Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Ситуационный подход к менеджменту»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.

Основные подходы к определению менеджмента

Можно выделить шесть основных подходов к определению понятия «менеджмент». В каждом из них менеджмент может определяться в качестве:

науки;
процесса принятия и реализации управленческих решений;
органа управления;
людей, которые управляют организацией;
вида деятельности (то есть функции или процесса);
искусства
1. Менеджмент в качестве науки и искусства

Основные подходы к определению понятия менеджмент чаще всего трактуют его как искусство или как науку.

Теорию менеджмента можно отнести к классу социально-экономических наук, поскольку она включает в себя систему научных знаний, составляющую теоретическую базу управленческой практики, обеспечивая при этом данную практику научными рекомендациями.

Объект изучения теории управления — социально-экономическая система. В качестве проблемы изучения менеджмента как науки считается методология и организация управления, интеграция и дифференциация деятельности, социально-экономические и организационно-технические стороны управления.

Менеджмент как искусство за основу принимает индивидуальные особенности и качества менеджеров, которые используются ими для достижения поставленных задач. Менеджер разрабатывает, выбирает и принимает решения на основе следующих качеств: интуиции, образование, опыта работы, коммуникабельности, типа мышления и др. Творчество менеджера, которое было возведено в обязательный и важный атрибут его деятельности, существенно влияет на качество управленческого решения и в большой мере определяет успех его реализации.

1. Менеджмент как процесс принятия решения

Любая ситуация, которая возникает в процессе управления, может быть классифицирована как задача, требующая от менеджеров принятия соответствующих решений. Основные подходы к определению понятия менеджмент в данном случае трактуют менеджмент в качестве процесса принятия решений.

Основа принятия управленческих решений — поступающая к менеджерам информация, подлежащая соответствующей обработке. Далее принятое решение может быть разбито на составные части, то сеть конкретизировано для исполнителей соответствующих уровней.

1. Менеджмент в качестве организации и людей, которые ей управляют

Менеджмент может рассматриваться с точки зрения организации и людей, которые заняты в управлении. В этом проявляются основные подходы к определению понятия менеджмент.

При подходе к менеджменту в качестве организации организация рассматривается с позиции управления некоторым объектом (коммерческая или общественная организация, политическая партия, объединение людей и др.) для достижения определенных целей (получения прибыли, победы на выборах и др.)

Если рассматривать менеджмент как людей, которые управляют организацией, можно говорить о том, что процесс управления должен быть обеспечен профессионально подготовленными специалистами.

Профессиональные менеджеры в рамках своих полномочий и компетенции должны обладать умением планировать, организовывать и мотивировать сотрудников с учетом факторов внешней среды.

1. Менеджмент в качестве функции и процесса

Менеджмент представляет собой отдельный вид профессиональной деятельности, при которой в ходе использования ресурсов могут достигаться определенные результаты.

Выделяют три основных подхода к определению понятия менеджмент в качестве функции:

Процессный подход, при котором менеджмент можно представить в виде связанного процесса, который имеет обратную связь. Процессный подход объединил все виды деятельности и все принимаемые управленческие решения в единую цепочку. В этом случае менеджмент характеризуется постоянной обратной связью, посредством которой происходит координация процессов. Процессный подход можно выразить простой цепочкой действий: «планирование – организация – мотивация – контроль».

Системный подход, при котором менеджмент рассматривают в качестве управления взаимосвязанными друг с другом элементами организации, имеющие связи с внешней средой.

Ситуационный подход, характеризующийся процессом принятия решений, который зависит от специфики определенной ситуации. Этот подход подразумевает, что принятие управленческого решения происходит неодинаково каждый раз. Решение может зависеть от определенной ситуации в конкретное время.

2. Развитие ситуационного подхода и основные ситуационные модели руководства

2.1. Развитие ситуационного подхода

Впервые понятие ситуационного управления введено в научную лексику американским учёным Р. Моклером и в дальнейшем приобрело практическую направленность. И хотя элементы ситуационной методологии прослеживались в менеджменте в работах М. Фолетт, Р. Стогтилла, Т. Парсонса, Дж. Вудворда и других ещё задолго до появления нового научного подхода, окончательно сам подход сформировался в США в конце 60-х годов ХХ века. Ситуационный подход к управлению отрицает возможность любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфики ситуации, типа решаемых задач, внешней среды и используемых технологий.

Представителями ситуационного подхода были проанализированы ограничения на применение моделей организации, выдвинутые различными школами. Так, в качестве ограничения на применение бюрократической модели они рассматривают динамичную внешнюю среду и изменяющуюся технологию; в качестве ограничения на применение органической модели – низкую квалификацию персонала; в качестве ограничения на применение децентрализованной модели организации – высокий уровень автоматизации.

