Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический климат в организации

Содержание:

Введение

Любого индивида, коллектив принято называть субъектом экономической (хозяйственной) деятельности, поэтому он так или иначе должен управлять своей деятельностью, осознавая или не осознавая того, что является субъектом определенной системы управления. Поэтому любой субъект экономической (хозяйственной) деятельности должен пониматься как субъект управления, хотя функционально он может быть объектом управления в тот или иной период, в тех или иных системах управления.

В условиях рыночной экономики необходимо создать такие экономические и организационные условия, которые стимулировали бы качественный, производительный труд, инициативу и предприимчивость. А это невозможно сделать без здорового психологического климата в коллективе, в конфликтной среде. Конкуренция продуктов и услуг стала конкуренцией организаций, используемых методов и мастерства управления, в том числе благоприятным психологическим климатом. В связи с этим крайне актуальным представляется изучение такой проблемы в менеджменте, как управление психологическим климатом на предприятии (организации, фирме), без чего невозможно эффективное производство.

Психологический и, если взять шире – социально-психологический, климат в коллективе в настоящее время (2015 год) в России стал решающим фактором выживания организаций, предприятий, фирм. В условиях сильнейшего финансово-экономического кризиса, усугубляемого санкциями и обрушением цен на нефть и курса рубля, именно от сплоченности коллектива, вовлеченности работников зависит практически все.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание составляющих психологический климат организации аспектов, методик, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями.

В настоящее время абсентеизм рассматривается как индикатор отношения сотрудника к компании и своей работе. Данный феномен негативно сказывается на эффективности работы компании. Естественно, каждому руководителю, перед которым стоит задача обеспечения слаженной работы коллектива, хочется повысить уровень удовлетворенности сотрудника работой. В связи с этим представление о первостепенной важности психологического климата для обеспечения эффективности как отдельного подразделения, так и организации в целом в настоящее время превратилось из гипотезы в аксиому менеджмента.

Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий. Каждому руководителю на любом уровне сегодня необходимы знания о способах предупреждения напряженности в психологическом климате и конструктивного разрешения конфликтов. Поэтому умение управлять психологическим климатом неизбежно входит в перечень обязанностей современного менеджера. Такие знания трудно получить, опираясь, только на здравый смысл, нельзя их и целиком позаимствовать у зарубежных специалистов, так как в России существует своя специфика.

Научиться конструктивно вести себя в конфликтах можно опытным путем, но опыт либо слишком дорого стоит, либо приходит слишком поздно. Для решения этой задачи важно провести хотя бы общую систематизацию уже имеющихся знаний о психологическом климате в коллективе, трудовых конфликтах, определить их методологическую и теоретическую основу.

Однако в настоящее время пока не существует достаточно эффективных методик улаживания, предупреждения и разрешения трудовых конфликтов. Выбранная тема курсовой работы «Управление психологическим климатом в коллективе», связанная с необходимостью кропотливого и последовательного выстраивания в коллективе здорового психологического климата является весьма необходимой и актуальной.

Вопросами изучения психологического климата в коллективе занимались многие российские исследователи. Это: Г. Базарова, И.А. Горлашкина, Е. Закаблуцкая, Е. Звонова, В. Страшко и др. Тесты и тренинги для социально-психологической оценки персонала предлагают М.К. Акимова, А.Я. Анцупов, Н. Дорофеева, В.П. Пугачев. Технологии формирования команды предлагают В.В. Авдеев, П.Л. Хасина, методы разрешения конфликтов - А.В. Дмитриев, А.К. Зайцев, А.Г. Здравомыслов, Д.П. Зеркин, В.В. Кудрявцев, С.В. Кудрявцев, О. Свергун и др.

Методологической и информационной базой работы являются законодательные акты Российской Федерации и региона по вопросам экономики труда, нормативные акты и внутренняя документация предприятия (устав, бухгалтерская и статистическая отчетности, бухгалтерские журналы, методические справочники и документация отдела по управлению персоналом, ГОСТы).

Целью курсовой работы является изучение сущности психологического климата организации, проблемы управления им и выработка путей его улучшения.

Задачами курсовой работы являются:

- уяснить сущность категорий «психологический климат», «управление психологическим климатом», «коллектив»;

- исследовать методы создания и поддержания руководителем благоприятного психологического климата в коллективе;

- изучить типы конфликтов, причины их возникновения, структуру, динамику их развития, значение для психологического климата в коллективе;

- обосновать и разработать теоретические положения и методические рекомендации по формированию процедур предупреждения и разрешения трудовых конфликтов для сохранения благоприятного психологического климата.

В процессе научного исследования использовались методы: анализ и синтез, сравнение, обобщение, графический, статистический, опрос, тестирование и интервьюирование, а также другие методы исследования.

ГЛАВА 1 Психологический климат в коллективе: теоретические основы

1.1Сущность психологического климата в коллективе и факторы, влияющие на его формирование

В последнее время эффективность деятельности организации все чаще измеряется посредством широко организованной системы прогрессивных инструментов, объединенных общим названием - сбалансированная система показателей (ССП). В управлении бизнес-процессами все более значимыми становятся эмоционально-мотивационные факторы эффективности. Например, Е.А. Хлевная, объединяя в таблицу ключевые показатели эффективности руководителей, к индикаторам выполнения задач (KPI) относит «уровень удовлетворенности персонала» и «текучесть персонала». А ведь это есть показатели психологического климата коллектива^[1].

Р.А. Долженко предложил систему стимулирования руководителя подразделения организации только от конечного результата. Важны оклад, премии, вилки и т.п. Предложен набор оцениваемых компетенций, в частности «стратегическое видение бизнеса», «управление командой», «управление исполнением», «стремление к власти». «Психологический климат» - в стороне, игнорируется полностью, но ведь ничего не будет без него. На наш взгляд, только в «управлении командой» можно увидеть «управление психологическим климатом в коллективе»^[2].

