Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Этапы адаптационного процесса

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Начало работы в новой должности - уникальный и тяжелый опыт. Это может быть как молодой работник - выпускник ВУЗа или работник с уже определенным профессиональным опытом. Отличия нет. И тот и другой входит в новое, незнакомое рабочее окружение, его переполняет огромное количество разных психологических впечатлений. В тоже время ему приходиться сражаться с несколькими противоречивыми по своей сути эмоциями. С одной стороны, ему хочется взяться за все, что только можно. Он наблюдает за людьми, их рабочими навыками и процедурами, за структурой компании и отмечает массу подробностей. Он пытается впитать в себя все, так как не понимает, что важно, а что не очень. С другой стороны он понимает, что остальные сотрудники также наблюдают за ним. Новичок понимает, что он у всех на виду, поэтому чувствует напряженность и неуверенность. Ему кажется, что все взгляды прикованы только к нему. Это обусловлено тем, что и коллеги хотят понять, оправдает ли он ожидания…...

Причина выбора темы курсовой работы - практически все крупные компании уделяют пристальное внимание важному процессу адаптации, так как от успешности и эффективности данного направления во многом зависит успешность и будущее компании. Только эффективная программа адаптации может положительно повлиять на успешное вхождение новичка в коллектив, на его быстрый и уверенный старт в работе, поможет быстрее стать ценным сотрудником и надежным коллегой, внести свой вклад в развитие компании.

Разработанность темы – степень изученности темы велика, проблемы адаптации персонала и ее влияние на эффективность работы компании в различных аспектах рассматриваются в работах многих авторов.

Практические методы - решение проблем адаптации с применением современных научно-практических методов позволяет нивелировать большинство негативных факторов внутренней среды компании в области групповой динамики коллектива, производительности труда, текучести персонала и других определяющих показателей деятельности компании.

Цель курсовой работы:

выделить цели адаптации и определить ее сущность
изучить этапы адаптационного процесса
определить роли участников адаптационного процесса и роль системы наставничества в процессе адаптации персонала.

Предмет курсовой работы – влияние адаптации на работника и компанию. Эффективная процедура адаптации призвана облегчить сложное вхождение новых сотрудников в жизнь компании. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки персонала.

Структура курсовой работы - в первой главе раскрываются основные понятия, гипотезы, структура, этапы и цели адаптации, основные участники адаптационного процесса и их задачи.

Системы и методы, а так же практические этапы решения задач адаптации будут раскрыты в главе 2 курсовой работы. Анализ эффективности выбора конкретной системы адаптации раскрыт на примере компании – Австрийского Холдинга «ЛАССЕЛСБЕРГЕР» (российское представительство в г. Уфа Республики Башкортостан – Завод керамической плитки)

Третья глава раскрывает как общие проблемы адаптации персонала, так и выделяет проблемы отдельных категорий специалистов. В данной главе так же даются рекомендации для новых сотрудников.

Основные источники - Шапиро С. А., Шатаева О. В. «Основы управления персоналом в современных организациях», В.Р. Веснин «Управление персоналом. Данные издания выбраны в связи с их практической актуальностью, изложенные материалы отличаются четкостью положений и выводов, логичностью и аргументированностью.

Глава 1. Адаптация персонала

1.1 Гипотезы, задачи, классификация и структура адаптации персонала

Гипотезы.

Может ли играть инвестирование в адаптацию, обучение, развитие и совершенствование психологических характеристик персонала большую роль чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей? В современных условиях – несомненно [1]. Состав и структура персонала очень влияют на эффективность функционирования компании в целом. Кто же, если не квалифицированные сотрудники будут качественно и профессионально выполнять свою работу? Именно поэтому в организациях большое внимание должно быть уделено вопросам отбора и адаптации персонала.
Задачи адаптации

Адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:

-общее ознакомление с ситуацией;

-приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

-ассимиляция (полное приспособление);

-идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

Важную роль в становлении карьеры новичка в компании играет процесс адаптации, период приспособления работника к новому рабочему месту, трудовому коллективу, организации в целом. Понятий адаптации существует целое множество. Шапиро С. А. и Шатаева О. В. выделяют адаптацию как процесс ознакомления нового сотрудника с компанией и изменение его поведения в соответствии с требованиями и правилами данной организационной культуры [2].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную (трудовую) адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Несомненно, с позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины, по которым изменились условия трудовой деятельности, могут быть различны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д. Поэтому увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, повышает важность проблемы адаптации. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но несомненно, наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидают соответствующего ей поведения. В соответствии с имеющимися у человека определенными целями, потребностями, нормами поведения, он предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В существующей литературе по данной теме можно найти различные подходы к выделению главных задач адаптации. Принципиальным является то, что адаптация:

1. ввиду того, что новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат, адаптация помогает уменьшить начальные издержки.

