Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический климат организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В КОЛЛЕКТИВЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы определяется тем, что социально–психологический климат – одно из основных условий эффективности деятельности организации. Социально–психологический климат – это «показатель жизнеспособности коллектива, который включает в себя поведенческие, эмоциональные и познавательные компоненты»^[1].

Актуальность темы возрастает по мере ухудшения социально–психологического климата в современных организациях и ускорении перемен в кадровой политике, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Внутренний микроклимат коллектива показывает, насколько затрачиваемые на его формирование организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, и зависит от множества структурных элементов – уважение, организационная культура, навыки и умения, отношения с коллегами и пр.

На данный момент важной составляющей частью любой организации являются процессы, происходящие при взаимодействии людей, то есть их общении и взаимодействии. Элементы организационной культуры должно создавать благоприятный микроклимат, повышающий производительность труда и доходность предприятия.

На предприятиях промышленности важно сохранение и передача опыта работы с оборудованием, сбережение ценных кадров, поэтому для снижения текучести кадров, эффективного управления персоналом необходимо создать положительный социально–психологический климат.

Следует отметить, что вопросы формирования социально– психологического климата и повышения эффективности управленческой деятельности руководителей организаций представлены в современной теории управления:

– психологические аспекты эффективного менеджмента в той или иной степени рассмотрены в научных трудах Г.В. Бороздиной, Б.З. Мильнера, В.М. Шепеля и др.

– в современных публикациях, посвященных изучению психологических проблем управления человеческими ресурсами (А.А. Анцупов, П. Вацлавик, А.Н. Занковский, Ю.Г. Семенов и др.);

– в исследованиях, раскрывающих содержание социально-психологического климата, оценку и методы управления им (В.Р. Веснин, А.Г. Грязнова, К. Левин, Н.П. Фетискин, А.А. Яковлев и др.).

Цель настоящего исследования – на основе изученных теоретических аспектов и исследования социально-психологического климата ЗАО «Редукционно-охладительные установки» предложить мероприятия по его улучшению.

Информационной базой работы является отечественная и зарубежная научная литература, а также периодические издания по проблемам управления персоналом, конфликтологии и психологии управления.

Эмпирическая основа исследования – данные о финансовых результатах, персонале ЗАО «Редукционно-охладительные установки».

Практическая значимость работы. В исследовании выработаны рекомендации по повышению эффективности управления ЗАО «Редукционно-охладительные установки» путем совершенствования социально–психологического климата в коллективе.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ КЛИМАТОМ В КОЛЛЕКТИВЕ

1.1 Сущность социально-психологического климата и факторы, его определяющие

Социально–психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.

По мнению многих исследователей, психологический климат в коллективе является довольно размытым термином. В психологии данное понятие определяет общую удовлетворенность «межличностными отношениями между сотрудниками»^[2].

В социологии труда социально-психологический климат - относительно устойчивый и типичный для группы общий эмоциональный настрой, который формируется в процессе совместной трудовой деятельности коллектива через общение между людьми.

В социальной психологии социально-психологический климат – это динамичное образование, которое сочетает в себе эмоциональные, интеллектуальные и ценностные установки, отношения, настроения, мнения и чувства членов группы.

У данного понятия есть синонимы: морально-психологический климат; организационный климат; микроклимат коллектива.

По мнению А.А. Анцупова, социально–психологический климат – это «преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, «проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности»^[3].

Общеизвестно, что хорошее настроение эффективно повышает работоспособность и улучшает производительность. Понятно, что в условиях напряженного социально–психологического климата в коллективе, низкая эффективность будет и у всей деятельности. Вне зависимости от численности в группе – пара человек или несколько сотен, правила межличностных отношений остаются практически неизменными. В нормальном коллективе все его члены стараются выполнить все свои обязанности, переживают за общее дело, не перекладывают свою работу на остальных.

Значительную часть своего времени большинство людей находятся на работе. В процессе выполнения свих обязанностей среди сотрудников часто происходят противоречия и споры. Конфликты в межличностных отношениях, которые возникают в организациях, зачастую вредят общему результату, замедляют деятельность компании.

По мнению В.В. Кузнецовой, «конфликты в организациях могут возникать не только между сотрудниками, которые занимают одинаковую должность, но и между начальниками и подчиненными»^[4]. Причины появления противоречий самые разнообразные. Это может быть и перекладывание обязанностей друг на друга, и взаимосвязь результатов сотрудников друг от друга, и чувство несправедливого отношения руководства. Подтолкнуть к конфликту в организации могут не только разные мнения по рабочим вопросам, но и личная неприязнь, проблемы в общении между коллегами. В большинстве случаев противостояния сотрудники могут устранить самостоятельно с помощью переговоров. Временами же контроль над межличностными конфликтами на себя берет руководитель организации, он определяет причины и пытается уладить появившиеся проблемы. Бывает так, что в результате конфликта один из конфликтующих может быть уволен.

На сегодняшний день существует достаточно много определений понятия «психологический климат». Приведем некоторые из них:

– это «эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их «близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей»^[5];

– «преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения друг к другу, к работе и окружающим событиям. Синоним – психологическая атмосфера»^[6];

– «качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе»^[7].

Психологический климат является неотъемлемой характеристикой любого коллектива и может определяться как «феномен, представляющий собою динамическое поле отношений, в котором развивается групповая деятельность и которое определяет самочувствие личности, меру проявления личностного «Я»^[8].

Чтобы подытожить определение сущности и содержания социально–психологического климата (СПК), сведем мнения различных авторов в таблицу 1.

Таблица 1

Определение социально–психологического климата различными авторами

Автор	Определение
Кибанов А.Я.,^[9] Яковлев А.А.^[10]	Социально–психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.
Анцупов А.А.^[11]	Социально–психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.
Грязнова А.Г.^[12] Вацлавик П.^[13]	В психологии СПК обозначают как общую удовлетворенность межличностными отношениями среди сотрудников.
Бодалев А.^[14]	СПК – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.
Шепель В.^[15]	СПК – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.
Левин К.^[16]	СПК – преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый эмоциональный настрой, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения друг к другу, к работе и окружающим событиям. Синоним ––психологическая атмосфера.

Изучив подходы к определению СПК, дадим характеристику факторам, его определяющим.

Социально–психологический климат коллектива зависит от многих факторов (рисунок 1).

Кроме того, к факторам, которые определяют психологический климат в коллективе, относятся: «локальная и глобальная макросреда, физический микроклимат, удовлетворенность своей деятельностью, психологическая совместимость, организация и характер выполняемой совместно работы»^[17].

Глобальная макросреда: общественная обстановка, совокупность политических, культурных, экономических и др. условий. Степень стабильности в политической и экономической общественной жизни обеспечивают психологическое и социальное благополучие, и адаптацию его членов, оказывая косвенное влияние на социально-психологический климат групп.

Рисунок 1 –Факторы, влияющие на социально–психологический климат

Локальная макросреда: т.е. предприятия, к структуре которой принадлежит трудовой коллектив. Размеры предприятия, его структура со статусно-ролевой точки зрения, отсутствие каких-либо функционально-ролевых противоречий, степень властной централизации, участие работников в планировании, ресурсном распределении, состав структурных подразделений (профессиональный, половозрастной, этнический) и т.д.

Санитарно-гигиенические условия работы, а также физический микроклимат. Духота, жара, неправильная освещенность, шум могут выступить в качестве источника повышенной степени раздражительности и влияя косвенно на психологическую групповую атмосферу. В случае наличия хорошего оборудования на рабочем месте, благоприятных санитарно-гигиенических условия повышается удовлетворенность, получаемая в результате трудовой деятельности, что содействует формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность собственной работой. Немаловажная роль в процессе формирования благоприятного СПК принадлежит тому, насколько для человека является интересной работа, творческой, разнообразной, ее соответствие профессиональному уровню, возможность реализации творческого потенциала, профессионального роста.

Характер выполняемой деятельности. В качестве факторов, оказывающих косвенное негативное влияние на СПК в коллективе, выступает характерная деятельности монотонность, высокий уровень ответственности, наличие риска для жизни и здоровья работника, эмоциональная насыщенность и стрессогенный характер и т.д.

Организация совместной деятельности. На СПК также оказывает свое влияние формальная групповая структура, метод распределения имеющихся полномочий, наличие цели. В результате взаимозависимости задач, нечеткого распределения обязанностей, несоответствия работника его роли, психологической несовместимости участников деятельности повышается уровень напряженности групповых отношений и они являются источниками конфликтов.

