Американская модель менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. За весь период существования менеджмента, многие европейские страны накопили существенные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей.

Среди всех существующих школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческую школу США, которая является одной из ведущих в мире (наряду с японской системой) и выступает как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других странах с учетом их специфики. Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Кроме того, именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико, это все и объясняет актуальность выбранной темы.

Объектом данной работы является американский менеджмент и его история его возникновения.

Цель курсовой работы – исследование национально-исторических и социально-экономических предпосылок формирования и становления американской модели менеджмента.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть социально-психологическую характеристику и особенности американской модели менеджмента

2. Изучить исторические предпосылки формирования современной американской модели управления персоналом.

3. Исследовать систему управления персоналом в фирмах США.

4. Определить особенности мотивации персонала в фирмах США.

Практическая значимость работы выражается в анализе информации с целью выявления особенностей американского менеджмента, изучение которого дает широкую возможность применения, при условии адаптации к условиям работы организации.

Теоретической основой работы являются труды следующих отечественных и зарубежных ученых: Шапиро С.А., Шелдрейка Дж., Веснина В.Р., Виханского О.С., Гриценко Н.Н., Кравченко А.И. и других, в которых отражена специфика формирования и развития американского менеджмента.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и литературы.

ГЛАВА 1. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Социально-психологическая характеристика и особенности американской модели менеджмента

Из особенностей американского менеджмента большая часть специалистов, а также политических и государственных деятелей выделяют, в первую очередь, американскую деловитость.

Так что же такое «американская деловитость»? Под этим определением понимается умение вести свое дело, активная позиция, способность быстро искать выходы из сложившейся ситуации, толковость. Необходимо заметить, что у американской деловитости существуют свои признаки, которые абсолютно конкретны.

Во-первых, ее характеризуют такие качества работников, как настойчивость, стремление к поставленной цели, доведение начатого дела до конца.

Поэтому закономерно, что концепция управления по целям родилась и реализовалась в различных проявлениях именно в американском менеджменте.

Во-вторых, проявлением, характеризующим американскую деловитость, ученые считают поиск выгоды и дохода. Конечно, какой смысл идти к цели, если на достигнутом результате нельзя будет заработать? Предприимчивые американцы думают, что каждое дело должно сулить выгоду, а значит, принести выигрыш в денежных средствах и во времени. Именно в этом заключается смысл стремления американцев углубляться в детали каждого дела, метода, средства, системы, проявлять интерес к новинкам, исследовать и познавать чужой опыт.

Американские менеджеры снискали славу, как мастера извлекать максимум выгоды из конкретного дела или сложившейся ситуации. Если какая-то затея не ведет к выигрышу или уже выполнила свою миссию, то она обычно оставляется или забывается. Эта сторона американской деловитости привела к появлению трех деловых правил:

1. Делай то, что окупается, приносит доход.

2. Выбирай эффективные средства достижения целей.

3. Умей находить и использовать необходимые ресурсы^[1].

В-третьих, американская деловитость характеризуется, кроме вышеперечисленного, также умением считать и оценивать. Во время создания, ведения или качественных улучшений дела американцы стараются объективно оценивать все плюсы и минусы, а также подсчитать вероятные затраты и прибыли.

В сфере менеджмента в Соединенных Штатах Америки, наверное, не существует ничего, что не оценивалось бы в деньгах и времени. По известному правилу время – это деньги, но и деньги, - это время. Вышесказанное приводит к организации работы таким способом, при котором время, деньги, силы и материалы не тратятся понапрасну. Рассматривая американский менеджмент, возможно найти множество усредненных цифр и данных, используемых при характеристике какой-либо проблемы. Кроме того, издается большое количество книг и пособий по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по эффективному использованию времени. Никогда не сможет эффективно управлять тот, кто не умеет считать и оценивать.

Еще одним признаком, характеризующим американскую деловитость, можно назвать единство слова и дела.

Менеджер в США, как правило, верно и предано относится к своим обязательствам, данному слову, обязательствам из подписанного контракта.

Устная договоренность – это начало дела, а не пустые разговоры о том, что никогда не будет выполнено.

Согласно этическим правилам американского бизнеса в случае невыполнения обещания, нарушения своего слова, менеджер теряет свое доброе имя и его начинают считать просто болтуном.

Таким образом, в американском менеджменте данное слово ценится очень высоко, а не является средством для откладывания дела «на потом», не служит в качестве временного успокоения, что имеет место быть в современной России. Из вышесказанного можно сделать вывод, что именно единство слов и дел сослужили хорошую службу американским руководителям и способствовали созданию их репутации в качестве деловых людей.

Также одним из свойств американской деловитости является лаконичность и ясность слова, что способствует экономии языковых средств. Американцы считают, что многословность представляет собой одного из главных врагов организации и управления.