2. снижает степень нервозности и долю неопределенности у новых сотрудников;

3. сокращает текучесть работников, потому что, если новичок чувствует себя «не в своей тарелке» на новом месте, то он может отреагировать на это увольнением;

4. экономит время руководителя и сотрудников, на долгие поиски новых работников, и разговоры с увольняющимися;

5. развивает позитивное отношение к работе, и способствует получению удовлетворения от работы.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

Классификация адаптации

Как отмечают многие авторы, принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого человека в настоящую трудовую деятельность. Вторичная - происходит в двух случаях [3].

1. при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии,

2. при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

Существуют еще и другие классификации адаптации в отечественных и зарубежных трудах [4]:

1. Профессиональная адаптация включает освоение профессии, ее специфики, приобретение новыми сотрудниками трудовых навыков, приемов, технологий, необходимых для эффективной деятельности в данной организации. В этих целях в первые недели испытательною срока про водятся лекции, тренинги, деловые игры.

2. Социальная адаптация направлена на знакомство новою сотрудника с организацией как социальной системой: ее историей, кадровой и социальной политикой, системой внутренних и внешних коммуникаций, правилами внутреннего распорядка, корпоративной культурой компании, ее целями и ценностями.

3. Психологическая адаптация нацелена на включение нового работника в систему межличностных отношений коллектива. Факторами психологической адаптации являются моральный климат внутри коллектива, стиль руководства, традиции и нормы взаимоотношений между сотрудниками.

1.2. Этапы адаптации

Как уже говорилось, в первый же день нового сотрудника начинается его адаптации. Примерный список процедур, которые проходит почти каждый новичок выглядит следующим образом:

1. знакомство с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

2. представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;

3. беседа с руководителем, или непосредственным начальником;

4. ознакомление с социальными льготами и стимулами, вознаграждениями;

5. инструктаж по пожарной безопасности и технике труда;

6. обучение по специальной программе;

7. работа на своем рабочем месте.

При этом лучше будет, если с момента знакоместа с организацией рядом будет находиться инструктор (наставник), который сможет всегда разъяснить любую ситуацию, познакомить с людьми, или просто поддержать.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как показывает практика, 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть процедура введения нового сотрудника в жизнь организации будет способствовать снятию большего количества проблемных ситуаций, возникающих в начале работы.

Кроме того, во время включения новых сотрудников в трудовой процесс организации будет способствовать активизации творческих сил уже работающих сотрудников, и усилению их доли включения в корпоративную культуру организации. Для руководителя информация об организации процесса адаптации новых работников в его подразделении, может многое сказать о степени развития коллектива, его толерантности и уровне его сплоченности.

Принято выделять четыре этапа адаптации [5]:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Особо следует отметить, что роль руководителя в осуществлении программы адаптации новичка очень велика, т.к. именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по его поведению подчиненные могут прояснить для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Исходя из этого, оценка работы новичка является обратной связью, который позволит сотруднику разобраться в корпоративных ценностях. Очень важно чтобы наставник пояснил новичку правила распорядка, систему оплаты труда, порядок коммуникации внутри организации, принципы работы и другие параметры. Для того, чтобы проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, необходимо проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы.

В процессе адаптации используются лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

В ходе проведения общей программы адаптации затрагиваются следующие вопросы [6]:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей.

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость о оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После общей программы адаптации может быть проведена специальная, осуществляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

- Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

- Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

- Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

- Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

- Представление сотрудников подразделения.

Несомненно, используя все вышесказанные процедуры адаптации, сам процесс включения нового сотрудника в жизненный цикл организации будет намного легче и быстрее.

1.3.Участники адаптационного процесса, их роли и задачи

Наставник, как участник адаптационного процесса

Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.

Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи. Объясняется это очень просто.

Наставничество - это не что иное, как шефство опытного сотрудника в воспитании, профессиональной подготовке и адаптации над отдельными молодыми рабочими или группами, предполагающее передачу опыта и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку. Система наставничества важна в адаптации персонала, поэтому в данной главе мы рассмотрим, какую роль играет наставник в этом процессе.

Следует отметить, что разработка мер, которые положительно влияют на адаптацию нового сотрудника, требует знаний в различных областях производства, психофизиологических особенностей человека, факторов окружающей организацию среды и т.д. Поэтому, при оптимизации самого процесса вхождения человека в коллектив, необходимо учитывать возможности той организации, которая привлекает специалиста (например, условия труда, финансовые возможности, партнерство с агентствами, график рабочего времени, наличие системы наставничества). Если возможностей у организации достаточно, то и процесс адаптации пройдет «безболезненно» для новичка и коллектива компании.

Если фирма может позволить выделить человека из коллектива, для выполнения функций наставничества, на мой взгляд, это будет огромным плюсом в нелегком процессе адаптации новых работников.

К характерным признакам наставничества относятся:

1) Гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

2)Прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

3) Индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

4) Ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

5) Наличие обратной связи;

6) Высокий мотивационный потенциал.

