Современные методы мотивации и действующие системы стимулирования труда персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причина выбора темы курсовой работы - актуальность задач мотивации и эффективность выбранных систем стимулирования персонала для любой современной компании в независимости, трудятся там 50, 500 или 5 000 сотрудников.

Разработанность темы - в настоящее время проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается в периодической печати. В данном направлении проводятся практические и научные поиски, защищаются диссертации, издаются учебники. Бесспорно, тема мотивации и стимулирования была актуальна всегда, но в современных рыночных отношениях, социальных и политических кардинальных изменениях, нестабильности, борьбе за качественный персонал и их удержании в компании, эта проблема обострилась. В современных реалиях меняются приоритеты и способы получения доходов, возрастает уровень требований к компаниям сильных и профессиональных специалистов.

Практические методы - работодатель не сможет добиться от работника эффективности навязанными, приказными методами. Каждый работник – личность, со своими ценностями, желаниями, потребностями. И если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к определенным действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить систему управления так, что сам работник будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно.

Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм денежного материального стимулирования и строгого внешнего контроля. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача любого менеджера.

По сути, мотивация и стимулирование это и есть неотъемлемая составляющей управленческой деятельности. Так как позволяют осуществлять индивидуальный подход к персоналу и тем самым достигать текущих задач и стратегических целей предприятия.

Цель курсовой работы – исследовать и детально проработать современные методы мотивации и действующие системы стимулирования труда персонала.

Предмет курсовой работы - совокупность действий и методов исследуемой темы. Компанию, которая пытается только «быть на плаву» ждет рано или поздно разрушение. Компания должна ставить цели и развиваться. Без целеустремленной и работоспособной команды это не возможно. Задача современного руководителя – определить, внедрить, поддерживать и обновлять меры, которые стимулировали бы такое поведение работников.

Структура курсовой работы - в первой главе раскрываются основные понятия, гипотезы, задачи, функции мотивации персонала и систем стимулирования труда в компании, их эволюционное развитие, виды, концепции мотивации и систем стимулирования труда российских и зарубежных компаний

Практические этапы решения задач мотивации и выбор систем стимулирования труда будут раскрыты в главах 2 и 3 Курсовой работы. Анализ эффективности выбора конкретных систем стимулирования труда раскрыт на примере компании – Австрийского Холдинга «ЛАССЕЛСБЕРГЕР» (российское представительство в г. Уфа – Завод керамической плитки)

Основной источник - книга Шапиро С. А. «Мотивация и стимулирование персонала». Шапиро Сергей Александрович - кандидат экономических наук, доцент, Профессор кафедры экономики труда и управления персоналом Академии Труда и Социальных Отношений. Данное издание выбрано в связи с его актуальностью, автором изложены не только теоретические аспекты темы, но и практические, отражающие реальность, применяемые в действительности и эффективно действующие в компаниях.

Глава 1. Мотивации персонала и системы стимулирования труда

1.1 Гипотезы, понятия, задачи, структура мотивации персонала и систем стимулирования труда в компании

Гипотезы.

Существует главная гипотеза, что ведущий фактор, влияющий на удовлетворенность трудом - это материальное вознаграждение за труд. Данная гипотеза подтверждается при анализе статистических данных. Большая часть опрошенных сотрудников, которые не удовлетворены работой в общем, также не довольны размерами своих заработных плат. Первым среди вознаграждений по статистике является материальный вид стимулирования труда (премирование, бонусы) - 93,6% [1].

Вторичными гипотезами являются:

1) Частой причиной смены работы является неудовлетворенность работников моральными поощрениями. По статистическим данным, не удовлетворенных заработной платой 42,86%, частично удовлетворенных 50%, а не удовлетворенных моральными поощрениями 35,71% и 40,48% соответственно, из чего следует, что более значимы для работников – материальные поощрения, а моральный фактор оказывает значительное влияние [1].

2) Меры по охране труда существующие в организации, по обеспечению санитарно-гигиенических условий труда, так же относятся к определяющим факторам, которые влияют на удовлетворенность трудом. Недовольство по санитарно-гигиеническим условиям труда в компаниях не наблюдается. Но для сотрудников, кто хочет сменить работу, это достаточно важный показатель удовлетворенности трудом. Хотя рабочие открыто высказывают претензии к руководству, но смиряются с этим. Всего 11,9% хотят сменить работу из-за плохой охраны труда.

