Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации

Содержание:

Введение

Актуальность работы. В условиях рыночной конкуренции руководству организации необходимо не только сохранить квалифицированные кадры, но и обеспечить эффективный отбор, подбор, найм персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями организации, что будет способствовать созданию сплоченной, ответственной, мобильной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи.

Исторический опыт свидетельствует, что из всех ресурсов государства - финансовых, материальных, природных - кадровый ресурс является самым значимым. Поэтому актуальность проблемы мотивации служащих обусловлена изменившимися требованиями к профессионализму и компетентности служащих и усложнением задач кадровой работы в современных условиях.

Цель работы - проанализировать вопросы мотивации служащих Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты мотивации служащих;

2) провести анализ организационной структуры, состава и структуры
кадров, существующей системы мотивации служащих в исследуемой бюджетной организации;

3) разработать мероприятия по совершенствованию мотивации служащих и дать оценку эффективности предложенных проектных решений.

Объектом исследования является Департамент ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области. Предметом исследования являются особенности мотивации служащих.

Теоретические основы исследования опираются на работы ученых и специалистов в области менеджмента, управления персоналом и кадровой политики, стратегии, а также законодательные и правовые акты.

В качестве исходной информации в работе использованы законодательные и информационно-статистические материалы, касающиеся кадровой политики государственных служащих Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области.

В процессе исследования в работе были использованы методы сбора первичной информации, методы наблюдения и анализа документальных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации служащих

1.1 Мотивация в системе управления персоналом организации

Мотивы – это осознанное отношение к своим действиям, поступкам, это внутренне обоснование личностью своего поведения, состояние предрасположенности или готовности к определенным действиям^[1]. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов^[2].

Взгляды на сущность мотивации представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения мотивации

Автор	Определение мотивации
1	2
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.	Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов для пояснения реального трудового поведения^[3].
ВиханскийО.С., Наумов А.И.	Мотивация – совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенного результата^[4]
Занковский А.Н.	Мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения^[5]
Генкин Б.М.	Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных интересов^[6]

Продолжение таблицы 1

1	2
Мазманова Б.Г.	Мотивация – процесс стимулирования сеемого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[7]
Кулинцев И.М.	Формирование мотивации определяется, с одной стороны, реакцией личности на воздействие внешних факторов, а с другой стороны - через раскрытие его внутреннего мира и мотивации поведения, лежащих в плоскости его потребностей, устремлений и ценностей^[8]

На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «мотивация», представленных в таблице 1, можно заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, на субъективно-личностном уровне, мотивация – это важнейшая внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов.

Во-вторых, на организационно-управленческом уровне, мотивация выступает как объект управления, то есть объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования стимулов с целью формирования мотивов, определяющих трудовое поведение работника.

Система мотивации персонала – это комплекс инструментов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними целей. Механизм мотивации персонала – это совокупность мер воздействия субъекта на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении личных, общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей^[9].

1.2Механизм управления мотивацией

Поскольку мотивация – это функция общей системы управления, можно построить модель механизма управления мотивацией персонала, как это представлено на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1, механизм управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме^[10]. На входе модели проводится анализ внешней и внутренней среды, который определяет основные параметры разработки стратегии, миссии, системы качества (ориентация на потребителя), планов, бюджетов, проектов и программ, на построение которых влияют инструменты стратегического и оперативного анализа, человеческий, технический, ресурсный потенциал, корпоративная среда организации. На выходе модели – проводится оценка и контроль, измерение и учёт фактов деятельности персонала, коррекция и анализ отклонений, влияющих на мотивацию персонала и потенциал организации^[11].

Механизм мотивации труда работников в любой организации должен быть направлен на поощрение производительности, качества труда, творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации^[12].

Рисунок 1. Механизм управления мотивацией персонала^[13]

Разработка стратегии, миссии, целей, системы качества организации, проектирование бюджета, планов.

Использование инструментов стратегического и оперативного анализа

Потенциал для реализации стратегии

Анализ внешней и внутренней среды

Деятельность

персонала

Вход

Выход

Анализ и коррекция

Стандарты оценки персонала

Оценка и контроль

Измерение

Стандарты системы качества

Корпоративная среда

Разработку системы мотивации персонала можно представить в виде восьми этапов^[14].

Этап 1. Определение географических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных факторов, влияющих на человеческий капитал и принятие связанных с ними управленческих решений.

Этап 2. Оценка модели бизнеса. Определение миссии, видения, стратегии и корпоративных целей, системы качества, ориентированной на потребителя, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.

Этап 3. Оценка корпоративной среды.

Этап 4. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, социальную политику, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации корпоративной стратегии.

Этап 5. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования работники и менеджеры, и что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.