В США издаются книги, которые содержат рекомендации по правильной формулировке разговора по телефону, перед аудиторией, с подчиненными. В этих книгах указывается, в каких случаях нужно экономить время, а в каких лучше поговорить и послушать. Для большей наглядности в издаваемых инструкциях, буклетах и рекомендациях часто применяются четкие и ясные, профессионально выполненные, рисунки, схемы, диаграммы. Выполненные в графическом режиме объекты – прекрасный инструмент в пояснениях материала при обучении специалистов.

На основе проведенного анализа учебной литературы, можно отметить, что особенность американского умения организовать процесс заключается в том, что подход к любому делу у американского менеджера весьма тщательный, в нем учитываются по возможности все стороны, определяющие успех (или неудачу) дела. Американские менеджеры считают, что в организации нет мелочей.

Эффективность работы каждой организации определяется, главным образом, укрепленностью с разных позиций – правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной и т.п.

Американский рабочий умеет работать при условиях высокого уровня организации труда. Самое главное: он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и недостатки в организации работы^[2].

Так как в американских фирмах обеспечивается высокий организационный уровень, то результатом является высокая выработка, эффективность использования человеческого труда, оборудования, материалов и времени.

Исходя из практики, мы видим, что использование любой организационной системы в США тем или иным образом связано с сохранением или повышением эффективности.

Особенностью американского менеджмента является то, что руководители умело находят, разрабатывают и внедряют организационную систему, которая задает работнику определенные условия, вынуждает его делать требуемое, а не то, чего желает работник.

Необходимо выделить два признака организованности:

1. «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать;

2. «Не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы^[3].

Значительное место среди показателей умения организовать занимает увязка целей и задач с возможными видами и количеством ресурсов.

Если менеджер не может определить ресурсоемкость поставленных целей и задач (это когда ставятся такие цели, которые в результате становятся неосуществимыми по причине отсутствия необходимых ресурсов как материальных и финансовых, так и кадровых, а также временных), то он никогда не будет считаться профессионалом своего дела.

Не стоит забывать о такой особенности американской системы менеджмента, как совершенствование менеджмента путем обеспечения компетенции персонала.

Описанная особенность американского стиля управления выражается в мероприятиях по подготовке и повышению квалификации персонала, развитии обучающих технологий.

В систему мероприятий по повышению квалификации включены четыре вида организаций – школы управления (или школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; фирмы, оказывающие консультации.

Целью всех указанных форм, видов подготовки, переподготовки и повышения квалификации является, по выражению американского ученого в области менеджмента П. Друкера, «создание производительных знаний».

Из опыта практики управления можно увидеть, что конкурентоспособность каждой структуры начинается с компетенции персонала. Главный закон современной жизни: выживает и сможет выжить только тот, кто способен постоянно учиться и совершенствовать свою квалификацию.

Существуют и особенности управления производством, присущие американским фирмам.

Лидирующее положение американских предприятий в экономике обеспечивает такой важный принцип, как комплексный контроль качества («сделать с первого раза»). По этому положению качества добиваются путем включения во все должностные инструкции описания работ ответственности за качество.

Важным стратегическим принципом американского производства является комплексность профилактического обслуживания. Во многих отраслях американской промышленности содержание и профилактика производственного оборудования происходит с помощью специальной ремонтно-профилактической службы.

На американских предприятиях специализация трудовых познаний на уровне цеха существует вместе с иерархической координацией разных цехов через менеджеров.

В обычной модели иерархической организации, существующей в американских фирмах, в первую очередь, имеется разграничение процессов принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Процесс принятия стратегических решений затрагивает деловые решения фирмы, определяющие главные направления ее функционирования. После их принятия первых, фирма вырабатывает оперативные решения в целях адаптации своей деятельности к разным непредвиденным обстоятельствам (поломкам оборудования, браку и т.д.), а также к возможному изменению ситуации на рынке.

Главный принцип данной иерархической координации можно охарактеризовать через следующие две особенности:

1. Каждый работник имеет не более одного прямого начальника и не связан с другими единицами (из этого следует, что каждая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы^[4].

Но необходимо учитывать, что иерархическая координация, в основе которой лежит жесткое разграничение контроля и функционирования, так же как и специализация трудовых заданий, может терять существенную часть своей эффективности, преимущественно в отраслях промышленности, где ассортимент товаров разнообразен и производственный процесс состоит из множества стадий.

На американских предприятиях действует принцип «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации), на котором основывается организация работы цеха и задача межцеховой координации.

1.2. Исторические предпосылки формирования современной американской модели управления персоналом

Основы привычной нам американской модели управления формировались в конце ХIХ – начале ХХ века. Но их фундамент, вероятно, был заложен раньше, когда переселенцы из европейских стран осваивали новые земли Северной Америки, уничтожая и тесня местных жителей, организуя фермерские хозяйства. В начале ХIХ века не существовало железных дорог и автомобилей. Фермы и селения располагались друг от друга примерно на расстоянии двух миль. В подобных условиях невозможно было рассчитывать на помощь соседей. Большие территории, неразвитость транспортного сообщения не могли создать основы для совместного труда, поэтому каждый переселенец рассчитывал только на себя. Главными человеческими ценностями становились уверенность в себе, индивидуализм и независимость.

