Сбытовая политика предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.

По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Большое значение приобретает организация и совершенствование сбытовой политики и деятельности, реализуемой компанией. Вызывает практический интерес исследование процесса планирования сбытовой политики отечественными компаниями. Данным обстоятельством обуславливается актуальность данной курсовой работы.

Объект исследования – сущность сбытовой политики и процесс ее планирования и реализации компанией, а также ее место в стратегическом развитии компании.

Предмет исследования – основное содержание этапов планирования сбытовой политики и их совершенствование компанией.

Обозначенные выше обстоятельства определили необходимость осуществления данного исследования, цель которого разработка рекомендаций в области сбытовой политики на примере конкретной компании (ООО «Металлпромресурс»).

Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• анализ элементов, составляющих сбытовую политику компании и их характеристика;
• рассмотрение различных точек зрений на содержание сбытовой политики и ее роли в развитии компании;
• изучение правовых основ сбытовой политики;
• изучение основных проблем совершенствования сбытовой политики, в том числе ее конкретного содержания – способов продвижения и продаж;
• рассмотрение практического применения теории и методологии организации сбытовой политики на примере металлургического предприятия.

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и маркетинга. В работе использованы законодательные и нормативные акты, регулирующие сбытовую деятельность предприятий.

Кроме этого, эмпирическую и информационную основу исследования составили: данные отечественной и зарубежной статистики, а также выборочные исследования и экспертные оценки научно-исследовательских институтов и центров; публикации в специальной периодической печати и материалы официальных сайтов организаций и служб, осуществляющих регулирование и поддержку предпринимательства в России.

Практическая значимость курсовой работы заключается в выработке конкретных рекомендаций по совершенствованию сбытовой политики ООО «Металлпромресурс», которые могут применяться и другими отечественными компаниями.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сбытовая политика предприятия: содержание и механизм планирования

В настоящее время в современной бизнес сфере увеличилось роль и значимость сбытовой политики. Под сбытовой политики подразумевается процесс и организация системы движения товаров и услуг на рынок для получения прибыли.

Значимость улучшения системы сбыта и продвижения товаров в критериях усиления конкурентной борьбы и удешевления производства привела к надобности находить надлежащие резервы, но в первую очередь сориентируемся с тем, что все-таки из себя дает сбыт.

Сбыт ориентируется как сфера работы предприятия-производителя (или компании, предоставляющая услуги), которая имеет собственный цель, по реализации продукции на соответственных рынках.

Суть сбытовой политики заключается в том, чтобы реализовать товары и услуги компании, также организовать доступность продукции, производимого компанией, с целью получения прибыли и возврата вложенных средств, в создание и маркетинг.

Политика сбыта компании является стратегии и маркетинговые мероприятия, выбранные руководством, которые ориентированы на составление ассортимента создаваемой продукции и ценообразования, составление спроса и одобрение сбыта (реклама, сервис клиентов, бонусы), подписание договоров по реализации продуктов, перевозке продуктов, регулировка организации, технического обеспечение и других задач реализации [2].

Задачи сбыта являются: анализ клиентской базы, результативность сбытовой логистики.

Функции сбыта, показано в таблице 1.

Таблица 1.1

Функции сбыта

	Функции	Описание
1	Транспортировка	Физическое перемещения товаров от производителя к потребителю
2	"Дробление" или деление	Обеспечение доступность товаров в форме и количестве по потребностям потребителей
3	Хранение	Доступность качества товаров в момент покупки либо применения;
4	Сортировка	Создание комплектов специальных либо взаимодополняющих продуктов, приспособленных к ситуациям употребления
5	Установление контакта	Содержит в себе всевозможные действия, облегчающие доступ к конечным покупателям
6	Информационное обеспечение	Увеличивающие познания необходимостей рынка и критерий конкурентоспособного обмена.
7	Уменьшение количества и формирование контактов на рынке.
8	Надобность обеспечения различного товарного предложения.
Примечание – Составлено автором по данным [3]

Сбыт, обычно выполняется с внедрением разных каналов распределения, благодаря чему целенаправленно обозначается та роль, которую они имеют в системе распространения товаров.