Особенно остро сторонники ситуационного подхода критиковали понятие социальной системы и настаивали на ограниченном её применении в управленческой практике.

2.2 Ситуационные модели руководства.

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС).

В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Фидлером

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

2.2.1. Модель ситуационного руководства Фидлера

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

2.2.2. Концепция жизненного цикла Херси и Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
их способность выполнять задания;
характер стоящей перед подчиненными задачи;
психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

Херси и Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

M1 — люди не способны и не желают работать;
М2 — люди не способны, но желают работать;
М3 — люди способны, но не желают работать;
М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

2.2.3. Континуум лидерского поведения Танненбаума и Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Сравнительный анализ компаний на основе ситуационных различий

В ходе многочисленных исследований было выяснено, что ситуационные факторы влияют на характер управленческих решений и особенности функционирования организации. Главная задача данной работы заключается в том, чтобы выяснить, применимо ли данное положение к практике современных компаний. Для этого автором статьи было проведено исследование влияния такого ситуационного фактора, как размер организации на ее структуру и иные особенности управления и функционирования. Методом данного исследования послужил мониторинг официальных сайтов и иных электронных ресурсов, содержащих необходимую информацию о компаниях.

Для исследования были выбраны три сети продовольственных ритейлеров, различных по размеру: «Магнит», «Дикси» и «Азбука Вкуса». На первом этапе исследования необходимо объективно оценить размер каждой организации по следующим критериям: количество сотрудников, количество магазинов компании, выручка и число регионов России, в которых представлены магазины. Результаты исследования представлены в таблице 2. На основании приведенных данных можно сделать вывод о том, что среди рассмотренных торговых сетей самой крупной является «Магнит», средней по размеру – «Дикси», наименее крупной – «Азбука Вкуса».

Согласно ситуационной теории, чем больше размер организации, тем выше степень разделения труда, больше число правил и процедур, более совершенны формы планирования и контроля. На следующем этапе исследования необходимо определить соотношение данных факторов на примере рассмотренных компаний.

Таблица 2 – Исследование размера организаций

	«Магнит»	«Дикси»	«Азбука Вкуса»
Количество сотрудников	Более 200 000 человек	Более 37000 человек	Около 4000 человек
Количество магазинов	6884	1489	Более 50
Выручка (оборот) за 2012 год	448,66 млрд. рублей	147,02 млрд. рублей	26 млрд. рублей
Число регионов, в которых представлены магазины	63	23

Необходимо начать с того, что в состав каждой рассматриваемой торговой сети входит несколько компаний. Так, группа компаний «Магнит» состоит из одной холдинговой компании ОАО «Магнит» и 10 дочерних, отвечающих за различные виды деятельности организации. В состав группы компаний «Дикси» входит холдинговая компания ОАО «ДИКСИ Групп» и 29 дочерних компаний с четко разграниченными полномочиями. В состав группы компаний «Азбука Вкуса» входит 4 организации (эмитент, поручитель, владелец трех супермаркетов и арендатор торговых помещений). Это свидетельствует о том, что более крупные компании характеризуются большим числом структурных элементов, функции которых четко разделены.

Кроме того, холдинговые компании «Магнита» и «Дикси» являются акционерными обществами и обладают идентичными органами управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор. Так как управляющая компания группы «Азбука Вкуса» является обществом с ограниченной ответственностью, для которой законодательством допускается более упрощенная структура управления, в данной организации отсутствует такой исполнительный орган, как Правление. Помимо этого, обязательным для акционерного общества является наличие Ревизионной комиссии, осуществляющей внутренний контроль над финансовой и хозяйственной деятельностью компании. Такой орган действует в компаниях «Магнит» и «Дикси» и отсутствует в компании «Азбука Вкуса», что свидетельствует о более совершенных формах контроля в более крупных организациях.

В ходе исследования было также выяснено, что на официальных сайтах компаний «Дикси» и «Магнит», в отличие от «Азбуки Вкуса», публикуются уставные документы, финансовая отчетность и другая исчерпывающая информация о компании. Это говорит о том, что деятельность более крупных компаний характеризуется большим числом неких формальных процедур, делающих ее прозрачной и открытой для общественного контроля.