Наставник должен иметь ввиду возрастные особенности человека, так как для молодого работника, впервые устроившегося на работу, будет сложнее освоить все нюансы производственной адаптации, чем социально-психологической, а для взрослого - наоборот.

Какую же роль играет наставник в адаптации молодых сотрудников, начавших свою трудовую деятельность впервые. Для начала, будет правильным исследовать ожидания сотрудника, его цели и мотивы, которые привели его в данную организацию. Это можно сделать во время беседы при приеме или анкетирования. На основании полученных данных, можно провести мероприятия по профессионально ориентации.

Некоторые наставники, далее составляют «прогноз стабильности новичка», т.е. то, как долго он сможет проработать в данных условиях в данной организации.

После чего, следует очень важный этап адаптации - знакомство с коллегами и руководителями подразделений. Так как ни для кого не секрет, что первое впечатление оставляет глубокий след в восприятии человека.

Надо сказать, что на протяжении всех этапов вхождения новичка в организацию, необходимо опрашивать коллег, менеджеров по персоналу, руководителей, по вопросам деятельности нового в компании человека, а также контролировать выполнение всех процедур.

В адаптации молодых специалистов, следует особое внимание уделять к деятельности в первые месяцы работы, так как именно в этот период можно увидеть недостаточный уровень освоения профессии, напряженность работника.

Адаптация работников требует колоссальной работы по организации всех мероприятий, поэтому будет полезным в фирме сформировать специальную службу, или ввести в штат должность специального сотрудника, занимающегося только вопросами производственной и психофизиологической адаптации.

Одним из мероприятий по адаптации нового персонала является тренинг. Он может быть направлен на ознакомление с культурой и историей организации, усвоение новых действий, трудовых функций, улучшение коммуникационных процессов и т.д. Тренинги не дают возможности в полной мере использовать полученные навыки в силу очевидной разницы в целях обучения и целях текущей ежедневной работы. Наставничество во многом позволяет восполнить этот пробел. За счет того, что наставник постоянно держит «руку на пульсе» и оценивает уровень своего ученика, не позволяя ему терять квалификацию. В данном случае наставника можно назвать тренером, который играет вместе со своей командой. Таким образом, он внимательно следит за тем, что беспокоит новых сотрудников и какие существуют слабые места в системе обучения.

В отличие от корпоративного тренера, который в большей степени знает инструментарий, но в меньшей степени «варится» в процессе трудовой деятельности нового сотрудника, наставник лучше знает все тонкости функций и обязанностей коллег. Он, как правило, несет ответственность за весь процесс обучения и сам моделирует программу, по которой будет обучать подопечных. Для своих младших товарищей наставник является «лидером мнения», к которому априори больше доверия, чем к корпоративному тренеру.

Исходя из вышесказанного, система наставничества безусловно, важна в адаптации персонала. Ведь наставник выполняет следующие полезные действия:

1. Формирует положительный имидж компании на рынке труда, используя механизм «сарафанного радио»;

2. Способствует уменьшению ошибок сотрудников в период вхождения в должность, а тем самым повышает эффективность их деятельности;

3. Помогает уменьшить число увольнений сотрудников по собственному желанию в период испытательного срока;

4. Передает свой опыт, накопленный в компании;

5. Является мотиватором для продолжения работы квалифицированных специалистов в компании и т.д.

Выводы по Главе 1

Адаптация как направление кадровой политики уже не связывается только с кратковременным периодом после найма работника. В ходе взаимодействия работника и организации постоянно происходит их взаимное приспособление, привыкание друг к другу, в результате чего происходит освоение работниками профессиональных и социально-психологических условий труда. Например, при изменении организационной структуры организации, смене руководителя, изменении технологии и условий труда, переходе работника на другую должность и т.д. персоналу приходится адаптироваться к новым условиям.

Таким образом, современное управление рассматривает адаптацию как одно из направлений постоянного процесса развития персонала организации.

Глава 2. Адаптация персонала и молодых специалистов в компании «Ласселсбергер»

2.1. Система и методы адаптации в компании

В данной компании важное значение уделено именно управлению системой адаптации. Данной функцией занимается служба управления персоналом. Функция включает в себя процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход развития адаптационных этапов и позволяющие снизить неблагоприятные последствия [6]. Несомненно, управление адаптацией - это очень важный процесс, без которого невозможно получить эффект от адаптации. Для эффективного выполнения программ адаптации, в 2015г было разработано и введено Положение о наставничестве, где были закреплены основные правила, права и обязанности участников данного процесса. Ниже приведу основные определения, роли участников процесса, этапы и используемые формы документов.

Наставничество - форма адаптации и профессиональной подготовки сотрудников Компании, недавно вступивших в должность, состоящая в передаче им знаний и навыков от более опытного сотрудника.

Индивидуальный план обучения– документ специально установленной формы с заданной последовательностью действий, перечнем тем и материалов, которые необходимо изучить, и заданий, которые нужно выполнить новому сотруднику для завершения того либо иного учебного модуля (для каждой должности предусмотрена индивидуальная программа обучения).

