Становление и характерные черты американской модели менеджмента

Содержание:

Введение

Опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения. Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой – использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико.

В качестве вывода наиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа "научного менеджмента", основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа "человеческих отношений", возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, также как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа "научного менеджмента" явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как "классическая" или "традиционная" школа. Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению – партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Актуальность данной курсовой работы обусловлена тем, что во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной "управленческой цивилизацией". Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Целью работы является описание исторических предпосылок формирования американской модели менеджмента, ее характеристика, а также выявление особенностей американской модели менеджмента в сравнении с японской и западноевропейской.

Задачи исследования:

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

- исследовать становление американской модели менеджмента;

- изучить характерные черты американской модели менеджмента;

- исследовать современный американский менеджмент;

- провести сравнение американской и японской моделей менеджмента;

- рассмотреть возможность использования американской модели управления в России

Объект - американская модель менеджмента.

Предмет - особенности американской модели управления.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управленческой деятельности таких, как: Басовского Л.Е., Баринова В.А., Виноградовой М.В., Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П., Филатова О.К., Шеремета А.Д., Шифрина М.Б. и др.

Информационной базой послужили данные статистической отчетности, а также данные, собранные непосредственно на объекте исследования.

В ходе решения поставленных задач необходимо применить методы работы с информацией, обобщения и системного анализа данных, финансово-экономического анализа, графического представления данных.

Глава 1. Становление и характерные черты американской модели менеджмента

Становление американской модели менеджмента

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце 19 века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику.

Американский менеджмент формировался в конце 19 – начале 20вв. в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности менеджера, их обязанностей и ответственности.

Великая индустриальная революция 17-18 веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель – собственник был заменен сотнями и тыс.ячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная форма собственности. Вместо единого руководителя – собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер – специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др^[1].

В течение последних 50 лет США были лидером мировой экономики: росла производительность труда, увеличились экономические показатели, доходы населения, правительство проводило широкую инновационную политику, частую смену технологий и т.д.

Все происходящие процессы в экономике США послужили толчком для пересмотра некоторых аспектов теории и практики управления. В настоящее время взят курс на постоянное внедрение в производство принципиально новых изделий при сокращении всех видов затрат, повышение качественных и потребительских характеристик и снижение цен на выпускаемые изделия, усилия ведущих корпораций сосредотачиваются на комплексной автоматизации производственных процессов, развитии кадрового потенциала при повышении квалификации и активности каждого работника. Совершенствуются организационные структуры управления, сокращается количество иерархических уровней управления.^[2]

Итак, несмотря на современное состояние экономики, американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных Российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике. Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

1.2. Характерные черты американской модели менеджмента

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений.

Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это – традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого – либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях и риска, что повышает ответственность менеджеров за их принятие.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. В общем виде стратегия – это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.^[3]

Содержание стратегического управления заключается, во – первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во – вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижения этих целей;

в) сегментация, т.е. разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины "производственной демократии", связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации. Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

- предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

- привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);

- предоставление работникам права контроля за качеством работы;

- участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

- предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр.

С целью более эффективного выполнения решений в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участия рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибыли.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен выделяют шесть основных видов менеджмента:^[4]

1. Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово "менеджмент" не применяется к деятельности правительства).

2. Государственный менеджмент.

3. Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).

4. Ассоциационный менеджмент (клубный).

5. Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).

6. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид "бизнес-менеджмента").

Менеджер не может быть "универсальным гением". Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств её достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приёмы.

Для того чтобы наиболее правильно выбрать стратегию для корпорации необходимо учесть следующие её составляющие:

- маркетинг,

- производство,

- финансы,

- работа с персоналом,

- уровень менеджмента на предприятии.

Следует отметить, что знание перечня функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений. Стратегическое управление выполняет функцию целеполагания в системе управления предприятием. Эта подсистема корпоративного управления вырабатывает цели организации и критерии их достижения. Предприятие без стратегии – это набор активов, отягощенных обязательствами. Наличие стратегии создает "силовое поле", в котором движение каждого "элемента" организационной структуры приобретает направленность и смысл.

1.3. Современный американский менеджмент

Менеджмент как социально-экономическое учение появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается его родиной. На Западе менеджмент – важная и почетная сфера деятельности, а развитие рыночных отношений требует новых, специфических подходов к управлению. Необходимо не только соблюдать дисциплину во всей организационно-производственной структуре, но и проводить постоянное совершенствование управления производством. Для решения основной задачи менеджмента – получения прибыли – необходимо обеспечить конкурентоспособность и избежать банкротства. Осуществить это бизнесменам помогают профессиональные менеджеры и наличие научной системы управления фирмой, которая включает в себя прежде всего 2 следующих необходимых фактора: группа лиц, которые в соответствии с законодательством осуществляют управление в сфере бизнеса и имуществом фирмы; интеграция и максимально эффективное использование всех видов ресурсов в интересах достижения поставленных перед фирмой целей.

Сегодня управление прочно осознается как профессия. Получив наиболее четкое выражение в концепции «научного управления» Тейлора, эта область знаний получила дальнейшее развитие в трудах его последователей – Г. Ганнта, супругов Гилбрет и др., трансформировавших ее первоначальный жесткий рационализм в развитие человеческого фактора, выступавших за внедрение в процесс организации производства современных методов измерения и инструментов. Г. Хопфом был сформулирован принцип оптимальной организации: сохранение равновесия между размерами себестоимости и человеческими способностями, что значительно содействует регулярной реализации задач бизнеса.

В настоящее время наиболее характерной для американской системы менеджмента является интернационализация менеджмента, объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран, их коллективное творчество в этой области знаний.

Сегодня анализу подвергается все: менеджмент во всех его проявлениях и направлениях; интеллектуально-психологические качества менеджера в управлении; качества управленческого решения; доля участия в конечном результате деятельности системы и др. Однако в 80-ые годы американцы усомнились в правильности пути развития менеджмента. Школы бизнеса стали обвиняться в ограниченности, а подчас и изоляции будущих менеджеров от реальных ситуаций, чрезмерном увлечении теорией. Главное внимание стало уделяться ситуационному подходу в менеджменте. Современный деловой мир США вступает в третью фазу, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей^[5].

В настоящее время одна из существенных проблем американских корпораций – это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность.

С учетом государственного регулирования на макроуровне в США весьма динамично развивается совершенствование управления и планирования в корпорациях и фирмах. Фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочной (или стратегическое) и текущее, или годовое финансовое. Стратегическое планирование осуществляет, как правило, небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, которая концентрирует внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разрабатываемые соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр (СХЦ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующих на рынке как самостоятельная хозяйственная единица. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СХЦ, на основе которой принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы.

Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами. Планирующие системы построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменения потребительского рынка и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями, один из которых предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от 5 до 2 лет);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, т.е. каждый месяц вместо установления жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком.

Исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов.

Стратегическое управление в фирмах стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. В то время его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, т.е. каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-х оно стало основой стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не только от их текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Поэтому главное внимание фирмы сосредотачивается на основном конкурентном сегменте рынка в данной отрасли или подотрасли. Первым этапом разработки являются определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью.

Организационную структуру стратегического управления образуют отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СХЦ. Каждый СХЦ характеризуется определенным видом спроса (потребностей) и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического процесса становится определение соотношений между старой и новой технологиями.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создается управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой структуры стали СХЦ, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам:^[6]

- общность рынков сбыта;

- однотипность и взаимозаменяемость продукции;

- обеспеченность ресурсами;

- наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Управляющие СХЦ несут ответственность за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать для достижения стратегических целей ресурсы.

Основу американской системы менеджмента составляет принцип индивидуализма. В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для американской системы управления характерны:

- индивидуальный характер принятия решений;

- индивидуальная ответственность;

- индивидуальный контроль руководителя.