Этап 6. Определение приоритетов и слабых звеньев в управлении человеческим капиталом в стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей (то есть платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).

Этап 7. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики доходности инвестиций в мотивацию персонала, осуществимости и рисков реформы оплаты труда. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечить конкурентные позиции организации в будущем.

Этап 8. Реализация мероприятий и мониторинг результатов внедрения мотивационного механизма. Распространение информации о мероприятиях через информационные каналы, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку стратегической карты человеческого капитала). Обеспечение доступности и прозрачности мотивационного механизма^[15].

Важно учитывать, что системы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Однако мотивировать необходимо лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным.

1.3. Особенности мотивации служащих

Мотивация служащих является одним из аспектов эффективного управления человеческими ресурсами.

Процесс мотивации служащих как обособленного типа персонала государственных организаций имеет ряд характерных черт. Прежде всего, речь идет о соотношении материальных и нематериальных методах стимулирования труда служащих. Как свидетельствуют отечественные и зарубежные исследования в области мотивации служащих, очень важное значение для них имеет нематериальное стимулирование труда.

Для осуществления мотивации служащих существует набор методов, призванных данную мотивацию осуществить.

Методы мотивации можно разделить на материальные и нематериальные.

К материальным методам мотивации относятся: оплата труда; премии; бонусы; доплаты за условия труда; внутриорганизационные льготы; оплата организацией медицинских услуг и др.

К нематериальным методам мотивации можно отнести: обучение; возможность самореализации и творчества; стабильность и престиж; фиксацию достижений; участие в принятии решений; стиль руководства.

Условно мотивацию служащих можно разграничить на два типа:

1) положительная мотивация, обуславливающая стремление добиться успеха в профессиональной деятельности;

2) отрицательная мотивация, подразумевающая страх перед осуждением, неодобрением и наказанием, которое может носить как материальный, так и психологический характер.

Для служащих применяются две основные формы мотивации:

1. Мотивация по результатам (вознаграждение обычно связано с достижением конкретного результата либо выполнения определенного этапа в осуществлении трудовой деятельности).

2. Мотивация по статусу или рангу (при данном типе мотивации нужно учитывать статус служащего и его квалификацию).

В отношении служащих, как свидетельствуют результаты многих исследований, наибольшее распространение имеет мотивация по статусу или рангу, так как именно данные характеристики являются крайне важными в бюджетной сфере.

Формирование эффективной мотивационной политики в отношении служащих должно быть основано на создании возможности полностью посвятить себя профессиональной деятельности. Также для успеха мотивационной политики в отношении служащих необходимо учитывать их ориентацию на результат собственной работы. Результативными методами стимулирования служащих могут стать нематериальные методы стимулирования труда.

Выводы

Глава 2. Анализ мотивации служащих Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

2.1. Краткая характеристика Департамента ЖКХ и государственного надзора Томской области

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области является исполнительным органом государственной власти Томской области, входящим в систему исполнительных органов государственной власти Томской области и финансируемым за счет средств областного бюджета. Департамент обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в Департаменте финансов Томской области, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, иные печати, штампы и бланки со своим наименованием.

В своей деятельности Департамент подотчетен Губернатору Томской области и заместителю Губернатора Томской области по строительству и инфраструктуре.

Местонахождение и почтовый адрес Органа: Россия, 634041, г. Томск, пр. Кирова, д. 41.

Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области представлена на рис. 2. Эту структуру можно обозначить как линейно-функциональную, поскольку общее распорядительство ресурсами и целеустремленность вступают в полномочия линейных руководителей, а руководство действиями свершения установленных целей в рамках назначенных ресурсов и отдельных иных ограничений возлагается на управляющих функциональных служб и подразделений. Полномочия и обязанность наиболее углубленно делятся между разными отделами.

Целью деятельности Департамента является создание комфортных условий проживания населения Томской области в соответствии с установленными в сфере жилищно-коммунального хозяйства стандартами.

Рисунок 2. Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Задачами деятельности Департамента являются:

1) снабжение надежностью и эффективностью работы жилищно-коммунального комплекса Томской области;

2) действенная реализация государственного жилищного надзора на территории Томской области.

2.2. Анализ кадрового состава Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Среднесписочная численность служащих на 01.01.2018 составила 40
человек, к 01.01.2018 она сократилась до 38 человек или на 5% относительно
2017 г. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников по Департаменту.

Анализ структуры кадров представлен в таблице 2. Отметим тот факт, что сокращение совершается за счет служащих, которые имеют отношение к категории младшего обслуживающего персонала. Положительным считается факт, при общем сокращении количества персонала происходит уменьшение удельного веса специалистов с более малой категорией, то есть доля главных специалистов возросла, в то время, как доля ведущих специалистов в общем числе работников сократилась.