Психологический климат можно характеризовать как:

– благоприятный (характеризуется радостью от общения, чувством защищенности, доверия, эффективной совместной деятельностью и т. п.);

– неблагоприятный «(конфликтность отношений в группе, непонимание, враждебность и т. д.)»^[18].

Психологами было выявлено несколько признаков, по которым есть возможность определить хорошую атмосферу в группе:

– оценивают продуктивность совместной деятельности и личный вклад каждого из сотрудников;

– каждый член коллектива настроен на совместную результативную деятельность;

– формальный и неформальный лидер (начальник) это один и тот же человек;

– сплоченность и организованность коллектива;

– коллеги искренне «радуются за успехи друг друга»^[19].

Это все свидетельствует о том, что в коллективе здоровый психологический климат.

Среди факторов, «вызывающих психологическую напряженность, далеко не последнее место занимают:

– эмоциональное напряжение;

– борьба мотивов и интересов;

– конфликтные условия взаимодействия членов коллектива, их настроение»^[20].

Между тем, центральная проблема управления состоит в создании правильного воззрения людей, положительного настроения с учетом их потребностей, заинтересованности, «формировании чувства причастности к общему делу»^[21].

Обусловливает развитие социально–психологического климата коллектива следующие пять таких факторов (рисунок 2).

Кроме того, когда в группе преобладает благоприятная атмосфера, то недоразумения и конфликты, если и возникнут, можно спокойно решить в рабочем порядке. Тон общения в этом коллективе, чаше всего, доброжелательный и ровный. Коллеги уважительно относятся друг к другу, не против общаться и вне работы. По большей части на такую атмосферу влияет стиль руководства и другие качества начальника организации. Например, авторитарность зачастую пресекает инициативу, в последствие чего сотрудники начинают равнодушно относиться к своим обязанностям. Демократический стиль напротив «содействует сплочению коллектива, повышению продуктивности деятельности»^[22]. Потому как все работники в этом случае осознают свою значимость и индивидуальность, вклад в общей результат.

Рисунок 2 –Факторы развития социально–психологического климата^[23]

Исследование роли руководителя позволяет решить следующие задачи:

– «провести анализ совокупности личностно–психологических качеств и стиля работы руководителя, наиболее значимых для формирования социально– психологического климата;

– выбрать методы оценки личности руководителя, определяющие его влияние на социально–психологический климат»^[24].

По мнению Т.П. Галкиной, коллективом называется «группа людей, которая является частью общества, объединенная совместной социально полезной деятельностью и общими целями»^[25]. Коллектив по-разному влияет на личность. В нем осуществляется переход социальных факторов в личностные (социализация личности). Считается, что личность формируется в общении и труде с другими людьми. Формы и характер общения и труда устанавливается в основном «производственными, социальными, экономическими отношениями, уровнем культуры, научно–технического прогресса, моралью. То есть всей совокупностью духовных и материальных факторов, которые по отношению к личности являются ее макросредой»^[26].

Итак, в дальнейшем исследования будем придерживаться мнения А.А. Анцупова, согласно которому социально–психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.

1.2 Характеристики и показатели оценки социально-психологического климата

В процессе общения и взаимоотношений возникают и развиваются различные социально–психологические явления и процессы, значительно влияющие на социально–психологический климат коллектива (рисунок 3).

Все, указанное на рисунке, является стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности. Особо следует отметить роль самоутверждения личности.

Совершенно не во всех организациях созданию благоприятного социально–психологического климата отводят достаточно внимания. Довольно часто можно увидеть большие подразделения, целые предприятия и компании, где властвует атмосфера высокого нервного напряжения, вследствие чего происходят необоснованные конфликты между работниками, повреждается их нервная система, снижается качество работы. Стресс возникает тогда, когда у человека оказывается информация, которая, на его взгляд, угрожает его благополучию. Физиологи доказали, что «нервные потрясения могут вести за собой тяжкие последствия»^[27].

Рисунок 3 –Элементы социально–психологического климата^[28]

Не претендуя на всеобъемлющий охват возможных показателей оценки психологического климата коллектива, подчеркнем лишь некоторые из них, представляющиеся наиболее значимыми:

– экономические – заработная плата;

– социальные (связанные с комплексом составляющих социальной инфраструктуры, включая обеспеченность людей жильем и его расположение, наличие транспортных средств доставки людей на работу, насыщенность детскими компаниями, предприятиями торговли и культурно–бытового обслуживания и т.д.);

–производственно–гигиенические (в том числе окраска рабочих помещений, степень их зашумленности, загрязненности воздуха и т.д.);

– социально–психологические (связанные с фактором группы, коллектива и порождаемые социумом феномены);

– личностные, «связанные с особенностями поведения отдельных членов коллектива.

Из большого количества многообразия феноменов, которые наблюдаются в коллективе, «влияние руководителя, вероятно, в наибольшей мере отражается на отношениях, удовлетворенности и эмоциональном самочувствии людей. Так как при определенных усилиях и желании руководитель способен сформировать в коллективе отличный психологический климат, одновременно с этим, ему также легко, тоже при определенных условиях, сделать невыносимой жизнь своих сотрудников» ^[29].

Как следствие, социально–психологические явления и процессы в трудовом коллективе определяются экономическими и производственными процессами, однако, также, способны оказывать большое воздействие на резервы производственного роста.

Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, это помогает повысить производительность и избежать повышенной текучести кадров. Для этого необходимо проводить изучение СПК в коллективе.

Владение навыками анализа климата в организации играет важную роль, т.к. при анализе социально–психологического климата используют следующие показатели (рисунок 4).

Рисунок 4 – Показатели анализа социально–психологического климата^[30]

Учитывая все эти показатели, на основе проводимых наблюдений и исследований внутри организации, менеджеры постоянно улучшают навыки контроля над климатом организации. «Более тщательного и постоянного внимания требует именно анализ социально–психологического климата, т.к. он, в отличие от организационной культуры, хоть и является ее составляющей, является более гибкой и изменчивой субстанцией»^[31].

Как правило, «мониторинг климата осуществляется один раз в год, при отсутствии показаний к более частому применению, например постоянная конфликтность персонала и высокая текучесть персонала»^[32]. Важно сохранять данные, получаемые ежегодно, для их дальнейшего анализа и выводов по поводу улучшения или ухудшения ситуации состояния климата и качества проводимой внутрифирменной политики.

Совершенно невозможно применить стандартные знания, умения и навыки при оценке и анализе социально–психологического климата во всех организациях, существует только базовая методика оценки климата, которая позволяет определить уровень его благоприятности. Для реализации методики каждая организация сама разрабатывает инструментарий, который включает в себя анкету, опросные листы и оценочную шкалу для определения индекса социально–психологического климата и состояния организационной культуры в целом.

Социально–психологические методы управления персоналом основаны на способах мотивации и моральном воздействии на людей.^[33] Опыт зарубежных стран показывает, что роль социально–психологических методов управления так существенна потому, что они заключают в себе резервы роста производительности труда на основе использования резервов личности и коллектива: «умений и знаний работников, их сознательности, инициативности, целевой ориентации и социальных интересов, и прочих факторов личного характера»^[34].

В настоящее время существует множество методических стратегий по формированию благоприятного социально–психологического климата, то есть снижению социальной напряженности. Они предусматривают следующее (таблица 2).

Таблица 2

Методические стратегии (направления) формирования социально–психологического климата^[35]

Методическое направление	Содержание направления формирования
Учет психологической совместимости сотрудников	При комплектовании рабочего коллектива необходимо учитывать психологическую совместимость сотрудников. В зависимости от целей надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного характера окажется мало работоспособной, например, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не умеющие проявлять инициативу или только любители командовать
Повышение эффективности штатного расписания	Оптимальный подбор, расстановка, обучение и периодические аттестации руководящих кадров
Ограничение подчиненности	Приемлемое ограничение числа сотрудников, подчиненных одному руководителю (5–7 человек)
Отсутствие лишних работников и вакансий.	Как недостаток, так и избыток членов коллектива ведут к его неустойчивости. Появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких кандидатов занять должность и получить продвижение по службе или из–за возникающей неравномерности трудовой нагрузки при наличии «лишних рук»
Сохранение «костяка» коллектива	Опора в работе на наиболее авторитетных, активных членов коллектива (неформальных лидеров), пользующихся доверием персонала
Формирование психологических компонентов климата	Управление процессом формирования содержательных психологических компонентов климата (норм, ожиданий, ценностей, установок, группового мнения и настроения)
Разрешение конфликтов	Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов
Улучшение методологии	Применение социально–психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, применение социально–психологических тренингов, деловых игр, метода убеждения и тому подобного).

