Построение организационных структур (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура представляет собой некий каркас, являющийся основой для формирования отдельных административных функций и связывающий воедино отдельные части организации. В каждой организации существует своя уникальная структура, в идеале отражающая цели и стратегию данной организации и служащая механизмом, посредством которого эти цели достигаются максимально эффективно. При этом на строение организационной структуры, состав её элементов влияют множество факторов внутренней и внешней среды, специфика деятельности организации, которые необходимо учитывать в процессе проектирования организационной структуры.

Таким образом, наилучшая структура — структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы. Это обуславливает необходимость изучения строения и особенностей функционирования и согласования отдельных элементов структуры между собой с целью её оптимизации и, как следствие, деятельности организации в целом.

Поэтому вопросы, связанные со структурой управления и анализа ее эффективности являются весьма актуальными, что и предопределило выбор темы данной курсовой работы.

Основной целью данной работы являются выявление слабых сторон, и поиск оптимальных мер, направленных на улучшение существующей организационной структуры управления предприятием.

Для достижения поставленных целей ставятся следующие задачи:

- изучение основных классификаций организационных структур предприятия и принципов их построения;

- выявление основных методов совершенствования организационных структур;

- анализ финансовых и технико-экономических показателей предприятия;

- анализ организационной структуры рассматриваемого предприятия;

- выявление основных недостатков существующей организационной структуры;

- разработка мер по оптимизации организационной структуры предприятия;

- анализ эффективности предложенных мер оптимизации

Предметом исследования является организационная структура управления организации. Объект исследования – предприятие ОАО «Орелоблгаз».

В процессе написания курсовой работы в качестве материалов исследования были использованы отчетные данные о деятельности ОАО «Орелоблгаз» за 2015-2017 годы. В качестве теоретических основ исследования использовались научные труды ученых-экономистов, специализированные периодические издания.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур управления

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы. Организационные процессы в свою очередь обусловливают необходимость выработки целей и стратегий деятельности, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, анализа, т.е. процессов управления. Возникает понятие организационная структура управления как единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмами, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность.

Основными элементами организационной структуры управления (ОСУ) выступают: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность, – менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей – потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи – отношения, коммуникации, информация [7, с. 180-181].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [9, с. 74-75].

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- формирование общей структурной схемы аппарата управления;

- разработка состава основных подразделений и связей между ними;

- регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления является разработки состава основных подразделений и связей между ними. А так же заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности [10].

Оптимальная организационная структура фирмы должна:

-иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы;

-обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой;

-базироваться на стратегии организации;

-обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей [5, с. 129].

Все вышеперечисленные требования учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.

При определении и обосновании типа организационной структуры следует исходить из ключевых параметров социально-экономической системы, к которым относят миссию организации, цели и стратегию её развития.[7, с. 186] При этом необходимо не упускать из виду ни одной из управленческих задач, без которых реализация целей окажется неполной [5, с.131].

Определение и обоснование функционально-целевых характеристик производится в соответствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и организации производства. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию[7, с. 189];

Формирование четкой правовой и информационно-технологической структуры производится путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессе выработки управленческих решений, а также организации их информационно-технологического взаимодействия. [7, с.192] Иными словами, формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними [5, с. 131].

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, а также между вертикалью и горизонталью управления необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом [7, с.194].

Все это требует тщательно разработанной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации [ 5, с. 131].

1.2 Классификация организационных структур управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная.

Линейная структура управления (рисунок 1). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работникам и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Руководитель

Рисунок 1 - Линейная структура

Достоинства линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными.

Функциональная структура управления (рисунок 2) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Функциональные подразделения (отделы планирования, учета и др.) имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям.

Руководитель

Рисунок 2 - Функциональная структура

Функциональная организация обладает следующими преимуществами:

- можно достичь высокого уровня специализации;

- можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

- относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов;

Но существуют также и недостатки:

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

- достаточно тяжело проводить изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики [3, c. 438-439].

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление) (рисунок 3). Первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами. Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне [2,с. 339].

Руководитель

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура

В линейно-функциональных структурах управления можно отметить следующие слабые стороны:

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления [3, с.441].

Дивизиональная организация сложилась из сочетания централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений. Такая схема используется в условиях много продуктового производства, а также в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Высший уровень организации планирует, распределяет ресурсы, принимает стратегические решения. Подразделения берут на себя оперативные решения, ответственны за получение прибыли. Такая схема позволяет эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям». Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Основное достоинство дивизиональной организации заключается в таком важном свойстве, как гибкость, которая определяется возможностью использовать диверсификацию и вносить корректировки в бизнес-направление без серьезных изменений организации в целом, а также формированием в рамках каждого дивизиона автономного центра прибыли.

Однако растет управленческий аппарат; увеличиваются накладные расходы; в случае недостатка ресурсов развиваются межотделенческие конфликты; в больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера.

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая). Матричные организации создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием, групп, перевешиваются преимуществами. Матричная схема является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно функциональной и продуктовой (проектной).

Матричная схема позволяет проводить быстрые технологические изменения на основе использования высококвалифицированной рабочей силы. Важной частью матричной структуры является использование полуавтономных групп которые:

- создаются под цель или проект, для решения конкретной проблемы;

- пользуются определенной свободой в организации своей работы;

- могут самостоятельно приобретать ресурсы и распределять полученную продукцию;

- определяют все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, приему на работу и иногда выбору руководителя.

Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Важным условием эффективного использования полуавтономных групп является наличие у руководителя специальных знаний и умений в области управления людскими ресурсами.

Преимущества полуавтономных групп заключаются в следующем:

- право планировать и реализовать свои действия, которыми обладает группа, уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных и линейных руководителей;

- такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников;

- групповая работа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководителя.

Имеются, однако, и негативные стороны:

- такие группы не являются устойчивыми образованиями;

- интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании»;

- люди постоянно перемещаются из группы в группу;

- подобная организация временная;

- группы часто не включаются в формальные структуры [5, с. 112-115].

1.3 Основные методы оценки и показатели эффективности организационных структур

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху — вниз и снизу — вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой, тормозящим фактором. [8, с.104 ]

При этом эффективность проектирования организационных систем, отражающаяся в процессах построения организационной структуры, не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно.

Показатели эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть разбиты на взаимосвязанные группы.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценка экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется её способностью выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами, свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе, гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации, ответственности.

Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая гарантирует максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом обеспечивается его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

Наделение организационной структуры такими качествами не может не дать экономического эффекта при реализации проекта. Большая ответственность за эффективность использования новой организационной структуры возлагается на руководство, которое должно проявить свои организационные способности при распределении функций между работниками и контролировать их выполнение.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от условий функционирования, миссии и стратегии организации, причин осуществляемых изменений [5, с.146-147].

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства производственно-сбытовым циклом являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экспансия; поиск новых рынков, диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала, в частности, путем распределения акций среди персонала и образования предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- превращение пирамидальных организационных структур управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля;

- предоставление руководству компаний самых широких полномочий в решении производственно-сбытовых проблем[3, с. 448].

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ОРЕЛОБЛГАЗ»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Орелоблгаз» (сокращенное наименование ОАО “Орелоблгаз”) зарегистрировано 11 января 1994 года Постановлением администрации Советского района г. Орла № 9, свидетельство № 6, серия А-94.

Уставный капитал Общества составляет 37 949 руб., он разделен на 37 949 обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1(Один) рубль.

Доли государственной, муниципальной и частной собственности в уставном капитале:

- федеральная собственность - 32,91 %;

- муниципальная собственность - 6,10 %;

- частная собственность - 60,99 %.

Постановлением Федеральной энергетической комиссии Российской Федерации от 14.11.1997 № 121/1 ОАО "Орёлоблгаз" включено в Реестр субъектов естественных монополий в топливно-энергетическом комплексе, осуществляющим деятельность в сфере транспортировки газа по трубопроводам, в отношении которых осуществляются государственное регулирование и контроль.

В состав ОАО «Орелоблгаз» входит семь филиалов:

- Межрайонный газовый трест ''Верховьемежрайгаз''

- Межрайонный газовый трест ''Кромымежрайгаз''

- Межрайонный газовый трест ''Ливмежрайгаз''

- Межрайонный газовый трест ''Мценскмежрайгаз''

- Межрайонный газовый трест ''Орелгоргаз''

- Межрайонный газовый трест ''Покровскоемежрайгаз''

- Межрайонный газовый трест ''Урицкмежрайгаз''

Приоритетными направлениями деятельности являются:

- исполнение бюджета доходов и расходов;

-транспортировка природного газа по распределительным газопроводам;

- реализация сжиженного газа населению и прочим потребителям,

-эксплуатация объектов газоснабжения.

- участие в разработке и реализации программ газификации Орловской области.

Разработка и реализация комплекса мер по:

а) оптимальному развитию системы газоснабжения;

б) внедрению энергосберегающих технологий, оборудования и приборов;

в) реконструкции объектов газового хозяйства;

г) рациональному использованию и учету расхода и качества газа;

д) техническому обслуживанию, мониторингу, диагностике и ремонту систем газоснабжения;

е) созданию программной и информационной системы филиалов Общества;

ж) разработке стандартов предприятий, норм, правил и инструкций по вопросам газификации, газоснабжения и эксплуатации газовых хозяйств.

Организация технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов на объектах, находящихся на балансе газового хозяйства, либо по договорам с собственниками или потребителями.

Выполнение проектно-сметной документации на строительство и реконструкцию систем газоснабжения на договорной основе, а также производственных баз общества.

Организация научно-технических связей с научными, проектными, конструкторскими и производственными предприятиями по разработке и внедрению новых технологий, материалов, технических средств и оборудования, обеспечивающих высокую техническую безопасность газораспределительных систем, ресурсосбережение и рациональное использование газа.

Совершенствование взаимоотношений с органами власти и правительственными структурами с целью создания экономических, организационных и правовых условий, обеспечивающих эффективное функционирование системы газоснабжения Общества и возврат средств, вложенных в газификацию.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке А.1.

Основным видом деятельности ОАО «Орелоблгаз» является транспортировка природного газа по распределительным газопроводам на территории Орловской области. Объемы транспортировки напрямую зависят от поставок природного газа, выделяемых потребителям области.

Вторым видом деятельности ОАО «Орелоблгаз» является реализация сжиженного газа. В связи с развитием газификации на природном газе объемы реализации сжиженного газа имеют тенденцию к снижению. Объем реализации сжиженного газа за 2017г. составил 4,2 тыс. тонн, из которых 56% реализовано населению и 54% — прочим потребителям.