Уильям Оучи, считал, что самым важным определяющим фактором того, какую модель управления выберет организация, «…являются социальные и исторические условия, в которых данная организация формируется»^[5].

Последовавшие за данным периодом исторические события конца ХIХ – начала ХХ века также внесли свою лепту в формирование американской модели управления. Это был период, когда американская экономика росла невероятными темпами. На побережье Америки приезжали новые и новые поселенцы из большого числа стран в надежде устроить свою жизнь, получить возможность обогатиться. Американцы – это люди разных национальностей, часто исповедующие разные религии, не имеющие общих традиций и культурных ценностей. Как изначально, так и в последующем, американцы представляли собой разнородную общность, а это также вело к формированию чувства индивидуализма.

Естественно, что большая часть людей, прибывающих в Америку, - это личности не имеющие профессий или необразованные, либо имеющие низкую квалификацию.

В силу этого текучесть кадров на предприятиях достигала порой десятков процентов. Руководству не было необходимости дорожить работниками с невысокой квалификацией, потому что при их увольнении было очень легко найти аналогичную замену. Каждый человек за время своего пребывания на предприятии старался произвести впечатление, чтобы его заметили, и он мог остаться на более долгий срок. Администрация компаний тоже имела заинтересованность в отборе лучших работников. Чтобы иметь объективные возможности для оценки, требовалось выработать определенные критерии. Впервые их изложил Фредерик Тейлор. На фирмах большое распространение получает нормирование труда, позволяющее выявить, кто работает лучше, а кто хуже, и в соответствии с этим осуществить вознаграждение по результатам.

Индустриальная революция XVII - XVIII вв. имела более существенное влияние на теоретические и практические положения управления, чем все более ранние революции. Когда производство выросло из границ мануфактуры и появилась современная система акционерных капиталов, владельцы предприятий стали всё больше удаляться от занятий бизнесом.

Один руководитель-собственник заменялся на сотни и тысячи акционеров. Появлялась новая, диверсифицированная форма собственности. Одного собственника сменило множество акционеров, которые были совместными владельцами одного капитала. Появилась система наёмных менеджеров, которая набирается не только из привилегированных, а из всех слоев населения.

Под администрированием в то время понималось формулирование общих целей фирмы и ее политики, менеджмент же в первоначальном и узком смысле понимался как контроль за реализацией общих целей.

Все производственные процессы выделяются в самостоятельные функции и сферы деятельности. Количество функций растет, становится более острой проблема их скоординированности и соединения в новой основе. В целях их объединения, за каждой функцией закрепляют определенных специалистов (подразделения и отделы), общие же функции координации отдаются менеджменту.

Здесь возможно проследить такую закономерность. Первоначально менеджер и собственник были одним лицом. Потом управление обособилось от капитала и производства. Взамен капиталиста-менеджера появляются два сообщества: акционеров фирмы и наёмных руководителей.

Дальнейший этап развития таков: менеджеров становится много, каждый выполняет конкретную функцию. Дальше единый менеджер-специалист продолжает дробиться, на смену ему появляется сообщество специалистов. При такой ситуации менеджер занимается координацией работы специалистов, при этом используя различные специальные инструменты для координирования, например, систему принятия решений, определение целей политики компании и др.

Таким образом, американская модель менеджмента создается с учетом данных особенностей американской экономики.

Основой американского менеджмента является учение школы научного управления, одним из создателей которой был Фредерик Тейлор, сделавший первый большой шаг к рассмотрению менеджмента в качестве науки управления, а также стал руководителем движения научного управления. В сфере профессиональных интересов Тейлора была проблема роста производительности труда на предприятии.

Тейлор считал менеджмент истинной наукой, базирующейся на законах, правилах, принципах. При правильном использовании этих элементов возможно решить проблему роста производительности труда. Если произвести отбор людей на научной основе, затем обучить их, используя при этом передовые методы, активизировать их деятельность при помощи разного рода стимулов, соединить вместе работу с человеком, в этом случае возможно получить совокупную производительность, которая будет больше вклада, сделанного индивидуальной рабочей силой.

Главная заслуга Тейлора выражается в том, что он:

- разработал методологию для нормирования труда;

- произвел стандартизацию рабочих операций;

- включил в практику научные подходы для подбора и расстановки кадров;

- создал методы стимулирования труда рабочих;

- добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами в основном поровну.

Управление стало признаваться в качестве самостоятельной области научных исследований именно благодаря концепции научного менеджмента. Именно с ее помощью руководители, практики и ученые заметили, что методы и подходы, которые применяются в технике и науке, возможно эффективно использовать для реализации целей предприятия.

К сожалению, у «научной школы» имелся один, но весьма значимый, недостаток: в действительности ее представители рассматривали уровень, находящийся ниже самого уровня управления. А значит, это нельзя считать менеджментом в чистом виде. Тейлор смотрел на рабочего у станка, как на бездушное продолжение машины и считал своей задачей добиться лишь полной синхронизации их движений.