Наставник – опытный сотрудник Компании, назначенный руководителем подразделения, который в соответствии с программой адаптации и планом обучения выполняет ряд действий, направленных на развитие навыков и компетенций новых сотрудников.

Оценка уровня подготовки - определение уровня готовности нового сотрудника к самостоятельной работе и качественному выполнению задач и типовых рабочих операций.

План адаптации – документ, который выдается сотруднику в первый рабочий день и содержит перечень необходимых действий нового сотрудника, роли и ответственность всех участников процесса адаптации. Выполнение каждого пункта плана адаптации заверяется подписями сотрудника и ответственного лица.

Роль и задачи руководителя-каждый руководитель обязан в своем подразделении обеспечить преемственность профессиональных знаний и навыков, быстрый вывод новых работников на заданный уровень производительности.

Для решения этой задачи руководитель управляет процессом передачи знаний и навыков от более опытных сотрудников новым или вновь назначенным на должность сотрудникам:

-отбирает и назначает Наставников

-организует разработку и актуализацию учебных программ и материалов,

-обеспечивает всем необходимым участников процесса

-оценивает деятельность Наставника и уровень знаний и навыков Стажеров.

Роль и задачи службы по управлению персоналом - Служба по управлению персоналом оказывает Наставникам и Стажерам необходимую информационную, методическую и организационную помощь, совместно с руководителем подразделения контролирует сроки и результаты их работы, а так же управляет процессом адаптации.

Роль и задачи Наставника

- ускорить вхождение в должность нового сотрудника или сотрудника, недавно вступившего в должность;

- упорядочить процесс приобретения и (или) развития профессиональных компетенций;

Наставник в рамках программы адаптации должен:

- провести новому сотруднику вводную ориентацию на предприятии, познакомить с коллективом;

- обеспечить его всем необходимым для работы в своём подразделении;

- разъяснить стандарты и процедуры, действующие в подразделении;

- обучить Сотрудника-Стажера основным навыкам профессии,

- обеспечить усвоение им безопасных методов выполнения работы,

- развить у Сотрудника-Стажера умение точно следовать инструкциям и алгоритмам,

- развить у Сотрудника-Стажера способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности

- обеспечить усвоение им традиций, стандартов корпоративной культуры, внутренних правил Компании и подразделения,

- оказать практическую помощь в выполнении заданий (установленных на испытательный срок)

- обеспечить полный доступ сотрудника-стажера к информации в своём подразделении в объемах, необходимых для успешного выполнения задач

- на всем протяжении периода адаптации быть главным источником достоверной и качественной информации, контактным лицом нового сотрудника по всем возникающим вопросам

- предоставить информацию о связях по должности и принципах коммуникаций с другими подразделениями.

Порядок назначения и утверждения Наставников

Наставники выбираются на конкурсной основе. Руководитель подразделения один раз в полгода формирует список претендентов в Наставники и направляет его в службу по управлению персоналом Компании. После прохождения специализированного тестирования и, при необходимости, собеседований с претендентами в Наставники, список утверждается Директором по работе с персоналом. Те, кто включён в список впервые, обязательно проходят первичный инструктаж Наставника. Те, кто успешно справляется с функцией “Наставника – практика” проходят специальный тренинг по Наставничеству. Лицам, успешно прошедшим тренинг, выдается соответствующий сертификат, присваивается статус “Сертифицированный наставник”. В соответствии с утвержденным списком Наставников руководитель подразделения распределяет стажёров на обучение.

Основаниями для лишения сотрудника статуса Наставника могут быть:

- недостаточно добросовестное исполнение Наставником своих служебных обязанностей.

- проявление нелояльности к компании, нарушение этики делового общения

- недобросовестное исполнение сотрудником своих обязанностей Наставника

Профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к Наставнику

Наставники подбираются из числа опытных сотрудников подразделения.

По общему правилу Наставниками могут быть рабочие с квалификацией не ниже 3 грейда, ведущие (старшие, главные) специалисты отделов.

Однако кроме опыта и стажа работы в должности (не менее 6 месяцев) и владения требуемыми профессиональными навыками Наставник должен также:

- обладать системным представлением о своем участке работы и работе подразделения

- демонстрировать стабильные показатели в работе

- иметь способности к обучению других и желание делиться своим опытом,

быть дружелюбным, терпимым и тактичным в общении,

- разделять ценности Компании и поддерживать ее стандарты и правила работы.

Продолжительность работы Наставника

По общему правилу продолжительность работы Наставника устанавливается на период испытательного срока новых сотрудников или сотрудников, недавно вступивших в должность. Конкретный срок периода наставничества указывается в Программе адаптации.

Организация работы Наставника

Наставник не освобождается от выполнения основных функций по своей должности. Однако, решением своего руководителя, он может освобождаться от части обязанностей, связанных с основной должностью с момента исполнения своих наставнических обязанностей. Рекомендуется следующее распределение суммарного рабочего времени Наставника, при одновременном сохранении установленной законодательством нормы рабочего времени для данного сотрудника:

70 % рабочего времени - выполнение функций, связанных с основной должностью;

30 % рабочего времени - обучение Стажеров.