ОАО «Орелоблгаз» принимает все меры по обеспечению стабильного и бесперебойного снабжения потребителей области сжиженным газом вплоть до привлечения кредитных ресурсов, поскольку поставка сжиженного газа производится поставщиками исключительно по предварительной оплате, а потребители газа рассчитываются с нами по факту реализации.

Наряду с транспортировкой природного и реализацией сжиженного газа ОАО «Орелоблгаз» уделяет внимание развитию прочих видов деятельности, связанных с техническим обслуживанием, ремонтом и заменой газового оборудования, газификацией жилых домов, монтажом газовых счетчиков, торговлей газовым оборудованием и запасными частями к нему.

Положение ОАО «Орелоблгаз» в отрасли газоснабжения характеризуется следующими показателями: в состав общества входят 7 межрайонных газовых трестов «Верховьемежрайгаз», «Кромымежрайгаз», «Ливмеж-райгаз», «Мценскмежрайгаз», «Орелгоргаз», «Покровское-межрайгаз», «Урицкмежрайгаз», газонаполнительная станция (ГНС), 24 газовых участка с соответствующими производственными базами, складскими помещениями, гаражами, техническими кабинетами.

Газотранспортная система ОАО «Орелоблгаз» представляет сложный механизм. Газ в Орловскую область приходит по трем магистральным газопроводам: Тула-Шестка-Киев, Щебелинка-Брянск, Уренгой-Помары-Ужгород, принадлежащих ООО «Мострансгаз» под давлением 55 кг/см2 и через 41 газораспределительную станцию (ГРС) Орловского УМГ он понижается до 12,6 кг/см2 и поступает в газораспределительную сеть ОАО «Орелоблгаз». ОАО «Орелоблгаз» эксплуатирует 8 767,34 км. газовых сетей.

Большое внимание руководство ОАО «Орелоблгаз» уделяет техническому перевооружению ГРО. В 2008-2009гг. установлены 6 новых катодных станций электрохимзащиты с телемониторингом посредством передачи данных по каналам GSM (устройство отличается повышенным КПД, экономичностью, автоматическим поддерживанием уровня защитного потенциала и тока на подземных газопроводах).

Все тресты и АДС оснащены мобильными сварочными аппаратами импульсного типа «Минарк», которые отличаются высокой стабильностью процесса сварки и малыми габаритами, а также укомплектованы современным сварочным оборудованием «Протва», «Фьюжн» для сварки полиэтиленовых труб и «Пико-160» для сварки стальных труб.

ОАО «Орелоблгаз» входит с систему предприятий ОАО «Газпромрегионгаз».

ОАО «Газпромрегионгаз» образовано 1 октября 2004г. с целью консолидации активов группы ОАО «Газпром» в газораспределительной сфере и является вертикально интегрированной компанией, осуществляющей управление деятельностью газораспределительных организаций (ГРО) России.

Учредителями ОАО «Газпромрегионгаз» являются ООО «Межрегионгаз» (99% уставного капитала) - специализированная торговая межрегиональная компания по реализации газа, предприятие со стопроцентным участием ОАО «Газпром» и ООО "Газпром трансгаз Санкт-Петербург" (1% уставного капитала) - специализированная компания по транспортировке магистрального газа, также со стопроцентным участием ОАО «Газпром».

Создание ОАО «Газпромрегионгаз» осуществлено в ходе второго этапа реформирования ОАО «Газпром», которым предусмотрено разделение финансовых потоков по видам деятельности. Раздельный учёт позволяет добиться абсолютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа. Целью этого этапа является повышение эффективности работы группы ОАО «Газпром», оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних и зависимых обществ, юридическое разделение основных видов деятельности группы и жёсткое подчинение деятельности дочерних обществ единой стратегии, разрабатываемой головной компанией.

Технологический комплекс газораспределительной системы природного газа Российской Федерации насчитывает 258 ГРО в 78 регионах, общая протяжённость газораспределительных сетей составляет более 613 тыс. км с объёмом транспортируемого газа более 313,2 млрд. куб. м.

Газораспределительная система природного газа ОАО «Газпромрегионгаз» включает в себя газораспределительную сеть, протяжённостью более 508 тыс.км с объёмом транспортируемого газа более 207 млрд. куб. м.

ОАО «Газпромрегионгаз» в настоящее время владеет и осуществляет влияние в 210 ГРО, что позволяет обеспечить природным газом население (более 20 млн. квартир), промышленность (более 15 тыс. предприятий), котельные (более 35 тыс. единиц), коммунально-бытовой сектор (более 163 тыс. предприятий), сельское хозяйство (около 3,6 тыс. объектов).

В системе ОАО «Газпромрегионгаз» установлено более 138 тыс. газорегуляторных и шкафных газорегуляторных пунктов, около 73 тыс. установок электрохимической защиты, более 2400 телемеханизированных объектов газораспределения.

Технологический комплекс газораспределительной системы сжиженного углеводородного газа обеспечивает его поставку населению (около 232 тыс. т), промышленности (более 56 тыс. т), коммунально-бытовым предприятиям (около 10,6 тыс. т), автотранспорту (98 тыс. т). Резервуарный парк хранения сжиженного газа составляет 22,5 тыс. тонн, общий объём реализации 432 тыс. т.

2.2 Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности ОАО «Орелоблгаз»

На основе данных бухгалтерской отчетности (Приложение Б и В) рассчитаем и проанализируем основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Орелоблгаз» за рассматриваемый период.

