А. Баронесса. - М .: НИЦ ИНФРА - М, 2016. - 160 с.
3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. Основы финансового менеджмента / И.А. Форма. - М .: Омега - Л, Эльга, 2017 - 1330 с.
4. Веснин В.Р. Основы управления: учебник / В.Р. Веснин. - М .: Проспект, 2017. - 320 с.
5. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация сельскохозяйственного образования. - М .: КолосС, 2017. - 246 с.
6. Глухов В.В. Управление: по экономическим специальностям / В.В. Глухов. - СПб .: Питер Пресс, 2017. - 600 с.
7. Гончаров, В. И. Управление: Учебник / В. И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2016. - 635 с.
8. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Санкт-Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. - 863 с.
9. Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н. Новг .: НИМБ, 2018. - 320 с.
10. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: Учебник / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - М .: Дашков и Ко, 2016 - 477 с.
11. Исаченко И.И. Основы самоуправления: Учебник / И. И. Исаченко. - М .: НИЦ ИНФРА - М, 2017. - 312 с.
12. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016 - 452 с.
13. Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М .: Проспект, 2017. - 544 с.
14. Коротков, Е. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е. М. Коротков. - М .: Юрайт, 2016 - 640 с.
15. Коротков, Е.М. Основы управления: учебник / И.Ю. Солдатова, Е.М. Коротков; Издание И.Ю. Солдатова М.А. Чернышева. - М .: Дашков и К., Академический центр, 2016. - 272 с.
16. Костин, В. А. Менеджмент: Учебник / В. А. Костин, Т. В. Костина. - М .: Гардарики, 2017 - 334 с.
17. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. - М .: КноРус, 2018 - 499 с.
18. Круи, М. Основы управления рисками / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 390 с.
19. Маркевич А.Л. Основы экономики, управления и сбыта морских блюд из рыболовного флота / А.Л. Маркевич. - М .: МОРКНИГА, 2017 - 267 с
20. Мясоедов С.П. Основы межкультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебник / С.П. Мясоед - М .: Верлаг Дело РАНЕПА, 2016. - 256 с.
21. Общая история управления: учебное пособие / [И. И. Мазур и другие. - М .: Элима, 2017 - 776 с.
22. Организационный менеджмент: учебник для вузов в области экономики / А.В. Тебекин Б.С. Касаев. - М .: КноРус, 2017. - 407 с.
23. Основы менеджмента: учебник для вузов в области экономики / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. - М .: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2017. - 270 с.
24. Основы менеджмента: учебник для вузов по предмету «Организационный менеджмент» / [Е. М. Коротков и др.]. - М .: Дашков и К. - Ростов-на-Дону: Наука - Пресса, 2017. - 254 с.
25. Попов В.Н. Основы управления: учебник / В.Н. Попов В.С. Касьянова. - М .: КноРус, 2016 - 320 с.
26. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - М .: Дашков и Ко, 2017 - 575 с.
27. Теория управления: Учебник / [Ю.А. П. Алексеев и др.]; под редакцией А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М .: РАГС-Верлаг, 2016 - 557 с.
28. Теория управления: Учебное пособие «Государственное и местное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016 - 478 с.
29. Управление: Справочник / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2017 - 305 с.
30. Управление: Учебник / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьев. - М .: Дашков и К, 2017 - 477 с.
31. Управление: учебник для вузов в области экономики / [А. Б. Игнатьев и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - М .: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2018. - 320 с.
32. Управленческие решения: учебник в области «Организационный менеджмент» / С. Н. Чудновская. - М .: Эксмо, 2018. - 366 с.

Приложения

Теория мотивации