Стоит отметить разнообразие методов оценки и исследования СПК в коллективе: опрос, анкетирование, наблюдение, социометрия и пр. Психология и социология, обладая высоким уровнем субъективизма, заимствует математические способы обработки данных, чтобы результаты были надежными и валидными. Часто используется анализ продуктов деятельности, например, картины, сочинения, ведь в них человек проектирует свою психическую реальность.

Вывод по главе 1.

Социально–психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.

Социально–психологический климат в коллективе несомненно имеет большое значение для: повышения эффективности деятельности предприятия; недопущения конфликтных ситуаций внутри коллектива; формирования зрелой команды; достижения организационных и личностных целей; сохранения здоровья сотрудников; повышения мотивации персонала к труду и пр.

В любом коллективе периодически появляются нарушения в социально–психологическом балансе. Их необходимо вовремя выявлять и устранять. Главную роль в формировании социально–психологического климата играет руководитель. Для формирования положительного климата руководителю необходимо обладать властью и авторитетом, быть не только руководителем, а и лидером в организации. Для выявления проблем в социально–психологическом климате и своевременном их устранении необходимо периодически проводить опросы, анкетирования, совещания по вопросам работы в организации и внутренних коммуникаций.

2 ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ СОЦИАЛЬНО–ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ЗАО «РЕДУКЦИОННО-ОХЛАДИТЕЛЬНЫЕ УСТАНОВКИ» И ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

2.1 Общая характеристика предприятия и его персонала

ЗАО «Редукционно-охладительные установки» (ЗАО «РОУ») – современное, высокотехнологичное, динамичное российское предприятие. Мы, одни из лидеров на рынке в России, по производству энергетической арматуры и паропреобразовательных установок и элементов трубопровода, предназначенных для установки в системах тепловых электростанций, предприятиях химического и нефтехимического сектора, на трубопроводах транспортирующих пар и воду с рабочим давлением до 40 МПа и температуру до 560 градусов по Цельсию, с условными проходами от 6 до 1400 мм.

Закрытое акционерное общество «Редукционно-охладительные установки» (ЗАО «РОУ») имеет следующий юридический адрес: (в соответствии с учредительными документами): 656012, Россия, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Лесокирзаводская, 5.

Продукция ЗАО «РОУ» широко известна как в России, так и за ее пределами. Большая номенклатура выпускаемых изделий, мощный производственный и технологический потенциал, а также индивидуальный подход к каждому клиенту, по мнению руководства, позволяет удовлетворить любых, даже самых требовательных заказчиков.

Структура управления показана на рисунке 5.

Организационная структура ЗАО «Редукционно-охладительные установки» является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее сотрудника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы.

Рисунок 5 - Организационная структура ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Сотрудники ЗАО «Редукционно-охладительные установки» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ЗАО «Редукционно-охладительные установки» в 2016-2018 гг., приведены в таблице 5.

Таблица 5

Технико-экономические показатели ЗАО «Редукционно-охладительные установки» в 2016-2018

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения (+,-)2018 г. к		Изменение (%) 2018 г. к
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2016 г.	2017 г.	2016 г		2017 г.
1	2	3	4	5	6	7		8
Объем выручки от реализации, тыс.руб.	2495836	2301259	2541742	83120	-10550	130,40		97,13
Себестоимость полная, тыс.руб.	1296314	1405666	1739057	72220	6166	141,61		102,57
Прибыль от реализации, тыс.руб.	598988	336826	305674	10900	-16716	110,91		86,89
Чистая прибыль, тыс.руб.	260146	164598	159465	-23480	-24280	51,85		51,01
Рентабельность реализации, %	0,240	0,146	0,120	-5,46	-3,03	85,06		89,46
Рентабельность деятельности, %	0,104	0,072	0,063	-12,48	-8,14	78,32		84,71
Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.	1363280	2253554	1446525	55240	14740	522,32		127,51
Фондоотдача	20,9	6,9	5,2	-15,68	-1,63	24,97		76,17
Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.	534696	686310	933896	8580	12120	118,18		127,76
Оборачиваемость оборотных средств, об.	5,79	8,41	6,39	0,60	-2,02	110,34		76,02
Период обращения оборотных средств, дн.	62	43	56	-5,82	13,50	90,63		131,54
Валюта баланса, тыс.руб.	82200	123020	138780	56580	15760	168,83		112,81
Оборачиваемость активов, об.	3,33	2,98	2,57	-0,76	-0,41		77,24	86,10
Период обращения активов, дн.	108,23	120,64	140,13	31,90	19,48		129,47	116,15
Рентабельность активов, %	0,123	0,069	0,063	-41,1	-22,07		30,71	45,22
Среднесписочная численность, чел.	580	640	700	60	120		120,7	109,4
Выручка на 1 чел., тыс.руб.	525,80	764,77	775,08	249,28	10,32		147,41	101,35
Фонд заработной платы, тыс.руб.	711030	958745	12793969	27500	-1800		130,76	98,48
Среднегодовая зарплата на 1 работника, тыс. руб.	1066,5	1116,7	1195,3	82,21	6,84		147,82	102,77
Собственный капитал, тыс.руб.	38000	87520	113000	75000	25480		297,37	129,11
Уд.вес собственного капитала в имуществе	46,23	71,14	81,42	35,20	10,28		176,13	114,45
Уд.вес заемного капитала в имуществе	53,77	28,86	18,58	-35,20	-10,28		34,55	64,37
Коэффициент финансового риска	85,97	246,54	438,32	352,35	191,79		509,84	177,79
Рентабельность собственного капитала	0,189	0,102	0,090	-105,95	-34,26		17,43	39,51

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема выручки от реализации, который в 2016-2018 гг. увеличилась на 83120 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 10550 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением покупательского и платежеспособного спроса на товары и услуги в связи негативным влиянием мирового финансового кризиса.

Всвязи с ростом цен на материалы, а также других затрат в 2016-2018гг., себестоимость реализации повысилась на 72220 тыс. руб. или на 41,6%, но, несмотря на снижение объемов продаж, по итогам 2018г. себестоимость увеличилась на 6166 тыс. руб. относительно 2017г. или на 2,57%. Данная тенденция является негативной. Следует отметить, что темпы роста себестоимости реализации (41,6%) превышают темпы роста выручки от реализации (30,4%), что обусловлено ростом затрат с 63 коп.на 1 рубль продаж в 2016 г. до 69 коп. в 2018 г., т.е. на 0,5 коп.

Данный фактор негативно сказался на прибыли от реализации, которая снизилась в 2018г. по сравнению с 2017г. на 10900 тыс. руб. или на 10,9%.Причем темпы ее роста в 2018г. являются наименьшими по сравнению с выручкой от реализации услуг и себестоимостью продаж, что сказалось на снижении рентабельности продаж с 36,53 % в 2007г. до 31,07 % в 2018 г., т.е. на 5,46%.

По итогам 2018 г. рентабельность деятельности составила 45,07%, что на 12,48% меньше уровня 2016 г. (57,55%).

В отчетном периоде времени имущество ЗАО «Редукционно-охладительные установки» увеличилось на 56580 тыс. руб. по сравнению с 2016г., или на 68,8%, что обусловлено увеличением как основных средств (на 55240 тыс. руб. или на 27,51%), так и оборотных активов - на 55780 тыс. руб. или на 27,76%.

Следует отметить, что использование всех активов стало менее эффективным, что нашло свое отражение в следующих показателях: в анализируемом периоде времени наблюдается уменьшение фондоотдачи с 29,9 руб. в 2016г. до 5,2 руб. в 2018г., т.е. на 15,68 руб., в то время как скорость обращения оборотных активов выросла с 5,79 оборотов в 2016г. до 6,39 оборотов в 2018г., т.е. на 0,6 оборотов, а коэффициент оборачиваемости всех активов компании уменьшился с 3,33 оборотов в 2016г. до 2,57 оборотов в 2018 г., т.е. на 0,76 оборота.

Соответственно, продолжительность одного оборота оборотных активов, снизилась с 62 дней в 2016г. до 56 дней в 2018г., т.е. на 6 дней, а всех активов на предприятии увеличилась с 108,23 дней в 2016г. до 140,13 дней в 2018г. Данное обстоятельство ведет к снижению ликвидности предприятия на конец анализируемого периода времени.

Анализ численности и структуры работников представим в виде таблицы 6.