За одним Наставником одновременно может быть закреплено не более 2 (двух) Стажеров.

Оценка эффективности работы Наставника

Результатом работы Наставника является обученный сотрудник, который овладел основными навыками и стандартами работы в данной области. Он может самостоятельно работать в рамках новой должности и выполнить основные операции с нужным качеством, найти информацию/документацию внутри подразделения.

Для позиций специалистов и руководителей показателями оценки эффективности работы Наставника является выполнение целей и задач, установленных для них на период испытательного срока (периода адаптации) на оценку не ниже “хорошо” или на 80% от плана.

Материальное поощрение Наставников

Результаты оценки закрепляются Протоколом и являются основанием для начисления премии за Наставничество. За успешную подготовку одного Стажера Наставник получает единовременную премию.

Размер премии и условия ее выплаты зависят от уровня квалификации Наставника, количества Стажеров в отчетном периоде, установленного процента времени на наставничество (10-30% рабочего времени), оценки действий Наставника участниками процесса. Уровень квалификации Наставника и часовая тарифная ставка может соответствовать одному из 4 грейдов.

№ грейда	Квалификация Наставника	Часовая ставка
Грейд 1	Наставник - практик	85 руб.
Грейд 2	Сертифицированный Наставник	110 руб.
Грейд 3	Сертифицированный Наставник, разработчик учебных материалов	140 руб.
Грейд 4	Наставник для начинающих руководителей	170 руб.

Единовременная премия не выплачивается в случаях:

- наложения на Стажера или Наставника дисциплинарного взыскания

- нарушения Стажером или Наставником правил охраны труда

- увольнения Стажера или Наставника до окончания периода прохождения срока стажировки

- не прохождение Стажером испытательного срока.

Основной документ процесса адаптации - План адаптации работника в Компании

Описание этапа	Ответственный
Знакомство Работника с Наставником и его ролью в процессе адаптации нового работника	Наставник
Оформление трудовых отношений с Работником, заключение трудового договора, вручение Путеводителя по компании «welcome book»	Отдел по работе с персоналом
Ознакомление под роспись с локальными нормативными актами Компании, регулирующими трудовые отношения, оплату труда, правила внутреннего распорядка, правила корпоративного поведения и пр.	Отдел по работе с персоналом
Инструктаж по охране труда, ТБ, производственной санитарии, противопожарной безопасности	Инженер по ОТ и ТБ
Знакомство Работника с рабочим местом и оборудованием	Наставник
Представление нового работника Коллективу подразделения	Наставник и Руководитель
Обеспечение Работника ПК, IT-доступами, мобильным телефоном, сим-картой	Системный администратор
Обеспечение Работника канцтоварами	Офис-менеджер
Получение Работником спецодежды, спецобуви, индивидуальных средств защиты (для отдельных профессий и должностей)	Кладовщик
Получение Работником ключей от кабинета, ключей от личного шкафа в раздевалке	Инженер по благоустройству
Рассылка информации по электронной почте о Работнике: ФИО, должность, начало работы, основные функции, взаимодействие в работе с другими подразделениями.	Руководитель подразделения
Ознакомление Работника с расположением офисных и производственных помещений, пунктом приема пищи, санитарными помещениями, территорией Предприятия	Наставник

Обсуждение с Руководителем основных задач на период испытательного срока	Руководитель
Обсуждение должностных обязанностей и функций Работника	Руководитель
Обсуждение и подготовка Индивидуального плана обучения и развития	Руководитель
Ознакомление Работника с принципами регулярной оценки деятельности, показателями премирования Работника, целевыми показателями Предприятия и подразделения.	Руководитель
Заключение в случае необходимости Договора об использовании личного а/м для исполнения трудовой функции Работника (для отдельных должностей)	Руководитель
Ознакомление Работника с локальными нормативными актами, непосредственно связанными с основной функцией Работника или подразделения, в том числе при необходимости с: - Положением по командировкам - Положением об использовании а/м - Положение об обучении Работников за счет средств Предприятия	Наставник
Ознакомление Работника с технологическими инструкциями, регламентами, правилами отчетности, используемыми формами документов, непосредственно связанными с основной функцией Работника	Наставник
Ознакомление Работника с размещением локальных нормативных актов в общих папках доступа, правилами документооборота	Наставник
Ознакомление Работника со Структурой Предприятия и обеспечение Работника общим списком замещения должностей по ФИО и внутренних телефонов	Наставник
Прочие этапы и задачи, поставленные Руководителем	Руководитель
Для Руководителей и Специалистов: - Работник приступает к выполнению трудовой функции, при необходимости обращается за помощью к наставнику	Наставник
Для Рабочих: - Работник приступает к основному практическому обучению на производственном оборудовании для подготовки к самостоятельной работе в смене.	Наставник
Экскурсия по заводу, знакомство с технологией производства плитки	Отдел коммуникаций
Курс “Вхождение” для новых работников, знакомство с историей, ценностями и корпоративными принципами работы Предприятия и Холдинга ЛАССЕЛСБЕРГЕР в целом.	Отдел коммуникаций
Заключительный этап - Оценка наставника и работника	Ответственные лица
-Встреча работника с непосредственным руководителем и наставником. -Обратная связь работнику -Оценка уровня подготовки работника -Комментарии и замечания	Руководитель Наставник Отдел по работе с персоналом
-Оценка уровня работы наставника. -Обратная связь наставнику. - Комментарии и замечания	Руководитель Отдел по работе с персоналом