Американский менеджмент включает в себя и основы классической школы, создателем которой был Анри Файоль. Ему принадлежит разделение менеджмента на четыре функции, которое сейчас считается классическим. Эти функции определяют только общие направления, которые относительно самостоятельны друг от друга, но, тем не менее, соотносятся с другими направлениями через процесс управления.

Поговорим об обозначенных функциях более подробно:

1) Планирование, при котором менеджер должен создавать определенные картины будущего для своей организации, но это должны быть не только фантазии, а и вполне реальные, однако, не слишком преуменьшенные цели и задачи.

2) Организация, т.е. менеджер должен осуществить в действии структуру, отвечающую выработанным целям и задачам в наибольшей степени.

3) Мотивация, т.е. менеджер должен думать в том числе и о персонале, а конкретно о создании таких условий, при которых работники, подобно ему самому, будут стремиться к достижению стоящих перед фирмой целей и задач.

4) Контроль, т.е. менеджер ни в коем случае не может пускать на самотек организационные процессы, продолжая постоянно контролировать деятельность организации и корректировать планы, организационную структуру или работу в области мотивации, если они в процессе практики не будут удовлетворять сложившейся ситуации^[6].

Кроме вышеперечисленного, перу Файоля принадлежит еще один большой список, который определяет правила эффективного менеджмента. Правила применяются и в настоящее время и приобрели известность как «Четырнадцать правил Файоля». Среди этих правил есть те, которые были сформулированы именно Файолем, а другие он только обобщил. Создавая эти правила, Файоль смотрел на основную задачу административной школы, то есть выработку панацеи успешного управления, которая, по мнению некоторых представителей данной школы, обязательно должна была существовать.

Рассмотрим эти правила:

1) Разделение труда: необходимо только организовать некоторые нехитрые процедуры для перепоручения работникам отдельных операций, и производительность труда существенно увеличится, потому что персонал будет иметь больше возможностей сосредоточить внимание на чем-то одном.

2) Полномочия и ответственность: когда работника наделяют полномочиями, на него одновременно должна возлагаться соответствующая ответственность. Право приказывать всегда должно уравновешиваться ответственностью за последствия данных приказов.

3) Дисциплина: взаимоотношения в организации должны строиться с помощью установленных правил, но в любом случае необходимо помнить, что принцип справедливости должен лежать в основе каждого правила.

4) Справедливость во всем: «справедливость = доброта + правосудие», говорил сам Файоль. Руководитель должен уметь понимать подчиненного, смотреть на ситуацию с его точки зрения, но в то же время принимать беспристрастное решение.

5) Вознаграждение: усилия работника вознаграждаются соответствующими материальными средствами.

6) Единоначалие: каждый сотрудник фирмы должен иметь только одного вышестоящего непосредственного руководителя, от которого он получает распоряжения.

7) Единство цели - единство усилий: конкретный работник или рабочая группа в каждый момент времени должны работать только по одному плану, для достижения одной цели.

8) Централизация по ситуации: все процессы на предприятии должны быть централизованы, но данный принцип - не является догмой, из чего следует, что на степень централизации влияет конкретная жизненная ситуация.

9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все руководители, начиная с низшего уровня и до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль - «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

10) Общие интересы преобладают над личными: интересы одного работника никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11) Порядок: всему свое место и свое место для всего.

12) Стабильность персонала: для успешной организации текучесть кадров – это большое зло, ведущее к ослаблению организации, поэтому данное явление недопустимо.

13) Корпоративный дух: еще одним необходимым условием достижения целей организации является сплоченность работников.

14) Инициатива: работники не должны чувствовать себя и быть пешками в игре менеджера, в определенных пределах должна присутствовать инициатива.

Переход к интенсивных методам хозяйствования в 20-30е гг. ХХ в. обозначил необходимость поиска новых форм менеджмента. Со временем складывается понимание того, что в целях выживания капиталистического производства нужно изменить положение рабочего в организации, разработать усовершенствованные методы мотивации и сотрудничества предпринимателей и рабочих. Новая концепция, вошедшая в историю как «школа человеческих отношений», сформировалась во многом благодаря американскому психологу и социологу Э. Мэйо^[7].

Мэйо считал, что на предприятии работники разных уровней должны сотрудничать и иметь партнерские отношения. Таким путем было открыто явление социальной ответственности бизнеса, детальное изучение которого происходило уже в 1980-е годы.

Необходимо выделить главную мысль ученых-теоретиков школы человеческих отношений: в каждой компании должна быть обратная связь в отношениях между работниками и управляющими. Одно только внимание начальства к нуждам рядовых сотрудников, попытки изучения этих нужд значительно стимулируют труд.

Результаты хоторнских экспериментов стали отправной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. Стали уделять гораздо большее внимание психологическим моментам функционирования организации по сравнению с техническими. Достижения теоретиков школы человеческих отношений невозможно переоценить, потому что в дальнейшем наука управления развивалась именно через раскрытие системы потребностей человека, что в результате породило целую плеяду учёных школы поведенческих наук.