Один из важных решений для руководства компании, является маркетинговые решения о каналах распространение товаров. Они оказывают конкретное воздействие на всевозможные иные маркетинговые решения. Большая часть производителей пользуются предложениями разных посредников, чтобы представить собственный продукт на рынке. Чтобы достичь желаемого результата они сформировывают каналы распределения.

Такой канал является совокупностью независимых предприятий (посредников), участвующих в ходе продвижения продукта либо услуги от производителя к покупателю. В этом случае, выбрать наилучший канал не сложно. Сложность в том, чтобы убедить торговых посредников работать реализацией продукции именно этой компании. И для этого надо каналы распределения разрабатывались так, чтобы соответствовать условиям и возможностям рынков.

Разработка системы каналов выполняется в нескольких этапов:

- анализ нужных покупателю видов сервиса;

- цели и возможные ограничения канала;

- выявление главных альтернатив создания каналов распределения;

- оценка данных альтернатив [5].

Есть три стратегий распределение (рисунок 1). Для того, чтобы определить оптимальное количество торговых посредников употребляется одна из этих трех стратегий.

Рис. 1.1. Стратегий распределение

Можно объединить предпосылки улучшения реализации сбытовой политики в три группы: информационная; функциональная; управленческая [1].

Вышеперечисленные предпосылки приводят к мысли об улучшении управленческого процесса методом повышения аргументов и эффективности административных решений. Эффективность процесса улучшения управления сбытовой политики предприятий, зависит от экономических обстоятельств и положения, в котором находится предприятие.

Специалисты в сфере маркетинга выделяют 4 вероятных направлений в области улучшения сбыта: улучшение контролирования при планировании продаж; улучшение контролирования исполнения планов сбытовой деятельности; присвоение риска заказчику и характеристик коммерческого кредита; составление информационной базы (досье) на потребителей (заказчиков) [2]. Отчетливо проработанная и документально прикрепленная сбытовая политика является действенным инвентарем текущего и следующего контролирования за сбытовой работой компаний и ее положением на рынке. Обоснованная организация и действенный контроль сбытовой деятельностикомпании, оптимизация процессов планирования продаж, контролирования исполнения целей сбыта, способы коммерческого кредитования и операций контролирования клиентов разрешат существенно улучшить сбытовую деятельность организаций в критериях ужесточения конкурентной борьбы.

Анализируя вышеприведенные трудности сбыта продукции компаний, можно сделать вывод про то, как важен полный расклад к их решению. Поставленный упор на основных проблемах выдает толчок управлению организации к использованию современных способов прогнозирования и планирования. Предоставление запланированных и на техническом уровне снаряженных трудящихся мест, также разные одобрения ведет к стимулированию и заинтересованности в работе работника. Правильное руководство над активами компании даст возможность провести финансовое налаживание. Удовлетворение покупателей следует с помощью исследуемого спроса к продукции фирмы, при помощи специально сделанной модели производства и его реализации, но не с помощью ее резервов на складе.

Улучшение сбыта являет из себя постоянный процесс объяснения и реализации оптимальных форм, способов, методов и путей становления, также совершенствования его отдельных сторон, контроль и раскрытие «узких мест» на основании постоянной оценки соотношения системы контролирования внутренним и внешним условиям деятельности предприятии [6].

Независимо от профиля фирмы, улучшение сбыта подразумевает усовершенствование сбытовой политики тот, что имеет конкретный курс поступков согласно с основной бизнес - концепцией. При всем этом трудность «выживания» компаний обусловила актуальность инновационных действий и присутствия навыка системного решения проблем руководство в масштабах всего бизнес-процесса, но не исключительно отдельных его основополагающих. Правильное стратегическое регулирование сбытовой деятельностью – единственное, что собственно разрешит компаниям работать удачно - сформировывать длительные финансовые взаимосвязи, стремительно обращать внимание на наружные рыночные конфигурации, беречь собственные товарные позиции и размеры сбыта, получать ряд конкурентных превосходств. Для наилучших эффектов в сфере улучшения сбыта надо целенаправленно своевременно следить за маркетинговыми переменными как потребительские потребности, перечень предлагаемых продуктов и установление на них соответственной расценки, налаживание системы их распределения, действенного стимулирования и т.д.