Американские компании избавились от многих посредственных руководителей. В США делается ставка на яркую личность, способную улучшить деятельность организации, в фирмах существуют жесткие системы управления, обладающие определенными функциями. Главным качеством руководителя является профессионализм. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги), и характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников. Для американских руководителей характерны формальные отношения с подчиненными. В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей и никогда не будут выполнять работу, которая не является их обязанностью.

Американские работники обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера. Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

Глава 2. Особенности американской модели менеджмента

2.1. Сравнение американской и японской моделей менеджмента

В американской промышленности в течение длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции^[7].

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, а бытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

«Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные ᅚфакты. ᅚНапример, ᅚположение ᅚсо ᅚстоимостью ᅚэнергии, ᅚправительственным ᅚрегулированием, ᅚстоимостью ᅚрабочей ᅚсилы ᅚв ᅚамериканской ᅚпромышленности ᅚоказалось ᅚменее ᅚтягостным, ᅚчем ᅚу ᅚзарубежных ᅚпартнеров. ᅚАбсолютно ᅚне ᅚвоспринимался ᅚтот ᅚфакт, ᅚчто ᅚамериканские ᅚпотребители ᅚприобретают ᅚяпонские ᅚавтомобили ᅚи ᅚэлектронику ᅚне ᅚпотому, ᅚчто ᅚони ᅚдешевле, ᅚа ᅚпотому, ᅚчто ᅚони ᅚлучше. ᅚАнализ ᅚситуации ᅚвскрыл ᅚнеобычные ᅚфакты. ᅚМногие ᅚиз ᅚрационализаторских ᅚяпонских ᅚметодов ᅚпредставляют ᅚсобой ᅚадаптированные ᅚидеи, ᅚвзятые ᅚиз ᅚстарых ᅚучебников ᅚпо ᅚменеджменту. ᅚТак ᅚробототехника ᅚбыла ᅚдоступна ᅚлюбой ᅚамериканской ᅚфирме, ᅚкоторая ᅚзахотела ᅚбы ᅚее ᅚвнедрить, ᅚно ᅚяпонская ᅚпромышленность ᅚиспользовала ᅚее ᅚлучше».

Кроме ᅚтого, ᅚбыло ᅚустановлено, ᅚчто ᅚяпонская ᅚпромышленность ᅚимела ᅚважное ᅚпреимущество ᅚперед ᅚмногими ᅚотраслями ᅚамериканской ᅚпромышленности: ᅚподход ᅚяпонских ᅚруководителей ᅚк ᅚвопросам ᅚуправления ᅚбыл ᅚгораздо ᅚболее ᅚшироким. ᅚВ ᅚотличие ᅚот ᅚсвоих ᅚамериканских ᅚколлег ᅚяпонские ᅚменеджеры ᅚне ᅚищут ᅚбыстрых ᅚпутей ᅚрешения ᅚпутей ᅚпадения ᅚобъема ᅚпроизводства ᅚи ᅚприбылей. ᅚОни ᅚхорошо ᅚпоняли, ᅚчто ᅚодно ᅚувеличение ᅚпроизводства ᅚне ᅚобеспечивает ᅚповышения ᅚпроизводительности ᅚи ᅚчто ᅚкачество ᅚимеет ᅚне ᅚменее ᅚважное ᅚзначение. ᅚК ᅚтому ᅚже ᅚяпонские ᅚменеджеры ᅚне ᅚразрабатывали ᅚмероприятия ᅚпо ᅚповышению ᅚпроизводительности ᅚза ᅚзакрытыми ᅚдверями ᅚкабинетов ᅚи ᅚне ᅚ«вываливали» ᅚих ᅚна ᅚголовы ᅚничего ᅚне ᅚподозревающих ᅚрабочих. ᅚОни ᅚосторожно ᅚпроводили ᅚтщательно ᅚспланированные ᅚизменения.

Причина ᅚведущей ᅚроли ᅚЯпонии ᅚв ᅚобласти ᅚпроизводительности ᅚи ᅚключ ᅚк ᅚее ᅚповышению ᅚна ᅚпроизводстве ᅚв ᅚСША ᅚне ᅚпредставляет ᅚмистического ᅚсекрета. ᅚПричина ᅚздесь ᅚодна ᅚ– ᅚхорошее ᅚуправление. ᅚЧеловек ᅚс ᅚего ᅚслабостями ᅚи ᅚвозможностями ᅚбыл ᅚпомещен ᅚв ᅚсамый ᅚцентр ᅚуправленческой ᅚконцепции. ᅚЕще ᅚв ᅚ30-годах ᅚК. ᅚМацусита ᅚосознал ᅚнеобходимость ᅚглубокого, ᅚвсестороннего ᅚизучения ᅚвсех ᅚтонкостей ᅚобращения ᅚс ᅚчеловеком ᅚкак ᅚс ᅚключевым ᅚэлементом ᅚэкономического ᅚмеханизма, ᅚно ᅚэлементом ᅚхрупким, ᅚотносительно ᅚненадежным, ᅚтребующим ᅚбезупречно ᅚотлаженного ᅚуправленческого ᅚконтроля. ᅚБлагодаря ᅚего ᅚидеям ᅚв ᅚяпонской ᅚсистеме ᅚуправления ᅚсложилась ᅚстрого ᅚиерархическая ᅚтриада ᅚприоритетов ᅚ– ᅚчеловек, ᅚфинансы, ᅚтехнология.

Настоящий ᅚруководитель ᅚвидит ᅚорганизацию ᅚкак ᅚсистему ᅚзависящих ᅚдруг ᅚот ᅚдруга ᅚэлементов, ᅚсамо ᅚвыживание ᅚили ᅚуспех ᅚкоторой ᅚзависят ᅚот ᅚнепрерывного ᅚвзаимодействия ᅚс ᅚдинамичной ᅚвнешней ᅚсредой. ᅚХороший ᅚруководитель ᅚзнает, ᅚчто ᅚв ᅚсилу ᅚвысокой ᅚстепени ᅚвзаимозависимости ᅚэлементов ᅚорганизации, ᅚа ᅚтакже ᅚорганизация ᅚв ᅚцелом ᅚи ᅚвнешней ᅚсреды ᅚпроблемы ᅚредко ᅚимеют ᅚпростое ᅚи ᅚбыстрое ᅚрешение. ᅚКак ᅚи ᅚвсе ᅚдругие ᅚважные ᅚорганизационные ᅚпроблемы, ᅚперспективное ᅚповышение ᅚпроизводительности ᅚнуждается ᅚв ᅚкомплексном ᅚподходе.

В ᅚамериканской ᅚшколе ᅚменеджмента ᅚподготовка ᅚуправленческих ᅚкадров ᅚможет ᅚпроводиться ᅚпутем ᅚорганизации ᅚлекций, ᅚдискуссий ᅚв ᅚсоставе ᅚнебольших ᅚгрупп, ᅚразбора ᅚконкретных ᅚделовых ᅚситуаций, ᅚчтения ᅚлитературы, ᅚделовых ᅚигр ᅚи ᅚролевого ᅚтренинга. ᅚВариантами ᅚэтих ᅚметодов ᅚявляются ᅚорганизуемые ᅚежегодно ᅚкурсы ᅚи ᅚсеминары ᅚпо ᅚпроблемам ᅚуправления. ᅚДругим ᅚшироко ᅚприменяемым ᅚметодом ᅚявляется ᅚротация ᅚпо ᅚслужбе. ᅚПеремещая ᅚруководителя ᅚнизового ᅚзвена ᅚиз ᅚотдела ᅚв ᅚотдел ᅚна ᅚсрок ᅚот ᅚодного ᅚмесяца ᅚдо ᅚодного ᅚгода, ᅚорганизация ᅚзнакомит ᅚнового ᅚруководителя ᅚсо ᅚмногими ᅚсторонами ᅚдеятельности. ᅚВ ᅚрезультате ᅚмолодой ᅚменеджер ᅚпознает ᅚпроблемы ᅚразличных ᅚотделов, ᅚуясняет ᅚнеобходимость ᅚкоординации, ᅚнеформальную ᅚорганизацию ᅚи ᅚвзаимосвязь ᅚмежду ᅚцелями ᅚразличных ᅚподразделений. ᅚТакие ᅚзнания ᅚжизненно ᅚнеобходимые ᅚдля ᅚуспешной ᅚработы ᅚна ᅚболее ᅚвысоких ᅚдолжностях, ᅚно ᅚособенно ᅚполезны ᅚруководителям ᅚнизших ᅚуровней ᅚуправленческой ᅚиерархии. ᅚ