2.2. Анализ эффективности применяемых методов

Приведенная система адаптации была разработана и внедрена в период с марта 2015г. До данного момента действовали только 20% из данной системы. К ним относилось в основном назначение наставника из числа квалифицированных сотрудников, которое, как правило, не являлось для наставника «желанным назначением» и использовалось только для рабочих специальностей.

Главной целью наставника было научить нового сотрудника работе на производственной линии, и на этом его функции заканчивались. Оплата наставнику была минимальна и незначительна, отсутствовали четкие планы и действия адаптационного процесса. Адаптация менеджеров почти полностью отсутствовала.

Введению системы адаптации способствовало изменение принципов управления компанией, современные требования, анализ и структура текучести персонала.

Проанализируем состояние компании до введения действующих систем адаптации и после. Текучесть персонала до 2015г работников именно в первые три месяца работы составляла 3-5%, в период с 2015 и по настоящее время она полностью отсутствует. Об эффективности данного процесса говорят так же опросы работников, отзывы Наставников и удовлетворенность руководителей подразделений качественно подготовленным персоналом.

Выводы по Главе 2

Исходя из статистики и опросов увольняющихся работников компании, они принимают решение об увольнении в первые пять дней работы. Не имеет значения, сколько потом человек проработает на этом месте, решение уже принято, и работа для него всего лишь временная ступень к чему-то лучшему. Сотрудник, который подыскивает себе новую работу, или просто считает нынешнюю временной, является плохим вложением для компании. Поэтому, можно сказать, что у компании есть всего лишь одна неделя произвести «правильное первое впечатление».

Не достаточно разработать локальный акт, определить список Наставников и назначить им вознаграждение. Процесс адаптации требует постоянного изучения, управления, обновления, доработки, решения проблем и ошибок.

Глава 3. Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов

3.1. Общие проблемы адаптации. Поведенческие и функциональные проблемы

Существуют проблемы, связанные с адаптацией сотрудника на новом месте работы. Их можно условно разделить на два вида: поведенческие и функциональные [8].

Поведенческие зависят от самого человека, его воспитания и культуры:

- завышенные ожидания и притязания;

- нежелание понимать и принимать корпоративную культуру компании;

- неумение ждать, склонность делать преждевременные выводы;

- безынициативность, нежелание брать на себя ответственность и т.д.

Функциональные ошибки связаны с профессиональными качествами новичка, но нередко они совершаются по вине организации:

- формализм или поспешность адаптационных программ;

- недооценку роли и значения адаптации для развития персонала организации;

- невнимание к новым сотрудникам, особенно к их психологической адаптации к новому трудовому коллективу;

- перекладывание задач адаптации на линейных руководителей, загруженных текущей производственной деятельностью.

Отрицательные роли Наставников

Несомненно, существуют и роли, которыми пользоваться не рекомендуется, например, «мастер» или «занятой шеф», так как они могут внести отрицательней эффект в процесс адаптации

Например, если у наставника существует установка на роль «мастера», то он требует от сотрудника непрекословного обучения по графику самого учителя, при этом, не учитывая темп, способности нового сотрудника. Так же многие наставники, примерев на себя данную роль, высмеивают сотрудников за изобилие вопросов и некомпетентность в какой-либо области, или что еще хуже серьезно наказывают за любые нарушения правил внутреннего распорядка и совершенные ошибки. Тем самым подавляют естественное желание дальнейшего обучения. Бывают ситуации, когда наставники читают своих подопечных неудачниками или неспособными освоит ту или иную деятельность. Естественно, что сами сотрудники начинают сомневаться в своих силах и считать также.

Другой отрицательной ролью может выступать «занятой шеф».

В этом случае наставник будет отмахиваться от новичка, в виду соей занятости, там самым давая понять, что обучение - это не важная и ненужная задача. Также новичку может быть предложено пройти обучающий курс в свободное от работы время, что явно доказывает нежелание руководства считаться с интересами новичка и его распорядком дня. Вызвать раздражение у нового сотрудника может и тот факт, что некоторые наставники перекладывают ответственность за обучение на других, не желая участвовать ни в самом процессе адаптации, ни в контроле за ним, ни в обратной связи.