Таблица 2

Динамика и структура персонала по Департаменту ЖКХ

и государственного жилищного надзора Томской области

Категория персонала	2017 год		2018 год
Категория персонала	Кол-во человек	в %	Кол-во человек	в %
Младший обслуживающий персонал	5	13	3	8
Ведущие специалисты	13	40	10	28
Главные специалисты	16	37	18	46
Начальники	8	21	6	17
Итого	30	100	38	100

Таким образом, сокращение затронуло менее квалифицированных работников, что обусловлено спецификой труда.

2017 2018

Рисунок 3. Квалификация служащих Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по уровню образования

Анализ рисунка 3 показал, что основной состав персонала Департамента был представлен работниками с высшим образование в 2017 г. 55% (22 чел.) и 74% (27 чел.) в 2018 г. Данное изменение обусловлено тем что, ряд работников получили высшее образование, а МОП поступили в Вузы. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Департамента нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Департамента отражена на рисунке 4.

2017 2018

Рисунок 4. Разделение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по возрасту

Анализ рис 4 показал, что с 2017 по 2018 гг. произошло незначительное «омоложение» персонала Департамента с 12 до 13 человек. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 18% (7 чел.) в 2017 г. до 13% (5 чел.) в 2018 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 40% (16 чел.) в 2017 г. до 47 % (18 чел.) в 2018 г. А также на 8% или 3 чел. уменьшилась численность сотрудников
старше 50 лет.

«Омоложение» персонала Департамента происходит, в первую очередь, потому, после проведения конкурсов на замещения вакантных должностей и сокращений численности, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что у службы управления персоналом в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Распределение работников Департамента по количеству лет стажа по специальности показано на рисунке 5.

2017 2018

Рисунок 5. Динамика численности персонала по количеству лет стажа по специальности

Анализ рисунка 5 показал, что в Департаменте наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7% (3 чел.) в 2017 г. до 16% (6 чел.) в 2018 г. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, рост состав 13% (на 4 чел.). Значительно уменьшилась доля специалистов в возрасте от 10 до 20 лет 22% (на 10 чел.). Этот факт свидетельствует о том, что в Департаменте наличествуют как молодые специалисты, не обладающие длительным опытом работы в этой сфере, так и довольно опытные работники, какие могут передать свой богатый опыт и надлежащие способности дальнейшим сотрудникам. Бесспорным считается тот факт, что молодые специалисты с высшим образованием, предприимчивы, энергичны, нетерпеливы, однако они стараются профессионально реализовать себя, а кроме того удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в более короткие сроки. По этой причине, в случае если организация не в состоянии хорошо платить за высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности сотрудников, не мотивирует их на рост производительности труда и не дает возможности для служебного роста, в таком случае молодые специалисты пытаются поменять такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, сотрудники предпенсионного, а нередко, и среднего возраста менее динамичны, они выбирают осесть на одном месте и адаптироваться к тем условиям работы, какие существуют в организации. По этой причине, руководство Департамента стремится к осмысленному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Вышеизложенное дает возможность отметить, что Департамент ЖКХ и
государственного жилищного надзора Томской области обладает достаточно
квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который
при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться
для достижения общих целей организации.

2.3. Оценка мотивации служащих Департамента ЖКХ и государственного надзора Томской области

В Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области существует отработанная система привлечения работников. На основании статьи 22 Федерального закона № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ»^[16] поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места в разделе «Департамент» - «Конкурсы на замещение вакантных должностей» официального сайта Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области^[17].

В 2018 г. было объявлены конкурсы на замещение по 8 вакантным
должностям Департамента:

1. Категории «Руководители». Группы главных должностей заместителя председателя комитета развития коммунального комплекса - признан состоявшимся без определения победителя; группы ведущих должностей начальника финансово-хозяйственного отдела - признан состоявшимся без определения победителя.

2. Категория «Специалисты». Группы ведущих должностей - все признаны состоявшимся: начальник юридического отдела – государственный жилищный инспектор Томской области; главный специалист государственный жилищный инспектор Томской области; консультант - государственный жилищный инспектор Томской области юридического отдела; консультант - государственный жилищный инспектор Томской области отдела государственного жилищного надзора по Южному округу. Группы старших должностей: главного специалиста комитета экономики ЖКХ и жилищной реформы - признан состоявшимся без определения победителя; главный специалист - бухгалтер финансово хозяйственного отдела - признан состоявшимся.

Таким образом, по заявленным конкурсам на замещение по вакантным
должностям Департамента в 2018 г. было принято вновь на работу по категории «Специалисты» в группу ведущих должностей 4 человека и 1 человек в группу старших должностей. По прежнему в Департаменте вакантны должности заместителя председателя комитета развития коммунального комплекса, начальника финансово-хозяйственного отдела и главного специалиста комитета экономики ЖКХ и жилищной реформы. Поэтому по данным видам работ происходит совмещение обязанностей, работа 0,5 ставки других категорий специалистов Департамента.