Молодые специалисты в России в последние годы ищут работу не как раньше, а все больше обращают внимание на психологический климат в коллективе. Бренд работодателя – это совокупность функциональных, экономических и психологических преимуществ, получаемых в результате поступления на работу в компанию и связанных с этой компанией. Для молодых сотрудников из 49 факторов привлекательности бренда работодателя фактор «хорошие взаимоотношения с коллегами (хороший психологический климат в коллективе)» с 4,52 балла оказался на втором месте. На первом месте «известное на рынке имя компании» - 4,62 балла^[3].

При равных зарплатных и компенсационных пакетах на выбор будущего места работы начинает влиять эмоциональное отношение специалиста к потенциальному работодателю. Есть исследования, какие предложения надо добавлять в бренд работодателя для привлечения определенных групп работников («лояльных исполнителей», «инициативных тружеников»). Среди групп факторов привлекательности бренда работодателя самым недооцененным экспертами по сравнению с обозначенными сотрудниками по значимости на первом месте оказались «хорошие взаимоотношения с коллегами (психологический климат в коллективе)» - 27 баллов^[4].

Достойная зарплата, бонусы, материальные блага влияют на психологический климат в коллективе. Положительное влияние осмысленности деятельности на клиентоориентированность персонала усиливается в случае, если сотрудники удовлетворены уровнем оплаты своего труда^[5].

Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха. Доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая психологического климата. Нo с более широкой точки зрения, доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри коллектива и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б. Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как «социальный капитал», достигнутый в организации^[6].

Социально-психологический климат как единое целое, обобщенное сoстояние организации, которое объединяет частные групповые состояния, включает целый комплекс различных характеристик и показателей. Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое складывается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат - это «преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации»^[7].
При обращении к проблемам социально-психологического климата особенно важным является исследование факторов, влияющих на климат. Это имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат какой-либо группы, мы сможем попытаться воздействовать на эти факторы, регулировать их проявление.

Эффективность организации определяется по ряду показателей. В целом, исследования показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально- психологические) факторы. В качестве социально-психологических факторов эффективности выделяют целенаправленность, мотивированность, стрессоустойчивость, интегративность, организованность, эмоциональность.

Важным условием эффективности функционирования организаций и важнейшей проблемой для руководителей компании, фирмы является наличие благоприятного социально-психологического климата, который включает многие вышеперечисленные факторы.

В отечественной социальной психологии термин «психологический климат» впервые использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы. Одним из первых раскрыл сoдержание социально-психологического климата коллектива организации В.М. Шепель^[8]. Он считал, что климат отношений между людьми в организации состоит из трех составляющих:

1) социальный климат, который определяется осознанием общих целей и задач организации и насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан;

2) моральный климат, определяющийся принятыми моральными ценностями, общепринятыми в данном коллективе;

3) психологический климат, т.е. те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального. Это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.

В трудовой деятельности взаимоотношения между людьми могут быть официальными и неофициальными, деловыми и личными. Взаимоотношения – это система взаимосвязей людей между собой в различных группах. Особенности поведения человека в коллективе, результаты его работы вызывают определенные реакции со стороны других членов группы, формируют у каждого из них отношение к этому человеку, и таким образом в группе развивается система взаимоотношений.

Удовлетворенность взаимоотношениями по горизонтали (с коллегами) и по вертикали (с руководителями) рассматривается как важный показатель психологического климата в трудовом коллективе. Показатели удовлетворенности взаимоотношениями по горизонтали тесно связаны с частотой обсуждения в коллективе вопросов, непосредственно связанных с работой, а также с частотой контактов членов коллектива в свободное от работы время (рыбалка, спорт и т.п.).

Каждый человек занимает определенные позиции в сложной системе взаимоотношений, взаимодействий в первичном трудовом коллективе. Таким образом, первичный трудовой коллектив – это система связанных между собой формальных (официальных) позиций, занимая которые работники обладают определенными правами и обязанностями, и систему неформальных (неофициальных) позиций, основанных на реальном личном авторитете членов коллектива и степени их влияния на данный коллектив.

Главная функция общения в трудовом коллективе – это организация совместной деятельности людей, которая предполагает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на основе согласования их позиций. Другая функция общения – это познание людьми друг друга, а также формирование и развитие межличностных отношений^[9].

Психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он включает систему межличностных психологических отношений (симпатия, антипатия, дружба), психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее настроение и мнение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива.

Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в одном коллективе^[10].

В зависимости от качества реализуемых экономических отношений в той или иной ситуации хозяйствующий субъект управления может быть как управляющим хозяйствующим субъектом, так и управляемым хозяйствующим субъектом вне зависимости от должности. Таким образом, взаимоотношения персонала в структуре организации возможно рассматривать не только как отношения руководителя и подчиненного или как отношения индивидов на одном уровне иерархии, но и как экономические отношения хозяйствующих субъектов управления, при которых каждый совершает действия и преследует свои интересы, так как имеет потребности^[11].

Сущность каждого человека открывается только в связях с другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах общения. Оценка своего положения в системе общественных отношений и личных связей порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими. Самооценка, самочувствие и настроение – это социально-психологические явления, целостная реакция на воздействие микросреды и всего комплекса условий деятельности человека в коллективе. Они выступают как субъективные формы проявления психологического климата.

Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на психологический климат. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование психологического климата относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных отношениях, общительность, культура поведения, тактичность.

Бесцеремонные, беспринципные, эгоистичные люди оказывают отрицательное влияние на климат. На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также темперамента и характера членов коллектива. Высокая профессиональная компетентность человека вызывает уважение, она может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей^[12].

Психологический климат по своему значению близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы.

Важнейшей проблемой в изучении психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата коллектива, являются авторитет и личностные качества руководителя, система подбора и расстановки административных кадров, стиль и методы руководства, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Эмоциональная атмосфера коллектива, характер психологического климата воздействует на личность по-разному - стимулирует к труду, поднимает настроение, вселяет бодрость и уверенность, или, наоборот, подавляет творческую инициативу, снижает активность и энергию человека, приводит к производственным и нравственным потерям.

Психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях и принимать нестандартные решения, предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и общей культуры.

Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.

Благоприятный психологический климат в коллективе – условие успешного противостояния внешним кризисным явлениям

Благоприятный психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Признаки благоприятного психологического климата:

- доверие и высокая требовательность друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;
- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- удовлетворенность принадлежностью к фирме:
- терпимость к чужому мнению;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

На формирование благоприятного психологического климата влияют следующие факторы^[13]:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу. Психологическая совместимость предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия (а точнее, стиль управления предприятием; делегирование полномочий входит именно в этот фактор).

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.
4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

Благоприятный психологический климат способствует продуктивной трудовой деятельности, повышает работоспособность и мотивацию персонала, тогда как в отсутствие такового можно столкнуться с известным в мировом менеджменте понятием итальянской забастовки, когда человек на рабочем месте буквально следует своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки. Руководителям важно уделять внимание психологическому состоянию работников внутри коллектива, а также слаженности их взаимодействия для достижения целей всей организации.

Пути предотвращения ухудшения психологического климата:

- 1. стоит избегать употребления конфликтогенов, словами или делом не обижать собеседника;
  2. постараться сразу прекратить взаимный обмен конфликтогенами. Позже это практически невозможно, так как сила конфликта возрастает;
  3. необходимо понять состояние собеседника;
  4. быть доброжелательными, улыбаться, поддерживать собеседника, проявлять уважительное отношение и т.д.

В последнее время все чаще стал употребляться термин «вовлеченность» применительно к психологическому климату в коллективе^[14]. Вовлеченность – это степень интеграции работника в систему ценностей организации^[15]. Например, на всех предприятиях атомной отрасли начиная с 2011 г. проводится ежегодное исследование вовлеченности специалистами со стороны^[16].

При нездоровом психологическом климате на предприятии бытует традиция «скорых решений». Это явление включает в себя следующие показатели:

1) Сотрудники находятся в слишком тревожном состоянии, чтобы быть терпеливыми.

2) У коллектива низкий болевой порог: стараются искать облегчения симптома, а не разрешения его.

3) Коллектив характеризует «линейное» мышление - потребность знать наверняка что-либо, отсутствие вариантов в достижении целей.

4) Работникам присуща незрелость суждений и низкая способность к установлению различий.

Признаки неблагоприятного психологического климата в коллективе:

- правая рука не ведает, что делает левая;

- отделы взаимодействуют с помощью служебных записок

- люди предпочитают работать за закрытыми дверями;

- проводимые совещания ни к чему не приводят;

- часто звучат выражения «у них» и «у нас»;

- чувствуется враждебность в отношениях, трения;

- часты разговоры на повышенных тонах, слезы;

- сотрудники образуют противостоящие группировки;

- небрежное отношение к правилам трудового распорядка, постоянные чаепития и перекуры;

- частые болезни, отсутствие на работе под любым предлогом;

- низкая мотивация к работе;

- люди угрюмы и подавлены;

- низкая эффективность работы.

В ситуации сложившегося нездорового психологического климата на предприятии лидерство, как правило, оказывается ослабленным или отсутствует. У руководителя нет своей позиции. Он пытается найти чудoдейственные средства и верит в «волшебные» обещания. В этот период развития предприятия рядом с руководителем находится сотрудник (или отдел), на которого списываются все неудачи руководства. Если на данный периoд сотрудник еще не найден, но его стараются найти, то это уже сигнал складывающегося нездорового психологического климата на предприятии.

Выделяют три позиции подобного руководства:

1. Позиция сверхфункционирования.

2. Позиция преследования.

3. Позиция обратной связи.

Рассмотрим, по каким критериям можно определить наличие одной из вышеперечисленных позиций.

Руководитель, находящийся в позиции сверхфункционирования, стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать чувство ответственности и беспокойства за окружающих. При этом он говорит больше, чем слушает. Делает за подчиненных то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые oни сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

Руководитель, находящийся в позиции преследования, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать подчиненным не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать, действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения - от услужливoго до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии присутствует напряженная, нервная обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя сотрудники практически не могут.

В позиции обратной связи руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не собственное мнение, а мысли других о его мнении. Происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранения сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно или не понимают их. Такой стиль руководства вызывает беспокойство на предприятии. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.

Благоприятные отношения между сотрудниками не возникают сами собой, их нужно формировать сознательно. В связи с этим перед руководителями стоит важная задача по разработке и применению мер для эффективного управления психологическим климатом. Меры формирования благоприятного психологического климата:

- комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей;

- ограничение количества лиц, подчиненных одному руководителю (5 - 7 человек);

- отсутствие лишних работников и вакансий;

- служебный этикет, который начинается с внешнего вида;

- применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.)^[17].

Хороший результат для сохранения психологического климата дают меры бережного отношения к молодым специалистам^[18] и к сотрудникам в возрасте^[19].

ГЛАВА 2 Практические аспекты управления психологическим климатом в коллективе (на примере ООО «Тройной морской дом»)

2.1 Характеристика предприятия, типичные проблемы управления психологическим климатом на нем

Компания «Тройной морской дом» (г. Новосиль Орловской области) - специализированный производитель рыбопродуктов, рыбных консервов, красной икры, кальмаров и т.п. Основана в 1996 г., несколько раз меняла свое название. Общее количество персонала – 220 человек.

Большая часть работающих на предприятии – это мужчины в возрасте 20-40 лет. Процентное отношение между мужчинами и женщинами составляет 70% / 30%.

Компания существует в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО), является юридическим лицом, имеет свой устав, печать, расчетный счет в банке. На основании лицензии она может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Законом.

Целью является извлечение прибыли. Общество имеет права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Предприятие располагает необходимыми материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оно характеризуется производственно-техническим, организационным и социально-экономическим единством. Производственно-техническое единство означает, что предприятие поставляет комплектующие в номенклатуре, соответствующей степени специализации.

