Сравнительный анализ компетенций менеджеров и предпринимателей в российских компаниях. (Определение компетенции менеджеров различного звена)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ.

В настоящий момент в России растёт количество компаний, которые при выборе сотрудника руководствуются знаниями и теориями зарубежных организаций. За основной критерий Российские организации берут Компетентность сотрудника.
Но что же такое компетентность в глазах руководства компаний? – Это наличие знаний, опыта и навыков для эффективной деятельности в определённой сфере. Из этого определения вытекает вполне понятный и закономерный вывод, что каждая организация, по своей сути, отличается от любой другой методиками управления и работы в целом, и ,следовательно – имеет свои собственные компетенции, которые по их мнению будут уместны при найме на работу сотрудника.
К сожалению, Российские компании сравнительно недавно стали принимать зарубежные теории управления персоналом. В свою очередь, организации, которые останавливаются на выборе компетенций сотрудника, часто допускают ошибки, которые влекут за собой последствия разного характера.

Глава 1. Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции

1.1. Определение компетенции менеджеров различного звена

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций).

Понятие «компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной, а в конце 1980-х гг. в отечественной литературе. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий.

Термин "компетенция" - отнюдь не изобретение наших дней, согласно словарю Webster, оно возникает в 1596 году. Компетенция – от латинского competo – «добиваться». Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели.

Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач.

Компетенция - это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть развиты через обучение.

Определение Perry похоже c приведенным выше определениям Mirabile. Однако, при более внимательном рассмотрении видны и некоторые различия. Второе определение говорит о группе знаний. Знания, навыки и отношения сами по себе еще не делают человека компетентным. Только интеграция этих элементов в единое целое может составить компетентность. Во-вторых, компетенция связана с действием в целом, а не только с высоким уровнем его выполнения, однако, есть ограничения. Утверждая, что компетенция может быть измерена вопреки принятым стандартам, он исключает из рассмотрения те качества, для которых либо не разработаны стандарты, либо те, которые вообще не могут быть измерены. Прагматизм также проявляется в последней части его определения, в которой он ограничивает круг компетенций только теми, которые могут быть приобретены или развиты в процессе обучения. Хотя, за исключением вышесказанного, это определение очень удобно для использования на практике. Но в то же время, это становится и его слабостью: слишком многое пришлось исключить из области компетенций.

Существует ещё одно мнение. Компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. "Базовая характеристика" подразумевает, что компетенция - это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обуславливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам.

Другое определение, где компетенция - это способность управлять ситуацией (даже непредвиденной). Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это пальцы, координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом).

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы: описательная характеристика труда или работника; характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал; сравнение с реальными критериями – другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В советский период проблема развития персонала исследовалась главным образом с точки зрения формирования личности в коллективе. Основной акцент делался не на развитии коммуникативной компетенции, а на формировании идейно-политических качеств, трудовом и профессиональном образовании.

Социальный и методологический аспекты этого явления рассматривались в трудах А. Н. Леонтьева, А.И. Пригожина, А.С. Макаренко, Э.В. Ильенкова и ряда других авторов. Определенный вклад в разработку проблем формирования личности в организации внесли Ю. Н. Белокопытов, М. Вудвок, А. Г. Ковалев, А. Н. Попов, Э. А. Уткин и др. Авторы этого направления уделяют основное внимание общим вопросам формирования позитивных качеств работника, не анализируя специально взаимосвязь личностных качеств и способностей работника с потребностями организации. Современной научной конкретизацией методов социологии управления применительно к формированию индивидуальных качеств работников является компетентностный подход. К числу базовых компетенций современного руководителя, анализируемых в рамках компетентностного подхода, относится коммуникативная компетенция. В отечественной литературе ее определение и описание содержится в трудах В. П. Андронова, В. И. Байденко, В. В. Гузеева, Э. Ф. Зеер, А. Г. Ковалева, Ю. Г. Татур, А. В. Хуторского, С. Е. Шишова и др.

Особенности формирования и развития коммуникативной компетенции исследуют Л.Г. Антропова, С.Н. Батракова, Ю.Н. Емельянов, В.Н. Панферов, Л.А. Петровский и др. В числе зарубежных исследователей развитием компетентностного подхода в целом и коммуникативной компетенции в частности занимаются С. Уиддет, С. Холлифорд, Р. Марр, Г. Шмидт, Т. Орджи, Д. Фрэнсис, М. Холстед, А. Шелтен, И. Гоффман и др.