Японские ᅚорганизации ᅚприбегают ᅚк ᅚротации ᅚгораздо ᅚчаще, ᅚчем ᅚамериканские. ᅚПрофессор ᅚОучи, ᅚавтор ᅚбестселлера ᅚ«Теория ᅚZ», ᅚговорит: ᅚ«В ᅚЯпонии ᅚфактически ᅚкаждый ᅚотдел ᅚрасполагает ᅚкадрами, ᅚкоторые ᅚзнают ᅚлюдей, ᅚпроблемы ᅚи ᅚпрактику ᅚработы ᅚлюбой ᅚчасти ᅚорганизации. ᅚКогда ᅚтребуется ᅚчто-то ᅚскоординировать, ᅚобе ᅚстороны ᅚмогут ᅚпонять ᅚдруг ᅚдруга ᅚи ᅚприйти ᅚк ᅚсотрудничеству. ᅚМожет ᅚбыть, ᅚнаиболее ᅚважным ᅚявляется ᅚтот ᅚфакт, ᅚчто ᅚкаждый ᅚработник ᅚзнает, ᅚчто ᅚв ᅚтечение ᅚвсей ᅚсвоей ᅚкарьеры ᅚон ᅚбудет ᅚпереходить ᅚиз ᅚодних ᅚподразделений ᅚфирмы ᅚв ᅚдругие, ᅚдаже ᅚрасположенные ᅚв ᅚразных ᅚгеографических ᅚместах. ᅚКроме ᅚтого, ᅚво ᅚмногих ᅚяпонских ᅚфирмах ᅚротация ᅚв ᅚтечение ᅚвсей ᅚтрудовой ᅚжизни ᅚраспространяется ᅚна ᅚвсех ᅚее ᅚслужащих. ᅚИнженер-электрик ᅚс ᅚпроектирования ᅚсхем ᅚможет ᅚбыть ᅚнаправлен ᅚна ᅚпроизводство ᅚили ᅚсборку, ᅚтехника ᅚкаждый ᅚгод ᅚмогут ᅚпереводить ᅚна ᅚновые ᅚстанки ᅚили ᅚв ᅚдругие ᅚподразделения, ᅚруководителей ᅚперемещать ᅚпо ᅚвсем ᅚотраслям ᅚбизнеса. ᅚКогда ᅚлюди ᅚработают ᅚвсе ᅚвремя ᅚпо ᅚодной ᅚспециальности ᅚу ᅚних ᅚвозникает ᅚтенденция ᅚпо ᅚформированию ᅚлокальных ᅚцелей, ᅚсвязанных ᅚтолько ᅚс ᅚэтой ᅚспециальностью, ᅚа ᅚне ᅚс ᅚбудущим ᅚвсей ᅚфирмы, ᅚу ᅚних ᅚнет ᅚтого ᅚзнания ᅚлюдей ᅚи ᅚпроблем, ᅚкоторое ᅚпозволило ᅚбы ᅚим ᅚоказывать ᅚэффективную ᅚпомощь ᅚдругим ᅚспециалистам ᅚвнутри ᅚсвоей ᅚорганизации».

Таблица ᅚ1. ᅚ

Основные ᅚхарактеристики ᅚстатуса ᅚгруппы ᅚв ᅚсистеме ᅚменеджмента ᅚи ᅚих ᅚиспользование ᅚв ᅚразличных ᅚкультурах ᅚнациональной ᅚэкономики:

Япония	США
Работа ᅚв ᅚгруппе ᅚкак ᅚцель	Работа ᅚв ᅚгруппе ᅚкак ᅚсредство
Способ ᅚжизни	Путь ᅚк ᅚрационализации
Естественное ᅚповедение	Реализуемое ᅚповедение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество ᅚи/или ᅚспособ ᅚделать ᅚлучше	Способ ᅚделать ᅚдешевле

В ᅚсоответствии ᅚс ᅚвышесказанным ᅚможно ᅚконстатировать ᅚследующие ᅚразличия ᅚв ᅚфункционировании ᅚяпонских ᅚи ᅚамериканских ᅚфирм ᅚв ᅚэкономике ᅚсвоих ᅚстран:

1. ᅚВ ᅚяпонской ᅚфирме ᅚимеет ᅚместо ᅚболее ᅚнизкая ᅚстепень ᅚспециализации, ᅚпо ᅚсравнению ᅚс ᅚамериканской. ᅚАмериканская ᅚфирма ᅚстремится ᅚк ᅚэффективности ᅚпутем ᅚвысокой ᅚспециализации ᅚи ᅚжесткого ᅚразграничения ᅚобязанностей, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚяпонская ᅚфирма ᅚакцентирует ᅚвнимание ᅚна ᅚспособности ᅚгрупп ᅚрабочих ᅚсамостоятельно ᅚрешать ᅚлокальные ᅚпроблемы.

2. ᅚВ ᅚамериканской ᅚфирме ᅚзадачи ᅚкоординации ᅚи ᅚнепосредственного ᅚуправления ᅚпроизводством ᅚкак ᅚна ᅚцеховом, ᅚтак ᅚи ᅚна ᅚмежцеховом ᅚуровнях ᅚчетко ᅚразделены ᅚи ᅚспециализированы, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚв ᅚяпонской ᅚфирме ᅚэти ᅚдве ᅚзадачи ᅚимеют ᅚтенденцию ᅚинтегрироваться ᅚв ᅚодну. ᅚОтсутствие ᅚцентрализованной ᅚслужбы ᅚдля ᅚконтроля ᅚи ᅚраспределения ᅚпотока ᅚматериалов ᅚмежду ᅚцехами ᅚявляется ᅚотличительной ᅚчертой ᅚсборочного ᅚзавода ᅚяпонской ᅚфирмы.

3. ᅚВ ᅚамериканской ᅚфирме ᅚразмер ᅚвознаграждения ᅚрабочего ᅚопределяется ᅚкатегорией ᅚрабочего ᅚместа. ᅚЯпонская ᅚфирма ᅚпытается ᅚстимулировать ᅚработников ᅚпосредством ᅚсистемы ᅚзаработной ᅚплаты, ᅚкоторая ᅚучитывает ᅚтрудовой ᅚстаж ᅚи ᅚзаслуги ᅚпоследних; ᅚпродвижением ᅚпо ᅚслужбе ᅚотдельных ᅚработников ᅚна ᅚоснове ᅚих ᅚиндивидуальных ᅚзаслуг; ᅚединовременными ᅚвыплатами ᅚв ᅚмомент ᅚвыхода ᅚна ᅚпенсию ᅚ(система ᅚстимулирования, ᅚобъединяемая ᅚпонятием ᅚ«пожизненный ᅚнайм»).