Правильное определение состава подразделений предприятия, величины их имеет важное значение, т.к. от этого зависит эффективность работы предприятия в целом (все технико-экономические показатели). Особенности структуры предприятия вытекают из задач, поставленных перед организацией. Основная задача - это максимально возможное обслуживание заявок торговых предприятий, предприятий общественного питания и населения.

Основные задачи предприятия - производство высококачественной продукции путем систематического совершенствования производства, улучшения организации труда. Чтобы успешно выполнять эти задачи, каждый работник должен ясно понимать место и роль своего предприятия в системе отрасли. Главная задача, поставленная перед коллективом, заключается в том, чтобы консервы были поставлены в наиболее короткий срок, цены были доступными для потребителей и экономически выгодными для предприятия, выполнение работ было высокого качества.

В ООО «Тройной морской дом» неоднократно менеджмент сталкивался с разными типами конфликтных личностей. Некоторые люди демонстративно стараются привлечь к себе внимание окружающих. Вся жизнь вращается вокруг них: с ними стараются договориться, их пытаются призвать к ответу, им делают предложения и т.п. На них обращают внимание – а это самое главное. Принятую сотрудницу С., нацеленную на истерики, коллектив отдела сразу не воспринял, но на провокации не поддавался. В работе с такими людьми лучше всего занимать нейтральную позицию – ни в коем случае не поддаваться на манипуляцию, сдерживать эмоции и сохранять спокойствие. Также хорошо действует игнорирование подобных всплесков.

Достаточно часто встречаются сотрудники, искажающие в определенном направлении случайно узнанную информацию. Такого сотрудника стоит лишать доступа к информации, которая может послужить компроматом. С ним следует провести разъяснительную беседу во избежание возникновения подобных ситуаций в будущем. Достижению той же цели послужит следующая игра. В ней принимают участие не менее 7 человек. Одному из них (остальные вне аудитории) зачитывается текст (можно юмористический). Игрок пересказывает его первому вошедшему в кабинет коллеге. Тот, в свою очередь, излагает услышанное второму приглашенному и т.д. Последний игрок выдает свой вариант текста, а потом зачитывается оригинал. Конечный результат обычно мало ему соответствует. Так можно понять, кто и как склонен искажать информацию. Для этого ход игры контролируют наблюдатели, которые имеют на руках исходный текст и фиксирует все изменения.

Однажды, перед праздником после работы в бухгалтерии с целью сплочения коллектива проводился вечер-застолье. Одна из сотрудниц (девушка претенциозная, со всеми поддерживающая исключительно официальные отношения) позволила себе неуместное высказывание об угощении. За столом повисло тяжелое молчание, и все постарались как можно скорее быстрее уйти домой. После нескольких подобных случаев девушку вынудили уволиться, поскольку она ничему не училась. Таких инцидентов можно избежать ведением кодекса делового поведения или правил трудового распорядка. Подобные поступки следует игнорировать. Полезно провести разъяснительную беседу с сотрудником или попросить об этом вышестоящего авторитетного руководителя. Не менее эффективны общие собрания коллектива, на которых можно выслушать мнение каждого и понять конфликтному работнику, что его поведение отрицательно отражается на настроении сослуживцев (главное, чтобы все высказывания делались в деликатной форме). Можно провести ролевую игру (в которой один из сотрудников будет всегда недовольным), после чего обсудить, какие поступки недопустимы.

Педантов, излишне точных и требовательных как к себе, так и к окружающим, можно встретить в любой организации. Для них характерна повышенная тревожность, страдает от этого сам и заставляет переживать других. В межличностных отношениях ориентируется очень слабо, плохо понимает состояние окружающих. Людям такого типа подойдет деятельность, связанная с документами, требующая детализации и кропотливой работы с мелочами.

Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Каждый из названных видов действий представляет собою акт сознательной активности субъектов: одного из конфликтующих либо обоих, или же третьей стороны, не включенной в конфликтное действие. Разрешение конфликта - это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личностную значимость для участников конфликта и на этой основе гармонизация их взаимоотношений. Часто можно предотвратить конфликты, не принимая на работу конфликтные личности.

Наилучший способ регулирования конфликта в организации - его предупреждение, которое заключается в умении руководителя или консультанта действовать превентивно - до того, как конфликт начнется. Выделим наиболее яркие индикаторы, свидетельствующие о вероятности возникновения конфликтной ситуации. С. Тернер выделяет три типа симптомов скрытого конфликта в организации.

1. Попытки избежать конфликта:

- увеличение числа неявок на работу. Руководству организации необходимо четко отслеживать динамику неявок на работу по подразделениям;

- отсутствие некоторых сотрудников организации на своих рабочих местах, они стараются избежать конфликтной ситуации (например, с руководителем);

- поддакивание руководству, что является признаком скрытого конфликта.

2. Попытки подавить конфликт:

- плохое здоровье сотрудников организации;

- пьянство как попытка ухода от действительности (такой выбор также может свидетельствовать о скрытом социальном конфликте);

- низкая удовлетворенность трудом (ее можно выявить в беседах с сотрудниками и при анкетировании);

- нарушение ритма и качества работы схожих подразделений.

3. Попытки противодействовать конфликту:

- распространение слухов (слухи - правдивые или фальшивые распространяются в любой организации), причем, люди подсознательно ожидают именно плохих новостей;

- воровство может рассматриваться как индикатор того, что сотрудники не чувствуют элементарной заботы о себе (ощущая себя частью коллектива, они не позволяют себе подобных действий).

1. Тест К. Томаса. Содержит 30 пар утверждений, позволяет выявить предпочтительный способ урегулирования конфликта из пяти возможных: конкуренция, приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество. Тест достаточно прост как в использовании, так и в обработке.