1.2. Методы оценки персонала компании

Оценка персонала – это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи: оценка соответствия кандидата требованиям позиции; выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации; оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность; выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов; оценка совместимости сотрудников; определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии; разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность; формулирование должностных обязанностей и требований к позиции; оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов; выявление причин неэффективной работы команды.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника;

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

1. Количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

2. Качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

3. Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование; ассессмент-центр; бизнес-интервью. При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и бизнес-интервью. Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.

Разработка комплексной системы оценки сотрудников– это поэтапный пролонгированный процесс, который включает в себя следующие этапы:

1 этап: изучение и анализ функционала должности; определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития; определение оптимального способа шкалирования компетенций.

2 этап: разработка идеального профиля должности; уровневое описание компетенций.

3 этап: разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности.

4 этап: передача технологии оценки (если разработкой занимается внешний провайдер); обучение проведению оценки.

5 этап: проведение оценки (ассессмент-центра); составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета.

6 этап: обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию.

В зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.

Ассессмент-центр – метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов оценки.

Глава 2. Компетенция, анализ компетенций работников Российских компаний

2.1. Определение компетенции менеджеров различного звена

В современных условиях экономического развития, в компаниях часто выделяется так называемый ТОП-Менеджер, человек способный самостоятельно принимать решения внутри организации, а также контролировать ход их выполнения. Однако, в связи с постоянными изменениями понятий и представления о руководителях высшего звена на рынке труда, а также различия навыков этих же руководителей, создаёт большую проблему при выборе кандидата на данную должность. От сюда и вытекает следующая проблема : сложность в определении профессионализма кандидатов.
Именно поэтому Российские компании стали разрабатывать собственные компетенции, соответствующие их менеджерам. Конечно, важно понимать, что выбор компетенций зависит от уже сложившийся политики компании, а также сферы их деятельности. Однако, существует общий набор компетенций и навыков, соответствующих руководящим должностям.

В свою очередь компании разрабатывают как личные, так и корпоративные компетенции. Из корпоративных компетенций можно выделить несколько основных, которые устанавливают организации:
1.Способность к индивидуальной работе.
- Сотрудник должен уметь работать самостоятельно, также должен быть ориентирован на получение личного результата. Имеет навыки самомотивации, знает и реализует технологию самомеджмента, самостоятельно формирует цели своей работы и выбирает способы её реализации. Мотивирован на предпринимательскую деятельность, способен учитывать внутренние и внешние ресурсы в работе.
2.Ориентация на результат.
- Сотрудник осуществляет четкое планирование выполнения производственной задачи с указание срока. Проводит объективную оценку имеющихся ресурсов для выполнения задания. Стремится к получению максимально возможной прибыли и создает условия для эффективной работы подчиненных.
3.Креативность и способность находить нестандартные решения.
- Формулирует инновационные идеи и решения. Имеет и реализует навыки работы в режиме мозгового штурма. Осуществляет поиск новой информации, обладает высокой обучаемостью и не проявляет стереотипы в работе.
4.Коммуникативность.
- Умеет общаться на рабочие темы конструктивно, по делу и результативно. Способен к позитивному общению, умеет поддерживать контакт с руководством, подчиненными и коллегами.
5.Наставничество.
- Выражает положительные ожидания от сотрудников, даже в трудных ситуациях. Советует, рассказывает и показывает, как выполнять задание. Даёт положительную обратную связь по оценке правильно выполненного задания.
6.Клиентоориентированность.
- Организует активный поиск клиентов и расширяет клиентскую базу. Поддерживает долгосрочные отношения с клиентами и реализует навыки клиентского общения.
Теперь перейдем к основным личностным компетенциям:
1. Стремление к личностному росту, зрелость.
- Анализирует свой профессиональный и личностный опыт. Проводит анализ собственных достижение и неудач. Проводит сравнительный анализ собственных достижений и неудач. Берёт ответственность за собственные решения в жизни и на работе.