Неудачная адаптационная программа

Не исключено, что при адаптации персонала могут возникать и неудачные моменты [9]. К таким относятся:

- Неадекватная программа обучения. Успешная программа адаптации не может появиться сама по себе. Поэтому недостатки сотрудника нужно тщательно и полно компенсировать.

- На адаптацию и обучение выделяют слишком мало времени. Так как, после прихода в организацию нового сотрудника, и он сам, и его руководители стремятся как можно быстрее добиться положительных результатов, в такой ситуации обучение часто сводиться на нет.

- Адаптация и обучение мало финансируется. Это происходит в тех случаях, когда руководство компании не считает обучение важной задачей, поэтому не спешит тратить средства на такого рода деятельность.

- Высшее руководство организации не всегда и в полном объеме поддерживает программы по адаптации и обучению. Поэтому, даже если непосредственный руководитель стремиться внедрить эффективные процедуры адаптации, ему приходится согласовывать это с руководителем высшего уровня.

- Если требования к результатам очень жесткие, рабочая атмосфера может не способствовать успешному обучению и адаптации нового сотрудника.

- В некоторых организациях программы по обучению и адаптации устарели, поэтому они не всегда соответствуют новым тенденциям и требованиям, предъявляемым к сотрудникам.

- Часто психологическое состояние новенького не принимается во внимание. Для того чтобы были положительные успехи от адаптации, новому сотруднику необходима обратная связь по его методам и навыкам выполнения функций и обязанностей, а так же его необходимо мотивировать на лучшее выполнение своей работы.

Стресс при адаптации

Процесс адаптации часто бывает сопряжен со стрессом. Стресс представляет собой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая действительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий [10]. Такое расхождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится причиной нервно-психических расстройств.

Основные источники стрессовых ситуаций:

1. Особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответственность, однообразие, монотонность, недогрузки и перегрузки, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и проч.

2. Положение индивида в организации: высокое обычно связано со значительными нервными нагрузками, низкое с непрестижностью, плохими условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, обратной связи, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реализовать себя.

3. Неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством (например, индивид не получает от последнего того, что необходимо, по его мнению, для работы), служебные конфликты и проч.

4. Трудности согласования служебных и семейных обязанностей.

5. Неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами, нравственные дефекты личности.

6. Личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции.

7. Неблагоприятные социальные и бытовые условия.

Во многих случаях имеет место одновременное действие нескольких этих факторов. Толчок стрессу обычно дает какое-то из ряда вон выходящее событие, которое субъект начинает внутренне оценивать, и если последствия предполагаются негативными, возникает стресс.

Чтобы этого избежать, человек начинает искать пути изменения хода событий или внутреннего отношения к ним. Обычно используется комбинация этих подходов. Как правило, люди, уверенные в своих силах и способности изменить положение дел, пользуются внутренними ресурсами и успешно справляются с проблемами.

Проблемы адаптации отдельных категорий работников

Проблемы социально-психологической адаптации различных категорий работников

Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.

На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.

По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.

Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).

Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.

Сложности социально-психологического процесса адаптации женщин

На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.

Их адаптацию осложняют следующие моменты:

-необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;

- небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

- дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;

-излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);

В то же время адаптацию женщин облегчают:

- высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);

-коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;

-терпение, высокая дисциплина, организованность;

-фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.

Сложности социально-психологической адаптации руководителей:

1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта.

- Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.

- Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет.

- Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.

2. Несоответствие по уровню знаний.

- Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».

3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти. Речь может идти:

- об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);

- сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллектива.

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего если тот был «звездой».

Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.

4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.

5. Естественная настороженность подчиненных.

Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.

Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.

6. Зависть и отчуждение бывших коллег.

7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.

Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.

8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.

В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:

- выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.

- в любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;

Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.

Сложности адаптации молодых специалистов

Выпускники колледжа или ВУЗа, впервые начав работать, могут сразу же столкнуться с множеством проблем. Меняется вся их жизнь, если раньше помимо обязанности учиться, вовремя сдавать зачеты и экзамены на положительные оценки, у них не было проблем как таковых, то с выходом на работу кардинально трансформируется вся их жизнь: распорядок дня, характер деятельности, круг общения.

Естественно, для молодого человека такая ситуация является стрессовой. Возникает множество проблем с адаптацией молодых специалистов на рабочем месте. Работа занимает большую часть времени современного человека. Именно поэтому важно, чтобы работающему она приносила не только деньги, но и нравилась сама по себе. От того, насколько успешно складывается ситуация на работе зависит не только уровень дохода, но и психологическое состояние человека, развитие его личности.

На профессиональное развитие личности оказывают решающее влияние первые годы работы, которые могут определить всю дальнейшую карьеру специалиста.

Какие проблемы могут возникнуть у молодого специалиста на новом месте работы? Если для профессиональной адаптации необходим опыт и время, а также желание самого человека работать, то для психологической адаптации в коллективе очень важен внутренний психологический климат. Существует множество стереотипов в отношении молодых сотрудников.