Высокий конкурс отбора для Департамента - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные кадры.

Ознакомление с рабочим местом и адаптацию проводит непосредственный руководитель отдела. Каждый работник Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области имеет свое строго фиксированное рабочее место, оборудованное нужными техническими средствами. Согласно мнению сотрудников Департамента, данное обстоятельство положительно влияет на работу и каждый работник убежден в том, что у него имеется свое рабочее место. Перед работником Департамента устанавливается цель, в соответствии с его должностными инструкциями, за процессом исполнения которых веется непрерывный надзор со стороны, как управляющих, так и сотрудников.

Для повышения профессионального уровня сотрудников в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области постоянно проводится работа по развитию персонала. Чтобы провести анализ применения кадрового потенциала надлежит использовать показатели комплексной оценки работников, приобретенные в результате проведения аттестации. Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции государственных жилищных инспекторов, специалистов, структурных руководителей подразделений к профессиональным требованиям при присвоении им квалификационных категорий.

Главными задачами аттестации считаются: стимулирование целенаправленного, постоянного увеличения степени профессиональной компетенции;
возможности повышения уровня оплаты труда. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием.

По итогам аттестации за период 2017-2018 гг. было уволено 3 человека
с должностей инспекторского состава. Следует сказать, что отслеживание качества работы осуществляется постоянно, когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Департамента. Однако с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают служащих возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Повышение квалификации государственных жилищных инспекторов проходит в соответствии с планом Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

В 2018 г. повышение квалификации прошли 3 гражданских служащих - государственных жилищных инспекторов. 3 руководителя отделов, 2 заместителя начальника Департамента.

Таблица 3

Анализ эффективности методов обучения сотрудников
Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской

Метод обучения	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество работников, прошедших обучение, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, повысивших свой профессиональный уровень, чел.	Коэффициент качества обучения	Затраты на единицу труда, руб.
1	2	3	4	5	6	7
Производственный инструктаж	7.2	1	19.96	1	0.32	8.69

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6	7
Ротация	45	1	19.96	1	0.76	85.47
Использование работников в качестве ассистентов	12	1	19.96	1	0.31	103.10
Семинары	27.4	5	99.8	5	0.57	44.63
Курсы обучения	108	2	39.92	2	0.31	238.58
Всего:	199.6	10	199.6	10	-	480.47

Из табл. 3 видно, что наиболее эффективными методами обучения сотрудников Департамента являются семинары и ротация. Наименее эффективным для Департамента методом обучения инспекторов является использование работников в качестве ассистентов (стажеров).

Кадровый резерв создается с целью замещения вакантной должности
гражданской службы. Включение работника (гражданина) в кадровый резерв исполняется в основе заключений конкурсных комиссий, формируемых в компании для проведения конкурсов на замещение вакантных должностей или конкурсов на включение в кадровый резерв, а кроме того аттестационных комиссий.

Работа по формированию кадрового резерва Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области, в том числе оформление в виде электронной базы данных списков гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв, и ее своевременная актуализация, ведется постоянно. Сотрудники Департамента имеют уверенность, что при успешной
работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы.

За 2018 г. в кадровый резерв Департамента ЖКХ и государственного
жилищного надзора Томской области на должности государственной гражданской службы рекомендовано категории: «Руководители» - 8 человек, «Специалисты» - 2 человека. По сравнению с 2017 г. это увеличение кадрового резерва по категории «Специалисты» на 2 чел., и уменьшение на 2 чел. по категории «Руководители».

В Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области мотивация персонала реализуется через следующие виды стимулирования:

материальное стимулирование: материально-денежное и материально-неденежное (социальное);
духовное стимулирование содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы.

Рассмотрим материальную мотивацию в организации.

Каждый государственный служащий имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией. Индексация оплаты труда проводится ежегодно. Решения о повышении заработной платы принимаются органами исполнительной власти региона.

2017 2018

Рисунок 6. Динамика заработной платы и социальных выплат Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области за 2017-2018 гг.

Разница в заработной плате начальника Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией.

В Департаменте применяется следующий перечень доплат: за стаж работы; выслугу лет в государственной службе; 25 % оклада премия ежемесячная; за сложность; за секретность и пр.

Общая сумма расходов за 2018 г. была ниже, чем в 2017 г. на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2018 относительно 2017 г. Фонд заработной платы сократился на 3%. При этом выросли расходы на оплату выходного пособия в 2018 г. на 109% за счет увольнения МОП (водители).