Более того, разные по размеру компании ставят разные стратегические задачи. Так, задачей сети «Азбука Вкуса» является удержание рынка путем внутреннего развития компании, совершенствования бизнес-процессов, повышения качества и эффективности использования ресурсов. Аналогичные цели характерны и для компаний «Магнит» и «Дикси», однако, помимо качественных задач, в их стратегии входит и значительное расширение сетей путем увеличения плотности размещения магазинов. Это означает, что крупные сети развиваются как интенсивным, так и экстенсивным путем, то есть для них характерен комплексный подход к стратегическому планированию.

Таким образом, несмотря на различие в размерах компаний «Магнит» и «Дикси», их структура и многие особенности функционирования, в целом, сходны, что можно объяснить подобием других ситуационных факторов, например, сходной структурой внешней среды, так как обе компании действуют на одном сегменте рынка, ориентируясь на сходные группы покупателей (как правило, со средним уровнем доходов) и находятся в равноценных конкурентных условиях. Кроме того, сходны и технологические особенности этих компаний, к примеру, развитая логистическая система, обусловленная широкой территорией размещения магазинов. Сходство данных факторов в компаниях «Магнит» и «Дикси» настолько значительно, что оно «перевешивает» степень различия в их размере и снижает существенность воздействия этого фактора на структурные различия компаний.

Однако отличия структуры и функционирования самой мелкой компании среди рассматриваемых («Азбука Вкуса») от более крупных оказались значительными. Это обусловлено как их различиями в размере, так и во внешней среде, так как «Азбука Вкуса» оперирует не на «бюджетном», а на «премиум-сегменте» рынка. Кроме того, различаются и технологические особенности производства, так как данной компании, сконцентрированной в небольшом количестве регионов, не требуется настолько мощной логистической системы.

Таким образом, в результате исследования была выявлена зависимость структуры и иных особенностей организации от ее размера и других ситуационных факторов, таких как технологические особенности и влияние внешней среды, то есть были подтверждены основные теоретические положения ситуационного подхода к анализу системы управления организацией.

1. Применение ситуационного подхода в компании Nokia.

Nokia — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей.

Началом истории компании считается 1865 год. Компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии.

В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние. Рассмотрим эту ситуацию с позиции ситуационного подхода.

Ситуационные факторы:

1. Экономическая ситуация:

- общий спад мировой экономики;

- в 1991 году СССР рухнул, а на него была ориентирована четверть экспорта компании;

2. Потребители: происходит сокращение их числа - все больше людей предпочитало дешевые корейские и тайваньские изделия, качественным, но дорогим изделиям Nokia;

3. Технологии: происходит развитие телекоммуникационных технологий, уже появились в продаже сотовые телефоны, однако все они были похожи, как близнецы, — громоздкие коробки темных цветов;

4. Руководство:

- в 1988 году глава концерна Кари Каирамо покончил жизнь самоубийством;

-отношения в высшем руководстве компании - довольно напряженные, часто возникали конфликты;

В 1992 году президент успешно развивающегося мобильного подразделения Йорма Оллила становится главой всей компании.

Проанализировав ситуацию, он:

- сфокусировался на телекоммуникационных технологиях, отказавшись от всех остальных производств;

- провёл смену руководства: на место старой управленческой команды пришли его коллеги и единомышленники;

- изучив настроения потребителей, компания занялась дизайном своих телефонных аппаратов, чтобы придать им индивидуальность и удовлетворить желания большинства покупателей, выпустила один из самых легких и компактных телефонов.

Результат: это позволило Nokia отвоевать значительную часть рынка, компания стала крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов

2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.

Ситуационные факторы:

1. Потребности подчиненных: самореализация, возможность творчески проявить себя, развитие, возможность высказывать свои идеи руководству;

2. Характер выполняемой работы: различный, в зависимости от занимаемой должности;

3. Воздействия внешней среды: вследствие кризиса происходит потеря спроса на сотовые телефоны;

4. Потребности потребителя: недорогая продукция. Возрос интерес к смартфонам и сенсорным телефонам;

5. Информация, которую имеют руководитель и подчиненные: не полная, так как ситуация на рынке быстро меняется, трудно дать точный прогноз;

6. Важность качества выполняемой работы: очень высокая;

7. Степень мотивации подчиненных: высокая – работники хотят трудиться, а также участвовать в процессе управления, но это относится не ко всем;

Действия руководства:

- несмотря на кризис, компания всё так же производит постоянное перемещение людей с места на место, чтобы у них появился опыт работы в различных сферах бизнеса;

-компания призывает всех сотрудников быть открытыми к новым идеям и веяниям, при малейшей возможности проводятся опросы сотрудников, чтобы побудить людей осмыслить стратегию фирмы и обрести целостное видение проблемы;