Сотрудники с большим опытом работы, а особенно значительно старше по возрасту часто не воспринимают молодого специалиста как равноправного сотрудника, обладающего равными с ними правами. Зачастую они требуют от своих более молодых коллег простого выполнения обязанностей, подчинения, не приемлют проявления инициативы и творческого начала. В этой ситуации вчерашнему студенту не стоит отчаиваться и списывать все трудности только на конфликт между поколениями. Необходимо заработать себе репутацию ответственного сотрудника, быстро и с успехом овладевшего всеми профессиональными компетенциями, проявляющего искренний интерес к делу. Это должно произвести впечатление на старших коллег. Не стоит сразу же противопоставлять себя коллективу, необходимо внимательно слушать сослуживцев, не стесняться просить помощи и совета, ведь многому можно научиться только у них.

Рекомендации для новичков

Хотелось бы отметить некоторые правила, которыми следует воспользоваться в первые дни на новой работе [11]. Как советует Резник С. Д., самое главное - «залечь на дно», для того чтобы выслушать все что вам говорят, сохранять выдержку и говорить меньше.

Существуют также правила, которые желательно соблюдать новичку в течение первого времени [12]:

1. не будьте слишком самоуверенны, не пренебрегайте существующими правилами и традициями

2. будьте осторожны с введением новшеств

3. не давайте необдуманных обещаний

4. воздерживайтесь от поощрений, пока вы не будете точно уверены, кто именно его заслуживает

5. если вы отдаете приказы, делайте это спокойно и твердо

6. не обзаводитесь фаворитами, т.к каждый ждет внимания

7. не заваливайте себя работой

8. не сваливайте вину на других

9. не пользуйтесь особыми привилегиями

10. не будьте слишком фамильярны или официальны

11. сохраняйте дистанцию, к которой обязывает ваше положение

12. учитесь слушать, понимая подтекст и намеки, вы сможете лучше и быстрее разобраться в ситуации на новом месте

13. разберитесь в неформальной структуре, т.к часто неформальные лидеры определяют жизнь организации

14. уделяйте людям не меньше внимания, чем поставленной перед вами задаче

15. полностью используйте все свои ресурсы, старайтесь больше узнать и освоить что-то новое

16. не откладывайте работу в «долгий ящик»

17. осуществляйте самоконтроль

Благодаря этим нехитрым правилам, вхождение новичка в жизнь организации будет более эффективным и успешным.

Выводы по Главе 3

Таким образом, учитывая общие проблемы и проблемы адаптации отдельных категорий работников, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация получит следующий результат:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- снижение количества увольнения сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несомненно, вопрос о введении и применении адаптации, абсолютно не философский. Каждая компания решает для себя его самостоятельно. К сожалению, многие руководители не задумываются о трудном периоде жизни сотрудника. «Компания платит работнику зарплату с первых дней работы, приступай к обязанностям в полную силу» - такой подход встречается тогда, когда на рынке труда без лишних проблем можно подобрать специалиста. Есть и другой принцип у руководителей - «выживают сильные, нянчиться нет времени». Как правило, в компаниях это выглядит очень жестоко: новые сотрудники сами ищут свой кабинет, обустраивают свое рабочее место, идут знакомиться с коллегами и руководителями и т.д. Несомненно, это плохой опыт, после которого мало кому захочется работать в компании, продвигать ее интересы, прикладывать максимальные усилия для ее развития.

Закономерно, что специалисты кадровых агентств часто удивляются: руководители организаций готовы тратить на подбор хорошего управленца месяцы и огромные деньги и при этом совершенно не заботятся о его первых днях работы и оказании ему помощи….

Правильно подобрать или отобрать новых сотрудников это 50 процентов успеха, другие 50 процентов — это создать для этих сотрудников наиболее благоприятные условия для адаптации в новом коллективе, для того чтобы удержать их.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: 2008.-190 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник.- М.: Проспект, 2011.- 688 с.

Постраничные сноски:

Беленченкова Т.В. Адаптация персонала в современной компании // Молодой ученый. - 2016. - №19.- С. 439-441.

2. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: 2008. - С. 51.

3. Аширов Д. А., Резниченко Л. А. Управление персоналом. - С. 110.

4. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного НR- менеджмента. - С. 71.

5. Аширов Д. А., Резниченко Л. А. Управление персоналом. - С. 112.

6. Аширов Д. А., Резниченко Л. А. Управление персоналом. - С. 113.

7. Шапиро С. А. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. - М.: 2008. - С. 53.

8. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного НR - менеджмента. - М.: 2007. - С. 70.

9. Стаут Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: 2008.- С. 173.

10. Стомма М.В. Профессиональное наставничество// Справочник кадровика. -

2008. - №9. - С.109-110.

11. Персональный менеджмент. Учебник / под ред. С. Д. Резник. - М.: Инфра-М.: 2004. - С. 158.

12. Стомма М.В. Профессиональное наставничество// Справочник кадровика. -

2008. - №9. - С.111-113.