Напористость(внимание к своим интересам)

· Соревнование · Сотрудничество

· Компромисс

· Избегание · Приспособление

Кооперация (внимание к интересам другого)

Рисунок 1. Пять способов регулирования конфликтов К. Томаса

Тест К. Томаса призван выявить склонность сотрудника к использованию пяти основных стилей конфликтного поведения и степени выраженности этой склонности. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас считает применимой двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:

1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

2) приспособление, означающее в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого;

3) компромисс;

4) избегание, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

5) сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

К. Томас считает, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха; при таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, или один из участников оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, или оба проигрывают, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

Затем следует наделение каждого члена социоматрицы соответствующим уровнем конфликтности. В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов с суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. По результатам теста строим графики и накладываем их друг на друга. Наложение полученных графиков дает нам определения совместных тактик при взаимодействиях в конфликте.

Кроме теста Томаса использовать можно и два теста Пугачева. Тест «Конфликтная личность» состоит из 11 вопросов, к каждому из которых предлагается 3 варианта ответа. По полученным данным можно выявить склонность личности к конфликтному поведению либо стремление избежать таких ситуаций. Тест В. Пугачева «Как вы действуете в условиях конфликта» состоит из 35 пословиц, каждая из которых отражает ту или иную тактику поведения в конфликте и оценивается кандидатом по 5-балльной шкале. Таким образом, выявляется соответствие определенному психологическому типу: избегание («черепаха»), конкуренция («акула»), приспособление («медвежонок»), компромисс («лиса»), открытая конфронтация и сотрудничество («сова»).

Помимо этих методик с целью диагностики конфликтности личности можно использовать ситуационное интервью, позволяющее оценить реакцию кандидата в заданных ситуациях и особенности невербальной коммуникации. К сожалению, не всегда на собеседовании есть возможность определить тип личности, но если результаты оценки говорят о наличии признаков конфликтности, - это повод задуматься. Пример. В ООО «Тройной морской дом» не так давно требовался оператор ПК. Нервозность одного из кандидатов – скромной и на вид спокойной девушки – выдало ее невербальное поведение.

Судя по анкетным данным, работу она меняла достаточно часто (каждые полгода). Объясняла это тем, что все предыдущие работодатели обманывали в зарплате. При этом некоторых руководителей девушка наделяла нелестными эпитетами. Рассказывая о своем опыте, сбивалась, давала нелогичные ответы. Оказалось, что отовсюду ее просили уйти, поскольку, отработав вполне достаточный для адаптации срок, ни на одном месте она так и не смогла влиться в коллектив, наладить отношения с сослуживцами. Во всех организациях новость об ее уходе сотрудники воспринимали с облегчением. Конечно, и ООО «Тройной морской дом» такой проблемный работник не понадобился.

Кроме указанных методик диагностики конфликтности, для распознавания конфликтной личности на собеседовании используют ряд дополнительных методов:

2.2 Формирование методики управления психологическим климатом в коллективе

Руководитель должен обладать такими качествами, как ответственность, высокий управленческий профессионализм, уважительное и заботливое отношение к сотрудникам и коллегам. Они служат залогом создания атмосферы взаимопонимания и поддержки, эффективной работы в команде и достижения поставленных целей. Сегодня специалисты разрабатывают типовые модели компетенций, позволяющие сотрудникам быть успешными, например, на менеджерских позициях.

Наличие модели компетенций - своего рода единой системы координат оценивания - дает возможность согласовывать критерии подбора и оценки менеджеров со стратегией компании, нанимать и продвигать тех сотрудников, чей потенциал максимально соответствует ее потребностям, повышая этим эффективность принимаемых кадровых решений.

При изучении климата с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала. Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного социально-психологического климата, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.

Дисциплинарная практика формирует мотив на дисциплинарное сознание. В случае если косвенное внушение не имеет успеха, то можно переходить к более жёстким, авторитарным управленческим воздействиям. Неконструктивно, если руководитель видит в подчинённом не коллегу, а сложный объект воспитания^[20].

Существует целый ряд способов воздействия на подчинённого:

- личное воздействие руководителя;

- воздействие непосредственной служебной дисциплины;

- различные формы стимулирования дисциплинированного поведения;

- влияние через коллектив;

- контроль над внешними факторами, влияющими на формирование мотива поведения.

Недорогой и недлительной, распространённой и действенной формой, обладающей значительным воспитательным потенциалом, является беседа. Во время беседы с целью исследования (сбора данных) желательно использовать принцип декомпозиции, позволяющий расчленять сложные явления по отношению к простым. Индивидуальный стиль деятельности - неповторимый вариант типичных для данного человека приёмов работы в типичных для него условиях. Это характерная для данного индивида система навыков, методов, приёмов, способов решения задач той или иной деятельности, обеспечивающая более или менее успешное её выполнение^[21].

При приёме на работу важно получить объективную информацию о личностных и социально-психологических качествах, мотивационной сфере и ценностных ориентациях. При вхождении индивида в новую социальную среду ему необходимо совместить свои цели, идеалы, ценности с целями, ценностями, идеалами группы, принятыми ею нормами, традициями, групповой культурой, ролевой структурой.

Методами сбора информации могут служить психологические тесты (стандартизированные и проективные), социометрические исследования, наблюдения психолога, индивидуальные беседы (психологические консультации) и групповые тренинги. Чтобы упредить возможные трения, связанные с приходом молодого работника, следует уделять особое внимание выявлению его внутренних противоречий, использованию им механизмов психологической защиты, характеру его социальных конфликтов.^[22]

Изучение психологических особенностей работников не является самоцелью. Оно проводится не столько для оценки текущего уровня профессиональной пригодности, сколько для того, чтобы помочь сотруднику войти в новое профессиональное сообщество. Психологические особенности работников определяют «качество» установления отношений с коллегами по работе, усвоения профессиональных знаний и навыков, формирования профессионального роста и индивидуального стиля профессиональной деятельности.

Крайне важно изучение индивидуальных особенностей работников, их существенных психологических особенностей, целей и мотивов их профессиональной деятельности (ради чего работник принимает миссию работодателя; его интересы и устремления, связанные с работой; рабочие притязания и ожидания). Зачастую изучение склонности к конфликтам или мотивации при использовании прямых методов исследования (опрос, анкетирование) чрезвычайно затруднено.