Наглядное изображение основных технико-экономических показателей за 2006-2008 гг. представлено на рисунке 4:

Объем товарной продукции на протяжении трех лет постоянно увеличивался ( в 2015 г.- 599129 тыс. руб., в 2016 г. – 680153 тыс. руб., в 2017 г. составил 845232 тыс. руб.). При этом темпы роста данного показателя производственно-хозяйственной деятельности составили 127,1% в 2016 г. и 117,1% в 2017 г. соответственно. Это связано с увеличением объемов услуг по транспортировке газа, техническому обслуживанию и т.д., а также с постоянным ростом производительности труда: в 2015 г. 427,65 тыс. руб., в 2016г. – 584,5 тыс. руб., а в 2017 – 627,8 тыс. руб. ( темпы роста составили в 2016 г. 124,9%, в 2017 г. – 115,2%).

Рисунок 4 - Динамика основных технико-экономических и финансовых показателей за 2015-2017 гг.

На фоне постоянного увеличения производительности труда, а также объемов товарной продукции происходит увеличение среднемесячной оплаты труда на одного работника, размер которой в 2015 г. составил 16397 руб., в 2016 г. – 18847 руб., в 2017 г. – 20850 руб. При этом среднесписочная численность работников также растёт: в 2015 г. 1314 человек, в 2016 г. – 1336 чел., в 2017 г. – 1358 чел.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов имеет устойчивую тенденцию к увеличению: величина основных средств в 2015 г. составила 314145 тыс. руб., в 2016 г. – 331086 тыс. руб., в 2017 г. – 347756 тыс. руб., что говорит о рациональном управлении амортизационным фондом. Фондовооруженность, характеризующая оснащенность работников предприятия основными средствами, также постоянно увеличивалась – в 2015 г. величина показателя составила 86900 руб. на одного человека, в 2016 г. – 98100 руб./чел, в 2017 г. – 108800 руб./чел. соответственно – что является одним из факторов повышения производительности труда.

Показатель использования основных средств – фондоотдача - за рассматриваемый период имела тенденцию к увеличению( в 2015 г. – 2.62, в 2016 г. – 2,9, в 2017 г. – 3,01), что свидетельствует о повышении эффективности производства. Значение же показателя «фондоемкость», как и следовало ожидать, имело отрицательную динамику : в 2015 г. составило 0,38 руб./руб., в 2016 г. – 0,34 руб./руб., в 2017 г. соответственно – 0,33 руб./руб., что означает экономию труда овеществленного в основных производственных фондах, участвующих в производстве.

Одним из важнейших критериев финансового положения предприятия является оценка его платежеспособности, под которой принято понимать способность предприятия рассчитываться по своим внешним обязательствам. Следовательно, предприятие считается платежеспособным, если сумма оборотных активов больше или равна его внешней задолженности. Динамика платежеспособности предприятия устанавливается по изменению показателя чистого оборотного капитала, который определяется как разница между всеми оборотными активами и краткосрочными обязательствами:

2015 год: 233510 – 52995= 180515 тыс. руб.

2016 год: 227298 – 83782 = 143516 тыс. руб.

2017 год: 233426 – 102451=130975 тыс. руб.

Таким образом, на протяжении всего рассматриваемого предприятие было платежеспособным.

Немаловажным показателем при оценке финансовой деятельности предприятия является ликвидность, отражающая способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение фактической суммы текущих активов предприятия к сумме срочных обязательств по формуле:

построение совершенствование организационная структура

К = IIА/(V П – (стр.640+стр.650+стр.660)) (1),

где IIА – итог раздела II актива баланса;

V П – итог раздела V пассива баланса.

Для ОАО «Орелоблгаз» коэффициент текущей ликвидности составил:

2015 год: 233510/(52995 – 5004)=4,87

2016 год : 227298/(83782-4863)=2,9

2017 год: 233426/(102451-4721)=2,4

Текущая ликвидность превышает нормативное значение, равное 2, что говорит о наличии у предприятия значительного объема свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников, то есть предприятие в состоянии самостоятельно оплатить свои счета. Однако наметилась тенденция к уменьшению данного показателя, вызванная ростом величины краткосрочных обязательств при одновременном снижении объёма оборотных активов.

Прибыль от реализации продукции и услуг изменялась неравномерно: в 2015 г. значение показателя составило 65366 тыс. руб., в 2016 г. увеличилось на 19706 тыс. руб., составив 85027 тыс. руб., однако в 2017 г. произошло сокращение этого значения до 77222 тыс. руб. (или на 7805 тыс. руб.). Динамика рентабельности производства также неравномерна ( 2015г. – 58%, в 2016г. – 685, в 2017 г. – 53%). Такое изменение рентабельности обусловлено как сокращением величины валовой прибыли ( в 2017 г. по сравнению с 2016г.), так и увеличением средней стоимости основных фондов.

Рентабельность основной деятельности в 2015 г. составила 29,4%, в 2016 г. – 28,8%, в 2017 г. – 21%, то есть каждый рубль затрат дает в процентом выражении прибыли : в 2015 г. – 29,4%, в 2016 г. – 28,8%, в 2017 г. – 21% соответственно. Отрицательный прирост данного показателя вызван как сокращением прибыли так и увеличением себестоимости продукции, с другой.