Осмотрев эти факторы можно прийти к выводу обо всей значимости комплексного расклада к решению вопросов сбытовой деятельности. Решение проблематичных вопросов обеспечит импульс управлению компании к использованию современных способов моделирования и планирования. Повышение значения квалификации сотрудников и их заинтересованность в работе в конечном итоге разрешит обрести компании квалифицированного и лояльного работника.

Грамотное регулирование финансами компании дает возможность провести финансовое улучшение компании. Сформированная модель создание и реализации продукции предоставляет возможность удовлетворять по­требителей с помощью исследуемого спроса и притязаний к продукции.

1.2 Современные методы и инструменты организации сбытовой политики предприятия

В настоящее время часть предприятий сталкиваются с проблемой эффективности работы отдела продаж (структурных подразделений по сбыту). Основные причины этого, как видится следующие:

• В работе многих фирм отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своего товара/услуги клиентам;
• Оценка работы менеджера по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки;
• Отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки;
• Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах.

Безусловно, это лишь краткий список причин, из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения эффективности бизнеса.^[1] Задачей руководителя отдела продаж является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (см. рис. 1.2).

Рис. 1.2. Составляющие продажи

При этом эффективность работы фирмы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи.

Для отделов продаж большинства компаний, наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 1.3). Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

Рис. 1.3. Формирование круга постоянных клиентов

Рассмотрит четыре этапа продажи:

• 1. Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента фирмы. Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в товаре/услуге фирмы;
  2. Продажа – собственно, продажа товара или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной поставке;
  3. Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в товаре/услуге фирмы;
  4. Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в фирме.

Предложенная схема с одной стороны является общепринятой, с другой, позволяет четко определить границы этапов продажи и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.

Существует минимальный набор информации, который должен иметься в результате выполнения каждого этапа продажи.

Таким образом, для эффективной работы отдела продаж компании необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Создание данного инструмента является одним из ключевых направлений совершенствования сбытовой деятельности.

К тенденциям в области сбытовой деятельности и продаж также следует отнести:

- распространение синхронных покупок;

- использование крупными компаниями централизованных покупок;

- применение схем обратного маркетинга;

- использование при продажах лизинговых схем;

- активизация управления взаимоотношениями с клиентами.

Управление взаимоотношениями с клиентами и посредниками все чаще включает в себя организацию помощи, которая включает:

- методическая помощь;

- обмен опытом;

- поддержка ресурсами;

- снижение риска (бесплатная демонстрация, быстрая обработка рекламаций и др.).

Кроме того, в последнее время руководство компаний большое внимание уделяет обучению сотрудников, занимающихся сбытом и продажами.

Одним из важнейших направлений совершенствования сбытовой политики в последнее время выступает анализ выгодности клиентов (портфеля клиентов). Существует несколько основных методов, которые часто рекомендуются специалистами.

Один из методов анализа выгодности клиента дает Ф.Котлер (рис. 1.4). В матрице записывают по вертикали — продукты, по горизонтали — клиенты.

	К1	К2	КЗ
П1	+	+	+	Высокоприбыльный продукт
П2	+		—	Прибыльный продукт
ПЗ		—	—	Убыточный продукт
П4	+			Смешанный продукт
	Высокоприбыльный клиент	Клиент, приносящий и прибыль и убытки	Невыгодный клиент

Рис. 1.4. Анализ прибыли потребитель/продукт

В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного продукта данному клиенту. Клиент К1 приносит высокую прибыль, он закупает три прибыльных продукта. Рентабельность клиента К2 неоднородна — он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Клиент КЗ невыгоден — он рентабелен только в сделке с одним продуктом, в сделках с двумя другими продуктами — он нерентабелен.

В результате такого анализа предприятие должно решить, какие товары и каким покупателям продавать, а от каких товаров и каких покупателей избавиться.