Новым этапом развития науки и практики управления считается зарождение в ХХ веке направления «Менеджмент человеческих ресурсов», в основе которого лежат труды американского социолога Р. Майлза.

В одной из опубликованных статей Р. Майлз противопоставляет модель «человеческие отношения» модели «человеческие ресурсы». В первой модели большее внимание менеджеров должно направляться на создание хороших условий труда для работника, а в модели «человеческие ресурсы» сотрудников рассматривают, с одной стороны, в качестве источника неиспользованных резервов, а с другой, в качестве фактора рационального планирования, а также принятия решений на уровне различных структур. В этом случае удовлетворение потребностей работников не считается главной задачей, а является результатом личной заинтересованности работника.

Для теории «менеджмента человеческих ресурсов» работники представляют собой в некотором роде активы предприятия, то есть человеческий капитал. Рассмотрение сотрудника в качестве источника расходов и трудностей, которого нужно торопить или сдерживать, в данном случае отсутствует. В это время задача управления заключается в принятии на работу, умении удерживать персонал с помощью совершенствования и организации профессиональной подготовки и переподготовки грамотных, компетентных, заинтересованных работников, которые будут способны эффективно и результативно претворять в жизнь цели предприятия. А от самого работника требуется активная позиция. Будучи объектом каких-то принимаемых к нему мер или человеком, на которого спускают поручения, он лично отвечает за результаты своего труда, успехи и неудачи. То есть, работник самостоятельно должен контролировать реализацию своих целей, стоящих перед ним, однако действовать в то же время ради достижения общих целей фирмы.

В этом случае предъявляются особые требования к структуре и к политике фирмы в области организации труда, наличия определенных условий труда. Но и то, и другое не должно перекрывать возможности развития личной инициативы, что будет способствовать не только получению большего вознаграждения за свой труд активными работниками, но и более быстрому их продвижению по службе.

Итак, можно отметить, что предложенная Ф. Тейлором система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию».

Если рассматривать «менеджмент человеческих ресурсов», управление персоналом в нем преобразуется в активную стратегию, которую менеджеры вводят в общую стратегию предприятия. Менеджеры высшего звена с помощью «менеджмента человеческих ресурсов» могут грамотно определить ведущие направления управления персоналом на предприятии: необходимо ли заняться переквалификацией работников, или есть необходимость привлечения новых сотрудников, или составления программы обучения для среднего звена.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Управление персоналом в фирмах США

Американская школа управления во главу угла ставит активизацию человеческого фактора, постоянное совершенствование, выпускаемых товаров и услуг, уменьшение крупных предприятий и некоторую децентрализацию производства, кроме того, имеют ориентир на разработку и проведение в жизнь долговременных стратегических планов по развитию предприятия.

В качестве кадров управления в США рассматривают каждого наемного работника, который, чтобы выполнить поставленные перед ним задачи, должен организовать, скоординировать и проконтролировать работу других. Управление персоналом в фирмах и на предприятиях состоит из следующих взаимосвязанных направлений деятельности: произведение набора персонала, отбор претендентов, определение размеров заработной платы и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение и переобучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Поговорим об этих направлениях.

Перед набором персонала стоит задача обеспечить привлечение кандидатов, желающих получить работу в организации. Возможны два пути отбора персонала: внешний (когда приходят новые люди) и внутренний (из собственных работников). Внешний путь представляет собой весьма трудоемкий процесс (к примеру, затраты по набору нового менеджера, имеющего хорошую квалификацию в США могут составить до 30 тыс. долларов), потому что в эту сумму входят затраты на дачу объявлений, расходы претендентов на транспорт, оплата посреднических фирм или лиц, занимающихся помощью в приеме на работу и т.д. Положительной стороной такого набора является появление в организации новых людей, которые могут быть носителями оригинальных идей и креативного подхода. Отрицательная сторона выражается необходимости длительного этапа привыкания новых работников к организации, в которой сам новичок иногда может проявить себя не с самой лучшей стороны. Поэтому выбор второго пути наиболее приемлем для организации, т.к. является более дешевым, кроме того повышает интерес работников к успехам своей фирмы, способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и укрепляет связь интересов работников и интересов фирмы. Однако этот путь в некоторых случаях приводит к зависти коллег более удачным работникам и угрозе ухудшения межличностных отношений внутри коллектива.

Наиболее часто используемыми методами подбора персонала из своих сотрудников являются распространение внутри организации сведений о наличии вакансий, обращение к своему персоналу с просьбой рекомендовать на работу их родственников, друзей или знакомых.

Имеются также эффективные способы набора персонала извне. Практика американских фирм показывает: наиболее эффективными путями являются справочники-списки людей, которые ищут работу с детальным описанием необходимых профессиональных и деловых качеств сотрудников, и рассмотрение заявлений лиц, которые обратились в организацию с целью поиска работы. Причем организации стараются создать у соискателей на вакантные должности положительный, но, в то же время, объективный образ своей фирмы, потому что это помогает в составлении правильных представлений о характере работы, а также способствует снижению текучести кадров.