Всем работникам предприятия предоставляются следующие виды льгот, предусмотренных ТК РФ: оплачиваемый очередной отпуск; оплачиваемый учебный отпуск; оплачиваемый отпуск по беременности и родам; единовременное пособие по рождению ребенка; пособие по временной нетрудоспособности.

К материальной неденежной мотивации можно отнести сокращенный рабочий день для установленных законодательством категорий работников. Кроме того, к этому виду мотивации относится обучение персонала за счет организации.

В организации регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Они, в свою очередь, выполняют следующие социальные функции: поддерживают традиции; укрепляют корпоративный дух; создают атмосферу взаимопонимания и доверия внутри коллектива; укрепляют неформальные связи в коллективе; формируют лояльность сотрудников; создают ощущение сопричастности к общей цели. Каждый год организуется празднование следующих праздников: День Победы; Новый год; 8 Марта; 23 февраля.

Важным методом материальной неденежной мотивации является обучение персонала за счет организации.

На планерках и совещаниях руководители проводят оценку работы различных групп и подразделений. При положительных результатах выражается благодарность группам и отдельным сотрудникам (нематериальная мотивация).

Выводы

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в реализации кадровой стратегии в области мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области:

1) уровень образования некоторых служащих Департамента нуждается в повышении;

2) неэффективное распределение трудовых функций и стремление сократить штат Департамента, за счет перераспределения специалистов;

3) низкая мотивация персонала по причине эффективных инструментов стимулирования;

4) старение кадров. Большое количество специалистов - это люди со стажем более 20 лет (возраст от40-50 лет) - 47%, при этом 5% специалистов - люди пенсионного возраста.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации служащих Департамента ЖКХ и жилищного надзора Томской области

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации служащих

В настоящее время существует достаточное количество разных видов стимулирования для повышения эффективности деятельности работников бюджетной сферы. Для того, чтобы данные виды стали осуществимы необходимо понимание, что они заработают только тогда, если будут служить действенной мотивацией повышения качества труда.

В таблице 4 представлена мотивационная программа, разработанная для Департамента ЖКХ и жилищного надзора Томской области.

Таблица 4 Мотивационная программа, разработанная для Департамента ЖКХ и жилищного надзора Томской области
Цели мотивации	Факторы мотивации	Формы и методы деятельности	Предполагаемые результаты
1	2	3	4
Понимание и принятие миссии и корпоративных ценностей	Делать стоящую, интересную работу; быть лидером в профессиональном сообществе; иметь хорошие отношения с коллегами	Развитие корпоративной культуры	Согласование взаимных интересов, установка на сотрудничество, «командный дух»
Включение в систему управления	Быть информированным о результатах своей работы; участвовать в принятии решений	Согласование с сотрудниками решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе	Принятие на себя ответственности за результаты деятельности
Повышение трудовой активности	Иметь хорошие рабочие условия и социальную защищенность	Реализация социальных программ	Удовлетворенность условиями жизни в трудовом коллективе
Обеспечение удовлетворенности трудом	Иметь хорошую зарплату	Совершенствование системы материального вознаграждения	Оплата труда в соответствии с индивидуальным вкладом сотрудника в результаты труда коллектива

Продолжение таблицы 4
1	2	3	4
Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям персонала	Иметь возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем	Введение индивидуальных графиков рабочего дня и системы учета рабочего времени	Эффективное использование рабочего времени
Обеспечение удовлетворенности состоянием рабочего места	Иметь хорошие условия на рабочем месте	Оборудование рабочих мест с учетом эргономических и психологических	Качественное выполнение работы

По итогам проведенного исследования обоснована необходимость разработки новых подходов кадровой политики в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

Таблица 5

Рекомендации кадровой политики Департамента ЖКХ и жилищного надзора Томской области

Предложения по трудовой мотивации	Ответственный
1	2
Проведение ежегодного мониторинга трудовой мотивации структурных отделений организации + Ежегодное приглашение психолога для выявления резервов мотивации труда	Отдел по работе с персоналом
Организация на постоянной основе повышения квалификации специалистов без отрыва от работы с использованием современных инновационных методов обучения; телемосты; видео-семинары; коллективные тренинги обучения	Руководитель Департамента
Внедрение автоматизированной компьютерной методики и научно-методических рекомендаций по проведению оценки, аттестации персонала и менеджменту профессиональной карьеры	Отдел по работе с персоналом
Пересмотреть материальное вознаграждение сотрудников, а именно усилить переменную часть заработной платы; от успешно пройденной аттестации; от количества проведенных часов тренинговых занятий по повышению квалификации младших специалистов	Отдел по работе с персоналом