Определения и задачи.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников — это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы [2]. Люди, трудящиеся в современных компаниях, гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, в связи с этим мотивы и ценности их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Рассмотрим определения - мотивация и стимулирование.

Вознаграждение (стимулирование) служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что работник считает ценным для себя [3]. Но понятия ценности у людей специфичны и особенны, значит различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей.

Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

- Обеспечить внутреннее вознаграждение, значит создать условия работы и четко поставленные актуальные задачи, так как внутреннее вознаграждение дает работнику сама работа. Это может быть удовлетворение от достижения результата, чувство гордости от значимости выполняемой работы и в связи с этим - самоуважения. Хорошие отношения с коллегами, общение с ними также рассматривается как внутреннее вознаграждение.

- Внешнее вознаграждение — это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается компанией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда.

Стимулирование – это ориентация на ценности, устремления и интересы работника, на то, что заставляет сотрудника более эффективно использовать свой потенциал.

Мотивация и стимулирование различны по направленности: первое направлено на стратегию изменения существующего положения; второе — на тактическое его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Для примера представим ситуацию. Два производственных предприятия с вредными или опасными условиями труда. На одном предприятии проводятся комплексные мероприятия по охране труда: улучшаются вентиляция и освещение на рабочих местах, установлены технологические перерывы в работе, ежегодно проводятся профилактические медицинские осмотры работников и специальная оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующих факторов в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работники получают надбавку к зарплате за вредные или опасные условия труда, достигающую 25% оклада или тарифа работника, бесплатное лечебное питание (молоко), дополнительное медицинское обслуживание, бесплатные путевки в санатории. Такие мероприятия закрепляют существующие факторы, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь структурными элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Связано это с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. Практически доказано, при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

В современных практиках советуют учитывать типы мотивации, т.е. направленность работника на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно привести классификацию типов мотивации работников:

1. «Инструменталист» - мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он безразличен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

2. «Профессионал» - работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

3. «Патриот» - основа его мотивации к труду это высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

4. «Хозяин» - мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

5. «Люмпен» - такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Рассмотрим результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2001 года. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. В таблице 1 представлена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опроса [3].

Таблица 1 Ценностные ориентации работников в процессе труда

	Ценность	%
1	Высокооплачиваемая работа	64,8
2	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии	36,8
3	Интересная, творческая работа	34,9
4	Работа, приносящая пользу людям	25,3
5	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе	25,0
6	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу	20,9
7	Работа с возможностью сделать карьеру	20,0
8	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия	20,0
9	Работа с хорошими условиями труда	17,4
10	Работа, обеспечивающая социальные льготы	16,4
11	Работа на предприятии, которое близко от дома	14,9
12	Работа, дающая возможность повышать квалификацию	14,6

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому до перехода к дальнейшим исследованиям необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

Структура.

Стимулирование труда — это прежде всего элемент внешнего побуждения, элемент трудового процесса или ситуации, влияющий на поведение сотрудника. Одновременно оно несет в себе и нематериальную составляющую, позволяющую работнику реализовать свои личностные и профессиональные амбиции одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая	Нравственная	Социальная
1.повышение эффективности производства 2.повышение производительности труда 3. повышение качества продукции	1.повышение активной жизненной позиции 2.создание высоконравственного общественного климата 3.создание и укрепление традиции	1.формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов

Стимулы могут быть материальными и нематериальными:

1. К первой группе относятся:

- денежные (заработная плата, премии, бонусы)

- не денежные (путевки, дополнительное медицинское обслуживание, транспортные расходы, бесплатный проезд и др.)

2. Ко второй группе стимулов можно отнести:

- социальные (престижность профессии, возможность обучения, профессионального и служебного роста)

- моральные (авторитет со стороны окружающих, признание заслуг, награды, грамоты, звания)

- творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. Как уже говорилось в гипотезах в начале главы, заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника [5]. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему премий и бонусов — постоянных или единовременных вознаграждений. Бонусам предшествует периодическая, регулярная оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника.