Это связано как со способностью неосознаваемых мотивов влиять на поведение и деятельность работника, так и с возможным искажением ответов работника из-за сознаваемых им мотивов (или даже из-за маскировки, подстраивания под социально одобряемые образцы реагирования).

Многочисленным исследованиям подвергались самые разные коллективы (в сфере бизнеса, спорта, студенческие, педагогические и др.), и всегда прослеживались одни те же закономерности. Высокая включенность руководителя в жизнь коллектива снижает уровень напряженности и эмоциональной неустойчивости у сотрудников, положительно соотносится с их добрыми взаимоотношениями. В то же время позитивное отношение к руководителю снижается параллельно с ростом недоверия между сотрудниками.

Таким образом, одна из основных задач руководителя - создать условия, в которых люди работали бы более энергично, сплоченно, с большей отдачей, гордились бы своим трудом, то есть сформировать и поддерживать позитивный психологический климат в коллективе.

Для этого в первую очередь необходимо оценить психологический климат в коллективе.

Существуют разные варианты диагностики психологического климата в коллективе с целью его изменения и совершенствования. Можно выбрать абсолютно любой метод, наиболее подходящий для конкретной организации, или использовать одновременно несколько методов для получения более полной картины. Рассмотрим некоторые из них.

Сначала организатор исследования (им может быть специалист HR-службы или сам руководитель) формулирует для сотрудников коллектива четыре вопроса, два из них должны быть направлены на раскрытие деловых отношений в коллективе и два - на раскрытие межличностных отношений. На каждый вопрос дается не более трех вариантов ответов. Важно, чтобы все сотрудники отдела (подразделения, компании) приняли участие в опросе. При сборе анкет нужно проверить, все ли бланки подписаны, поскольку для рисования социограммы необходимо понимать, кто именно кого из коллег выбрал.

Далее в ходе анализа полученных данных определяются:

- центральные, наиболее влиятельные члены группы (авторитетный член группы и неформальный лидер);

- группировки (взаимные пары), объединяющие людей (выбравшие друг друга);

- отверженные или изолированные группой (им уделяют особое внимание);

- не совпадающие по знаку связи между отдельными членами группы (например, сотрудник А выбрал сотрудника Б как эксперта, а Б написал, что никогда не обратился бы к А за профессиональной помощью).

Сплоченность группы может проявляться по-разному. Она выражается в эмоциональной притягательности и взаимопривязанности членов группы, их стремлении к сохранению групповой целостности, единстве целей и ценностей каждого. Высокий уровень сплоченности коллектива способен существенно повысить эффективность всей организации, поэтому такой показатель очень важен при оценке психологического климата компании.

Кроме социограмм в последнее время все чаще определяют и применяют индекс групповой сплоченности Сишора.

Исследование по методике Сишора включает пять вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы оцениваются в баллах согласно приведенным в скобках значениям: максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5.

При проведении исследования не надо указывать в бланке баллы. Количественный анализ групповой сплоченности:

- 15 баллов и выше - высокий уровень развития;

- 12-15 баллов - уровень выше среднего;

- 7-11 баллов - средний уровень;

- 4-6 баллов - уровень ниже среднего;

- 4 балла и ниже - низкий уровень.

Для оценки психологической атмосферы используется методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру.

Анонимное обследование повышает ее надежность. Такой метод рекомендуется использовать в паре с социометрией или методикой Сишора. В опросной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых каждый сотрудник должен описать атмосферу в отделе (подразделении, компании). Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре будет поставлена галочка, тем более выражен этот признак в коллективе.

Ответ по каждому из десяти пунктов сотрудники компании оценивают слева направо в диапазоне от 1 до 8 баллов. Чем левее расположена галочка, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента.

На основании индивидуальных профилей диагност (организатор исследования) создает средний профиль, который характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

В результате изучения и обобщения литературы, посвященной вопросам управления психологическим климатом и на основании анализа существующих методик разрешения конфликтов была разработана и применена в ООО «Тройной морской дом» система разрешения конфликтов в организации, основанная на базе модульной методики разрешения конфликтов, состоящая из двух этапов:

1) создание когнитивных конфликтологических карт коллективов,

2) проведение анализа по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Когнитивная (познавательная) конфликтологическая карта - мысленная копия конфликтных взаимоотношений в коллективе - создаётся следующим образом:

а) Измерение уровня конфликтности каждой личности в коллективе при помощи теста измерения уровня конфликтности;

б) Создание социоматрицы и социограммы коллектива.

Социолог Дж. Морено изобрел достаточно простой в исполнении, но вполне точный диагностический метод, позволяющий собрать достоверную информацию о межличностных и межгрупповых отношениях. Термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок.

Заключение

Наиболее важные результаты, выводы и предложения, вытекающие из настоящего исследования, можно сформулировать следующим образом:

1) сегодня (2016 год) на рынке конкуренция между производителями не просто непрерывно растет, а возросла в последние год-два резко по причине мирового финансово-экономического кризиса, санкций, непредсказуемости скачков валют. Наконец-то и руководители российских предприятий осознали, что коллектив фирмы, предприятия, организации должен выступать единой сплоченной командой, что психологический климат в коллективе должен быть благоприятным, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Более того, после проведенного исследования и изучения всех доступных источников мы делаем вывод, что сейчас это становится основным фактором;

2) социально-психологический климат как обобщенное сoстояние организации, единое целое, которое объединяет частные групповые состояния, включает целый комплекс различных характеристик и показателей. Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое складывается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности;

3) при обращении к проблемам социально-психологического климата особенно важным является исследование факторов, влияющих на климат. Это имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат какой-либо группы, мы сможем попытаться воздействовать на эти факторы, регулировать их проявление. Недисциплинированность стала элементом нашего образа жизни, который пытаются выдать за черту национального характера россиянина, но и ее можно урегулировать в «психологическом климате»;