4. ᅚВ ᅚяпонской ᅚфирме ᅚповедение ᅚработника ᅚформируется ᅚс ᅚучетом ᅚнеобходимости ᅚего ᅚсоответствия ᅚдолгосрочной ᅚориентации ᅚвсей ᅚорганизации. ᅚАмериканская ᅚже ᅚфирма ᅚфункционирует ᅚв ᅚсоциальной ᅚатмосфере, ᅚпроповедующей ᅚравноправие. ᅚСоответственно ᅚрабочие ᅚздесь ᅚявляются ᅚболее ᅚмобильными, ᅚлегко ᅚменяют ᅚместо ᅚсвоей ᅚработы ᅚв ᅚпоисках ᅚлучших ᅚиндивидуальных ᅚвозможностей.

5. ᅚЗаключение ᅚна ᅚрынке ᅚтруда ᅚЯпонии ᅚконтракта ᅚо ᅚпожизненном ᅚнайме ᅚотличается ᅚзначительно ᅚболее ᅚвысокой ᅚнеопределенностью ᅚотносительно ᅚтеории ᅚполноценных ᅚтрудовых ᅚконтрактов, ᅚиспользуемых ᅚв ᅚСША. ᅚИх ᅚпродолжительность ᅚможет ᅚсоставлять ᅚнесколько ᅚлет, ᅚсама ᅚже ᅚработа ᅚпо ᅚтаким ᅚконтрактам ᅚстандартизована ᅚпод ᅚконтролем ᅚсо ᅚстороны ᅚпрофсоюза.

6. ᅚКоличество ᅚуровней ᅚуправления ᅚв ᅚяпонской ᅚпромышленности ᅚболее ᅚчем ᅚв ᅚдва ᅚраза ᅚменьше, ᅚчем ᅚв ᅚамериканской, ᅚчто ᅚявляется ᅚодной ᅚиз ᅚпричин ᅚболее ᅚвысокой ᅚпроизводительности. ᅚТак ᅚв ᅚяпонской ᅚавтомобильной ᅚпромышленности ᅚимеется ᅚвсего ᅚлишь ᅚпять ᅚуровней ᅚуправления ᅚпо ᅚсравнению ᅚс ᅚ11-12 ᅚуровнями ᅚуправления ᅚв ᅚамериканском ᅚавтомобилестроении. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚхорошее ᅚуправление- ᅚпричина ᅚведущей ᅚроли ᅚЯпонии ᅚв ᅚобласти ᅚпроизводительности ᅚтруда^[8].

7. ᅚЛидирующему ᅚположению ᅚв ᅚмировой ᅚэкономике ᅚЯпонии ᅚспособствовали ᅚтри ᅚважных ᅚпринципа ᅚстратегии ᅚпроизводства: ᅚпроизводство ᅚпо ᅚпринципу ᅚ«точно ᅚвовремя»; ᅚиспользование ᅚконцепции ᅚ«делать ᅚс ᅚпервого ᅚраза»; ᅚприменение ᅚпринципа ᅚкомплексного ᅚпрофилактического ᅚобслуживания.

8. ᅚИспользование ᅚамериканскими ᅚфирмами ᅚсистемы ᅚ«поточного ᅚпроизводства» ᅚявляется ᅚмощнейшим ᅚрычагом ᅚподдержания ᅚамериканской ᅚэкономики ᅚв ᅚлидирующей ᅚгруппе ᅚмировых ᅚэкономически ᅚразвитых ᅚстран.

9. ᅚНа ᅚяпонских ᅚзаводах ᅚответственность ᅚза ᅚрешение ᅚпроизводственных ᅚпроблем ᅚфактически ᅚнаходится ᅚв ᅚсреднем ᅚболее ᅚчем ᅚна ᅚодну ᅚступень ᅚниже ᅚв ᅚуправленческой ᅚпирамиде, ᅚчем ᅚуровень ᅚменеджеров, ᅚобладающих ᅚформальной ᅚвластью, ᅚчто ᅚкоренным ᅚобразом ᅚотличается ᅚот ᅚситуации ᅚна ᅚамериканских ᅚзаводах.

10. ᅚСтепень ᅚ"формальной" ᅚинституционализации ᅚмежфункциональных ᅚотношений ᅚболее ᅚвысока ᅚсреди ᅚамериканских ᅚкомпаний, ᅚхотя ᅚпо ᅚостальным ᅚпоказателям ᅚони ᅚпроявляют ᅚболее ᅚвысокую ᅚстепень ᅚиерархической ᅚцентрализации.

11. ᅚВ ᅚСША ᅚподавляющее ᅚбольшинство ᅚколлективных ᅚсоглашений ᅚв ᅚобрабатывающей ᅚпромышленности ᅚдостигаются ᅚна ᅚуровне ᅚпредприятия, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚв ᅚЯпонии ᅚсоглашения ᅚна ᅚуровне ᅚпредприятий ᅚодной ᅚотрасли ᅚчасто ᅚкоординируются ᅚотраслевой ᅚфедерацией ᅚпрофсоюзов ᅚпредприятий.

2.2. ᅚВозможность ᅚиспользования ᅚамериканской ᅚмодели ᅚуправления ᅚв ᅚРоссии

Одной ᅚиз ᅚважных ᅚпроблем, ᅚстоящих ᅚперед ᅚроссийской ᅚэкономикой, ᅚявляется ᅚнедостаточный ᅚуровень ᅚподготовки ᅚуправленческих ᅚкадров. ᅚОдним ᅚиз ᅚпутей ᅚрешения ᅚэтой ᅚпроблемы ᅚможет ᅚбыть ᅚразумное ᅚиспользование ᅚзападного ᅚопыта ᅚменеджмента. ᅚОрганизация ᅚдолжна ᅚсама ᅚощутить ᅚпотребность ᅚв ᅚизменениях, ᅚнеобходимости ᅚформирования ᅚсвоей ᅚсобственной ᅚсистемы ᅚуправления. ᅚВедущие ᅚроссийские ᅚфирмы ᅚне ᅚпросто ᅚпереняли ᅚопыт ᅚзападных ᅚконкурентов, ᅚно ᅚосмыслили ᅚлогику ᅚих ᅚдействий, ᅚпроанализировали ᅚсвои ᅚнеудачи, ᅚразработали ᅚсобственный ᅚоригинальный ᅚпуть. ᅚЗадача ᅚроссийских ᅚруководителей ᅚзаключается ᅚне ᅚв ᅚмеханическом ᅚперенесении ᅚопыта ᅚзападного ᅚменеджмента, ᅚа ᅚв ᅚтворческом ᅚпоиске ᅚновых ᅚрешений, ᅚпрактическом ᅚприменении ᅚменеджмента ᅚв ᅚроссийских ᅚорганизациях. ᅚВ ᅚРоссии ᅚбольшинство ᅚруководителей ᅚимеет ᅚтехническое ᅚобразование, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚв ᅚразвитых ᅚстранах ᅚруководители ᅚпроходят ᅚспециальную ᅚпрофессиональную ᅚподготовку. ᅚВ ᅚнастоящее ᅚвремя ᅚвозникла ᅚтенденция ᅚк ᅚизменению ᅚположения ᅚв ᅚподготовке ᅚруководящих ᅚкадров ᅚ– ᅚсоздаются ᅚразличные ᅚкурсы, ᅚпроводятся ᅚсеминары ᅚдля ᅚруководителей ᅚи ᅚт.д. ᅚ

На ᅚданный ᅚмомент ᅚможно ᅚвыделить ᅚдве ᅚтенденции. ᅚЧасть ᅚфирм, ᅚкак ᅚправило, ᅚкрупные ᅚкомпании, ᅚпридерживаются ᅚамериканской ᅚмодели ᅚуправления. ᅚОбычно ᅚэто ᅚобъясняется ᅚих ᅚпроисхождением. ᅚВ ᅚРоссии ᅚсуществует ᅚне ᅚтак ᅚмного ᅚкрупных ᅚкомпаний, ᅚизначально ᅚпостроенных ᅚна ᅚроссийском ᅚкапитале. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚв ᅚэтих ᅚфирмах ᅚреализуется ᅚамериканская ᅚмодель ᅚуправления: ᅚкаждый ᅚработник ᅚрассматривается ᅚкак ᅚчеловек, ᅚспособный ᅚзанимать ᅚконкретное ᅚрабочее ᅚместо. ᅚВ ᅚтаких ᅚфирмах ᅚработник ᅚможет ᅚбыстро ᅚсделать ᅚкарьеру, ᅚоднако ᅚон ᅚчасто ᅚне ᅚимеет ᅚникаких ᅚгарантий ᅚсвоей ᅚзанятости ᅚчерез ᅚнекоторый ᅚпромежуток ᅚвремени. ᅚОтсутствие ᅚстабильности ᅚможет ᅚотрицательно ᅚвлиять ᅚна ᅚмотивацию ᅚработника^[9].