Продолжение таблицы 5

1	2
Программы ротации кадров	Отдел по работе с персоналом
Моральное стимулирование сотрудников: премия; Грамоты и благодарственные письма Губернатора; Почетная грамота и благодарность руководителя Департамента; Премия «Сотрудник года»; Благодарственные письма и ценные подарки	Отдел по работе с персоналом
Проведение дней отдыха, выезд на природу, проведение профессионального праздника	Отдел по работе с персоналом
Оперативное, масштабное, своевременное ознакомление сотрудников со всей информацией, касающейся рабочих вопросов	Отдел по работе с персоналом
Совершенствование рабочих мест (покупка новой орг. техники, мебели)	Отдел по работе с персоналом
Своевременное обновление компьютерных программ	Отдел по работе с персоналом

Полагаем, что в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области было бы целесообразно разработать систему критериев оценки аттестуемого и шкалу для интерпретации результатов собеседования.

В таблице 6 представлены группы компетенций с рекомендуемым весом
каждой группы. Для более рациональной оценки аттестуемых рекомендуется
декомпозировать группы компетенций на компоненты (таблица 7).

Таблица 6

Определение результатов аттестации

Компетенции по группам	Оценка в баллах	Вес компетенции
Профессиональные (ПК)	0-10	50%
Принятие решений (Кпр)	0-10	15%
Организационная культура (Корг)	0-10	5%
Лидерство (Клид)	0-10	10%
Персональный менеджмент (Кпм)	0-10	5%
Коммуникативность (Кком)	0-10	5%
Функциональные обязанности (Кфо)	0-10	10%

Таблица 7

Состав компонентов компетенций для проведення аттестации

Группа компетенций	Компоненты компетенций	Оценка в баллах	Вес группы компетенций	Вес компонента компетенции
Профессиональны е компетенции (ПК)	Определены соответствующими профессиональными стандартами	0-10	50%	50%
Принятие решений (Кпр)	Научность (Кпр-н)	0-10	15%	5%
	Скорость (Кпр-с)	0-10		5%
	Качество (Кпр-к)	0-10		5%
Организационная культура (Корг)	Понимание компонентов организационной культуры (Корг-пон)	0-10	5%	3%
Организационная культура (Корг)	Принятие компонентов организационной культуры (Корг-прин)	0-10		2%
Лидерство (Клид)	Способность вдохновлять коллег (Клнд-в)	0-10	10%	5%
Лидерство (Клид)	Способность к эмпатии (Клид-э)	0-10		5%
Персональный менеджмент (Кпм)	Управление временем (Кпм-в)	0-10	5%	3%
Персональный менеджмент (Кпм)	Управление стрессами (Кпм-с)	0-10		2%
Коммуникативность (Кком)	Умение проводить собрания (Кком-с)	0-10	5%	3%
Коммуникативность (Кком)	Умение устанавливать контакты с людьми и группами (Кком-к)	0-10		2%
Функциональные обязанность (Кфо)	Понимание своего функционала (Кфо-ф)	0-10	10%	5%
Функциональные обязанность (Кфо)	Понимание места своего функционала в системе функций организации (Кфо-с)	0-10	10%	5%

Таким образом, рейтинг кандидата можно исчислить по формуле:

R = ПК*0,5 + (Кпр-н*0,05 + Кпр-с*0,05 + Кпр-к*0,05) + (Корг-пон*0,03 + Корг-прин*0,02) + (Клид-в*0,05 + Клид-э**0,05) + (Кпм-в*0,03 + Кпм-
с*0,02) + (Кком-с*0,03 + Кком-к*0,02) + (Кфо-ф*0,05 + Кфо-с*0,05)

Все виды надбавок и льгот для сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области можно обозначить терминами компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты (табл. 8).

Таблица 8

Таблица установления надбавок

Причина установления надбавки	Размер установленной надбавки
За квалификационный разряд 2 категории	25%
За квалификационный разряд 1 категории	30%
За квалификационный разряд высшей категории	35%
При стаже работы от 1 до 5 лет	10%
При стаже от 5 лет до 10 лет	20%
При стаже от 10 лет до 15 лет	30%
При стаже свыше 15 лет	40%
Надбавка за сложность и напряженность	До 50% от должностного оклада
Премии по результатам труда и иные выплаты стимулирующего характера в соответствии с действующим законодательством	Максимальными размерами не ограничиваются

Используя методику «360 градусов» и метод шкалирования, предлагаются следующие критерии оценки для сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области: 120-337 - не соответствует занимаемой должности, неприемлемый уровень; 338-446 - уровень ниже среднего; 447-879 - средний уровень; 880-988 - уровень выше среднего; 989-1205 - очень высокий уровень, отличный результат.

Также предлагается пересмотреть структуру переменной части оплаты труда сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области (таблица 9).