В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год — тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные или годовые премии по итогам работы компании в целом. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда — это компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые топ-менеджерам, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Это так называемые «золотые парашюты», которые предназначены для высших управляющих (или высококвалифицированных работников), включают оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные пенсионные выплаты и др. Данные выплаты подчеркивают высокое положение сотрудника.

Эффективная форма стимулирования - общественное признание, производится путем вручения внутренних званий компании, выдвижения на Российские и региональные Почетные звания, вручения грамот, значков, размещения фотографий на корпоративных стендах. Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. В формировании мотивационной структуры и эффективности вклада каждого сотрудника в общее дело, особое место занимает социальная политика компании.

- Во-первых, в компании реализуются законодательные льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне.

- Во-вторых, компания устанавливает и предоставляет своим работникам или членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия. Данные выплаты закрепляются в основных внутренних нормативных актах компании и становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

1.2. Концепции мотивации и систем стимулирования труда

российских и зарубежных компаний

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Приведем сравнительный анализ [6].

Японская концепция мотивации.

В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Благодаря этим принципам Япония обладает высокой степенью трудовой отдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Особый интерес в мире к этой системе проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование как работников, так и работодателей к более производительным, эффективным взаимоотношениям друг с другом в процессе производства, что существенно влияет на рост производственных показателей. Кроме того, система трудоустройства обусловливает либо присутствие, либо отсутствие понимания не только между работниками и работодателями, но и в самом коллективе. В случае отсутствия согласия в коллективе фирмы или предприятия производительность труда может и не упасть, так как фирмы предъявляют жесткие требования к работникам, однако при нахождении компромисса между работниками производственного коллектива отношение к труду и удовлетворенность им со стороны работников могут возрасти, определяя увеличение производительности за счет создания благоприятной обстановки.

Именно японские методы управления принято считать одной из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признается, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. Помимо трех вышеописанных методов, существует еще ряд механизмов.

В Японии преобладает групповая психология. Согласно данной концепции «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как нечто близкое каждому. Задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими. Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Прежде всего это чисто внешние проявления. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники

Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь — это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа.

Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем.

Но все же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Американская концепция мотивации

В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.

При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Таким образом человеческие ресурсы как бы уравниваются в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превышают $30 млрд. в год. Например, в компаниях IBM и АТТ они превышают $750 млн. в каждой. Однако при этом к различным категориям персонала сохраняется дифференцированный подход.

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая — стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

Современный российский подход к проблемам мотивации персонала

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия — страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

1.3. История и эволюционное развитие мотивации и систем стимулирования труда

Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжений многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но тем не менее приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих сотен лет, а современные теории были созданы 30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьезной ошибкой.

Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника».

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления. Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями.

Впервые взрыв интереса к управлению организацией был отмечен в 1911 году мосле выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» [7], традиционно считающейся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор не был ученым-исследователем. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании. Тейлор считал, что внедрять научные принципы организации труда нужно принудительными методами, так как рабочие сопротивляются любому изменению укоренившегося порядка. Тейлор рекомендовал также использовать в трудовом процессе психологическую основу в разных формах. Он первый ввел понятие «человеческий фактор» в психологическом плане в научный оборот.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.

Одним из видных последователей Тейлора был известный ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931). В 1912 году вышел главный труд его жизни «Двенадцать принципов производительности». В этой работе он сформулировал принципы управления, обеспечивающие рост производительности труда, некоторые не потеряли своего значения и по сей день [8].

Эмерсон уделял большое внимание подбору персонала и считал необходимым управление им хотя бы немногими специалистами, которые могут дать советы администрации предприятии (впоследствии такими специалистами стали менеджеры по персоналу).