Таблица 6

Динамика и структура среднесписочной численности персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Показатель	2016г.	Удель-ный вес, %	2017 г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклонение 2018 к 2016, чел.	Измене-ние в структуре 2018 к 2017, %
Среднеспис. численность персонала, чел. В том числе:	580	100	640	100	700	100	60	120
- руководители	100	17,2	100	15,6	100	14,3	0	-2,9
- специалисты	40	6,9	40	6,3	60	8,6	20	1,7
- вспомогательный персонал	140	24,2	140	21,9	160	22,8	20	-1,6
- рабочие	300	51,7	360	56,2	380	54,3	80	2,6

Из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки» в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 120 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа специалистов на 20 человек, служащих на 20 человек и рабочих на 80 человек.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018 году 54,29%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2017 году занимают вспомогательный персонал с удельным весом 22,86%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2017 году, руководителям с удельным весом в 2018 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 8,57%.

Далее проведем оценку состояния социально–психологического климата в коллективе.

2.2 Оценка состояния социально–психологического климата в коллективе

Для оценки социально–психологического климата в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» проведем общий анализ удовлетворенности работников, их мотивации к трудовой деятельности и выявим актуальные конфликты в коллективе.

Для проведения анализа, будут использованы следующие методы: наблюдение, опрос персонала, оценка лояльности персонала по методике Т.О. Соломанидиной, выявление и оценка мотивационных признаков Е.Б. Моргунова, оценка конфликтов, оценка социально-психологического климата методом А.Ф. Фидлера. Такие сложные методы, как социометрия, не применялись, т.к. коллектив небольшой и при данном методе снижается уровень искренности анкетируемого.

В результате наблюдения автором было выявлено следующее:

–персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при этом половина сотрудников ЗАО «Редукционно-охладительные установки» довольна своей заработной платой;

–большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

–персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице, но на практике таких возможностей нет.

Материальное стимулирование персонала в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» производится по следующим показателям:

– качество услуг;

– экономия материальных и энергетических ресурсов;

– эффективное использование оборудования;

– повышение производительности труда.

В ЗАО «Редукционно-охладительные установки» нет такого сотрудника, в функции которого входило бы управление конфликтными ситуациями. Специалист–кадровик физически не успевает заниматься этими вопросами.

Модель управления конфликтами на предприятии недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, конфликтность на предприятии.

Политика управления конфликтами персоналом в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам предприятия. На предприятии практически нет обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности работника. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

25,86% – т.е. четвертая часть опрошенных неудовлетворенны содержанием своего труда. Речь может идти об устаревшем оборудовании, большой доле ручного труда, среди подчиненного персонала и в тоже время низкой его мотивации. О выполнении несвойственной работы, работы не входящей в обязанности из–за низкой организации труда, и несовершенства структуры работы.

50% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая доводится до них. Несмотря на то, что на оперативных совещаниях администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел на производстве, половина респондентов считаю, что информация получаемая ими недостаточна. В данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.

20,69% неудовлетворенны распределением полномочий, т.е. неудовлетворенны, что при возлагаемой на них ответственности им не даются соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи, с которыми они, возможно, не совсем согласны.

22,41% считают несправедливым сложившееся распределение должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их компетенции.

В целом опрос показал, что продвижение по службе идет соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника. Неудовлетворенных всего –5,17%; 8,97% неудовлетворенны характером работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно, влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием своего труда. Все это влечет за собой рост конфликтности в коллективе и повышает «градус напряжения».

Для изучения отношения к руководителям, уровня лояльности персонала автором было проведено анонимное анкетирование.

С помощью опроса/анкетирования (Приложение А), сотрудниками выделены, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 6.

Рисунок 6–Факторы, влияющие на индекс NPS в ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

– 9–10 баллов – 56% опрошенных;

– 7–8 баллов – 32%;

– менее 7 баллов – 12% респондентов.

Категоризация – лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS, %).

NPS = КП–КД, (1)

где КП – сотрудники–промоутеры, %;

КД – сотрудники–детракторы, %

NPS = 56–12 = 44%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 12% (10 человек) персонала – детракторы, которого необходимо или увольнять, или снижать уровень конфликтности.

Высокая мотивация персонала обозначает повышенную трудоспособность, направленность на результат, причем не только личный, но и общий по компании. Поэтому исследование мотивации, как фактора, влияющего на СПК, необходимо. Результаты анкетирования (Приложение А), полученные вследствие диагностики мотивационной среды, включая руководителя (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 6.

Сотрудники могли называть несколько вариантов. Величина отбора показывает долю варианта ответа в общей структуре ответов, т.е. показывает, как часто вариант выбирали среди других. Средняя оценка определялась путем деления суммы балов на количество раз выбора по каждому варианту.

Таблица 6

Оценка мотивационных признаков*

Мотивационные признаки		Значимые для основного персонала		Значимые для ключевого персонала
Мотивационные признаки		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	88,9	9,84	33,3	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	55,6	7,42	55,6	7,0
3	Хорошее отношение коллег	44,5	6,34	11,1	5,67
4	Уважение руководителя	33,3	5,75	11,1	5,0
5	Карьера	33,3	3,98	22,2	4,22
6	Избежание ответственности	22,2	2,47	11,1	1,0
7	Самореализация	11,1	5,02	22,2	4,22
8	Значимость труда	11,1	4,21	55,6	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	11,1	5,84	77,8	9,78
10	Возможность творчества в работе	11,1	4,05	44,5	5,22

* сотрудники могли выбрать несколько вариантов ответов

Выяснилось, что материальное вознаграждение – один из основных мотивов деятельности коллектива (88,9% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (77,8%). Вторым по значимости мотивационным признаком у персонала является безопасность и комфорт в работе (55,6%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 44,5%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя – у 33,3%. Избежание ответственности важно для у 22,2% персонала.

Мотивационный признак – стремление к материальному вознаграждению выявлен у 33,3% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44,5% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение А, пп.8–9), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных – удовлетворение результатами труда (77,8%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (55,6% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников, вызывающее конфликтные ситуации.

Важнейшие конфликтные ситуации и недостатки управления ими на предприятии показаны в таблице 7.

Таблица 7

Конфликтные ситуации и недостатки управления ими в ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Проблема	Недостатки управления проблемой	Пути решения
1. Отсутствие взаимного доверия между исп. директором и нач. отдела поставок	– нежелание выяснить суть проблемы; – гендиректор не может распределить обязанности между указанными сотрудниками	Повышение корпоративной культуры
2. Наличие неконструктивной критики между начальниками бригад рабочих	– зам. директора открыто предпочитает одну смену рабочих другой	Повышение мотивации персонала
3. Завышенные требования к водителям	– незнание требований к поставкам; – принуждение к нарушению правил дорожного движения	Проведение инструктажа
4. Сложности высказывания мыслей рядовому члену коллектива	– нет практики проведения мозговых штурмов; – решения принимаются единолично директором	Командообразующие тренинги
5. Давление Ген. директора на бухгалтера при принятии важных финансовых решений	– недостаточное понимание ответственности при принятии финансовых решений; – бухгалтер не может пояснить последствия принятых решений;	Проведение инструктажа
6. Наличие сотрудников–детракторов	– детракторы – необходимые и опытные работники со стажем	Повышение лояльности персонала
7. Недостаточная информированность членов коллектива о задачах и состоянии дел при их выполнении	– нет практики проведения совещаний, собраний; – не используется стратегическое планирование	Командообразующие тренинги
8. Отсутствие эмпатии в ответ на проблемы коллег	– отсутствует материальная помощь при возникновении проблем у члена коллектива; – нет организатора по типу профорга	Повышение корпоративной культуры
9. Нежелание юриста брать на себя ответственность за внештатные ситуации с безопасностью	– юрист был подобран лично гендиректором	Проведение инструктажа
10. Конфликтность бухгалтерии и отдела кадров	– отсутствует четкое распределение обязанностей между бухгалтером и специалистом–кадровиком	Проведение инструктажа

Конфликтность и социально–психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности. Особенностью работы исследуемой организации является обслуживание потребностей людей, поэтому негативные эмоции сотрудника обязательно отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.

Степень выраженности данных показателей в коллективе определим с помощью методики А.Ф. Фидлера. Методика используется для оценки конфликтности и психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией). Но в нашем исследовании использование социометрии не будет иметь должного эффекта, т.к. небольшой коллектив может раскрыть свои мысли только при анонимном опросе.

В предложенной ниже таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре будет стоять любая отметка, тем более выражен этот признак в коллективе.

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположена отметка, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Максимальный балл составит при положительной оценке – 10; при отрицательной оценке – 80 баллов. В таблице 8 показана средняя оценка указанных параметров, рассчитанная согласно анкетирования сотрудников без директора.