Помимо данного метода, может быть использована методика совмещенного анализа прибыльности продукта и клиента (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Матрица доходов

	Товар 1	Товар 2	Товар 3	Товар 4	Товар 5	ИТОГО
Покупатель 1	20500	2455	11877	5766	1435	42033
Покупатель 2	12465	1200	7800	1070	4600	27135
Покупатель N	46700	899	3565	990	3899	56053
Остальные	24666	2345	791	1258	4792	33852
ИТОГО	258986	31080	21244	18652	24688	354650

Методика состоит из трех основных шагов и может применяться на предприятиях, которые владеют информацией о реальной прибыльности своей продукции, либо могут ее легко рассчитать. Необходимо построить матрицу доходов от реализации за месяц, по вертикали расположить покупателей, по горизонтали — продукцию. Как итог – понимание наиболее предпочтительных (прибыльных) позиций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАНАЛАМИ СБЫТА ООО «МЕТАЛЛПРОМРЕСУРС»

2.1. Краткая характеристика ООО «Металлпромресурс»

Компания «Металлпромресурс» уже более десяти лет успешно работает на рынке металлопроката. Основное направление деятельности компании - комплексное обеспечение строительных и промышленных предприятий России и ближнего зарубежья. Компания «Металлпромресурс» предлагает большое разнообразие сортов, размеров и типов изделий ведущих отечественных и зарубежных производителей металла и сопутствующих товаров.

В продаже имеются следующие типы металлопроката:

• черный металлопрокат (арматура, балка (двутавр), гофролист, катанка, квадрат, круг, лента, лист, полоса, проволока, профнастил, сетка, труба, уголок, швеллер, шестигранник и др.);
• нержавеющий металлопрокат (квадрат, круг, лента, лист, полоса, проволока, труба, уголок, шестигранник и др.).
• цветной металлопрокат, изделия, выполненные из следующих металлов: алюминий, медь, бронза, латунь (круг, лента, лист, плита, полоса, проволока, тавр, труба, уголок, швеллер, шестигранник, шина и др.). По данному направлению имеются специальные предложения на основании эксклюзивных договоров с партнерами;

Компания «Металлпромресурс» осуществляет не только продажу металлопроката, но и резку металлопроката. Компания использует как экономичные (газовая и механическая), так и высокоточные (плазменная, лазерная) виды резки металла. Высокий уровень механизации складского и транспортного хозяйства позволяет осуществлять доставку и отгрузку продукции в кратчайшие сроки любыми видами транспорта и неограниченной сборности. Служба доставки металлопроката работает не только на территории Москвы и Московской области, но и по другим городам России.

Годы работы с заводами-изготовителями позволили выработать отлаженную систему поставок, позволяющую удовлетворять любые потребности клиентов, независимо от ситуации на рынке. За каждым заказчиком закрепляется индивидуальный высококвалифицированный специалист, ведущий обработку заказа от подачи заявки до отгрузки продукции.

Компании «Металлпромресурс» доверяют обеспечение своих производств уже более 1000 предприятий России и зарубежья. Партнерская сеть компании растет с каждым днем.

Среди крупных партнеров компании «Металлпромресурс» можно отметить следующих:

• • Новолипецкий Металлургический комбинат (НЛМК) - одна из крупнейших в мире металлургических компаний. НЛМК производит чугун, слябы, холоднокатаную, горячекатаную, оцинкованную, динамную, трансформаторную сталь и сталь с полимерным покрытием. НЛМК производит около 13% всей российской стали;
  • Челябинский Металлургический комбинат - занимает второе место в России по выпуску сортового проката и является крупнейшим в стране производителем специальных сталей и сплавов, выпускающим наиболее широкий спектр данной продукции. Объем производства составляет 39% от общего объема выпускаемой в России специальной стали;
  • Нижнетагильский металлургический комбинат (ОАО «НТМК») находится на Среднем Урале, в городе Нижнем Тагиле, на границе Европы и Азии;
  • Череповецкий металлургический завод (ОАО «Северсталь») - одно из самых мощных и современных предприятий мира по производству черных металлов;
  • ОАО Московский трубный завод «Филит» - современное предприятие, специализирующееся на производстве электросварных, холоднодеформированных круглых, прямоугольных и квадратных высококачественных труб из углеродистых и нержавеющих марок стали, а также сплавов;
  • ТК «Рязанский трубный завод» был основан в 2001 году. Это новое, уверенно растущее предприятие. Филиалы находятся в Сибири, на Урале, в Центральной части и на Юге России;
  • Королевский Трубный Завод является крупнейшим производителем трубной продукции в Московском регионе. Производит до 7 тысяч тонн электросварных, водогазопроводных, профильных труб.

2.2. Маркетинговый анализ ООО «Металлпромресурс»

В рамках проведения исследования была проанализирована имеющаяся информация по рынку металлопроката в России и изучены маркетинговые аспекты деятельности ООО «Металлпромресурс».