4) психологический климат - неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. Психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального. Это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Важнейшей проблемой в изучении психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата коллектива, являются авторитет и личностные качества руководителя, система подбора и расстановки административных кадров, стиль и методы руководства, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

5) Неблагоприятный психологический климат, основную роль в котором играют конфликты, резко снижает конкурентоспособность организаций. Благоприятный психологический климат, наоборот, дает коллективу огромные преимущества. Благоприятный психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации. Признаки благоприятного психологического климата:

- доверие и высокая требовательность друг к другу;

- доброжелательная и деловая критика;

- достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

- свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- удовлетворенность принадлежностью к фирме;

- терпимость к чужому мнению;

- высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;
- принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов;

6) психологический климат по своему значению близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива;

7) трудовой конфликт - это вид социального конфликта, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения. Кроме столкновения в области трудовых правоотношений он часто включает столкновение интересов. Например, по поводу системы распределения ресурсов (выплата заработной платы; расходование финансовых средств; распределение полученной прибыли; участие работников в управлении капиталом; правила проведения приватизации и т. д.) и по поводу выполнения ранее принятых договоренностей (взаимные поставки, расчеты; погашение долгов и т. п.).

8) основные компоненты трудового конфликта: основные участники трудового конфликта (субъекты, которые непосредственно совершают активные действия друг против друга - оппоненты), ранг оппонента, группы поддержки (друзья, коллеги и т.д.), другие участники (подстрекатели, организаторы, медиаторы), предмет конфликта (проблема, служащая основой конфликта), объект конфликта, микро- и макросреда (условия в которых находятся участники конфликта). Психологическими составляющими трудового конфликта являются: устремления сторон, стратегии и тактики поведения, восприятие конфликтной ситуации;

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

Российская Федерация. Кодексы. Трудовой кодекс Российской Федерации (редакция 2015 года) [Электронный ресурс] // www.TrudKod.ru
Российская Федерация. Законы. О порядке разрешения коллективных трудовых споров [Текст]: федер. закон от 23 ноября 1995 года № 175-ФЗ. // Российская газета. – 1995. – 26 ноября
Российская Федерация. Законы. «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации, признании не действующими на территории РФ некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) РФ» (с изменениями и дополнениями): федер. закон №90-ФЗ от 30 июня 2006 г.

Научная литература

Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с
Акимова, М.К. Тест умственного развития взрослых: теоретические подходы к конструированию и психометрическая квалификация [Текст]. // Вопросы психологии. – 2010. - № 5. – С. 51-61
Анцупов, А.Я. Конфликтология: новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов [Текст]: учебное пособие для вузов /А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - Изд. 4-е, испр. и доп. –М.: Эксмо, 2009.– 509 с
Базарова, Г. Создание благоприятного психологического климата в коллективе // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №6
Богунов, Л.А. Управленческое экономическое мышление как характеристика компетенций субъекта управления (менеджера) [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1. – С.124-129
Булатов, А. Уровень вовлеченности сотрудников – индикатор качества HR-менеджмента // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №5
Быкова, М.В. Факторы привлекательности бренда работодателя для молодых сотрудников [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №3. – С. 110-115
Варданян, И. Коэффициент текучести персонала: способы расчета [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом. – 2013.- №11
Горлашкина, И.А. Психологическое планирование как инструмент реструктуризации персонала компании [Текст]. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 6. – С. 136-141
Джини Г. Скотт. Способы разрешения конфликтов [Текст]: Пер. с англ. – К.: Верзилин и К ЛТД, 2001
Журавлева, О. Особенности управления вовлеченностью молодых специалистов // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №3
Закаблуцкая, Е. Особенности управления сотрудниками в возрасте [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №1
Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии [Текст]: Курс лекций. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 480 с
Клепнева, К.В. Вознаграждение клиентоориентированного персонала [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1. - С. 120-125
Манина, В. Психологические барьеры между сотрудниками разных поколений: практические решения [Электронный ресурс] // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - №10
Потемкин В.К. Профессиональное межличностное взаимодействие в коллективе предприятий [Текст] / В.К. Потемкин. – СПб.: Инфо-да, 2009.
Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом [Текст]. – М., 2002. – 287 с
Репина, Е. Спиральная динамика в управлении персоналом [Текст] / Е.Репина, А.Никулина //Справочник по управлению персоналом.-2015.-№ 2,3
Сафронов, А. Негативное сопротивление в группе: типажи и проблемы [Текст]. // Управление персоналом. – 2011. - № 18. – С. 43-53
Седых, Л.А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников [Текст]. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - № 1. – С. 128-134

Приложение 1

Психологический климат и конфликты

Дисфункциональный конфликт	Функциональный конфликт
Отнимает энергию при выполнении рабочей задачи	Улучшает качество решения проблемы
Снижает мораль, дисциплину	Помогает рассмотреть проблему путем сопоставления
Отдаляет личности и группы	Способствует вовлеченности в работу
Затрудняет взаимодействие	Помогает увеличить производительность
Провоцирует безответственное поведение	Снимает «синдром покорности» у подчиненных
Создает атмосферу подозрений и недоверия	Источник инноваций, стремления к развитию
Усиливает скрытые противоречия	Выявляет управленческие проблемы в организации

Приложение 2

Управление психологическим климатом и конфликтной ситуацией

Выявление напряженности

или конфликта

Установление источника

напряженности или конфликта

Определение проблем

в категориях целей

Определение возможных

решений

Структурная и/или

межличностная управленческая реакция на ситуацию

Оценка функциональных и

дисфункциональных последствий

Приложение 3

Методика «Профилактика психологического климата. Определение способов регулирования конфликтов» (Тест К. Томаса)

Выберите из 30 приведенных ниже суждений то, которое более типично для вашего поведения в конфликтной ситуации:

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно,

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ

A	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				A
2		Б	А
3	А				Б
4			А		Б
5		А		Б
6	Б
7			Б
8	А	Б
9	Б
10	А
11		А			Б
12			Б	A
13	Б
14	Б
15				Б	A
16	Б				A
17	А			Б
I8			Б		A
19		A		Б
20			Б
21		Б			A
22	Б		A
23		А		Б
24			Б		A
25	А				Б
26		Б	A
27				А	Б
28	А	Б
28			A	Б
30		Б			A

Определите по ключу количество ответов, которое соответствует каждому из пяти типов поведения в конфликтной ситуации. Каждый ответ оценивается в один балл. По количеству набранных баллов можно судить о предпочитаемом типе (типах) разрешения конфликта. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

Краткая характеристика типов разрешения конфликта

Человек, использующий стиль конкуренции, активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими и достигает цели, используя свои волевые качества. Он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать нужное ему решение проблемы.