Показатель рентабельности реализации, исчисляемый как отношение прибыли в распоряжении предприятия к выручке от реализации в процентном выражении, увеличился в 2016 г. , составив 2,5% (в 2015 г. значение показателя составляло 0,14%), в 2017 г. темпы роста снизились, однако по-прежнему были достаточно высоки (темп роста в 2017 г. составил 192%, значение показателя – 4,8 % ). Такое увеличение показателя связано в первую очередь с увеличением объема чистой прибыли. Данный коэффициент показывает, что предприятие прибыли имеет с каждого рубля реализованной продукции прибыли: в 2015г. – 0,14%, в 2016 г. – 2,5%, в 2017 г. – 4,8%.

Рентабельность собственного капитала в 2015 г. составила 2,4%, в 2016 г. – 22,5%, в 2017 г. – 24,2%. Столь значительное (на 20,1% в 2016г.) увеличение рентабельности собственного капитала обусловлено значительным увеличением прибыли в распоряжении предприятия и является мотивом к вложению денежных средств акционерами в основной капитал предприятия.

Следует отметить, что объём собственных средств также увеличивался, однако интенсивность прироста прибыли была значительно выше.

Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности за 2015-2017 гг.

На протяжении всего рассматриваемого периода предприятие ОАО «Орелоблгаз» являлось платежеспособным и прибыльным. При этом такие показатели финансово-хозяйственной деятельности как прибыль, рентабельность собственного капитала, рентабельность реализации имели тенденцию к росту; увеличивались также такие показатели как производительность труда, фондовооруженность, фондоотдача, что, безусловно, является позитивным фактором, положительно характеризующим экономическое состояние предприятия и отразившемся в росте объема товарной продукции и услуг.

К негативным сторонам следует отнести уменьшение коэффициента текущей ликвидности, рентабельности основной деятельности, а также рентабельности производства.

2.3 Анализ организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

ОАО «Орелоблгаз» имеет линейно-функциональную структуру производства. Основными функциональными блоками предприятия являются отдел снабжения и сбыта, отдел капитального строительства, финансово-экономический отдел, отдел управления персоналом, бухгалтерия, служба безопасности, производство (ГНС, Технические службы, Главные специалисты).

Одним из важнейших элементов корпоративного управления в акционерном обществе является Совет директоров, который утверждает текущие и долгосрочные планы акционерного общества, рассматривает вопросы по приоритетным направлениям деятельности Общества, заслушивает отчеты руководителей Общества, контролирует исполнение принятых решений. В 2016 году Совет директоров созывался 6 раз. Таким образом, Совет директоров осуществляет управление организацией через координационные и контрольные функции, в то время как основной объем работы по выполнению управленческой деятельности возлагается на Генерального директора.

Разработка конкретных предложений, подготовка и принятие соответствующих решений, программ, планов осуществляется генеральным директором совместно со специальным аппаратом управления (коллегиальным исполнительным органом - Правлением), в состав которого входят главный инженер (первый заместитель генерального директора), заместитель генерального директора по капитально-строительным и общим вопросам, главный бухгалтер, заместитель генерального директора по экономическим и финансовым вопросам. Таким образом, Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление – её практическую реализацию. При этом функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Кроме того, генеральным директором, а также главным инженером осуществляется координация работы филиалов предприятия – межрайонных трестов, что, наряду с вышеуказанными направлениями деятельности, обуславливает основную проблему данной организационной структуры - чрезмерную загруженность генерального директора и в целом Правления, так как им приходится решать большое количество возникающих проблемных вопросов на предприятии.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов. Но, тем не менее, для того, что бы принимать правильные управленческие решения требуется значительное количество времени для анализа положения предприятия и возможных перспектив развития. Кроме того, ОАО «Орелоблгаз» является крупным предприятием со сложной управляющей системой, аппарат управления разветвлен, что также обуславливает сложность выполнения управленческих функций, трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Поле деятельности предприятия достаточно широко – от транспортировки природного газа по распределительным газопроводам и участия в разработке и реализации программ газификации Орловской области до розничной торговли газовым оборудованием. Это также обуславливает специализацию, высокую степень разделения труда соответствующих подразделений, занимающихся данными видами деятельности, а значит и отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; а также трудности координации работы данных подразделений функциональными службами. Достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий по разработке координационных программ и схем функционирования всех производственных операций, а так же моделей деятельности аппарата управления.

В обязанности генерального директора входит проведение единой технической политики, координацию производственной деятельности и комплексное решение вопросов, связанных с эксплуатацией газораспределительных систем и газификацией региона, материально-техническое обеспечение предприятия; вынесение на рассмотрение совета директоров вопроса о целесообразности и необходимости переоценки основных фондов Общества, а также другие функции, предусмотренные Положением о Генеральном директоре (Приложение Г), что говорит о высоком уровне централизации на предприятии ОАО «Орелоблгаз», которая обусловлена в первую очередь философией управления, а также большими размерами предприятия и степенью разделения труда. Суть централизации на ОАО «Орелоблгаз» состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют.