Прежде всего, проведен сравнительный анализ конкурентов, действующих на российском рынке металлопроката и соответствующих услуг (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Сравнительный анализ компаний

Параметры сравнения	Компании
	Металлпромресурс	Эсталин	Меркурий НН	ПрофМаркет
Перечень оказываемых услуг (продукции)	7	8	9	10
Имидж	6	7	10	10
Экономические показатели	5	5	8	9
Территориальный охват	6	7	10	9
Персонал	8	7	9	9
Цены за услуги (продукцию)	9	8	7	7
Специальные предложения	10	8	9	9
Итого	51	50	61	63

Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.

Анализ подтверждает, что сильной стороной компании «Металлпромресурс» является возможность развития специальных предложений по цветному металлопрокату (указанных выше в первом параграфе) при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков. АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных предложений по цветному металлопрокату (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Соотношение видов продукции и финансовых результатов

Виды продукции (услуг)	Соотношение продукции (услуг) (%)	Финансовые результаты (%)
Нержавеющий металлопрокат	35	46
Черный металлопрокат	45	25
Цветной металлопрокат	20	29

В то же время компания не может существовать и развиваться за счет только продукции цветного металлопроката, необходимо уделять внимание и черному и нержавеющему металлопрокату, постоянно повышая уровень удовлетворенности клиентов.

Следующий шаг – это определение положения компании на рынке с использованием матрицы БКГ. Матрица БКГ позволит определить динамику изменений стратегических зон хозяйствования, в качестве которых будут рассмотрены три основных направления работы (продукции) «Металлпромресурс» (см. табл. 2.2). Для построения матрицы воспользуемся цифровыми данными, полученными из отчетности компании «Металлпромресурс» и результатов анализа рынка^[2] (табл. 2.3).

Приведенные данные являются минимально необходимым набором информации, который достаточен для формирования двух матриц за 2016/2017 и 2017/2018 гг., которые приведены на рис. 2.1 и рис. 2.2.

Таблица 2.3

Характеристика рынка и деятельности «Металлпромресурс»

Вид продукции	Год	Емкость рынка, тыс. тонн	Продажи, тыс. тонн	Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
Черный металлопрокат	2016 2017 2018	24990 27470 29940	Нет данных 323 276	Нет данных 300 300
Нержавеющий металлопрокат	2016 2017 2018	11630 13470 15620	Нет данных 388 264	Нет данных 300 300
Цветной металлопрокат	2016 2017 2018	3430 3500 3570	Нет данных 601 444	Нет данных 700 700

Показатели		Относительная доля на рынке
		Высокая	Низкая
Рост объема спроса	Низкий
	Высокий

Примечание: 1- нержавеющий металлопрокат; 2- черный металлопрокат; 3 – цветной металлопрокат.

Рис. 2.1. Матрица БКГ 2016/2017

Показатели		Относительная доля на рынке
		Высокая	Низкая
Рост объема спроса	Низкий
	Высокий

Рис. 2.2. Матрица БКГ 2017/2018

Из матрицы за 2016/2017 гг. видно, что специальные предложения по цветному металлопрокату были наименее выгодным направлением деятельности (они занимают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе можно было бы свернуть данное направление. Предложения по черному металлопрокату занимают лучшее положение в матрице – левый верхний квадрант. Это направление следует развивать, увеличивать объемы оказываемых услуг. Предложение нержавеющего металлопроката находится почти в центре матрицы. Этому виду услуг следовало уделить пристальное внимание, поскольку возможно было его перемещение в любой из других квадрантов. Поэтому руководство компании «Металлпромресурс»» должно было принять решение выделить дополнительные средства на его поддержку или сократить его.

Вторая матрица показывает, что по цветному и черному металлопрокату прежние рассуждения действительны. Предложение нержавеющего металлопроката переместилось из центра матрицы и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы».

Таким образом, анализ деятельности «Металлпромресурс» с помощью матрицы БКГ позволяет выявить тенденции по отдельным направлениям продукции и услуг и выстроить для них соответствующую стратегию.