В ᅚмелких ᅚфирмах ᅚодин ᅚработник ᅚчасто ᅚвынужден ᅚвыполнять ᅚмножество ᅚфункций, ᅚчасто ᅚему ᅚне ᅚсвойственных. ᅚВ ᅚтаких ᅚфирмах ᅚречь ᅚне ᅚидет ᅚо ᅚкакой-либо ᅚмодели ᅚуправления. ᅚСуществующая ᅚситуация ᅚвесьма ᅚдалека ᅚот ᅚяпонской ᅚмодели, ᅚхотя ᅚотдельные ᅚэлементы ᅚприсутствуют ᅚ– ᅚмедленное ᅚпродвижение, ᅚнапример. ᅚПри ᅚэтом ᅚчасто ᅚнестабильность ᅚположения ᅚработника ᅚтакая ᅚже, ᅚкак ᅚи ᅚв ᅚкрупных ᅚкомпаниях.

Сеть ᅚсупермаркетов ᅚ"Кировский" ᅚпридерживается ᅚамериканской ᅚмодели ᅚуправления, ᅚследовательно, ᅚэксплуатация ᅚработников ᅚзначительно ᅚболее ᅚжесткая, ᅚчем ᅚв ᅚаналогичных ᅚкомпаниях ᅚна ᅚЗападе, ᅚа ᅚсоциальных ᅚгарантий ᅚменьше. ᅚТакой ᅚподход ᅚчасто ᅚне ᅚоправдывает ᅚсебя ᅚи ᅚснижает ᅚэффективность ᅚуправления ᅚфирмой. ᅚРациональная ᅚорганизация ᅚуправления ᅚявляется ᅚодним ᅚиз ᅚосновных ᅚфакторов ᅚдостижения ᅚфирмой ᅚуспеха ᅚи ᅚреализации ᅚпоставленных ᅚперед ᅚней ᅚцелей ᅚи ᅚзадач. ᅚТакая ᅚструктура ᅚпозволяет ᅚизбежать ᅚзавышения ᅚрасходов ᅚна ᅚоплату ᅚтруда, ᅚтем ᅚсамым, ᅚпомогая ᅚснизить ᅚсебестоимость ᅚпродукции ᅚи ᅚполучить ᅚбольшую ᅚприбыль. ᅚВ ᅚсети ᅚсупермаркетов ᅚ"Кировский" ᅚшироко ᅚприменяется ᅚматериальное ᅚи ᅚморальное ᅚпоощрение ᅚработников, ᅚосознание ᅚработниками ᅚответственности ᅚза ᅚпорученное ᅚим ᅚдело, ᅚи, ᅚтаким ᅚобразом, ᅚулучшение ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе.

В ᅚидеале ᅚможно ᅚрекомендовать ᅚкаждой ᅚорганизации ᅚиспользовать ᅚв ᅚсвоей ᅚдеятельности ᅚиндивидуальную ᅚмодель ᅚуправления, ᅚоднако, ᅚв ᅚсовременных ᅚусловиях ᅚнемногие ᅚфирмы ᅚспособны ᅚреально ᅚследовать ᅚподобной ᅚрекомендации. ᅚМногие ᅚэлементы ᅚэтой ᅚмодели ᅚзависят ᅚот ᅚзаконодательной ᅚбазы ᅚи ᅚот ᅚобщеэкономической ᅚситуации ᅚв ᅚстране, ᅚв ᅚобщем, ᅚот ᅚвнешних ᅚфакторов, ᅚусложняющих ᅚразвитие ᅚпредприятия ᅚ[2, ᅚс. ᅚ254].

Во ᅚмногих ᅚроссийских ᅚфирмах, ᅚвероятно, ᅚприемлема ᅚструктура, ᅚимеющая ᅚширокое ᅚраспространение ᅚв ᅚСША, ᅚгде ᅚне ᅚсуществует ᅚтакой ᅚотдельной ᅚштатной ᅚединицы, ᅚкак ᅚконтроллер, ᅚа ᅚобязанности ᅚпо ᅚруководству ᅚсистемой ᅚконтроллинга ᅚвозложены ᅚна ᅚкоммерческого ᅚдиректора ᅚпредприятия, ᅚкоторый ᅚи ᅚявляется ᅚглавным ᅚконтроллером ᅚпредприятия. ᅚГлавный ᅚбухгалтер ᅚи ᅚруководители ᅚдругих ᅚфункциональных ᅚподразделений ᅚнепосредственно ᅚему ᅚне ᅚподчиняются, ᅚхотя ᅚконтроллер ᅚпо ᅚрангу ᅚвыше ᅚи ᅚимеет ᅚправо ᅚдавать ᅚрекомендации ᅚи ᅚпринимать ᅚрешения ᅚпо ᅚболее ᅚширокому ᅚкругу ᅚвопросов, ᅚчем ᅚкаждый ᅚиз ᅚних. ᅚОн ᅚнесет ᅚответственность ᅚза ᅚуспешное ᅚфункционирование ᅚвсей ᅚсистемы ᅚи ᅚобязан ᅚс ᅚпомощью ᅚсистемы ᅚвнутрипроизводственной ᅚотчетности:

- ᅚснабжать ᅚинформацией ᅚ(показателями) ᅚотдельные ᅚподразделения ᅚорганизации;

- ᅚвыявлять ᅚпричины ᅚотклонений ᅚот ᅚплановых ᅚвеличин;

- ᅚпредлагать ᅚсоответствующие ᅚмеры ᅚдля ᅚих ᅚурегулирования.

Целесообразно ᅚбыло ᅚбы ᅚтакже ᅚпоручить ᅚлибо ᅚглавным ᅚбухгалтерам, ᅚлибо ᅚзаместителям ᅚдиректоров ᅚфункции ᅚконтроллеров ᅚв ᅚкаждом ᅚиз ᅚподразделений, ᅚпоскольку ᅚобъем ᅚработы, ᅚнеобходимой ᅚдля ᅚвнедрения ᅚновой ᅚсистемы ᅚуправления ᅚзатратами ᅚи ᅚприбылью, ᅚдостаточно ᅚвелик. ᅚА ᅚпри ᅚотсутствии ᅚбыстрой ᅚпереработки ᅚинформации, ᅚсоставления ᅚотчетов ᅚи ᅚсвоевременного ᅚвнесения ᅚпредложений ᅚтеряется ᅚосновное ᅚдостоинство ᅚсистемы ᅚконтроллинга ᅚ– ᅚеё ᅚоперативность.