Одним из наиболее важных элементов организационной структуры являются связи организации и координация. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия через каналы коммуникации. При этом важно обеспечить эффективность коммуникаций между всеми элементами структуры ОАО «Орелоблгаз» связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. Процессы коммуникаций позволяют генеральному директору совместно с Советом директоров и Правлением эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Поэтому, например, важна связь главного специалиста по работе с общественностью и информационному обеспечению и главного специалиста по корпоративным вопросам в области обеспечения связи с акционерами; специалиста по корпоративным вопросам и начальника отдела управления персоналом в области эффективности отношений с сотрудниками. Таким образом, можно проследить взаимосвязь между звеньями управления на всех уровнях, а также взаимосвязь линейных и функциональных подразделений. Однако, в силу масштабов самого предприятия и его деятельности, такие связи очень слабы или отсутствуют, что обуславливает несогласованность целей отдельных подразделений, противоречия в деятельности. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

Отдел по управлению персоналом занимает одно из центральных мест на предприятии. Реализация его целей и задач происходит на основе взаимодействия со всеми подразделениями компании, от которых он получает заявки на подбор персонала , характеристики на работников, рекомендованных в резерв на выдвижение, проекты планов обучения, проекты нормативных документов. На предприятии ОАО «Орелоблгаз» осуществляются программы по развитию персонала, однако существуют проблемы в области связей производственных подразделений с функциональными, которые нашли выражении в ухудшении трудовой дисциплины. Так, число выговоров в 2017 г. увеличилось на 275% ( с 36 в 2016 г. до 135), замечаний – на 86%(с 30 до 56), число уволенных за дисциплинарные поступки также возросло с 4 человек в 2016 г. до 7 человек в 2017г.

Одним из видов деятельности организации является проведение маркетинговых исследований региональных рынков. Однако реализация данного вида деятельности осложнена ориентацией отдела снабжения и сбыта на реализацию непосредственно снабженческо-сбытовых функций, а также слабой интеграцией функций данного отдела с функциями финансово-экономического отдела. Таким образом, можно сделать вывод о том, что не все элементы организационной структуры в полной мере могут выполнять задачи, обусловленные целями организации.

Рассчитаем эффективность организационной структуры управления на основе соответствующего коэффициента эффективности:

, ( 2 ),

где Рп – конечный результат(эффект),полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу – затраты на управление( фонд заработной платы управленческого персонала, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и т.д.)

2015 г.: 65366/(241×12×7,5)=3,01

2016 г.: 85027/(223×12×=3,34

2017 г.: 77222/(224×12×12) = 2,39

Увеличение значение коэффициента в 2015 г. вызвано, с одной стороны, увеличением прибыли и сокращением затрат на управление (произошло сокращение управленческого персонала на 18 человек) в общей структуре затрат, с другой. Уменьшение же показателя в 2017 г. вызвано уменьшением прибыли и увеличением управленческих затрат (управленческий персонал возрос на 1 человека).

Структура на предприятии ОАО «Орелоблгаз» является традиционной (линейно-функциональной). При этом данная структура достаточно эффективна, что следует как из анализа конечных показателей деятельности предприятия, так и из расчетов соответствующих коэффициентов за ряд лет.

Однако в 2017г. произошло снижение данных показателей, что наряду с анализом взаимодействия подразделений позволяет выявить негативные факторы функционирования организационной структуры.

Таким образом, на предприятии ОАО «Орелоблгаз» можно выделить ряд проблем касающихся организационной структуры:

Большая загруженность генерального директора.

Длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю.

Противоречие целей подразделений с общими целями предприятия.

Высокая степень централизации.

Значительные затраты на аппарат управления при одновременном снижении эффективности его деятельности.

Решение данных проблем должно стать одной из приоритетных задач в области реформирования организационной структуры управления для того, чтобы обеспечить гибкость последней, чувствительность к изменениям внутренней и внешней среды , устранять слабые тенденции к возникновению кризисной ситуации на предприятии и, в конечном счете, достижение целей организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Основные направления корректировки организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Однако корректировка структуры – достаточно дорогостоящий процесс, а потому решения о внесении изменений должны приниматься высшим руководством организации и быть обусловленными рядом причин, таких как неудовлетворительное функционирование предприятия, разногласия по организационным вопросам, отсутствие перспективы.

Анализ организационной структуры позволил выявить ряд проблемных моментов, освещенных во второй главе, одним из которых является перегрузка высшего руководства и сопряженный с ней высокий уровень централизации. Поэтому целесообразно применять технические достижения (компьютерную технику, автоматизированные управленческие системы), а также осуществить перераспределение и уточнение прав и функций в организации.

Ещё одним аспектом, определяющим негативные стороны данной организационной структуры, является длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю. Звенность определяется количеством уровней управления (та часть организации, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения без согласования с выше- и нижерасположенными частями). Звенность организации обратно пропорциональна эффективности последней. Необходимо провести ряд мер по оптимизации структуры в данном направлении, уменьшив количество промежуточных звеньев. При этом необходимо исходить из положения о том, что количество таких звеньев должно быть минимально возможным для обеспечения эффективности производственного процесса. В связи с этим целесообразен анализ деятельности руководителей каждого уровня управления, который позволит выявить резервы к сокращению звенности организации. При этом также необходимо провести анализ регламентирующей документации (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и т.д.) для уточнения норм управляемости, проведения корректировки с целью обеспечения адекватности существующим или изменившимся внешним условиям. Так, автоматизация производства, внедрение систем управления снижает трудоемкость и позволяет сократить число линейных руководителей.

Зам. гл. инженера по работе с техническими службами

Первый зам. ген. директора –

Главный инженер

Генеральный директор

Службы по эксплуатации

распределительных газопроводов

Службы по защите газовых сетей от коррозии

Начальник подразделения

Начальник подразделения

Подразделение 1

Подразделение 2

Участок 1

Участок 2

Рисунок 6 - Уровень звенности производственного подразделения организационной структуры ОАО «Орелоблгаз»

Звенность данной организационной структуры равна шести, что не является предельно высокой величиной (существуют структуры с 12 уровнями управления). Однако и в этом случае анализ объемов работ, норм управляемости позволяет оптимизировать организационную структуру, сократив аппарат управления(должность заместителя главного инженера). Так, более эффективное распределение работ позволяет перейти к структуре с меньшим числом уровней управления(звенность равна пяти).