В США больше 15 тысяч компаний специализируются на поиске и найме служащих и управленческого персонала. Преобладающее количество этих фирм работают только по заявкам компаний и получают в качестве вознаграждения треть годовой зарплаты за каждого подобранного кандидата. Обычно кадровые компании специализируются по профессиям. Еще одной особенностью является предложение более выгодных условий на новом месте работы, повышение заработной платы в сравнении с уже имеющимся или имевшимся уровнем.

Отбор кадров. При отборе кадров руководители организации выбирают соответствующих должности кандидатов на работу из имеющегося резерва, который был составлен в ходе набора. Существует статистика, что на отбор единицы менеджера высшего уровня траты составляют около 32 тысяч долларов, на менеджера среднего уровня – около 8 тысяч долларов, бухгалтера - 10 тысяч долларов, инженера - 8 тысяч долларов, секретаря - 2 тысячи долларов. На что же тратятся такие значительные суммы? Они расходуются на сбор сведений о кандидатах с предыдущих мест работы, проведение собеседований, тестирования и т.д.

В подавляющем большинстве организаций во время отбора на работу кандидатам предлагают пройти тестирование на профессиональную пригодность. Часто на американских предприятиях кадровые службы начинают работать со студентами второго или третьего курсов, чтобы потом привлечь их в свои компании по окончанию университета. В это время выявляют молодых людей, которые проявляют определенные способности, имеющие интерес для фирмы, ее дальнейшего развития и успеха. Интересных студентов приглашают принять участие в лекциях, которые читают руководители и специалисты корпораций и крупных предприятий. Как правило, в лекциях рассказывается об истории предприятия, перспективе развития продукции фирмы и самой фирмы в целом. На занятиях студентам прививают патриотические чувства по отношению той фирмы, которая собирается предоставить им в дальнейшем работу^[8].

Молодежь приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет и т.д. В период каникул студенты работают на фирмах в разных должностях, что преследует две цели: постажироваться в крупной организации и заработать деньги. Когда молодой специалист заканчивает университет и его приглашают работать на фирму, за ним закрепляют «крестного отца» - это что-то напоминающее нашего наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец», как правило, - обычный менеджер среднего звена. Предпочтительно, чтобы он был выпускником того же университета, который закончил его подопечный. Наставник должен помочь новому сотруднику влиться в коллектив, успешно пройти адаптацию на рабочем месте, разрешить возможные конфликты. Кроме того, «крестный отец» навещает своего подопечного дома, знакомится с его семьей, осведомлен о планах молодого человека и его хобби. При решении в кадровой службе вопроса о перемещении специалиста по должности, решающее значение имеет мнение наставника. Описанное кураторство может осуществляться до достижения специалистом тридцати пяти лет. При рассмотренной системе без скурпулезной проверки данных, которые необходимы для выполнения функций по какой-либо должности, попасть куда-либо случайному человеку невозможно. Наставник, конечно, стимулируется за кураторство, но он также несет персональную ответственность за подопечного^[9].

Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации сотрудников вызвана отсутствием у них необходимого мастерства, значительным чувством дискомфорта на новом предприятии, страхом перед насмешками со стороны коллектива, стремлением не выглядеть глупо в глазах коллектива, разрушением несбыточных надежд в реальной жизни. Следовательно, принципиальными целями профориентации является уменьшение стартовых издержек и создание возможности для скорейшего достижения новым работником общих стандартов количества и качества выполняемой работы, а также снижение чувства озабоченности и неопределенности, сокращение текучести кадров, достижение чувства удовлетворенности работой. Помимо частных агентств в Штатах есть Центры профориентации при колледжах и университетах и большое количество государственных центров профориентации при Министерстве труда.

Для расширения системы профессиональной информации постоянно переиздаются «Словарь профессий», «Справочник профессий» и «Справочник наиболее требуемых профессий», в которых имеются детальные описания нескольких тысяч специальностей с их особенностями; требованиями, предъявляемые к работнику, определенной величиной зарплаты; перспективой данной специальности на будущее и т.п. Согласно статистике, один доллар, потраченный на разработку текстов профотбора, приносит экономический эффект в одну тысячу долларов путем отсева непригодных на стадии обучения, снижения количества аварий по вине персонала, уменьшения затрат на подготовку специалистов.

Социализация специалистов в коллективе требует значительных временных затрат, потому что каждый человек является личностью, которая должна впитать в себя ценности и нормы поведения группы (в частности, по отношению к работе) и занять конкретный социальный статус. Все организации США относятся с большим вниманием к этому вопросу, а каждая по отдельности разрабатывает свои социально-психологических варианты положительного воздействия на новичка.