Под ᅚконтроллингом ᅚпонимается ᅚсистема ᅚучета, ᅚпланирования, ᅚконтроля, ᅚанализа ᅚданных ᅚо ᅚзатратах ᅚи ᅚрезультатах ᅚхозяйственной ᅚдеятельности ᅚв ᅚразрезе ᅚнеобходимых ᅚдля ᅚуправления ᅚобъектов ᅚи ᅚоперативного ᅚпринятия ᅚна ᅚэтой ᅚоснове ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚв ᅚцелях ᅚоптимизации ᅚфинансовых ᅚрезультатов ᅚдеятельности ᅚпредприятия. ᅚКонцепция ᅚконтроллинга ᅚпредполагает ᅚответственность ᅚкаждого ᅚработника ᅚпредприятия ᅚза ᅚрезультат ᅚсвоей ᅚдеятельности. ᅚОснову ᅚконтроллинга ᅚсоставляет ᅚсравнение ᅚфактических ᅚи ᅚзапланированных ᅚпоказателей, ᅚс ᅚцелью ᅚпринятия ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚна ᅚосновании ᅚвыявленных ᅚотклонений. ᅚ

В ᅚнедалеком ᅚбудущем ᅚконтроллинг ᅚнайдет ᅚсебе ᅚприменение ᅚи ᅚна ᅚпредприятиях ᅚнашей ᅚстраны. ᅚУже ᅚсейчас ᅚво ᅚмногих ᅚфирмах ᅚуспешно ᅚфункционируют ᅚотделы ᅚи ᅚслужбы ᅚконтроллинга, ᅚсоздаются ᅚспециализированные ᅚорганизации, ᅚосуществляющие ᅚразработку ᅚи ᅚвнедрение ᅚсистем ᅚконтроллинга ᅚпо ᅚзаказам ᅚфирм. ᅚГлавным ᅚдостоинством ᅚконтроллинга ᅚявляется ᅚспособность ᅚна ᅚлюбые ᅚизменения, ᅚпоэтому ᅚего ᅚвнедрение ᅚособенно ᅚактуально ᅚв ᅚнашей ᅚстране.

В ᅚнастоящее ᅚвремя ᅚпод ᅚконтроллингом ᅚпонимается ᅚсистема ᅚуправления ᅚпроцессом ᅚдостижения ᅚконечных ᅚцелей ᅚи ᅚрезультатов ᅚдеятельности ᅚфирмы.

Контроллер ᅚ– ᅚэто ᅚспециалист ᅚпо ᅚреализации ᅚидей, ᅚметодов, ᅚприемов ᅚи ᅚв ᅚцелом ᅚинструментария ᅚконтроллинга. ᅚПо ᅚпрофессиональной ᅚподготовке ᅚконтроллеры ᅚдолжны ᅚбыть ᅚобучены ᅚупорядочивать ᅚидеи ᅚи ᅚвпечатления ᅚи ᅚформировать ᅚлогические ᅚзаключения. ᅚИх ᅚобразование ᅚвключает ᅚосновы ᅚбухгалтерского ᅚучета, ᅚширокие ᅚакадемические ᅚзнания ᅚдругих ᅚдисциплин ᅚуправления, ᅚтаких ᅚкак ᅚмаркетинг, ᅚобработка ᅚданных, ᅚпланирование, ᅚуправление ᅚпроизводством, ᅚсистемный ᅚанализ.

Контроллеры ᅚвыполняют ᅚсвою ᅚчасть ᅚобязанностей ᅚпо ᅚуправлению ᅚбизнесом, ᅚучаствуют ᅚв ᅚсовещаниях ᅚменеджеров, ᅚа ᅚтакже ᅚв ᅚпринятии ᅚосновных ᅚрешений.

Создание ᅚна ᅚпредприятии ᅚпредпосылок ᅚдля ᅚтого, ᅚчтобы ᅚлинейные ᅚменеджеры ᅚмогли ᅚсамостоятельно ᅚвыполнять ᅚфункции ᅚпланирования, ᅚконтроля ᅚи ᅚинформирования ᅚ– ᅚзадача ᅚконтроллера. ᅚОна ᅚсостоит ᅚв ᅚобеспечении ᅚруководителей ᅚсовременными ᅚметодами ᅚи ᅚинструментами ᅚдля ᅚвыполнения ᅚэтих ᅚфункций. ᅚВ ᅚэтом ᅚзалог ᅚуспеха ᅚвнедрения ᅚконтроллинга.

В ᅚкачестве ᅚцелей ᅚмогут ᅚбыть ᅚвыделены ᅚдостижение ᅚнеобходимых ᅚобъемов ᅚпродажи, ᅚуровня ᅚпокрытия ᅚрасходов ᅚи ᅚт.п. ᅚКонтроллер ᅚне ᅚконтролирует, ᅚон ᅚзаботится ᅚо ᅚтом, ᅚчтобы ᅚкаждый ᅚмог ᅚпроконтролировать ᅚсебя ᅚсамостоятельно. ᅚКонтроль ᅚважен, ᅚпрежде ᅚвсего, ᅚкак ᅚсамоконтроль. ᅚДля ᅚуспешного ᅚвнедрения ᅚконтроллинга ᅚнеобходимо ᅚвсех ᅚменеджеров ᅚпредприятия ᅚобучить ᅚконцепции ᅚконтроллинга. ᅚДля ᅚконтроллера ᅚконтроллинг ᅚ– ᅚэто ᅚфункция ᅚменеджмента, ᅚа ᅚдля ᅚостальных ᅚменеджеров ᅚ– ᅚфилософия ᅚуправления. ᅚФункция ᅚвнутреннего ᅚконтроля ᅚна ᅚпредприятии ᅚзаключается ᅚв ᅚконтроле ᅚэффективности ᅚработы ᅚего ᅚподразделений ᅚи ᅚорганизации ᅚв ᅚцелом.

Выработка ᅚуправленческих ᅚрешений ᅚпроизводится ᅚна ᅚразличных ᅚуровнях ᅚуправления ᅚфирмой. ᅚВажной ᅚзадачей ᅚконтроллинга ᅚявляется ᅚкоординация ᅚцелей ᅚразличных ᅚуровней, ᅚсредств ᅚи ᅚметодов ᅚих ᅚреализации, ᅚс ᅚтем, ᅚчтобы ᅚмаксимально ᅚобеспечить ᅚдостижение ᅚконечной ᅚцели ᅚпредприятия. ᅚПоэтому ᅚособенно ᅚцелесообразна ᅚсистема ᅚконтроллинга ᅚв ᅚтех ᅚслучаях, ᅚкогда ᅚфункции ᅚуправления ᅚпредприятием ᅚделегированы ᅚего ᅚотделам ᅚи ᅚслужбам. ᅚ

В ᅚэтом ᅚсмысле ᅚконтроллинг ᅚкак ᅚнаука ᅚоб ᅚуспешном ᅚуправлении ᅚпредприятием ᅚявляется ᅚинструментарием ᅚрыночной ᅚэкономики, ᅚпри ᅚкоторой ᅚнет ᅚнеобходимости ᅚв ᅚцентрализованном ᅚадминистрировании.

В ᅚдальнейшем ᅚконтроль ᅚи ᅚуправление ᅚсо ᅚстороны ᅚуступают ᅚместо ᅚсамоконтролю ᅚи ᅚсамоуправлению, ᅚглавной ᅚзадачей ᅚкоторых ᅚявляется ᅚповышение ᅚответственности ᅚкаждого ᅚотдельного ᅚработника. ᅚСамостоятельность ᅚвместо ᅚзависимости, ᅚсамоуправление ᅚвместо ᅚподчинения, ᅚдоверие ᅚвместо ᅚконтроля ᅚ– ᅚотличительные ᅚособенности ᅚконтроллинга. ᅚЛишь ᅚпри ᅚтаком ᅚпредставлении ᅚон ᅚприводит ᅚк ᅚизменению ᅚво ᅚвзаимоотношениях ᅚмежду ᅚработниками ᅚпредприятия ᅚи ᅚсодействует ᅚлучшему ᅚпониманию ᅚмежду ᅚними.