Необходимо отметить, что отказываться от предложений по цветному металлопрокату не стоит, поскольку, несмотря на низкую рыночную долю, в перспективе эту долю можно существенно увеличить. Как показывает сравнительный анализ (табл. 2.1), у компании «Металлпромресурс» можно сформировать конкурентные преимущества (партнерские отношения с крупными производителями, которые были отмечены в первом параграфе данной главы и значительный опыт работы в данном направлении).

Был также проведен анализ окружения компании «Металлпромресурс» с использованием модели М. Портера (анализа пяти слагаемых конкуренции) и STEP-анализа (ПЭСТ-анализа). На основе этого можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Металлпромресурс» (рис. 2.3).

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:

• развитие специальных предложений по цветному металлопрокату и соответствующих услуг;
• гибкость и мобильность в перечне оказываемых услуг;
• повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
• повышение имиджа компании, основанного на бренде и рекламных мероприятиях;
• развитие агентской сети, что требует решение проблем с человеческими ресурсами (система отбора оптимального количества сотрудников, обучения и развития кадров, позволяющая удерживать лучших менеджеров).

		Возможности			Угрозы
		Увеличение спроса на металлопрокат	Появление новых произво-дителей	Развитие зарубежных рынков	Ужесточение конкуренции (слияния; приход иностранных игроков)	Повышение требований (законы)	Неразвитость рынка трудовых ресурсов
Сильные стороны	Развитость и эффективность агентской сети	++	+	+	-	0	-
	Наличие специальных предложений (цветной металлопрокат)	+++	+	+++	++	-	-
	Ценовая политика	++	+	+	--	-	0
Слабые стороны	Имидж «небольшой молодой компании»	-	-	-	---	0	0
	Низкая удовлетв-ть существующих клиентов	-	0	-	-	0	-
	Ограниченные финансовые возможности	++	+	+	-	--	0

Рис. 2.3. Матрица SWOT для компании «Металлпромресурс»

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Металлпромресурс».

2.3. Мероприятия в области сбытовой политики ООО «Металлпромресурс»

На основе полученных выводов были сформулированы основные цели проекта по совершенствованию сбытовой политики компании. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.4).

Занять лидирующее положение в сегменте

Развитие специальных программ лояльности

Сформировать устойчивый положительный имидж

Внедрение дополнительных современных информационных технологий в практику компании

Использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала

Рис. 2.4. Дерево целей компании «Металлпромресурс»

Прежде всего, необходимо отметить, что направления и сбытовые мероприятия компании «Металлпромресурс» должны соответствовать принципам стратегического развития, сформулированных на основе оценки маркетинговой деятельности. Принципы стратегического развития компании «Металлпромресурс» могут быть сформулированы следующим образом.

1. Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
   • расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а компания «Металлпромресурс» должна следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
   • расширять рынок (компания «Металлпромресурс» сама должна обеспечить рост рынка за счет реализации новых видов деятельности, групп покупателей, новых территорий (регионов) в России);
   • освоить максимально полную номенклатуру услуг и продукции по каждому виду деятельности;
   • улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с производителями металла и заказчиками);
2. Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
   • ориентация на существующий уровень цен;
   • ориентация на новизну услуг и послепродажное обслуживание;
   • ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
3. Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
   • ориентация на адаптацию к спросу на продукцию;
   • ориентация на увеличение спроса на автомобили в сегменте цветного металлопроката.
4. Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
   • проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня реализуемой продукции на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
5. Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
   • изменение объемов продаж;
   • изменение видов оказываемых услуг;
6. Принцип формирования и сохранения индивидуальности компании «Металлпромресурс»: специфические способы изменения характеристик объектов и продукции (при договоренности с клиентами и партнерами, или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность компании «Металлпромресурс»).

По результатам проведенной оценки маркетинговой деятельности компании «Металлпромресурс» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру.^[3] Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Металлпромресурс» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Основные мероприятия компании «Металлпромресурс» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п	Мероприятия
Стратегия развития товара
1	Расширение перечня видов деятельности
2	Поиск новых поставщиков
3	Повышенные гарантийные обязательства
4	Политика средних цен
Стратегия развития рынка
5	Расширение территориального охвата (Центральный и Северо-Западный регионы)
6	Формирование имиджа
7	Повысить уровень удовлетворенности существующих заказчиков (крупных предприятий), тем самым, формируя круг постоянных клиентов
8	Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для специальных предложений)
Стратегия усиления позиции
9	Позиционирование
10	Брендинг
11	Повышение компетенций персонала

Стратегия усиления позиции компании «Металлпромресурс» должна включать следующие основные действия:

• позиционирование – необходимо придать особое место компании «Металлпромресурс» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; новые технологии; лучшие стандарты обслуживания;
• брендинг – существующие фирменное наименование «Металлпромресурс» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках Москвы, Санкт-Петербурга и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве. Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.