Видным последователем Тейлора был Генри Форд (1863-1947), основатель американского автомобилестроения, который, не являясь ученым, разработал теорию, получившую название «фордизм», нашедшую отражение в его книгах «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра». Основные положения этой теории следующие:

- высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше;

- обеспечить наилучшее состояние всех машин, их абсолютную чистоту, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Как и Тейлор, он был активным сторонником масштабного использования разносторонних научных знаний в организации производства и управления. В 1914 году он ввел на своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей, но он был убежден, что если рабочие смогут хорошо зарабатывать и быть активными потребителями товаров, то в стране появится средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Руководствуясь своими принципами, Форд установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл школы со стипендиями, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников, одновременно заботясь о потребителе — обращая внимание на безупречное качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей со снижением продажной цены. Жестким требованием организации производства было внедрение машинного труда для тяжелых работ, оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств; обязательные параметры производственной среды — это чистота, гигиена, уют, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения различных операций — монотонных и требующих творческого подхода.

Постепенно благодаря эффективности, с которой организации применяли технологические достижения и специализации, жизнь трудящихся начала улучшаться. Чем больше она улучшалась, тем лучше руководители понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

В 30-50-х годах XX века на Западе получила распространение неоклассическая школа, возникшая вследствие того, что классическая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, подвергавшей критике концепцию экономического человека А. Смита. Данная концепция считала главным стимулом человеческой деятельности только материальную заинтересованность. Новая теория выдвинула требование «человек — главный объект внимания». Создатели школы использовали достижения психологии и социологии, наук о человеческом поведении в управлении.

Методы школы научного управления легли в основу НОТ, разработанной уже в советское время такими учеными, как А.К. Гастев, А.Ф. Журавский и другими. Гастев в своей книге «Как надо работать» выделил 16 основных правил для любого труда [9]. Он писал:

«Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской или, наконец, пашем землю — всюду надо создать трудовую выдержку и сделать ее привычкой». В основе правил, изложенных в книге, лежит система организации труда, примененная Тейлором и его соратниками.

Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога Г. Мюнстерберга (1863-1916), преподававшего в Гарвардском университете США. В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность в мире, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Мюнстерберг был основателем психотехники (отбор кадров, тестирование способностей, совместимость людей в процессе труда и т. д.).

Другим известным представителем данной школы была Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), изучавшая социально-психологические отношения в небольших группах. В своей книге «Новое государство», опубликованной в 1920 году, она выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Деятельность отечественных ученых в области исследования трудовой мотивации.

Рассмотрев основные содержательные теории мотивации, было бы несправедливым не упомянуть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентации личности.

Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом».

Рассматривая трудовую деятельность в условиях социалистического строя (1972 год), Леонтьев указывает на то, что трудовая деятельность работников общественно мотивирована и хотя управляется также с помощью материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или «смыслообразующими мотивами», то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального вознаграждения, то этот мотив тоже выступает для рабочего в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и условно называется «мотивом-стимулом», который лишен главной функции труда - смыслообразования. На различие между стимулами и мотивами указывают и другие отечественные авторы, но по другим основаниям. Так, например, видные советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами - внешние.

Выводы по Главе 1.

Мотивация и стимулирование труда по сути являются стратегией и тактикой. Мотивационная политика — это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и главное, сочетающаяся с целями и видением компании. Стимулирование, с точки зрения искусства управления, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться и полностью раскрывать свой трудовой потенциал.

Анализируя опыт и направленность мотивационных политик и систем стимулирования зарубежных и российских компаний, можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для российских компаний является американский метод управления, который нацелен на развитие инициативы и творческой самостоятельности. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать опыт, направленный на создание корпоративного духа, сплоченности, полного разделения видения компании и способствующего улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Рассматривая эволюцию развития мотивации и систем стимулирования труда, очевидно - успешная работа любой компании это ее развитие и прибыль, которые в свою очередь не возможно получить без эффективных человеческих ресурсов. Соответственно, чем больше компания вкладывает в их развитие, мотивацию и стимулирование – тем больше получает отдачу, выдерживает любую конкуренцию и временную нестабильность.