- уделяется большое влияние личным интересам и потребностям каждого из сотрудников, индивидуальный подход к ним. Например, организация труда предполагает различные режимы и условия работы;

- разработана современная система бонусов для успешных сотрудников, которая предполагает не только экономические, но также и социальные «мотиваторы»;

- осуществляется инвестирование в продвижение и развитие новых решений и продуктов, дальнейшее развитие сенсорных технологий;

- произведено снижение цен на продукцию;

- прекращен выпуск телефонов у контрактных производителей, теперь Nokia будет делать телефоны только на своих заводах;

О результатах сейчас говорить довольно сложно, поскольку кризис ещё не преодолён, ситуация остаётся довольно непредсказуемой, однако следует отметить, что:

-в разгар кризиса Nokia смогла удивить всех рекордными продажами своего первого сенсорного аппарата Nokia 5800 XpressMusic;

- в настоящее время доля рынка Nokia оценивается в 40 % .

Таким образом, руководство компании Nokia применяет ситуационный подход к управленческим решениям, а именно: анализирует сложившуюся ситуацию, а затем уже осуществляет определённые действия, выбирая наиболее оптимальные способы для достижения поставленных целей. Приложенные усилия себя оправдывают: вот уже несколько десятилетий компания успешно развивается и не собирается останавливаться на достигнутом уровне.

3.2. Использование ситуационных концепций компанией «Вимм-Билль-Данн».

Компания «Вимм-Билль-Данн» – ведущий производитель молочных продуктов, безалкогольных напитков и детского питания в России и странах СНГ.

Рассмотрим 2 ситуации, в которых данная компания применяла ситуационный подход к принятию управленческих решений.

2006 год.

Основные факторы:

1. Процессы, происходящие в самой компании: происходит рост «Вимм-Билль-Данн», увеличение парка рабочих станций и количества используемых приложений, а также повышение требований к отказоустойчивости и надежности систем, возникает необходимость внедрения систем мониторинга и управления;

2. Положение компании на рынке: доля продукции Вимм-Билль-Данн на рынке соков уменьшается, то же происходит на рынке молока, так как в компании допустили ряд маркетинговых просчетов;

3. Поведение конкурентов: проводят довольно агрессивную политику;

4. Сырьё: значительно растёт в цене;

В апреле 2006 года во главе компании становится Тони Майер. Он, прежде всего, сосредоточился на оптимизации расходов. Под его руководством в компании было предпринято следующее:

- введение в «Вимм-Билль-Данн» решения по мониторингу и управлению ИТ-инфраструктурой на базе пакета Microsoft System Center. что позволило сократить расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры и оптимизировать загрузку квалифицированного персонала;

- объединение всех молочных активов компании на основе ОАО «Вимм-Билль-Данн»;

- упрощение юридической структуры компании, число юридических лиц сократилось вдвое — с 68 до 34;

- были централизованы функции некоторых подразделений, таких, как управление закупок, отдел по работе с ключевыми клиентами, юридический департамент и управление информационных технологий;

- обновлена команда менеджеров: на должность руководителя направления “детское питание” приглашён Гари Собел из Dirol Cadbury, “напитки” — Сильвио Попович из Coca-Cola, также введена новая позиция — директор по маркетингу и инновациям, которую занял Гранта Уинтертон из Coca-Cola;

- было закрыто неперспективное направление — производство воды “Заповедник Валдай” и продан молочный завод в Новокуйбышевске;

-компания приобрела крупного независимого столичного производителя молока «Очаковский молзавод», крупное сибирское предприятие «Манрос» и «Первоуральский городской молочный завод», входящий в первую десятку предприятий рынка области;

В результате компания продемонстрировала существенный рост и заняла лидирующие позиции в таких категориях, как детское питание, йогурты и десерты, премиальные сыры, напитки, традиционные и функциональные молочные продукты.

2008-2009 годы. Мировой экономический кризис.

Ситуационные переменные:

1. Конкуренты: ведут достаточно активную политику; основной конкурент – Danone, является совладельцем ВБД; высок риск появления на рынке крупных отечественных производителей-конкурентов, и ужесточения конкуренции со стороны зарубежных компаний;

2.Потребители: из-за кризиса произошло снижение спроса, возросла потребность в недорогой продукции;

3.Влияние правительства: повысило налоги и заморозило цены на продукты питания;

4.Стоимость сырья: значительно возросла;

5. Долговая нагрузка компании: на конец 2008 года составляла $644 млн;

Компания оказалась в очень тяжелых условиях, её рост замедлился.