2.Адекватная самооценка и уверенность в себе.
- Имеет отличную самопрезентацию и уверенность в своих возможностях, суждениях и способен быть убедительным.
3.Гибкость и стремление меняться.
- Гибко применяет профессиональные знания, правила и процедуры. Адаптирует свой подход и тактику в зависимости от условий ситуации. Отказывается от неэффективных подходов в решении задач и устаревших навыков работы.
4.Самоменеджмент.
- Планирует рабочее время, используя инструменты тайм-менеджмента и собственные приёмы. Своевременно выполняет рабочие задания.
5.Антистрессовая саморегуляция.
- Сохраняет спокойствие и самообладание в напряженных стрессовых ситуациях, конструктивно решает проблемы в условиях стресса. Находит правильный, адекватный ситуации выход из стрессовой ситуации.
и другие…

Каждая компания действительно имеет свой подход к работе, именно поэтому в то время, когда, допустим, Виктор Петрович направлялся в Роснефть, на позицию Руководителя заправочной станции, его не взяли, в связи с тем, что он не подходил по определённым показателям, но, когда он пришёл в ГазПром, он был с энтузиазмом и горящими глазами со стороны руководства организации, принят на должность коммерческого директора целого регионального отдела. Но в связи с чем это происходит? Во-первых, теоритические и практические знания и опыт Виктора Петровича. Во-вторых, различия предусмотренных компетенций на определённые должности в каждой компании.

В своей работе постараюсь провести анализ Российских компаний в плане установки компетенций для своих сотрудников, а также выяснить, на каких основаниях эти же компетенции выстраиваются.

Опираясь на диаграмму (диаграмма 1.1) , мы можем сделать несколько выводов.
Самый основной из них заключается в том, что уровень компетенций Российских руководителей значительно ниже, чем уровень компетенций руководителей мультинациональных компаний. Особенно это отраженно на таких компетенциях как: «Лидерство и мотивирование» и «Развитие сотрудников». Это одни из самых важных характеристик для руководителя.
Как мы знаем, работа компании – это отражение ответственной работы руководства. Именно поэтому, часть Российских компаний, с которыми мы сталкиваемся постоянно, имеют свои изъяны в работе. Например, когда мы пользуемся услугами компании «Ростелеком». Часто теряется связь, падает соединение и многое другое. Это происходит по вине сотрудников монтажной группы, которые регулируются руководством.

Впоследствии недостаток уровня компетенций Руководящих должностей сказывается на работе всех Российских компаний. Возможно, именно поэтому народ, так скажем, не называющий себя патриотами, не любит национальный продукт.

Как мы рассмотрели ранее, компании, при выборе сотрудника, руководствуются его компетенциями. Однако существует ряд недостатков и противоречий при рассмотрении и анализе компетенций персонала, например:
- Компетенции рассматриваются как набор личностных навыков.
- Формирование не правильного и интерпретация компетенций в выполнении должностных обязательств.
Задачами анализа компетенций персонала являются:
- Дать определение компетентности и компетенции.
- Определить набор компетенций персонала
- Нахождение и выявление лучших и лидирующих компетенций персонала.

Ну и поскольку каждый сотрудник обладает определённым набором компетенций, которых должно хватить либо на руководящие должности, либо на уровень штатного подчинённого, выделю и проанализирую работу персонала в сфере услуг. Отмечу, что наиболее весомый вклад в деятельность организации вносит компетентный сотрудник, а значит, его реальные результаты совпадают с ожиданиями и целями руководства.

Отмечу, что на данный момент при осуществлении оценки эффективности труда сотрудника по компетенциям, необходимо, чтобы они соответствовали конкретной должности, занимаемой работником, учитывая сферу деятельности организации. На мой взгляд, дать оценку персоналу по компетенциям можно следующим образом:
- Определить цели данной оценки
- Сформировать список компетенций и непосредственно оценок по ним
- Определить уровень компетентности, как для руководителя, так и для подчинённого
- Сформулировать результат работы по компетенциям

2.2 Сравнительный анализ компетенций сотрудников

В одном из исследований руководителям высшего звена было предложено оценить руководителей структурных подразделений, а им, в свою очередь, - своих непосредственных подчинённых по 15-ти сформированным компетенциям. Все руководители выступали в роли экспертов оценщиков. В данном исследовании участвовали 250 сотрудников, занимающихся оказанием различных видов услуг. Экспертам было предложено оценить по 3-х бальной системе знания и умения подчиненённых:
1)Высокие
2)Средние
3) Низкие

Руководствуясь тем, что 1 балл – это высокие знания, а 3 – это низкие, и тем, что минимальный балл, который может набрать сотрудник, равен 1, составлена следующая шкала оценок:

1,00 – 1,99 – наилучший показатель (1);
2,00 – 2,99 – средний показатель (2);
3,00 и далее – плохой показатель (3);

Для определения числовых значений по компетенциям сотрудников использовалось приложение, разработанное для анализа данных, составленных экспертами-оценщиками. Результаты наблюдений заносились в данное приложение, где автоматически подсчитывались баллы по каждой категории персонала и компетенции.