Подготовка кадров. Для того, чтобы достичь высокой производительности и прибыльности труда, на современном рынке с новейшими техническими и технологическими новациями требуется постоянное переобучение кадров. Американцы считают, что вузовских знаний, хватает только на первые три-пять лет работы, а потом необходимо пройти переподготовку. Траты корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала могут составить до пяти процентов прибыли (не учитывая государственные дотации). В США во время всей своей трудовой деятельности каждый менеджер два-три раза проходит курсы в университете. Также ведущие фирмы требуют обучения каждого менеджера не менее сорока часов в год на курсах повышения квалификации.

Систему переподготовки и повышения квалификации в Штатах можно представить в таком виде:

- Краткосрочные курсы, которые имеются при университетах и школах бизнеса. В США порядка 150 подобных курсов, на которых в год обучаются до десяти тысяч человек. Данные курсы рассчитываются, в основном, на две-четыре недели обучения, но некоторые охватывают период до двух лет.

- Вечерние курсы, которые оплачиваются предприятием. В США их насчитывается примерно сто и они предназначены для обучения высшего и среднего звена управления.

- Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеются приблизительно у 400 больших и средних фирм для низшего и среднего звеньев управления^[10].

- Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, в которых идет специальная подготовка по программам, разработанным организациями.

- Переподготовка по долгосрочным соглашениям между предприятиями, школами бизнеса и университетами.

- Переподготовка на рабочем месте предусматривает формирование групп работников, обучающихся путем разбора конкретных производственных ситуаций.

Юридической основой принимаемого решения о кадровом перемещении, вознаграждении, увольнении или наказании служит оценка результатов деятельности сотрудника.

Большая часть американских предприятий старается придерживаться «вертикальной модели» карьеры для руководства и специалистов, предусматривающей, что специалист по финансам в течение всей своей жизни будет иметь карьерный рост только в качестве финансиста. Сотрудник, проработавший на одном предприятии десять лет, но не добившийся карьерного роста, считается по американским правилам неудачником. Поэтому в США частой практикой бывает отправка на пенсию людей, которые проработали в компании 20-25 лет, пусть не достигших возраста пенсионеров^[11]. Таким способом руководство фирм старается обеспечить условия служебного роста молодых и талантливых работников, а также привязать их к своей компании.

Подготовка руководящих кадров. Для нормального развития и работы организации она имеет громадное значение. Подготовка руководителей вызвана необходимостью иметь резерв, способный заменить уходящих на пенсию, а также заместить возникающие вакантные должности, вызванные ростом организации и усложнением ее целей в ситуации рынка. Из практики менеджмента известно, что совсем не каждый человек (а только один из десяти) желает и способен быть руководителем. Обычно деятельность, направленная на подготовку руководящих кадров, сосредотачивается в высших уровнях управления компанией.

На ведущие роли менеджеров высшего звена организаций в настоящее время в США котируются работники, у которых есть ученая степень доктора или магистра. Работники, у которых имеется высшее образование, могут занимать должности среднего уровня управления фирмой.

Обучение управленцев занимает большое количество времени (до 7-8 лет) и требует значительных финансовых расходов (к примеру, один год обучения по программе уровня магистра обходится в 15 тысяч долларов на одного человека). Из этого следует, что важнейшее значение в целях подготовки будущих управляющих, от которых напрямую зависит существование предприятия, имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.

Оценка работников служб управления персоналом. В современное время в развитых странах есть многие сотни тысяч специалистов-управленцев. Например, в 1987 г. в США их насчитывалось приблизительно 430 тысяч человек, с тех пор эта группа увеличивается на пять процентов в год. В большей части случаев службы, отвечающие за работу с персоналом, есть во всех больших и средних фирмах. Численность этих служб обычно составляет от нескольких человек до сотни в огромных корпорациях. Пусть на многих предприятиях указанные отделы имеют небольшую численность, но их роль в жизни организации нельзя переоценить. Приблизительно на каждые сто человек работников приходится один кадровый работник. Из проведенных исследований видно, что большая часть времени работников кадровых служб используется для решения штатных проблем (набор, оценка, дисциплина труда) - 33 %; на обучение и повышение квалификации работников - 11 %; на выяснение трудовых отношений - 10 % и т.д.

В преобладающей части организаций руководство отделов по работе с персоналом отчитывается исключительно перед высшим руководством фирмы. Обычно за все направления работы по управлению персоналом ответственность возлагается на вице-президента фирмы по персоналу.

2.2. Мотивация персонала в фирмах США

Основными программами, которые способствуют повышению эффекта мотивации труда в США, являются:

1. Программы, которые ориентируются на вовлечение работников в управление производством.

2. Программы роста и профессионального развития работников.

3. Программы, направленные на изменение процесса труда (увеличение набора обязанностей, произведение производственной ротации работников и т. п.).

4. Методы стимулирования как морального, так и материального.

Эдвард Диси из Рочестерского университета в 70-х годах XX в. после проведения серии экспериментов выявил, что продолжительная приверженность делу прививается только созданием условий, порождающих внутренние мотивы. Он открыл, что настоящая преданность делу возникает, когда человек убежден в бесспорной важности того, что он делает.