Таблица 9

Структура премирования и ее взаимосвязь с оценкой

результатов труда

Категории сотрудников

Вид премирования

Размер премии (в % к должностному окладу)

Зависимость размера
премии от результатов оценки эффективности деятельности сотрудника
(в баллах)

Все группы должностей

Индивидуальное

премирование

30%
40%
от 50%

447-879 баллов
880-988 баллов
989-1205 баллов

Продолжение таблицы 9

Все группы должностей

Командное

премирование

30%

40%

От 50%

447-879 баллов

880-988 баллов

989-1205 баллов

Все группы должностей

Корпоративное

премирование

30%

447-879 баллов

Дополнительные льготы, предоставляемые Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области распределяются по следующей схеме (табл. 10).

Таблица 10

Схема распределения дополнительных льгот в зависимости от

результатов оценки труда работника

Принципы распределения дополнительных льгот	Дополнительные и социальные льготы	Зависимость предоставления льгот от результатов оценки труда или иных критериев
1	2	3
Всем сотрудникам В зависимости от срока работы в организации В зависимости от результатов аттестации и оценки труда; в зависимости от срока работы в организации В зависимости от результатов аттестации и оценки труда; в зависимости от срока работы в организации	Медицинская и другая страховка (включая страхование членов семьи) Оплата питания и проезда до места работы Предоставление сотрудникам возможности отдыхать в пансионатах или домах отдыха (с полной или частичной оплатой) Оплата обучения (для ключевых сотрудников и руководителей)	Срок работы от 1 года 989-1205 баллов по результатам оценки Срок работы от 5 лет 880-988 баллов по результатам оценки Срок работы от 3 лет
После успешно пройденного испытательного срока	Мобильные средства связи	Срок работы от 1 до 3 мес.
В зависимости от разряда, должности Всем сотрудникам	Автомобиль с персональным водителем (для руководителей) Материальная помощь в размере до двух должностных окладов в соответствии с законодательством	Высшие муниципальные должности. В связи с объективной необходимостью

Продолжение таблицы 10

1	2	3
Всем сотрудникам	Иные выплаты социального характера в соответствии с действующим законодательством

Компенсационный пакет сотрудника, на наш взгляд, должен включать в себя следующие элементы:

1. Постоянную фиксированную часть заработной платы: базовые оклады, тарифные ставки; доплаты и надбавки постоянного характера.

2. Переменную часть заработка: премии.

3. Дополнительные льготы

4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

Таким образом, предлагаемые методы усовершенствования существующей системы мотивации сотрудников призваны удовлетворять всем современным экономическим и организационным показателям качественных систем мотивации и должны оказывать планомерное и эффективное воздействие на сотрудников в плане улучшения показателей труда в будущем.

В период реформирования системы кадровой политик в сфере ЖКХ и
государственного жилищного надзора требуются качественно новые методы
и принципы управления. Особое внимание следует уделять потенциалу государственных служащих. Коучинг может стать необходимым инструментом эффективного развития и использования кадровых ресурсов Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Коучинг - это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области, так как уже четко сформирована стратегия деятельности
организации. У коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура Департамента - все это помогает эффективно работать по определенным направлениям. Поэтому предложенные нами мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему мотивации, поддержание командного духа и знаний специалистов государственной службы и руководства по вопросам ЖКХ и государственного жилищного надзора.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Одним из предложенных мероприятий является внедрение коучинга в систему мотивации специалистов и руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в деятельности ЖКХ и государственного жилищного надзора. Знания, полученные на семинаре, будут передаваться специалистам структурных подразделений Департамента, и внедряться в их повседневную работу. Семинар будет проводиться в здании Департамента в заранее запланированные два дня, без отрыва от производственной деятельности.

Стоимость на группу из трех человек составляет 27 000 руб., то есть 9 000 на человека.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом.

Затраты на прохождение семинара:

9 000 * 3 человека = 27 000 руб.

Доход от обучения:

Э = (П * N * V * К - N*З), (1)

где П - продолжительность действия программы обучения;

N – количество обучающих работников;

V - стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75;

З - затраты на обучение 1-го работника.

Примем V = 40 000 руб. (средняя оплата труда руководителя Департамента).

Эффективность обучения сотрудников составит:

Э = (2 дн. * 3 чел. * 40 000 * 0,75 - 27 000) = 153 000 руб.

Следовательно, обучение руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области даст положительный результат.

Рассчитаем экономический эффект от обучения 4 специалистов комитета развития коммунального комплекса.

Обучение проводится в течение 2 дней. Стоимость обучения для одного человека составляет 9 000 руб.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом.

Затраты на курсы повышения квалификации:

9 000 * 4 = 36 000 руб.

Доход от обучения специалистов рассчитывается по формуле (1).