Таблица 8

Оценка социально–психологического климата по А.Ф. Фидлеру

Положительный показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	Отрицательный показатель
Дружелюбие				+					Враждебность
Согласие					+				Несогласие
Удовлетворенность				+					Неудовлетворенность
Продуктивность			+						Непродуктивность
Теплота						+			Холодность
Сотрудничество					+				Несогласованность
Взаимная поддержка						+			Недоброжелательность
Увлеченность			+						Равнодушие
Занимательность				+					Скука
Успешность			+						Безуспешность
ИТОГО баллы	0	0	9	12	10	12	0	0	43

По результатам оценки можно отметить следующее:

– общая оценка социально–психологического климата составила 43 баллов, т.е. 54% от максимальной негативной оценки или на 33 балла хуже максимальной положительной оценки;

– наиболее положительными оказались такие категории, как продуктивность, увлеченность и успешность;

– наименее положительными оказались такие категории, как теплота и взаимная поддержка, т.е. фактически в коллективе преобладает холодность и доброжелательность.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ЗАО «Редукционно-охладительные установки» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций следует выделить собрания трудового коллектива, которые являются одной из важнейших традиций. Каждому сотруднику предприятия необходимо знать о результатах общей работы и планах на будущее. Генеральный директор выступает с докладом на ежегодных собраниях. Руководители главных направлений бизнеса сообщают о работе своих подразделений, рассказывают о планах.

По истечению года награждаются лучшие работники предприятия.

Естественно, на предприятии празднуется Новый год. Он проходит в торжественной обстановке. Торжественный вечер начинают с официальной части, потом – праздничная программа, которая содержит конкурсы, лотереи, викторины, и т.п. каждого сотрудника ожидают подарки и праздничное угощение. Этот праздник проводится и для сотрудников, и для их семей. Детям работников компании предоставляются билеты на «Новогоднюю елку».

8 Марта. В этот день мужская часть предприятия дарит всем сотрудницам коллектива букеты цветов, оказывает различные знаки внимания. Праздничный вечер проходит в торжественной обстановке.

Дни рождения. В свой день рождения сами именинники приглашают сотрудников на праздничное чаепитие, на котором предприятие вручает им подарки.

В то же время, как показали исследования автора (Приложение Б), в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в компании. Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и СПК автором было проведено специальное исследование методом анкетирования. В опросе приняли 80 человек. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Для определения типа культуры Ч. Хэнди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Хэнди представлен в Приложении В.

Результаты исследования были следующими (таблица 9).

Таблица 9

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Полученные ответы		Средний статистический ответ
1	Б; А; В; А; Б; Б	Б
2	В; А; Б; А; А; А	А
3	В; Б; Б; Б; В; А	Б
4	В; Б; А; В; Б; Б	Б
5	В; В; В; Б; В; В	В
6	В; В; А; Б; Г; В	В
7	В; Г; А; Г; Г; А	Г
8	В; В; Г; В; Б; В	В

В этом случае можно мы наблюдаем много общего (если его нет - имеет место разрозненность между людьми, которых ничего не объединяет). Доминируют ответы В (культура задачи) Б (ролевая культура) .

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это довольно распространенная культура. В фирме «Ариэлтика» она характеризуется жесткими функциональными разделением ролей и специализацией по участкам (любой работник хорош «в свое время и на своем месте», а не сам по себе). Существует конкретные хорошо прописанные отдельные функции, специализация, что выполняют группами и работниками в организации. Основной источник это положение в иерархической структуре занимаемое сотрудником. Такое учреждение способно работать успешно в стабильной окружающей среде. Так как возможность приема решений хорошо распределена по компании, эта достаточно устойчивая культура, она консервативна; в ней проводить нововведения довольно сложно. Недостаток этой культуры в обезличивании работников, блокировка новаций и недопущение инициативы. Но такая категория корпоративной культуры безупречна по эффективности там, где гибкость идет после стабильности. Существуют высокие требования к сотрудникам, поэтому при отборе персонала имеет значение принцип соответствия качеств кандидата требованиям должностной инструкции.

Компании этого типа предлагают кандидатам предсказуемость и безопасность. Необходим поиск кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: стремление к стабильности, исполнительность- данные характеристики учитываются при подборе персонала низшего уровня. Кандидаты, что ориентируются на власть, тщеславны и результат интересует их больше, чем средства, должны вызывать больше интереса, потому что, могут в ролевой культуре работать только в высшем менеджменте.

Культура задачи (Культура «Афины»). Данная культура основывается на специфическом обладании знаниями и предназначается для решения нестандартных задач. Такая культура результативной деятельности компании во многом определяется высоким уровнем профессионализма сотрудников. В таких организациях обширными полномочиями власти обладает тот, кто в данный момент является экспертом в главной области деятельности и имеет максимальное количество информации. Когда требования рынка ситуативны, и являются определяющими в деятельности организации, эта культура довольно эффективна в таких случаях. Начала она формироваться в связи с развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента и выполнением крупных аэрокосмических и военных проектов.

Работа в такого рода организациях получает оценку по результатам решения задачи. Результативнее всего тут работают сотрудники, имеющие самомотивацию, и которые ориентируются на различную работу - при подборе персонала учитывать это необходимо.

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследования, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение Г) показало следующие результаты (таблица 10). Представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Таблица 10

Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова

№ вопроса	Балл
1	8
5	7
9	8
13	6
17	7
21	9
25	7
Итого по секции «Работа»	52
Средний балл	7,4
2	9
6	6
10	7
14	5
18	8
22	9
Итого по секции «Коммуникации»	44
Средний балл	7,3
3	8
7	9
11	7
15	9
19	8
23	7
26	7
28	8
Итого по секции «Управление»	63
Средний балл	7,9
4	7
8	6
12	8
16	5
20	6
24	7
27	8
29	7
Итого по секции «Мотивация и мораль»	54
Средний балл	6,75

Видим, что «слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на социально-психологический климат и эффективность труда.

Можно сделать вывод, что в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» есть следующие проблемы СПК:

- отсутствие «командного духа»;

- разнящиеся мотивационные ценности;

- наличие конфликтов;

- несовершенство корпоративной культуры.

Социально–психологический климат коллектива требует корректировки, т.е. мероприятий по его улучшению. Иначе, с учетом работы во время нестабильности, существует угроза снижения производительности труда коллектива.

2.3 Мероприятия по улучшению социально–психологического климата

Опыт отечественный и опыт зарубежных стран показывает, что роль системы управления конфликтами так существенна потому, что они заключают в себе резервы роста производительности труда на основе использования резервов личности и коллектива: умений и знаний работников, их сознательности, инициативности, целевой ориентации и социальных интересов, и прочих факторов личного характера.

Для решения задачи формирования положительного социально-психологического климата в организации на наш взгляд наиболее приемлемым является метод управления внутриорганизационными конфликтами через формирование позитивной корпоративной культуры, что включает в себя:

1. Проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде.

Улучшить психологический климат в коллективе, научить сотрудников эффективному общению, т.е. более эффективно решать коллективные задачи. А также:

Создать развитую систему коммуникаций.
Научить понимать причины поведения товарищей.
Осуществлять конструктивную критику.
Научить достигать согласия внутри коллектива, т.е. вырабатывать общую концепцию.
Проводить собрания, дискуссии для обсуждения – целей, ролей, способов работы и взаимодействия, ожиданий.
Создать доверие в команде .

Продолжительность - любая, в зависимости от целей и количества участников, обычно около 6 часов.

Тренинг «командообразование» часто называют тренингом на сплочение коллектива потому, что он:

Поднимает «командный дух».
Поднимет мотивацию сотрудников к успехам и достижением.
Повышает здоровую конкуренцию в команде.

Программа данного тренинга всегда разрабатывается индивидуально, в зависимости от коллектива: количества, уровня образования, взаимоотношений, также, в зависимости от преследуемых целей, вида деятельности организации и многого другого. В данном тренинге, в отличие от тренинга по продажам, нет четкой структуры и алгоритмов. Тренинг в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» ставит своей задачей - научить сотрудников эффективно общаться друг с другом, легче находить взаимопонимание, ладить, уметь договариваться. Также, мотивировать сотрудников на работу, поднять командный дух. В данном тренинге почти нет теории, 90% - это ролевые игры и упражнения, на умение договариваться, искать совместный выход из сложной ситуации, действовать организованно и добиваться поставленной цели, уважать коллег и любить свою работу.

Цель тренинга: создание климата благоприятного, социально-психологически комфортного, сплочение участников в группе, это способствует результативной работе команды в повседневных условиях и общему объединительному развитию.

Участники: сотрудники ЗАО «Редукционно-охладительные установки».

Структура тренинга включает в себя три блока. В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Время проведения: около 6 часов. Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается проводить комплексный тренинг по взаимодействию в группе.