С проблемой больших масштабов горизонтальной иерархии связана проблема эффективной передачи информации между элементами структуры. При большом количестве уровней управления имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. От того, насколько своевременными, полными, достоверными будут полученные на том или ином производственном участке сведения зависит эффективность деятельности организации, производительность труда и, в конечном счете, финансовые результаты организации в целом. Учитывая, что одной из главных составляющих деятельности предприятия ОАО «Орелоблгаз» является организация аварийно-диспетчерского обслуживания системы газоснабжения, проблема оперативной передачи информации становится ещё более актуальной. Поэтому необходимо использовать новейшие многоканальные системы обмена данными.

Управленческая деятельность должна быть направлена на регулирование информационных потоков, поддержание обратной связи между элементами структуры. Для этого, например, отдельные представители отделов и служб могут быть направлены в места их решения. Подобным образом руководитель организации или ее подразделения может посетить цех или производственный участок, чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания. В данном случае руководитель преодолевает разрыв между собой и подчиненными. В качестве варианта обратной связи может быть использован опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по заранее продуманной системе или без нее. Облегчению поступления информации на верхние уровни управления служит система сбора адресных предложений по совершенствованию любого управленческого процесса, которые может выдвинуть каждый работник предприятия.

В виду больших масштабов предприятия, рассредоточения филиалов по территории области, важным аспектом деятельности является обеспечение ясного видения каждым сотрудником перспектив развития организации, пути реализации её стратегии и достижения целей. Такое понимание поможет избежать противоречий в функционировании отдельных элементов структуры, приведёт к согласованию работы подразделений, улучшить их взаимодействие, избежать параллелизма в работе. В связи с этим важно не только координировать работу отдельных элементов, определяя при этом сферы деятельности, в которых интересы подразделений могут пересекаться, но также сформировать заинтересованность этих подразделений в консолидации усилий. Одним из составляющих мер по интеграции структурных элементов может выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.

ОАО «Орелоблгаз» является единственной в своём роде(на территории области) организацией, осуществляющей услуги по поставке газа населению, что в определенной мере обуславливает отсутствие конкуренции. Тем не менее это не означает, что предприятие не должно учитывать факторы внешней среды. Так, в 2017 году предприятие недополучило прибыли в размере 8684,7 тыс. руб. (величина фактической прибыли составила 77222 тыс.руб. при плановой - 85906,7 тыс.руб.) .

В связи с аномально теплыми погодными условиями, ставшими причиной падения спроса на услуги предприятия. Гибкая структура управления должна оперативно реагировать на подобные изменения. На предприятии должен существовать отдел маркетинга (его функции частично выполняет отдел снабжения и сбыта), который, учитывая сезонные изменения в спросе на отдельные виды услуг, мог бы разрабатывать программы по изменению объемов различных видов деятельности, чтобы минимизировать потери и максимизировать прибыль. То есть отдел снабжения и сбыта должен иметь продуктовую специализацию:

Отдел маркетинга

Транспортировка газа

Продажа сжиженного топлива

Прочая деятельность

Рисунок 7 – Структура операций отдела маркетинга

Ещё одной проблемой является сокращение эффективности деятельности аппарата управления, что нашло выражение в уменьшении показателя эффективности организационной структуры управления в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 26,5%. При этом затраты на управление, напротив, возросли на 22,6%.

Существенной особенностью структуры управления является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и оказанию услуг и, как следствие, получение прибыли.

Таким образом, основной задачей, стоящей перед руководством ОАО «Орелоблгаз», является консолидация усилий по согласованию деятельности на всех уровнях путем устранения противоречий, уточнения прав и обязанностей, налаживания устойчивых связей между элементами структуры управления.

3.2 Оценка эффективности организационных изменений

Мероприятия по совершенствованию структуры управления производством на ОАО «Орелоблгаз» позволяют сократить управленческий аппарат на трех человек , а также увеличить объем производства.

При сокращении аппарата управления экономится фонд заработной платы с учетом отчислений в фонд социального страховании, что в свою очередь приведёт к снижению себестоимости продукции.

Эзп = Чсокр × Зср × (1 + Пс/100) (3),

где Эзп - экономия заработной платы;

Чсокр - число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

Зср - среднегодовая зарплата на одного работника аппарата

Пс - проценнт отчисления на социальное страхование.

Рассчитаем на основе полученных данных за 2017 г. экономию заработной платы после внедрения изменений:

Эзп =3 × 12 ×(1+16%/100%)=41,76(тыс. руб.)

Себестоимость всей выпускаемой продукции после внедрения мероприятия(S2):

S2= S1-Эзп (4),

где S1 - себестоимость всей выпускаемой продукции до внедрения мероприятий, пересчитанная на объем производства после совершенствования управления.

S2 =368010 – 41,76= 367968,2

Рост производительности труда:

∆ПТ=(ПТ2-ПТ1)/ПТ1× 100% (5),

ПТ1 и ПТ2 — производительность труда до и после внедрения мероприятия

ПТ2 = В1 / (Ч1-Чэ) (6),

где В1 - объем производства до внедрения мероприятия;

Ч1 - численность работающих до внедрения мероприятия;

Чэ- численность аппарата управления после внедрения мероприятия (экономия).