Стиль избегания означает, что индивид не отстаивает свои права, ни с кем не сотрудничает для выработки решения или уклоняется от решения конфликта. Для этого используются уход от проблемы (выход из комнаты, смена темы и т.п.), игнорирование ее, перекладывание ответственности за решение на другого, отсрочка решения и т.п.

Приспособление - это действия совместно с другим человеком без попытки отстаивать собственные интересы. В отличие от уклонения, при этом стиле имеет место участие в ситуации и согласие делать то, чего хочет другой. Это стиль уступок, согласия и принесения в жертву собственных интересов.

Тот, кто следует стилю сотрудничества, активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительных затрат времени, чем другие, так как сначала выдвигаются нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем идет их обсуждение. Это хороший способ удовлетворения интересов обеих сторон, который требует понимания причин конфликта и совместного поиска новых альтернатив его решения. Среди других стилей сотрудничество - самый трудный, но наиболее эффективный стиль в сложных и важных конфликтных ситуациях. При использовании стиля компромисса обе стороны немного уступают в своих интересах, чтобы удовлетворить их в остальном, часто главном. Это делается путем торга и обмена, уступок. В отличие от сотрудничества, компромисс достигается на более поверхностном уровне - один уступает в чем-то, другой тоже, в результате появляется возможность прийти к общему решению. При компромиссе отсутствует поиск скрытых интересов, рассматривается только то, что каждый говорит о своих желаниях. При этом причины конфликта не затрагиваются. Идет не поиск их устранения, а нахождение решения, удовлетворяющего сиюминутные интересы обеих сторон.

Оптимальной стратегией поведения в конфликте считается такая, когда применяются все пять тактик поведения, и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов. Если ваш результат отличен от оптимального, то одни тактики выражены слабо - имеют значения ниже 5 баллов, другие - сильно - выше 7 баллов (общая сумма баллов равна 30).

Для оптимизации своего поведения в конфликте рекомендуется привести значения всех пяти тактик в интервал от 5 до 7 баллов, т.е. реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения, и чаще использовать тактики, имеющие заниженные значения по результатам тестирования.

Специалисты утверждают, что необходимо применение всех пяти тактик - противоборства, сотрудничества, компромисса, избегания и уступки - в зависимости от конкретных условий конфликтной ситуации. Согласно ряду исследований, в целом в практике современного американского менеджмента преобладают стили компромисса и уклонения от конфликта.

Хлевная, Е.А. Эмоционально-мотивационные факторы эффективности управления бизнес-процессами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №4. – С. 109, 111 ↑
Долженко, Р.А. Стимулирование труда руководителя как фактор повышения эффективности работы подразделения // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №2. – С.140 ↑
Быкова, М.В. Факторы привлекательности бренда работодателя для молодых сотрудников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №3. – С. 111, 113-114 ↑
Быкова, М.В. Бренд работодателя: ожидания молодых сотрудников vs предложения менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №6. – С.127 ↑
Клепнева, К.В. Вознаграждение клиентоориентированного персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1. - С. 124 ↑
Вичев, В.В. Мораль и социальная психика. - М., 2010. ↑
Афанасьева, Т.А. Социально-психологический климат организации. - Москва. - 2010. - С. 83 ↑
Шепель, В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. – М.: Дом педагогики, 2010. - С. 484 ↑
Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность.- М.: Мысль, 2009. - С.543 ↑
Кузьмин, Е.В. Руководитель и коллектив. - М.: Экономика, 2008. ↑
Богунов, Л.А. Управленческое экономическое мышление как характеристика компетенций субъекта управления (менеджера) // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. - №1. – С.127 ↑
Ковалев, А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Проспект, 2011. ↑
Афанасьева, Т.А. Социально-психологический климат организации. – Москва, 2010. – С.83 ↑
Желобанова, А. Вовлеченность – золотой ключик к стабильности и развитию компании // Управление персоналом. – 2014. - №22 ноябрь. – С.35-41; Миронова, М. Управление вовлеченностью с использованием методов эмоциональной мотивации //Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №2 ↑
Страшко, В. Задача компании: быть такой, чтобы ее можно было полюбить // Управление персоналом. – 2014. - №24 декабрь. – С. 34-42; Булатов, А. Уровень вовлеченности сотрудников – индикатор качества HR-менеджмента //Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №5 ↑
Дорофеева, Н. Методы социальной психологии в HR-практике: правила игры // Справочник по управлению персоналом. – 2014. - №2 ↑
Афанасьева, Т.А. Социально-психологический климат организации. – Москва, 2010. - С. 83 ↑
Журавлева, О., Кузевич, С. Особенности управления вовлеченностью молодых специалистов //Справочник по управлению персоналом. 2014. - №3 ↑
Закаблуцкая, Е. Особенности управления сотрудниками в возрасте //Справочник по управлению персоналом. – 2015. - №1 ↑
Седых, Л.А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - № 1. – С. 134 ↑
Седых, Л.А. Дисциплинарная практика как фактор стимулирования работников. //Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - № 1. – С. 132 ↑
Джини Г. Скотт. Способы разрешения конфликтов: Пер. с англ. – К.: Верзилин и К ЛТД, 2001 ↑