Руководство «Вимм-Билль-Данн», проанализировав ситуацию, пришло к выводу, что компании нужны новые рынки сбыта, необходимо практически полностью перестроить всю бизнес-модель, повысить управляемость, сократить издержки, рефинансировать текущие долги и удержать занимаемую долю рынка.

Были осуществлены следующие действия:

- внедрение системы корпоративного управления на базе продукта Oracle E-Business Suite;

- реорганизация «Вимм-Билль-Данн» в форме присоединения к нему ЗАО "Торговая компания "Вимм-Билль-Данн", что связано со стремлением менеджмента компании сократить количество юридических лиц, а тем самым и административные издержки;

- предельное сокращение управленческих затрат, оптимизация логистических цепочек;

- создание бизнес-подразделения «ВБД Интернешнл», отвечающего за активное развитие компании на Украине, в Центральной Азии, на Кавказе, а также развитие экспортной торговли;

- изменение политики закупок, теперь они производятся только у крупных поставщиков, что дает хорошую экономию;
- увеличение рекламы, проведение различных акций;

- запуск компанией новых брендов - «Здрайверы», «Родники России»;

- инвестирования «Вимм-Билль-Данн» в собственные акции;

- привлечение годового кредита ВТБ на 3,2 млрд рублей;

Благодаря вышеперечисленным мерам «Вимм-Билль-Данн» удалось сохранить стабильность роста продаж и положение на рынке. По словам главного финансового директора «Вимм-Билль-Данн» Дмитрия Иванова «самое страшное позади».

Таким образом, можно сказать, что компания «Вимм-Билль-Данн» учитывает сложившуюся ситуацию и выбирает для решения возникающих проблем методы, которые должны принести наименьшие негативные последствия, что позволяет ей добиваться хороших результатов.

На примере двух успешных компаний было рассмотрено применение ситуационного подхода. Эти примеры показывают, что он просто необходим для современных компаний, поскольку сейчас существует огромное количество факторов как внешней, так и внутренней среды организации, учет которых очень важен. Только проанализировав эти факторы, можно определить наиболее эффективный способ действий, а значит, решить проблемы компании и достичь её цели.

Заключение

Существует большое количество различных подходов к управлению в организации, каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что ситуационный подход не является универсальным решением всех проблем, однако используя его в комплексе с другими эффективными методами управления можно достичь впечатляющих результатов – главное применять их обоснованно и в соответствии с необходимостью.

С течением времени интерес к ситуационному подходу возрастает, особенно в западной науке, большое внимание уделяется концепциям ситуационного лидерства, которые создаются, чтобы помочь определить наиболее оптимальный в данных условиях стиль руководства, их сравнению и возможностям их применения.

Для достижения цели работы был решен ряд задач:

- изучена концепция ситуационного подхода;

- выделены основные положения и преимущества ситуационной теории;

- проанализировано 6 моделей ситуационного лидерства;

- на примере компаний Nokia и «Вимм-Билль-Данн» показана эффективность применения данного подхода к управлению.

По результатам работы был сделан итоговый вывод:

В условиях нестабильной экономической обстановки организации необходимо учитывать и анализировать все факторы, оказывающие на неё влияние и в соответствии с этим принимать решения. Для этого жизненно необходимо использовать и применять на практике теорию ситуационного подхода к управлению.

5. Библиографический список

1.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента,- М.: Высшая школа, 2005. – 377 с.

2.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник,- М.: Гардарика, 2004. – 421 с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

4.Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш, М.: Эксмо, 2006. - 354 с.

5.Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие, М.: Академия, 2006. – 527 с.

6.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, Мн.: Новое знание, 2005. – 337 с.

7.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов, М.: Академический Проект, 2000. – 153 с.

8. Кузнецова Н.В. История менеджмента, Вл.: Издательство Дальневосточного университета, 2006. – 290 с.

9. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2005. – 393 с.

Дмитриев В. «Вимм-Билль-Данн» не испугался кризиса (опубликовано 01.11.2008) www.IFXNews.ru

10. Доржиева И. «Вимм-Билль-Данн» берет в долг у ВТБ (опубликовано 20.01.2009) .ru

11. Дорохов Неутешительный прогноз от Nokia (опубликовано 01.06.2008) .ru

12. Имангулов Т. Такая русская Nokia (опубликовано 12.05.2006) www.HiTech World.ru

13. Роденко Д. Nokia: как использовать успешный опыт сетевого предприятия (опубликовано 25.04.2006) blog.phonezone.ru

14. Русинова М. «Вимм-Билль-Данн» неправильно выбрал стратегию на молочном рынке (опубликовано 07.03.2006) www.kommersant.ru