Сформируем план обучения на 2020 (таблица 11).

Таблица 11

План обучения персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки» на 2020г.

Блок обучения	Дата проведения обучения	Ответственный
- Self-building	22.07.2020	Специалист по кадрам
- командная работа	25.09.2020	Специалист по кадрам
- коммуникации	21.11.2020	Специалист по кадрам

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психо-гимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

2. Формирование лояльности к руководителю и организации.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач руководителя для развития корпоративной культуры и снижения уровня конфликтности.

Лояльность необходима для:

- повышения эффективности управленческой деятельности руководителя;

- достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала;

- «ликвидации» сотрудников-детракторов и конфликтов.

Касаемо лояльности персонала к руководителю и организации предлагаем использовать следующие инструменты (таблица 12).

Таблица 12

Инструменты формирования лояльности персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

Инструмент	Описание инструмента
Вовлечение и информирование	Вначале потребуется начать с опроса сотрудников о том, как повысить качество обслуживания клиентов. Эксперты могут предложить целый ряд вариантов, что позволяют Руководителю глазами «передовой» увидеть проблемы. Зачастую, учитывается большая их часть при разработке стандарта обслуживания. Результатом есть быстрое и легкое внедрение стандартов, что и требуется для достижения успеха.
Мероприятия по командообразованию	Развешивание щитов с информацией, где постоянно будет сообщатся про успехи разных сотрудников. Включить вместе с этим в соцпакет сотрудников оплату спортивных секций и отдых на природе. Результатом этого станет знание работников про вклад остальных в общий вклад, так образуется уважающий друг друга коллектив единомышленников.
Разработка прозрачной и объективной системы нематериального и материального стимулирования	Лояльность персонала резко повысит введение новой прозрачной системы оплаты труда. Отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности выступает борьба со слухами и сплетнями, введение прозрачности будет способствовать ей.
Постоянная оценка удовлетворенности работой	Одни из способов ее повысить удовлетворенность- это проведение разъяснительной работы среди сотрудников по новому социальному статусу, который они получили при освоении опыта работы и описание преимуществ получаемых при этом. Чтобы люди поняли, что инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам, можно показать документальный фильм про зарубежный опыт работы.
Повышение качества условий труда	Смена мебели на более комфортную в комнате персонала, организация проезда, питания - все эти факторы влияют на общее психологическое состояние работника, а значит, повысит стремление работать.
Учет при подборе персонала возможной нелояльности	Блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации позволит предприятию сформировать команду работников, что будут склонны к лояльным действиям.

Такие мероприятия необходимо проводить, пока корпоративная культура не станет позитивной, пока команда коллектива ЗАО «Редукционно-охладительные установки» не станет «зрелой», т.е.:

- все члены команды четко представляют себе преимущества совместной работы и цели;

- умения каждого человека функции распределены и известны остальным;

- выполняемая задача соответствует организационному строение команды;

- идет поиск новых более совершенных методов работы в команде;

- развитая самодисциплина, что позволяет эффективно воспользоваться временем и ресурсами;

- чтобы собраться и обсудить любые вопросы, разрешить конфликты созданы достаточные возможности;

- команда создает тесные взаимоотношения и поддерживает своих членов;

- отношения в команде открытые, и она готова встретить любые преграды и трудности на пути эффективной работы.

3. Мотивационная составляющая: организация сервиса по доставке сотрудников на работу и с работы, другие мероприятия.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие направления совершенствования корпоративной культуры:

- выдача абонементов на массаж;

- конкурс и премия «Работник квартала» по отделам;

- празднование Нового Года;

- изготовление фирменных кружек;

- выдача сертификата на канцелярию для детей сотрудников;

- выплата надбавки в размере 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работы;

- доставка сотрудников на работу и с работы.

Мероприятия мотивационного характера показаны в таблице 13.

Таблица 13

Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на 2020г.

Мероприятие	Дата проведения	Ответственный
Доставка сотрудников на работу и с работы	в рабочие дни	Заведующий гаражом
Абонементы на массаж	по необходимости	Специалист по кадрам
Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам	в конце каждого квартала	Начальники отдела продаж и поставок
Празднование Нового Года	В канун Нового Года	Исп. Директор
Изготовление фирменных кружек	12.10.2020г. в День рождения компании	Специалист по кадрам
Сертификат на канцелярию для детей сотрудников	20-25.08.2020г.	Специалист по кадрам
Надбавка 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года	Главбух

Все это поможет ликвидировать причины конфликтов или снизить уровень конфликтности в организации в целом. Также, мероприятия могут принести и экономический эффект ЗАО «Редукционно-охладительные установки», который стоит рассчитать далее.

Особое внимание уделим такому мероприятию, как доставка сотрудников на работу. Данная услуга обеспечивает ряд преимуществ. Например, коллективу не придется ждать транспорт на улице в плохую погоду, рискуя простудиться. Также можно быть уверенными, что все попадут на рабочие места вовремя.

В городах услуга по доставке сотрудников к месту работы пользуется все большим спросом. После такой поездки люди прибывают в организацию полными сил и готовыми к активной деятельности. Каждый начальник только выиграет от этого. Чтобы подобные перевозки приносили пользу предприятию, следует обращаться в компании с безупречной репутацией. Там предложат качественные транспортные средства и квалифицированных водителей. Для предприятия достаточно 1 микроавтобуса.

Далее проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.

2.4 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Авторский расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами в коллективе ЗАО «Редукционно-охладительные установки» показан в таблице 14. Расчет приводится для 40 человек - непосредственно работающих с клиентами.

Стоит отметить, что затраты на эти мероприятие составят всего 1,5% от годового дохода, при этом годовой эффект от мероприятия составит 5681 тыс. руб.

Таблица 14

Эффективность мер по корректировке организационной культуры в рамках повышения уровня корпоративной культуры на 2020г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация тренингов	3 тренинга * 5000руб. = 15,0	Повышение производительности труда. Прибыль от реализации услуг повысится на 10% (прогноз автора), т.е. эффект составит 55820*1,10-55820 = 5582 тыс. руб.
2	Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам	5,03 отдела4 = 60,0
3	Празднование Нового Года	40сотр.1500руб. + 40сотр.300руб.(подарки) = 72,0
4	Абонементы на массаж (по мед.справкам)	40 сотр.0,3 (30% со справками)750руб.(1 абон.) * 12мес.= 128,0	Получая услуги массажа, сотрудники меньше будут болеть. В среднем болеет 6 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 612,512 = 900,0 тыс. руб.
5	Изготовление фирменных кружек	40сотр.*150руб. = 6,0	Чувство работы в команде, ощущение единства, высокая корпоративная культура, новые стимулы к работе.
6	Сертификат на канцелярию для детей сотрудников	40сотр.*500руб. = 20,0	Экономия семейного бюджета, чувство заботливости менеджмента повышает мотивацию сотрудников к труду.
7	Надбавка 0,5% за каждый год работы	Максимальный беспрерывный стаж - 10 лет, в т.ч. 1 чел. - 10 лет; 3 чел. - 9 лет; 5 чел. - 7 лет; 7 чел. - 5 лет; 4 чел. - 3 года и менее. Средняя зарплата - 25000руб. Надбавка = 250000,005(2чел.10+69+107+145+83)40 чел. = 595	Денежное стимулирование всегда напрямую действует на производительность труда. Прогноз автора - 5% рост, т.е. эффект составит 55820*1,05-55820 = 2791 тыс. руб. Кроме того, удерживает кадры (3 чел.), т.е. экономия на поиске и обучении новых специалистов 3 мес.- 150,0 тыс. руб.
Итого, тыс. руб.		951,0	6632,0

В таблице 15 показан эффект от внедрения доставки сотрудников на работу.

Таблица 15

Эффективность внедрения доставки сотрудников на работу в 2020г.

Показатель	Величина	Эффект
Количество сотрудников, требующих доставки на работу, чел.	10	Своевременность приезда на работу повысит количество отработанных часов и производительность труда. Прогноз роста прибыли от продаж составит 3%, т.е. дополнительная прибыль составит 55820*1,05-55820 = 2791,0 тыс. руб.
Количество микроавтобусов на 12 мест, ед.	1
Стоимость услуг транспортной компании в 2020г., тыс. руб.	750руб. в день240 раб.дней1 автобус = 180 тыс.руб.

Эффект от мероприятия составит 2791,0-180 = 2611 тыс. руб.

Общий эффект составит 5681+2611 = 8292 тыс. руб.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Благодаря внедрению описанных мероприятий произойдет снижение уровня конфликтности. Тем самым повысится производительность труда сотрудников и эффективность всего предприятия.