ПТ2=445232/(1358-221)=328,6(тыс. руб.)

∆ПТ=(328,6-327,8)/327,8× 100%=0,24%

Таким образом, производительность труда повыситься на 0,24%.

Сокращение управленческих расходов позволяет выделить средства на формирование отдела маркетинга. На данный момент в отделе сбыта и снабжения занято 4 человека. Для обеспечения проведения маркетинговых исследований и формировании маркетинговой политики по направлениям деятельности предприятия(транспортировка газа, продажа сжиженного топлива и т.д.) необходимо расширить штат сотрудников данного отдела до 7 человек.

Рассчитаем эффективность структуры управления после внедрения организационных изменений на основе соответствующего коэффициента эффективности(формула (1)):

Кэ=85027/12×12×221=2,67

Таким образом после осуществления преобразований эффективность управления возрастет на 11, 25 % ( с 2, 39 до 2, 67), что положительно скажется на работе предприятия в целом, так и на деятельности его подразделений.

Необходимо при этом осознавать, что пересмотр процедуры выполнения и корректировка отдельных видов деятельности в рамках существующей структуры является важным и планомерным этапов в обеспечении эффективности функционирования организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рыночных условиях хозяйствования руководители предприятий должны определять пути повышения эффективности основных направлений деятельности. Одним из основных факторов при этом является организационная структура управления. Она постоянно должна анализироваться на предмет соответствия задачам изменения облика предприятия, включая изменение численности работающих, направления деятельности, ситуации на рынке.

На данный момент существует несколько принципиально отличающихся друг от друга видов структур: традиционная – линейно-функциональная, дивизиональная, более современная матричная. При выборе структуры руководство организации следует основным принципам построения систем управления – адекватность структуры целям и стратегии компании, обеспечение оптимального взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы, гибкость. При этом следует отметить, что все структуры имеют свои сильные и слабые стороны, которые не позволяют выявить идеального способа организации взаимосвязей подразделений, однако руководитель должен знать достоинства и недостатки избираемой структуры, чтобы нивелировать действие последних, максимизируя эффективность . Ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности , сбалансированности и оптимальности, но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

В ходе работы было рассмотрено и проанализировано предприятие ОАО «Орелоблгаз». На протяжении периода с 2015-2017 гг. платежеспособно. При этом объемы товарной продукции увеличиваются, те же тенденции прослеживаются в отношении величины среднегодовой стоимости основных производственных фондов, производительности труда и т.д. поэтому можно сделать вывод об эффективности деятельности организации.

Предприятие ОАО «Орелоблгаз» имеет традиционную структуру, которая в настоящее время является наиболее распространенной. Основу этой структуры составляет линейное управление. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

В целом, данная организация взаимодействий между подразделениями и работниками целесообразна, о чем свидетельствуют показатели эффективности структуры. Однако имеются некоторые проблемные моменты, которые надлежит устранить в ближайшем времени для возможности дальнейшего развития предприятия.

Так, на ОАО «Орелоблгаз» высокие загруженность высшего руководящего звена и уровень централизации, что существенно замедляют процесс принятия управленческих решений, направленных на координацию деятельности организации. Также имеет место длинная цепь команд от руководителя к непосредственному исполнителю, что обусловлено иерархичностью структуры управления. При этом интеграционные связи между подразделениями ослаблены или не существуют, что рождает противоречия в деятельности этих подразделений.

Для решения этих проблем необходимо предпринять следующие меры:

1) Увеличение децентрализации, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности работы исполнителей и дает большую свободу, заинтересованность для реализации творческого потенциала управляющих низового звена, а также уменьшает в некоторой степени загруженность руководства.

2) Сокращение численности управляющего персонала. На предприятии наметилась тенденция к увеличению затрат на управление при одновременном падении эффективности управленческой деятельности, что говорит о возможности сокращения персонала. Такие меры позволят не только улучшить текущее положение, но и снизить себестоимость продукции, что приведет к увеличению объема выпуска. Одновременно с этим необходимо провести повышение квалификации кадров аппарата управления, что способствует повышению эффективности системы управления на предприятии в целом.

3)Повышение уровня информатизации. Внедрение новых технологий приема и обработки информации способствует повышению качества принимаемых решений и снижению рисков в процессе осуществления основной деятельности предприятия.

4)Расширение отдела маркетинга. Проведение исследования рынков позволит создать гибкую систему реагирования на изменение потребностей потребителя, что позволит организации оперативно реагировать и изменять свою товарную политику в меняющихся условиях внешней среды.

Осуществление данных мер по совершенствованию организационной структуры ОАО «Орелоблгаз» приведет к повышению эффективности работы всего предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 256с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2011. – 528с
3. Герчикова И. Н. Менеджмент Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 501 с
4. Князева В. А. Методическое пособие по дисциплине «Теория организации» / В.А. Князева, Г. И. Татенко, И. А. Тронина, Н.В. Журман. – Орел: ОрелГТУ, 2008-67 с.
5. Князева В. А. Теория организации: концепция современного менеджмента: учебное пособие/ В.А. Князева, Г. И. Татенко, И. А. Тронина, Н.В. Журман. – Орел: ОрелГТУ, 2008-153 с.
6. Менеджмент/ под редакцией М. Л. Разу – М: КНОРУС, 2008-472 с.
7. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М.Л. Разу. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2000.- 504 с.
8. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. – 367с
9. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА –М , 2001. – 432 с