Успешное развитие компании «Металлпромресурс» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.

Одним из мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности и устранения недостатков в организации работы в области сбыта компании «Металлпромресурс» является реструктуризация службы сбыта.

Обобщенно все модели организации управления сбытом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления сбытом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению сбытом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды сбытовой работы. В такой структуре подразделение по управлению сбытом не участвует в оперативном управлении сбытом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления сбытом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления сбытом (так называемая концентрированная модель).^[4]

Подразделение сбыта компании «Металлпромресурс» может быть организовано следующим образом:

- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы сбыта. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;

- ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи, заключение договоров и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых проектов и программ, поиск и анализ тендеров на поставку металлопроката, анализ конкурентов, переговоры и встречи с партнерами – другой группой специалистов.

На наш взгляд, для компании «Металлпромресурс» более оптимальной моделью создания структурного подразделения сбыта будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании. Директор службы сбыта будет непосредственно подчиняться генеральному директору компании «Металлпромресурс». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.

Также одним из важнейших направлений развития и совершенствования сбытовой политики компании «Металлпромресурс» является совершенствование работы персонала с использованием информационных и программных продуктов. Задачей руководителей по продажам компании «Металлпромресурс» является построение этапов продажи таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

В первой главе, рассматривая продажу как процесс, были выделены его основные составляющие. При этом эффективность работы компании «Металлпромресурс» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи. Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база.

Клиентская база компании обеспечивает следующую функциональность^[5]:

А. Информационные функции;

Б. Функции поддержки при работе с клиентом;

В. Функции поддержки при управлении отделом;

Г. Функции анализа и прогнозирования;

Д. Функции обработки имеющейся информации.

Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (см. приложение).

По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании «Металлпромресурс» может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1 000 – 2 000 за внедрение. Соответственно, исходя из стоимости формирования клиентской базы данных на одно рабочее место – 300 долл. и количества набираемого персонала, рассчитанного выше (70 человек), можно рассчитать расходы по данному мероприятию: 300*70=21000 долл. США.

В области политики продвижения и стимулирования потребителей (клиентов) предлагается набор определенных мероприятий. Среди них, работа, связанная с формированием имиджа компании, брендинг. Также, на наш взгляд, в рамках политики продвижения и стимулирования продаж компании «Металлпромресурс» должно провести активную рекламную кампанию.

При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «Металлпромресурс» (табл. 2.5). В качестве дополнения к выбранным каналам рекламы нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия» и функциональный интернет-сайт, по которым можно получить консультацию специалиста предприятия и подробнее узнать об ассортименте продукции и специальных предложениях компании «Металлпромресурс».

Таблица 2.5

Задачи рекламной кампании компании «Металлпромресурс»

1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.

2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).

3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.

4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие

Любой организации приходится стимулировать не только потребителей, но и собственный торговый персонал. В этой связи еще одним направлением совершенствования сбытовой политики предприятия является оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.

Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств. Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников отдела сбыта, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 5 млн. руб. и за его выполнение сотрудник получает 60 тыс. руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста отдела сбыта выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата начальника отдела  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всего отдела. Таким образом, начальник отдела мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников отдела. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. Поэтому для периода адаптации разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все разработанные методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников отдела сбыта.

Конечно, также для повышения эффективности отдела сбыта должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела.

Безусловно, в связи с ограниченностью объема работы, представлены только основные меры по совершенствованию сбытовой политики и не дано подробное описание некоторых представленных мер.