На основании полученных данных проведён анализ компетенций (знаний умений и навыков) сотрудников по категориям: руководитель, специалист, рабочий, младший обслуживающий персонал. Тем самым можно определить компетентность сотрудников, т.е. в какой степени они реализуют свои профессиональные навыки. В исследовании отражены общие профессиональные умения и навыки руководителей и специалистов. Их общее количество составляет 15 компетенций

Теперь, опираясь на табличные данные (таблица 1.1) , итоги которой подведены программой, и, если принять во внимание 15 компетенций, то уровень подготовки и компетенций руководителя составит – 87%, специалиста – 33%.
Но если принять во внимание 5 компетенций для Младшего обслуживающего персонала и Рабочих, то уровень компетенции Младшего обслуживающего персонала – 40%, а рабочего – 20%.

Проанализировав статистические данные диаграммы 1.1 и таблицы 1.1, мы можем сделать несколько однозначных выводов. Из диаграммы 1.1 вытекает вывод, что руководителям как структурных подразделений, так и высшему руководству не хватает умения подготовки и мотивации сотрудников, вследствие чего вытекают табличные данные по МОП и Рабочему.

Руководствуясь этой статистикой, мы выяснили слабые зоны Российских руководителей. Также мы нашли слабые зоны в работе обычных штатных сотрудников (рабочих) и младшего обслуживающего персонала, которые впоследствии могут быть исправлены вышестоящим руководством.

Однако, не смотря на это, полного и точного списка компетенций и качеств, по которому можно судить, а также проводить оценку эффективности труда, не существует. Мы лишь можем косвенно определить слабые или, как их ещё называют, болевые точки в работе сотрудников различного звена. И во многом это связано с тем, что динамично развивающаяся личность сотрудника и его профессиональные навыки меняются с приобретением опыта и отражаются на результате его деятельности. Именно поэтому методики работ сотрудников должны быть уникальны, а также постоянно актуализироваться, подстраиваясь под быстро растущий рынок.

Заключение.

Анализ компетенций даёт полную картину работы персонала. Их применение возможно во всех функциях управления человеческими ресурсами (УЧР) – отборе, оценке исполнения, планировании карьеры и замещения, компенсации, развитии и обучении. В этом случае процесс УЧР становится более эффективным: труд каждого работника становится более результативным, а работа компании в целом – более продуктивной.

Для обеспечения прибыли бизнесу необходимо постоянно внедрять новые технологии и актуализировать базы знаний, внедряемые в работу сотрудника.
Именно поэтому мы очень часто обращаемся ко многим ресурсам, основным из которых является Интернет. Здесь мы можем изучить огромное количество информации, которая поможет ускорить рабочий процесс, а также увеличить его эффективность. Но основным источником знаний и опыта, несомненно являются сами руководители.

Очень часто в фильмах мы встречаем следующую ситуацию: сотрудник, занимающий определённую должность уже долгое время, старается пойти дальше к повышению в должности, и, соответственно, в заработной плате. Однако, ту должность, к которой он стремился, приглашается другой человек, совершенно новый и куда моложе. В связи с чем это происходит?
Во-первых, молодой специалист, с большей долей вероятности, имеет куда больший потенциал и амбиции. Во-вторых, он получил образование куда позже своего конкурента. И, наконец, в-третьих, он имеет куда более актуальные знания. Но в глазах нашего главного персонажа мы видим негодование, и, как правило, абсолютно солидарны с ним, т.к. видим его старания и куда больший опыт в решении многих рабочих вопросов. Однако, основным критерием при выборе сотрудника в этом случае, директор руководствовался тем, что молодой человек или девушка, имеют более актуальные взгляды на рабочий процесс. Именно поэтому стоит поддерживать актуальность баз знаний.

1. Базаров Т.Ю., Управление персоналом. 2008г.
2. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. 2007г.
3. Барионов В. А. Бизнес-планирование. 2008г.
4. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. 2007г.
5. Борисова Е., Аттестация персонала – вопросы необходимости. 2010г.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. 2009г.
7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. 2008г.

Таблица 1.1 Диаграмма 1.1