Согласно проведенному автором исследованию и опросу персонала, сотрудники так определили потенциальные результаты совершенствования системы формирования социально-психологического климата на предприятии (рисунок 7).

Рисунок 7 - Ответы о целесообразности внедрения предложенных мероприятий, %

Видим, что 78% считают, что изменения соответствуют потребностям персонала и рыночным реалиям и будут решением проблемы конфликтности и повышения мотивации. При этом основными дальнейшими направлениями развития системы управления конфликтами персонал определил следующее (рисунок 8).

Рисунок 8 - Дальнейшие направления развития системы управления СПК, %

Видим, что основными факторами названы необходимость системы обучения и мотивации персонала.

Вывод по главе 2.

Исследуемое предприятие - ЗАО «Редукционно-охладительные установки», г. Барнаул. В коллективе 800 человек.

В результате исследования было выявлено немало проблем в социально–психологическом климате. И хотя коллектив относительно небольшой, ему сложно самостоятельно найти свой баланс отношений, т.к. никаких усилий для этого не проводится ни персоналом, ни руководителем. Был сделан вывод, что «командный дух» отсутствует, наличие конфликтов налицо, социально–психологический климат коллектива требует корректировки, т.е. мероприятий по его улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза снижения производительности труда коллектива.

Для решения задачи управления конфликтами в организации на наш взгляд наиболее приемлемым является метод управления внутриорганизационными конфликтами через формирование позитивной корпоративной культуры, что включает в себя:

1. Разработку и внедрение Корпоративного кодекса в ЗАО «Редукционно-охладительные установки».

2. Проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде.

3. Формирование лояльности к руководителю и организации.

4. Мотивационная составляющая: организация сервиса по доставке сотрудников на работу и с работы, другие мероприятия.

Общий прогнозный эффект составит 8292 тыс. руб. Таким образом, мероприятия по совершенствованию системы управления СПК в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» являются экономически и социально обоснованными и целесообразными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Социально–психологический климат в коллективе несомненно имеет большое значение для:

– повышения эффективности деятельности предприятия;

– недопущения конфликтных ситуаций внутри коллектива;

– формирования зрелой команды;

– достижения организационных и личностных целей;

– сохранения здоровья сотрудников;

– повышения мотивации персонала к труду и пр.

2. В любом коллективе периодически появляются нарушения в социально–психологическом балансе. Их необходимо вовремя выявлять и устранять. Главную роль в формировании социально–психологического климата играет руководитель. Для формирования положительного климата руководителю необходимо обладать властью и авторитетом, быть не только руководителем, а и лидером в организации. Для выявления проблем в социально–психологическом климате и своевременном их устранении необходимо периодически проводить опросы, анкетирования, совещания по вопросам работы в организации и внутренних коммуникаций.

3. Исследуемое предприятие - ЗАО «Редукционно-охладительные установки», г. Барнаул. Деятельность предприятия ЗАО «Редукционно-охладительные установки» осуществлялась в исследуемом периоде на фоне продолжающейся инфляции, которая в связи с кризисным состоянием экономики страны обусловила сокращение стоимостных показателей: реализованных товаров, стоимости основных средств, полной себестоимости товарной продукции, фонда заработной платы, а также производных от этих показателей.

В коллективе 800 человек. Можно сказать, что, в основном, текущее состояние персонала ЗАО «Редукционно-охладительные установки» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия в сфере производства и торговли, но производительность труда еще не достаточна.

4. В результате исследования было выявлено немало проблем в социально–психологическом климате. И хотя коллектив относительно небольшой, ему сложно самостоятельно найти свой баланс отношений, т.к. никаких усилий для этого не проводится ни персоналом, ни руководителем. Был сделан вывод, что «командный дух» отсутствует, наличие конфликтов налицо, социально–психологический климат коллектива требует корректировки, т.е. мероприятий по его улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза снижения производительности труда коллектива.

5. Анализ и изучение системы управления конфликтами и персоналом ЗАО «Редукционно-охладительные установки» показали, мотивация труда, в рыночных условиях хозяйствование приобретает первостепенное значение и требует от руководителей предприятия пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности.

1. Разработку и внедрение Корпоративного кодекса в ЗАО «Редукционно-охладительные установки».

3. Формирование лояльности к руководителю и организации.

Общий прогнозный эффект составит 8292 тыс. руб.

Благодаря внедрению описанных мероприятий произойдет снижение уровня конфликтности и повышение мотивации к труду. Тем самым повысится производительность труда сотрудников и эффективность всего предприятия.

Согласно проведенному автором исследованию и опросу персонала, сотрудники определили потенциальные результаты совершенствования системы управления СПК на предприятии как своевременные и целесообразные.

В итоге, социально-психологический климат должен стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутриорганизационное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закреплению наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечению их ротации, лояльного отношения к организации, устранению причин конфликтных ситуаций. Таким образом, мероприятия по совершенствованию системы управления СПК в ЗАО «Редукционно-охладительные установки» являются экономически обоснованными и целесообразными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов, А.А. Конфликтология / А.А. Анцупов. – М.: Знание, 2016. – 345 с.
Астрелина, В. В. Управление лояльностью персонала / В.В. Астрелина. – М.: ИНФРА–М, 2015.– 451 с.
Белкин, А.С. Ситуация успеха. Как ее создать / А.С. Белкин. – М.: Просвещение, 2015. – 215 с.
Бодалев, А.А. Психология личности / А.А. Бодалев. – М.: Юнити, 2016. – 512 с.
Бороздина, Г.В. Психология делового общения / Г.В. Бороздина. – М.: ИНФА–М, 2015. – 478 с.
Вацлавик, П. Психология межличностных коммуникаций / П. Вацлавик. – СПб.: Нева, 2015. – 347 с.
Веснин, В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин. – М.: ТРИАДА, 2015. – 248 с.
Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 296 с.
Грязнова, А.Г. Социально–психологический климат в коллективе / А.Г. Грязнова – М.: ЭКМОС, 2016. – 289 с.
Емельянов, П. В. Организационная культура / П.В. Емельянова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2016.– 196 с.
Занковский, А. Н. Организационная психология / А.Н. Занковский. – М.: ИНФРА, 2016. – 463 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. – Ростов–н–Дону: Феникс, 2015. – 623 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов. – М.: Наука, 2016. – 647 с.
Левин К. Внутренний климат предприятия / К. Левин. – Ростов–на–Дону.: Феникс, 2016. – 256 с.
Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент / И.И. Мазур. – М.: Высшая школа, 2016.– 462 с.
Семенов, Ю. Г. Конфликтология / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2016.– 369 с.
Синякова, М. Г. Теория организации / М.Г. Синякова. – Екатеринбург, 2015. – 450 с.
Смирнов, Э. Я. Основы управления конфликтами / Э.Я. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2015.– 357 с.
Соломанидина, Т. О. Лояльность персонала / Т.О. Соломанидина. – М.: ВЛАДОС, 2015.– 342 с.
Спивак, В. А. Корпоративная культура и имидж / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015.– 365 с.
Управление конфликтами в организации / под ред. д. э. н., проф. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 402 с.
Управление лояльностью в организации / Под ред. А.А. Володина. – 2–е изд. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 314 с.
Фетискин, Н.П. Социально–психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П. Фетискин. – М.: Изд–во Института Психотерапии, 2015. – 363 с.
Хант, Дж. Организация как культура. Управление имиджем / Дж. Хант. – М.: ИНФРА, 2016. –522 с.
Цуканова, Е.В. Психологические трудности межличностного общения / Е.В. Цуканова. – Киев: Веселка, 2015. – 346 с.
Чижов, Н. А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. – М.: АЛЬФА ПРЕСС, 2015. – 420 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – М.: Знание, 2016. – 369 с.
Шепель, В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. – М.: Просвещение, 2015. – 415 с.
Бакулин, С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур / С.А. Бакулин // Управление персоналом. – 2019. – №4. – С. 12–15.
Захаров, А. В. Управление конфликтами / А.В. Захаров // Аналитический журнал. – 2018. – № 6. – С. 23–27.
Кузнецова, В. В. Управление конфликтами в коллективе / В.В. Кузнецова // Социально–гуманитарные знания. – 2018. – №8. – С. 32–39.
Пригожин, А. А. Проблемы синергии в коллективе / А.А. Пригожин // Менеджмент. – 2019. – № 1. – С. 10–12.
Синенко, Д.Л. Немного о деструктивных конфликтах / Д.Л. Синенко // Персонал. – 2018. – № 11. – С. 29–32.
Староверов, О. И. Конфликты и их решение / О.И. Староверов // Управление персоналом. – 2018. – № 7. – С. 33–37.
Сурков, С. И. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации / С.И. Сурков // Управление персоналом. – 2018. – № 7. – С. 22–25.
Сухоруков, М. И. Персонал как ключевой элемент эффективности / М.И. Сухоруков // Управление персоналом. – 2018. – № 8. – С. 18–21
Федоров, М.Я. Управление конфликтами / М.Я. Федоров // Ежемесячный деловой журнал. – 2018. – № 10. – С. 41–45.
Яковлев, А.А. Оценка социально–психологического климата / А.А. Яковлев // Бизнес. – 2019. – №7. – С. 27–30.
Яковлев, А.А. Психология команды // социологические исследовния. – 2018. – №4. – С. 7–9.
Сайт предприятия. Электронный ресурс: http://rou.ru (дата обращения: 13.09.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками/Директором