В целом предложенные мероприятия повысят эффективность коммерческой деятельности компании «Металлпромресурс» и увеличат привлекательность для потенциальных клиентов. Также за счет повышения качества услуг и активизации сбытовой деятельности, компания сможет занять устойчивые позиции на рынке в целом, и в занимаемом сегменте в частности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения курсовой работы (на примере ООО «Металлпромресурс») были получены следующие основные выводы и предложения:

• рассматриваемая компания характеризуется оптимальной организационной структурой, наличием между структурными подразделениями и сотрудниками современных каналов коммуникаций;
• по линейке предлагаемой продукции компания уступает только лишь крупнейшим игрокам на российском рынке;
• компания отличается сильной организационной культурой, сформулированы и соблюдаются принципы деятельности, серьезное внимание уделяется работе с персоналом;
• в то же время, несмотря на применение специалистами отделами маркетинга, рекламы и продаж современных технологий, существуют возможности совершенствования процесса и применения современных информационных инструментов в операционной деятельности;
• также есть возможности расширения партнерских программ компании и активизации коммерческой деятельности.

Также следует отметить следующие основные выводы:

• сбытовая политика является неотъемлемой частью системы маркетинговой деятельности предприятия;

• сбытовые структуры (службы, отделы) выступают центром доходов предприятия;

• эффективность сбытовых структур предприятия непосредственно влияют на финансовые результаты деятельности предприятия.

Рассматривая содержание сбытовой политики предприятия в современных условиях можно выделить такие элементы, как: определение длины и ширины канала сбыта; выбор конкретных посредников, оформление договорных отношений; определение инструментов продвижения и стимулирования продаж, в том числе рекламных мероприятий; анализ взаимоотношений с потребителями; внедрение современных инструментов в практику продаж.

Автором курсовой работы был обобщен теоретический материал по проблемам организации и совершенствования сбытовой политики предприятия, а в практической части проведен анализ сбытовой работы компании «Металлпромресурс».

На основе выявления ряда проблем в практике продаж ООО «Металлпромресурс» были предложены меры по совершенствованию сбытовой деятельности. Среди них: формирование стратегических ориентиров, в том числе в сфере сбыта; внедрение современной клиентской базы данных с определенным набором функций в деятельность отдела сбыта компании; оптимизация системы оплаты труда сотрудников отдела сбыта.

Данная курсовая работа, на наш взгляд, представляет интерес для руководителей сбытовых структур отечественных предприятий. В дальнейшем автор курсовой работы планирует расширить и углубить область исследований в рассматриваемых вопросах.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 N 51-ФЗ
2. Гражданский кодекс РФ от 26.01.1996 N 14-ФЗ
3. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 N 2300-1
4. Закон РФ «О стандартизации»13.06.1996 N 5154-1

5. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» от 10.06.1993 N 5151-1

6. Федеральный закон № 135-ФЗ от 27.07.2006 г. «О защите конкуренции»

7. Багиев Г. Л. Маркетинг. Учебник для вузов. – М.: Экономика, 2015. 

8. Бакшт К.А. Усиление продаж. – СПб.: Питер, 2015.

9. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. 2009, №6. стр. 35-39.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 2009.

11. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2015.

12. Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008.

13. Корень О.И., Терещенко Н.Н., Трибунская Е.О. Реальный российский маркетинг: как теории применяются на практике. М., 2009.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015.

15. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л.В. Измайловой. – Мн: Амалфея, 2003.

16. Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

17. Радмило М. Лукич. Управление продажами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

18. Самсонова Е. Танец продавца, или Нестандартный учебник по системным продажам. – СПб.: Питер, 2009.

19. Снабженческо-сбытовая деятельность: Учеб. пособие / Т.Н. Байбардина, И.А. Байбардин. Мн.: ЗАО «Техноперспектива», 2004.

20. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2009.

21. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

22. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для ВУЗов: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2015.

23. www.expert.ru

24. www.raex.ru

25. www.rbc.ru

Приложения

Приложение 1

Клиентская база данных для ООО «Металлпромресурс»»

1. Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008. Стр. 86. ↑

2. www.expert.ru; www.rbc.ru; www.raex.ru ↑

3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Корпоративный менеджмент. – М: Юнити, 2015; Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015. ↑

4. Бакшт К.А. Усиление продаж. – СПб.: Питер, 2015; Демихов В.Ю. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: Винити РАН, 2008. ↑

5. Бакшт К.А. Усиление продаж. – СПб.: Питер, 2015. Стр. 62. ↑