Глава 2. Мотивации и системы стимулирования труда в производственной компании «Ласселсбергер»

2.1. Развитие мотивации и систем стимулирования труда в компании

Рассмотрим действующие направления мотивации и конкретные системы стимулирования труда на примере компании «Ласселсбергер». Завод с численностью персонала 600 человек, единственное представительство Австрийского Холдинга по производству керамической плитки в России. Структура персонала компании: 130 сотрудников – руководители и специалисты, 470 - рабочие всех категорий. В настоящее время мотивационной политикой компании являются:

1	Приверженность персонала к ценностям компании
2	Эффективная кадровая политика
3	Обучение и развитие компетенций персонала, направленных на стратегию компании
4	Изучение и определение потребностей персонала, в т.ч индивидуальная
5	Анализ и улучшение трудовых процессов, введение бригадирства и высокой структуры управления на производственных участках
6	Анализ эффективности стимулирующих систем
5	Корректировка стимулирующих систем

Таблица 2 Применяемые в компании системы стимулирования труда

(в дополнение к установленным законодательством)

	Материальные
1	Оклад/тариф, районный коэффициент
2	Доплата за вредные условия труда, денежная компенсация выдачи молока
3	Надбавка за Профессиональное мастерство
4	Надбавка за бригадирство
5	Надбавка за ведение проекта
6	Доплаты за совмещение и замещение
7	Премии (ежемесячные, ежеквартальные, годовые, единовременные)
8	Премия за звание Лучший работник месяца (с вручением Диплома на общем собрании и размещением фото на стенде)
9	Премия за программу Есть Идея!
10	Выдача внеплановых авансов
11	Доплата до среднего заработка в период временной нетрудоспособности
12	Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы
13	Предоставление дополнительных дней отдыха в связи с семейными обстоятельствами
14	Предоставление продукции компании по себестоимости
15	Ежегодная бесплатная выдача списанной продукции (не ходовые коллекции)
16	Обучение за счет компании, в т.ч иностранному языку
17	Обучение рабочего персонала непосредственно на рабочих местах (обучение производственным процессам, стандартам, охране труда)
18	Система 5-ступенчатых грейдов для рабочего персонала, эффективная политика стремления персонала к их поэтапному достижению
19	Материальная помощь в связи с выходом на пенсию
20	Материальная помощь при рождении ребенка/смерти близкого родственника, семейными тяжелыми обстоятельствами
21	Дополнительное медицинское страхование на каждого сотрудника в размере 5000,00 в год

	Не материальные
1	Бесплатный проезд работников с/до места работы
2	Организация питания
3	Проведение ежегодного Дня Рождения компании для работников и их членов семей
4	Проведение культурных массовых мероприятий для сотрудников
5	Эффективные адаптационные программы
6	Система наставничества
7	Эффективная оценка персонала, введение эффективной системы постановки целей для каждого работника
8	Организация мест отдыха, в т.ч. спортивные площадки, игровые площадки, места для курения
9	Организация социально-бытовых условий (современные просторные гардеробные, душевые)
10	Стоянка личных автомашин на территории компании
11	Эффективная кадровая политика в области коммуникаций: современные информационные стенды, новостная рассылка, сайт компании, свободная запись к генеральному директору
12	Вовлечение в проведение различных конкурсов: фото, детские рисунки, поделки
13	Вовлечение персонала в благотворительные мероприятия: помощь детским домам, приютам для животных, домам пристарелых
14	Индивидуальные планы развития работников на определенный период

2.2. Анализ эффективности применяемых методов

Приведенные системы стимулирования труда были разработаны и внедрены в период с марта 2014 по сентябрь 2016г. До данного периода действовали только 20% из них (к ним относились в основном оклады/тарифы и система надбавок и доплат) . Введению новых систем стимулирования способствовало:

- смена руководителя компании

- привлечение высококвалифицированных менеджеров

- изменение принципов управления компанией

Проанализируем состояние компании до введения действующих систем стимулирования и после. Текучесть персонала до 2014г составляла 20%, в период с 2015 и по настоящее время – не более 2%. Возросло качество персонала, количественные и качественные показатели выпуска продукции.

Рассмотрим один из примеров системы. Большое значение для повышения престижа компании в глазах родных и близких работников, стало введение общего празднования Дня рождения компании (грандиозный праздник на природе, приглашаются все члены семьи, в программе – пикник, конкурсы, концерт, развлечения для детей, награждение лучших работников). Члены семьи видят, как компания заботится о сотрудниках. По проведенным опросам и отзывам – «испытывают гордость за компанию, в которой трудится близкий человек».