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30–45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) обслуживающий персонал г) рабочие

4. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе:

– материальное вознаграждение

– безопасность и комфорт в работе

– хорошее отношение коллег

– уважение руководителя

– карьера

– избежание ответственности

– самореализация

– значимость труда

– удовлетворение от результатов

труда

– возможность творчества

в работе

5. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе:

– общение с людьми

– возможность помощи

– заработная плата

– месторасположение

– социальная значимость

6. Дайте общую оценку работы предприятия и директора в баллах (1–10)

7. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Для директора

Выберите мотивационные признаки в работе, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников:

– материальное вознаграждение

– безопасность и комфорт в работе

– хорошее отношение коллег

– уважение руководителя

– карьера

– избежание ответственности

– самореализация

– значимость труда

– удовлетворение от результатов

труда

– возможность творчества

в работе

9. Ваши планы по работе с персоналом на ближайшую перспективу?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ЗАО «Редукционно-охладительные установки»

1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

3. По Вашему мнению, Ваша квалификация соответствует выполняемым обязанностям?

а) квалификация соответствует б) квалификация ниже необходимой

в) сложно ответить

4. Что наиболее важно для вас в вашей работе?:

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

- сверхурочная работа

- монотонность работы

- неравномерность загрузки

- частые конфликты

- высокая ответственность

- боязнь ошибиться

6. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?

а) да б) нет

7. Ваши корпоративные ценности?

Работать, а не подрабатывать

Клиент всегда прав

Минимум риска, максимум успеха

Коллектив - единая семья

Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании

Главное - личный успех

Главное для руководителя - забота о подчиненных

8. Ваши личные ценности?

Интересная работа 

Высокий заработок

Надежность места работы

Возможность проявлять свои творческие способности

Самостоятельность при выполнении трудовых функций

Признание знаний, опыта со стороны коллег

Хорошие отношения с руководством

Оказание помощи коллегам

Карьерный рост

9. Предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Результаты проведенного исследования

Рисунок 1 - Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и корпоративные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 1).

Таблица 1 - Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Характер ответов	Руководители	Персонал
Да	3	41
Нет	1	17
Когда как	3	15
Затрудняюсь ответить	0	0

Таким образом, лишь немного половины ответивших (56%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 2). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 22%; ответ «когда как» был также отмечен 22% респондентами.

Рисунок 2 - Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рисунок 3).

Рисунок 3 - Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы исходя из повседневных требований.

Далее, в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 4).

Рисунок 4 - Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;

- возможность широкого общения с людьми - 16%;

- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования корпоративной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», приведено на рисунке 5.

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;

- для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

- для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 6).

Рисунок 6 - Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета по методике Ч. Хэнди

1. Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть

Б) уполномочен по должности

В) более компетентен в вопросе

Г) стремится принять на себя ответственность

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя

Б) существующих правил и процедур

В) интересов дела

Г) удобства исполнителей работы

3. Хороший сотрудник - это:

А) исполнительный, дисциплинированный

Б) четко выполняющий свои обязанности

В) инициативный, мотивированный на результат

Г) лояльный, приятный в общении

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка

В) специфики ситуации и типа личности сотрудника

Г) интересов персонала

5. Хороший коллектив - это:

А) дисциплинированный

Б) хорошо структурированный и профессиональный

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки

Г) дружный, веселый

6. Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам

В) мотивированные и развивающиеся

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

8. Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Опросник И.Д. Ладанова

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Веснин, В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин. – М.: ТРИАДА, 2016. – С. 41 ↑
Вацлавик, П. Психология межличностных коммуникаций / П. Вацлавик. – СПб.: Нева, 2016. – С. 28 ↑
Анцупов, А.А. Конфликтология / А.А. Анцупов. – М.: Знание, 2016. – С. 74 ↑
Кузнецова, В. В. Управление конфликтами в коллективе / В.В. Кузнецова // Социально–гуманитарные знания. – 2018. – №8. – С. 32 ↑
Бодалев, А.А. Психология личности / А.А. Бодалев. – М.: Юнити, 2016. – С. 37 ↑
Шепель, В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. – М.: Просвещение, 2016. – С. 52 ↑
Левин К. Внутренний климат предприятия / К. Левин. – Ростов–на–Дону.: Феникс, 2016. – С. 61 ↑
Казначевская, Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. – Ростов–н–Дону: Феникс, 2016. – С. 114 ↑
Кибанов, А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов. – М.: Наука, 2016. – С. 236 ↑
Яковлев, А.А. Психология команды // Социум. – 2018. – №4. – С. 8 ↑
Анцупов, А.А. Конфликтология / А.А. Анцупов. – М.: Знание, 2016. – С. 112 ↑
Грязнова, А.Г. Социально–психологический климат в коллективе / А.Г. Грязнова – М.: ЭКМОС, 2016. – С. 17 ↑
Вацлавик, П. Психология межличностных коммуникаций / П. Вацлавик. – СПб.: Нева, 2015. – С. 61 ↑
Бодалев, А.А. Психология личности / А.А. Бодалев. – М.: Юнити, 2016. – С. 39 ↑
Шепель, В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. – М.: Просвещение, 2015. – С. 224 ↑
Левин К. Внутренний климат предприятия / К. Левин. – Ростов–на–Дону.: Феникс, 2016. – С. 21 ↑
Синякова, М. Г. Теория организации / М.Г. Синякова. – Екатеринбург, 2016. – С. 96 ↑
Смирнов, Э. Я. Основы управления конфликтами / Э.Я. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2016.– С. 115 ↑
Управление лояльностью в организации / Под ред. А.А. Володина. – 2–е изд. – М.: ИНФРА–М, 2016. – С. 124 ↑
Шепель, В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. – М.: Просвещение, 2016. – С. 53 ↑
Управление конфликтами в организации / под ред. д. э. н., проф. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА–М, 2016. – С. 41 ↑
Сухоруков, М. И. Персонал как ключевой элемент эффективности / М.И. Сухоруков // Управление персоналом. – 2018. – № 8. – С. 18 ↑
составлено автором по Соломанидина, Т. О. Лояльность персонала / Т.О. Соломанидина. – М.: ВЛАДОС, 2016.– С. 78 ↑
Казначевская, Г. Б. Лидерство в организации / Г. Б. Казначевская. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2016. – С. 164 ↑
Галкина, Т. П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. – М.: Финансы и статистика, 2016. – С.63 ↑
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт–Петербург: Питер Пресс, 2016.– С. 215 ↑
Яковлев, А.А. Оценка социально–психологического климата / А.А. Яковлев // Бизнес. – 2018. – №7. – С. 27 ↑
составлено автором по Соломанидина, Т. О. Лояльность персонала / Т.О. Соломанидина. – М.: ВЛАДОС, 2016.– С. 56 ↑
Сухоруков, М. И. Персонал как ключевой элемент эффективности / М.И. Сухоруков // Управление персоналом. – 2018. – № 8. – С. 19 ↑
составлено автором по Сухоруков, М. И. Персонал как ключевой элемент эффективности / М.И. Сухоруков // Управление персоналом. – 2018. – № 8. – С. 19 ↑
Пригожин, А. А. Проблемы синергии в коллективе / А.А. Пригожин // Менеджмент. – 2018. – № 1. – С. 10 ↑
Левин К. Внутренний климат предприятия / К. Левин. – Ростов–на–Дону.: Феникс, 2016. – С. 89 ↑
Соломанидина, Т. О. Лояльность персонала / Т.О. Соломанидина. – М.: ВЛАДОС, 2016.– С. 19 ↑
Синякова, М. Г. Теория организации / М.Г. Синякова. – Екатеринбург, 2016. – С. 58 ↑
составлено автором по Спивак, В. А. Корпоративная культура и имидж / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2016.– С. 68 ↑