Используя эти положения, передовые американские фирмы специально создают условия, усиливающие трудовую активность и повышающие заинтересованность работников в увеличении результативности своей деятельности, открывают в характерных для работы ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своего персонала.

Увеличение трудовой мотивации в компаниях США основывается и на финансовых, и на нефинансовых методах и способах вознаграждения.

Значительное распространение в настоящее время получила система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP), подразумевающая использование в корпорациях любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Применяются гибкая, переменная и другие подобные системы оплаты труда.

К гибким системам оплаты труда можно отнести следующие:

1. Комиссионные. Смысл этой системы выражается в получении сотрудником (в основном это относится к агентам по продаже) определенного процента от сумм, уплачиваемых клиентами во время покупки у него товаров. Комиссионные иногда используются в сочетании с базовым окладом, а иногда независимо от него.

2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (применяются большей частью американских фирм). Данные выплаты похожи на премии и осуществляются, когда работник соответствует конкретным, заранее установленным критериям (это могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками и иные показатели).

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания значимости какого-либо работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

4. Программы распределения прибыли, по которым работники получают или фиксированный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, или в виде прибыли, распределенной на всех сотрудников.

5. Акции и опционы на их покупку. При этой системе сотрудники не получают наличных денег. Компания только дает им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Система PFP имеет отличную результативность, ее достоинства очевидны, потому что типичная PFP-программа повышает продуктивность организации на 5-49 %, а доходы сотрудников — на 3-29 %.

Существенное значение имеют и нефинансовые вознаграждения, к которым в американских фирмах относят:

1. Льготы, имеющие отношение к графику работы (это может быть оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Помимо этого, работники могут использовать гибкий график рабочего времени, а также «банк нерабочих дней», который складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которые может взять работник по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам на праздники и дни рождения или в качестве символа важности работника для фирмы; оплата медицинской страховки; льготная программа кредитования; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

4. «Вознаграждения - признательности». К подобному типу вознаграждений можно отнести устную похвалу, комплименты сотрудникам. Многие компании имеют свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных офисов многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т. е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

В американских организациях основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40 % зарплаты.

К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует «систему вознаграждения по принципу кафетерия», т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Многие крупные корпорации, например, «IBM», «Макдональд», допускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости  за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты^[12].

Итак, американские организации, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время, в связи с переходом от командной к рыночной экономике, в России необходимо сформировать новую модель менеджмента персонала. Задача эта представляется достаточно сложной, т.к. опыта управления в рыночной среде в российских компаниях почти нет. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента, поэтому изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес.

Так, в результате исследования данной темы можно сделать следующие выводы.

Выбор правильной системы управления имеет огромное значение, ведь именно от этого будет зависеть то, насколько конкурентоспособной будет компания и будет ли она привлекательной для акционеров. Если в компании используется эффективное управление, то ей будет несложно привлекать к себе новые источники финансирования.

В управлении успешных американских компаний большое значение отдают повышению квалификации своих сотрудников. Каждая отдельная компания разрабатывает свою собственную стратегию профессиональной подготовки кадров.

Основными качествами персонала являются целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. В процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

Также, при создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды, в первую очередь это касается денежной и временной оценки. Ведь, время – это деньги, а деньги, в свою очередь, - это время.

Американского стиль управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии обучающих технологий. Для этого существуют различного вида организации – школы управления; факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Каждая компания практически имеет свою собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, можно объяснить комплексным контролем качества. В соответствии, с которым качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций.

Итак, американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в других странах. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р., Кадифов В.В. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 2018.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – Гардарики, 2012.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2018.

4. Гриценко Н.Н. Социальный менеджмент. – М.: Кнорус, 2012.История менеджмента / под ред. Валового Д.В. – М.: Инфра-М, 2015.

5. Коротков Э.М. История менеджмента. – М.: Инфра-М, 2014.

6. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический Проект, 2015.

7. Мазур И.И. Всеобщая история менеджмента. – М.: Елима, 2015.

8. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов. М., 2018.

9. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2016. Семенова И.И. История менеджмента. – М.:: Юнити-Дана, 2016.

10. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Гроссмедиа, 2018.

11. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – СПб: Питер, 2016.

12. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 2012.

1.  Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2016. - С.108. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – Гардарики, 2012. – С. 58. ↑

3. Мазур И.И. Всеобщая история менеджмента. – М.: Елима, 2015. – С. 61. ↑

4. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2016. - С.115. ↑

5. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – С-Пб: Питер, 2016. – С. 38. ↑

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2018. - С.190. ↑

7. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – С-Пб: Питер, 2016. – С. 46. ↑

8. Семенова И.И. История менеджмента. – М.:: Юнити-Дана, 2016. – С. 73 ↑

9. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический Проект, 2015. – С. 77. ↑

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2018. - С.194. ↑

11. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический Проект, 2015. – С. 81. ↑

12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Гроссмедиа, 2018. – С. 102. ↑