Примем V = 30 000 руб. (средняя оплата труда специалиста Департамента).

Эффективность воздействия от обучения одного сотрудника составит:

Э = (2 дн. * 1 чел. * 30 000 * 0,75 - 1 чел. * 9 000) = 36 000 руб.

Затраты на обучение одного сотрудника составили: З = 9 000 руб. Общая (абсолютная) экономическая эффективность мероприятия:

Эа = Э : З = 36 000 : 9 000 = 4.

То есть результаты, полученные благодаря предложенному мероприятию, в 4 раза превышают приведенные затраты. А так как направить необходимо 4-х специалистов комитета развития коммунального комплекса получим: затраты на обучение 4 специалистов составят 36 000 руб.

Примем V = 40 000 руб., данная стоимостная оценка (оплата труда) будет являться средней для специалиста комитета развития коммунального комплекса, прошедшего обучение.

Эффективность предложенного мероприятия для Департамента от обучения 4 специалистов составит:

Э= (2 дн. * 4 чел. * 40 000 * 0,75 * 4 * 9 000)= 204 000 руб.;

Тогда, общая экономическая эффективность мероприятия составит:

Эа = 204 000 : 36 000 = 5,7

Значит результаты, полученные благодаря мероприятию по обучению 4 специалистов комитета развития коммунального комплекса, в 6 раз также превышают приведенные затраты.

Следовательно, обучение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по технологии коучинг даст положительный результат. Обучающие программы в форме коучинга для государственных служащих необходимы, прежде всего, для того, чтобы научить их немного по-другому работать и вместе смотреть на проблемы. И, что еще очень важно, они нужны для того, чтобы вместе потом приходить к каким–то решениям, будь то в работе с клиентами или с коллегами. Процесс обучения государственных служащих имеет шанс развиваться быстрее, успешнее, так как они хорошо понимают, для чего это делается.

Внедрение коучинга в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения. Коучинг подразумевает выявление и формирование потенциала и внутренних ресурсов и знаний государственного служащего, а так же лидерства, стрессоустойчивости, уметь принимать решения в необычных ситуациях.

2. Уменьшить издержки, которые связаны с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников.

3. Заинтересовывать работников к формированию корпоративных компетенций.

4. Уменьшить текучесть сотрудников за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

Выводы

Подводя итог, можно сделать вывод, что к системе мотивации служащих необходимо подходить комплексно, учитывая внутренние и внешние стимулы повышения эффективности работы индивида.

Существует достаточное количество разных видов стимулирования для повышения эффективности деятельности служащих. Для того, чтобы данные виды стали осуществимы необходимо понимание, что они заработают только тогда, если будут служить действенной мотивацией повышения качества труда служащих.

Департаменту ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области рекомендованы мероприятия по совершенствованию мотивации труда служащих, что позволит:

1) повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за
счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций и позитивных межличностных отношений;

4) снизить текучесть кадров за счет более высокой мотивации сотрудников и создания эффективно подготовленного кадрового резерва.

Заключение

В ходе проведенного исследования были выявлены недостатки в сфере мотивации служащих Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области:

1) уровень образования некоторых служащих Департамента нуждается в повышении;

3) низкая мотивация персонала по причине эффективных инструментов стимулирования;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за
счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций и позитивных межличностных отношений;

Список литературы

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27.07.2004 [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.consultant.ru.

Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2016.

Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2016.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2012.

Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - № 10. - С. 28-30.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.: Инфра-М, 2016.

Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М.: Инфра-М, 2016.

Кулинцев И.М. А. Экономика и социология труда: учеб. пособие / И.М. Кулинцев – М. : Центр экономики и маркетинга, 2015.

Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом. – М.: Инфра-М, 2016.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М., 2015.

Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2016.

Скрипко Л. Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 4. - С. 30-40.

Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - № 2. - С. 114-120.

Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - № 10. - С. 28-30.
Официальный сайт Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zhkh.tomsk.gov.ru.

Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М., 2015. – С. 45. ↑
Одегов Ю., Руденко Г., Апенько С., Мерко А. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – С. 102. ↑
Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 88. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2016. – С. 91. ↑
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М.: Инфра-М, 2016. – С. 31. ↑
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 107. ↑
Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 113. ↑
Кулинцев И.М. А. Экономика и социология труда: учеб. пособие / И.М. Кулинцев – М. : Центр экономики и маркетинга, 2015. – С. 66. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 112. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 91. ↑
Чешун Р. А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - № 2. - С. 114. ↑
Скрипко Л. Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2012. - № 4. - С. 30. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – С. 91. ↑
Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - № 10. - С. 28. ↑
Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - № 10. - С. 28. ↑
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27.07.2004 [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.consultant.ru. ↑
Официальный сайт Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zhkh.tomsk.gov.ru. ↑