Заключение

Сегодня ᅚамериканский ᅚменеджмент ᅚостается ᅚнаиболее ᅚмощной ᅚ«управленческой ᅚцивилизацией». ᅚЕго ᅚведущее ᅚзначение ᅚв ᅚмире ᅚнеоспоримо. ᅚАмериканский ᅚменеджмент ᅚдолжен ᅚбыть ᅚблагодарен ᅚсвоему ᅚисторическому ᅚпрошлому, ᅚблагодаря ᅚкоторому ᅚзавоевал ᅚглавенствующие ᅚпозиции ᅚв ᅚсовременной ᅚэкономике. ᅚИменно ᅚв ᅚамериканской ᅚмодели ᅚменеджмента ᅚвозникает ᅚидея ᅚстратегического ᅚуправления ᅚи ᅚпланирования ᅚв ᅚорганизации, ᅚне ᅚменее ᅚважная ᅚмысль ᅚо ᅚпривлечении ᅚработников ᅚк ᅚуправлению ᅚ– ᅚпартисипативный ᅚменеджмент; ᅚздесь ᅚвозникает ᅚотличие ᅚконцепции ᅚ«человеческих ᅚресурсов» ᅚот ᅚконцепций ᅚ«управления ᅚперсоналом», ᅚлежащих ᅚв ᅚоснове ᅚшкол ᅚ«научного ᅚуправления» ᅚи ᅚ«человеческих ᅚотношений», ᅚсостоящее ᅚв ᅚпризнании ᅚэкономической ᅚцелесообразности ᅚкапиталовложений, ᅚсвязанных ᅚс ᅚпривлечением ᅚрабочей ᅚсилы, ᅚподдержанием ᅚее ᅚв ᅚтрудоспособном ᅚсостоянии, ᅚобучением ᅚи ᅚдаже ᅚсозданием ᅚусловий ᅚдля ᅚболее ᅚполного ᅚвыявления ᅚвозможностей ᅚи ᅚспособностей, ᅚзаложенных ᅚв ᅚхарактере ᅚи ᅚиндивидуальных ᅚотличиях ᅚкаждой ᅚличности, ᅚсвойственный ᅚменталитету ᅚамериканских ᅚработников. ᅚИменно ᅚв ᅚСША ᅚвпервые ᅚпоявляются ᅚкрупные ᅚкорпорации ᅚс ᅚнаемными ᅚменеджерами, ᅚвозникает ᅚи ᅚсама ᅚнаука ᅚуправления. ᅚАмериканская ᅚмодель ᅚменеджмента, ᅚявляясь ᅚэталоном, ᅚсуществует, ᅚсовершенствуется ᅚи ᅚдо ᅚсих ᅚпор, ᅚиспользуется ᅚне ᅚтолько ᅚв ᅚСоединенных ᅚШтатах, ᅚно ᅚи ᅚв ᅚЕвропе ᅚи ᅚЯпонии. ᅚ

ᅚМногие ᅚученые ᅚи ᅚисследователи ᅚсвязывают ᅚуспех ᅚамериканской ᅚмодели ᅚменеджмента ᅚс ᅚиспользованием ᅚее ᅚв ᅚподходящем ᅚобществе: ᅚэнергичном, ᅚактивном, ᅚиндивидуальном ᅚи ᅚсамостоятельном. ᅚПо ᅚсравнению ᅚс ᅚяпонской ᅚмоделью, ᅚне ᅚменее ᅚэффективной, ᅚданный ᅚфеномен ᅚтаковым ᅚне ᅚявляется, ᅚт.к. ᅚяпонская ᅚмодель ᅚтоже ᅚприменена ᅚна ᅚоснове ᅚпсихологических ᅚи ᅚсоциальных ᅚисследований ᅚк ᅚнеобходимому ᅚсоциуму. ᅚ

Американская ᅚмодель ᅚменеджмента ᅚсуществует ᅚи ᅚсовершенствуется ᅚи ᅚдо ᅚсих ᅚпор, ᅚиспользуется ᅚне ᅚтолько ᅚв ᅚСоединенных ᅚШтатах, ᅚно ᅚи ᅚв ᅚЕвропе ᅚи ᅚЯпонии. ᅚБогатый ᅚопыт ᅚамериканского ᅚменеджмента ᅚможет ᅚбыть ᅚучтен ᅚи ᅚиспользован ᅚи ᅚв ᅚроссийском ᅚменеджменте. ᅚНо ᅚменеджмент ᅚРоссийской ᅚФедерации ᅚпока ᅚдалек ᅚот ᅚзаданных ᅚглобализацией ᅚпараметров ᅚ(тех, ᅚкоторые ᅚзаданы ᅚмировыми ᅚлидерами ᅚв ᅚобласти ᅚменеджмента ᅚЯпония ᅚи ᅚАмерика) ᅚна ᅚвсех ᅚуровнях: ᅚот ᅚотдельной ᅚфирмы ᅚдо ᅚобщества ᅚв ᅚцелом. ᅚПроблема ᅚиспользования ᅚопыта, ᅚнакопленного ᅚзарубежными ᅚфирмами ᅚв ᅚобласти ᅚменеджмента, ᅚв ᅚпоследние ᅚгоды ᅚстала ᅚособенно ᅚактуальной. ᅚВ ᅚРоссии ᅚтрадиционно ᅚведутся ᅚспоры, ᅚиспользовать ᅚли ᅚей ᅚопыт ᅚЗапада ᅚили ᅚидти ᅚсобственным ᅚпутем. ᅚОднозначного ᅚответа ᅚна ᅚэтот ᅚвопрос ᅚнет. ᅚВероятно, ᅚследует ᅚв ᅚразумных ᅚсоотношениях ᅚиспользовать ᅚобе ᅚстратегии, ᅚучитывая ᅚособенности ᅚвнутренних ᅚфакторов ᅚстраны.

Однако ᅚне ᅚвызывает ᅚсомнения ᅚтот ᅚфакт, ᅚчто ᅚзападный ᅚопыт ᅚуправления ᅚнеобходимо ᅚтщательно ᅚизучать. ᅚБез ᅚпонимания ᅚрезультатов, ᅚнакопленных ᅚзарубежными ᅚспециалистами ᅚв ᅚобласти ᅚуправления, ᅚневозможно ᅚсоздание ᅚсобственного ᅚсовременного ᅚинститута ᅚуправления. ᅚНет ᅚнужды ᅚслепо ᅚследовать ᅚвыводам ᅚамериканских ᅚтеоретиков ᅚи ᅚрекомендациям ᅚих ᅚпрактиков, ᅚно ᅚзнать ᅚих ᅚидеи, ᅚбезусловно, ᅚнеобходимо.