Анализируя отношение персонала к компании, очевидны такие факты, как:

-лояльность персонала к компании

-заинтересованность в достижении общих целей

- снижение нарушений трудовой и технологической дисциплины

- отсутствие жалоб работников

В период внедрения нововведений произошел отток персонала, который не желал перестраиваться и принимать новую политику управления. Тем не менее, в настоящее время образовалась команда единомышленников, разделяющих и поддерживающих задачи компании.

Выводы по Главе 2.

На примере конкретной компании мы видим эффективно действующую мотивационную политику. Работники почувствовали заботу компании, заинтересованность компании в каждом сотруднике. Грамотная современная управленческая политика, эффективно проведенные и обработанные опросы работников, детальное изучение их интересов и потребностей и поэтапное внедрение новых систем стимулирования стали залогом успешной работы компании в целом.

Периодическое плановое проведение общих опросов, личных бесед и регулярной оценки деятельности, дают ясное представление о том, насколько чувствуют на себе сотрудники действие системы и на сколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям. Как результат - отдача от них, удовлетворенных или нет существующей системой, чтобы их действия в процессе трудовой деятельности были продуктивными, полезными и результативными для всей компании в целом.

Глава 3. Проектирование и организация систем стимулирования труда

3.1. Рекомендации по выбору систем и их внедрению

В настоящее время существует множество знаний, методик и практических методов применения систем стимулирования труда. Необходимо изучать опыт прочих успешных компаний для применения на практике, изучать и исследовать потребности и интересы своих сотрудников для последующей грамотной мотивационной политики.

Для этого следует обязательно проводить периодические опросы среди своих сотрудников. Приглашать для этого специалистов со стороны вовсе не обязательно, работники служб по работе с персоналом могут самостоятельно освоить методику исследования.

Следует оценивать эффективность внедряемой мотивационной политики, проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной компании.

В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить направление к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами компании. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в компании.

Для ускорения выбора систем и методов необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу.

Важно исследовать мотивационную направленность сотрудников. Для этого так-же используются диагностики, опросы и тестирования. Из статистики опросов, изначально у сотрудников проявляются чувство зависти к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, а так же завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования [10].

В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания сотрудников.

Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:

а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).

Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.

Выводы по Главе 3.

При выборе методов и направлений стимулирования труда, требуется учитывать некоторые требования к их организации. Это комплексность, различный подход, гибкость и оперативность.

- Комплексность включает в себя единство моральных и материальных, общих и индивидуальных ценностей, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, видения, опыта и традиций компании.

- Различность это индивидуальный подход к стимулированию разных групп сотрудников. Различными должны быть подходы к высококвалифицированным и молодым специалистам, специалистам и рабочему персоналу, менеджерам высшего и среднего звена.

- Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре, корректировке или полном изменении стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования систем стимулирования труда, проведенные в компаниях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников.

На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей работников, а также выявление особенностей поведения работников, а именно - их ожиданий.

Требуется учитывать менталитет России и традиции российского народа. Есть мнения, что в России и некоторых других странах, где материальная система стимулирования (именно заработная плата), являются средством «выживания», ни какие прочие системы работникам не интересны. Но как показывает практика в современных компаниях, прочие нематериальные системы стимулирования должны дополнять и взаимодействовать с материальными, только тогда они будут эффективны.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Библиография:

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

Постраничные сноски:

1. http://www.smolsoc.ru/index.php/home/2009-12-28-12-53-33/69-2010-12-30-12-24-46/719-2011-01-05-16-53-54

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.- С. 360.

3. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003.- С. 483.

4. Хлопова Т. Трудовой потенциал страны//Служба кадров., 2002.- №2.- С. 29.

5. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002.- №1.- С. 40.

6. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2000.- С. 141.

7. История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. — М.: ИНФРА-М, 1997.- С. 240.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. - С. 320.

9.История советской психологии труда. Тексты (20-30-е годы XX века)/Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983.- С. 276-278.

10. Маслоу А. Мотивация и Личность. — СПб.: Евразия, 1999.- С. 99.