Список ᅚиспользуемой ᅚлитературы

1. Алексеевский ᅚВ.С. ᅚВведение ᅚв ᅚроссийский ᅚменеджмент. ᅚУчебное ᅚпособие ᅚ/ ᅚАлексеевский ᅚВ.С. ᅚ– ᅚКалуга: ᅚМанускрипт, ᅚ2016 ᅚг. ᅚ– ᅚ192 ᅚс.
2. Большаков ᅚА. ᅚС. ᅚМенеджмент. ᅚУчебное ᅚпособие ᅚ/ ᅚБольшаков ᅚА. ᅚС. ᅚ– ᅚСПб: ᅚиздательство ᅚЗАО ᅚ«Питер», ᅚ2015 ᅚг. ᅚ– ᅚ160 ᅚс. ᅚ
3. Баринов ᅚВ.А. ᅚЭкономика ᅚфирмы: ᅚстратегическое ᅚпланирование: ᅚУчебное ᅚпособие.- ᅚМ.: ᅚКНОРУС, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ240с.
4. Бухалков ᅚМ.И. ᅚПланирование ᅚна ᅚпредприятии: ᅚУчебник ᅚ3-е ᅚизд., ᅚиспр. ᅚи ᅚдоп.-М.: ᅚИНФА-М, ᅚ2017. ᅚ416с.
5. Вершигора ᅚЕ.Е. ᅚМенеджмент: ᅚУчеб. ᅚПособие. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд., ᅚперераб. ᅚи ᅚдоп. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА ᅚ– ᅚМ, ᅚ2018. ᅚ– ᅚ283с. ᅚ
6. Веснин ᅚВ.Р. ᅚОсновы ᅚменеджмента: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИнститут ᅚмеждународного ᅚправа ᅚи ᅚэкономики. ᅚИздательство ᅚ«Триада, ᅚЛтд», ᅚ2013. ᅚ– ᅚ560с.
7. Виханский ᅚО.С., ᅚНаумов ᅚА.И. ᅚМ.: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚ3-е ᅚизд. ᅚ– ᅚМенеджмент: ᅚЭкономистъ, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ528 ᅚс.
8. Виханский ᅚО.С. ᅚСтратегическое ᅚуправление: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд., ᅚперераб. ᅚИ ᅚдоп. ᅚМ.: ᅚГардарики, ᅚ2014. ᅚ296 ᅚс.
9. Дафт ᅚР.Л. ᅚМенеджмент. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚПитер, ᅚ2003. ᅚ– ᅚ832 ᅚс.: ᅚил. ᅚ– ᅚ(Серия ᅚ«Теория ᅚи ᅚпрактика ᅚменеджмента»).
10. Дементьева ᅚА.Г. ᅚСистема ᅚкорпоративного ᅚуправления ᅚв ᅚразвитых ᅚстранах ᅚи ᅚРоссии ᅚ// ᅚМенеджмент ᅚв ᅚРоссии ᅚи ᅚза ᅚрубежом. ᅚ2018, ᅚ№ ᅚ3. ᅚc. ᅚ124.
11. Иванов ᅚА.П. ᅚМенеджмент. ᅚУчебник. ᅚ- ᅚСПб.: ᅚИзд-во ᅚМихайлова ᅚВ.А., ᅚ2017г. ᅚ– ᅚ440с.
12. Кабушкин ᅚН.И. ᅚОсновы ᅚменеджмента: ᅚУчеб. ᅚПособие. ᅚ– ᅚ10-е ᅚизд., ᅚстер. ᅚ– ᅚМ.: ᅚНовое ᅚзнание, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ336с.
13. Ключко ᅚВ.Н. ᅚАнгло-американская ᅚмодель ᅚкорпоративного ᅚуправления: ᅚособенности ᅚи ᅚперспективы ᅚ// ᅚМенеджмент ᅚв ᅚРоссии ᅚи ᅚза ᅚрубежом. ᅚ2009, ᅚ№6. ᅚс. ᅚ123.
14. Кравченко ᅚА.И. ᅚИстория ᅚменеджмента.: ᅚУчебник ᅚПособие ᅚдля ᅚвузов. ᅚ– ᅚМ.: ᅚАкадемический ᅚпроект, ᅚ2016 ᅚ– ᅚ352с.
15. Кузнецов ᅚЮ.В., ᅚПодлесных ᅚВ.И. ᅚМенеджмент ᅚ– ᅚСПб.: ᅚИздательство ᅚдом ᅚ«Бизнес-пресса», ᅚ2017 ᅚ– ᅚ432с.
16. Кузнецов ᅚН.В. ᅚИстория ᅚменеджмента: ᅚформирование ᅚосновных ᅚшкол»– ᅚВладивосток: ᅚизд. ᅚДальневосточного ᅚуниверситета ᅚ– ᅚ2017. ᅚ– ᅚ400 ᅚс.
17. Лукашевич ᅚВ.В. ᅚМенеджмент. ᅚУчебное ᅚпособие ᅚдля ᅚстудентов ᅚвузов, ᅚобучающихся ᅚпо ᅚспециальностям ᅚ351300 ᅚ– ᅚКоммерция ᅚи ᅚ061500 ᅚ– ᅚМаркетинг ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚЛукашевича ᅚВ.В. ᅚ– ᅚМ.: ᅚЮНИТИ-ДАНА, ᅚ2015 ᅚг. ᅚ– ᅚ255 ᅚс. ᅚ
18. Лафта ᅚДж. ᅚК. ᅚМенеджмент ᅚ: ᅚУчеб. ᅚПособие. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд., ᅚперераб. ᅚи ᅚдоп. ᅚ– ᅚМ.: ᅚТК ᅚВелби, ᅚ2004. ᅚ– ᅚ592с.
19. Менеджмент: ᅚУчеб.пособие ᅚдля ᅚстудентов ᅚвузов ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚВ.В. ᅚЛукашевича, ᅚН.И. ᅚАстаховой. ᅚ– ᅚМ.: ᅚЮНИТИ ᅚ– ᅚДАНА, ᅚ2007. ᅚ– ᅚ255с.
20. Мескон ᅚМ.Х., ᅚАльберт ᅚМ., ᅚХедоури ᅚФ. ᅚОсновы ᅚменеджмента: ᅚПер. ᅚс ᅚангл. ᅚ– ᅚМ.: ᅚООО ᅚ«И.Д.Вильямс», ᅚ2007. ᅚ– ᅚ672с.
21. Ральфсон ᅚА., ᅚБеннингтон ᅚЧ. ᅚАмериканский ᅚменеджмент ᅚ– ᅚСПб.: ᅚИздательство ᅚдом ᅚ«Бизнес-пресса», ᅚ2018 ᅚ– ᅚ516с.
22. Семенов ᅚА.П., ᅚНабоков ᅚВ.И. ᅚОсновы ᅚменеджмента: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИздательско-торговая ᅚкорпорация ᅚ«Дашков ᅚи ᅚК^о», ᅚ2016. ᅚ– ᅚ300с.
23. Сорокина ᅚМ.В. ᅚМенеджмент ᅚторгового ᅚпредприятия. ᅚСпб.: ᅚПитер, ᅚ2003.- ᅚ528 ᅚс.
24. Семенова ᅚИ.И. ᅚИстория ᅚменеджмента: ᅚучебное ᅚпособие ᅚдля ᅚстудентов ᅚвузов, ᅚобучающихся ᅚпо ᅚэкономическим ᅚспециальностям ᅚЭлектронное ᅚпособие] ᅚ/ ᅚСеменова ᅚИ.И. ᅚ– ᅚ2-е ᅚиздание, ᅚперераб. ᅚи ᅚдоп. ᅚ– ᅚМ.:ЮНИТИ-ДАНА, ᅚ2014 ᅚг. ᅚ- ᅚ199 ᅚс. ᅚ
25. Уткин ᅚЭ.А. ᅚИстория ᅚменеджмента ᅚ/ ᅚУткин ᅚЭ.А. ᅚ– ᅚМ.: ᅚассоциация ᅚавторов ᅚи ᅚиздателей ᅚ«Тандем» ᅚиздательство ᅚЭКСМОС, ᅚ2015 ᅚг. ᅚ– ᅚ244 ᅚс.
26. Уайли ᅚД., ᅚСандерленд ᅚД. ᅚКорпоративное ᅚуправление. ᅚВладельцы, ᅚдиректора ᅚи ᅚработники ᅚакционерного ᅚобщества ᅚ– ᅚМ: ᅚУайли ᅚэнд ᅚсанз, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ273с.

1. Ральфсон А., Беннингтон Ч. Американский менеджмент – СПб.: Издательство дом «Бизнес-пресса», 2018 –с. 49 ↑

2. Ральфсон А., Беннингтон Ч. Американский менеджмент – СПб.: Издательство дом «Бизнес-пресса», 2018 –с. 57 ↑

3. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2017г. – с. 253 ↑

4. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2017г. – с. 259 ↑

5. Ключко В.Н. Англо-американская модель корпоративного управления: особенности и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. 2009, №6. с. 123. ↑

6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 832 с. ↑

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. – с. 250 ↑

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2007. – с. 259 ↑

9. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент – СПб.: Издательство дом «Бизнес-пресса», 2017 – с.174 ↑