Содержание:

Введение

Актуальность. По мере того, как стремительно развивается общество, происходит изменение методик и инструментов, влияющих на мотивацию человека в процессе обучения, адаптации и непосредственно самой трудовой деятельности. Традиционные инструменты, например, наставничество, семинар, лекция, на сегодняшний момент теряют в некой степени свою актуальность. Необходимость применения такой технологии как геймификация возникает в силу того, что молодые сотрудники, приходящие в настоящее время на работу в компании относятся к поколению «Y», включающему в себя молодых людей, родившихся в середине 1990-х гг., которому присуща глубокая вовлеченность в процессы использования информационных технологий. Ввиду этого, работодатели ищут методы и приемы налаживания контактов с сотрудниками путем поиска новых нетрадиционных методик управления персоналом.

Цель работы – исследовать вопросы проведения ролевых игр в организациях.

Задачи работы:

1) исследовать сущность и виды геймификации; рассмотореть ролевую игру как вид геймификации;

2) рассмотреть опыт применения геймификации в практике отечественных и зарубежных компаний;

3) дать общую характеристику ролевой игры «Аттестация персонала»;

4) представить описание этапов ролевой игры;

5) исследовать организационный, социальный контекст игры и роли участников;

6) разработать методические рекомендации по организации и проведению игры.

Объект исследования: работники предприятия как участники ролевой игры.

Предмет исследования: ролевая игра как технология управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных исследователей в области управления персоналом. В процессе исследования использовались методы анализа и синтеза, сравнения и обобщения.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты использования деловых игр в управлении персоналом 

1.1. Сущность и виды геймификации. Ролевая игра как вид геймификации

Геймификация (или игрофикация – калька с английского gamification) – это технология, реализующая применение игровых методик в неигровом контексте. Общей целью геймификации является повышение мотивации сотрудников и их дальнейшее вовлечение в трудовую деятельность. Ввиду того, что общая цель довольно абстрактна, каждая компания интерпретирует ее исходя из своих бизнес-задач^[1].

На сегодняшний день, геймификация представляет собой целый спектр приемов работы с персоналом, в частности с молодыми сотрудниками, которые помогают повысить и развить профессиональные компетенции, лидерские качества, сплотить коллектив, подобрать персонал и адаптировать его, провести его оценку, используя множество игровых методов и приемов^[2].

Технология геймификации включает в себя использование следующих основных игровых методов:

1. Ролевая игра – игра, обучающего назначения, участники которой принимают определенную роль в воображаемой ситуации и действуют от лица своего персонажа.

2. Деловая игра – обучающая игра, реализующаяся через проживание специально смоделированной ситуации, позволяющей раскрыть и закрепить необходимые в работе знания, умения и навыки^[3].

3. Бизнес-квест – одно из направлений обучения и адаптации персонала, где каждому участнику дается определенная роль и игровая задача, согласно которой он будет действовать на протяжении всей игры, принимая определенные решения и достигая поставленную цель. Уникальность данного направления заключается в том, что оно позволяет выявить профессиональный потенциал сотрудника к определенной должности^[4].

4. Инновационные игры – обучающие игры, направленные на стратегические разработки, позволяющие выявить и оценить степень стратегического и оперативного мышления у сотрудников.

5. Ансамблевые игры – обучающие игры, суть которых заключается в том, что решая определенные проблемы предприятия, сотрудники учатся формировать одновременно ансамбль единомышленников.

6. Обучение на симуляторе – один из немаловажных игровых методов геймификации, заключающийся в онлайн-игре, в ходе которой обучающийся изучает систему, играя с ее моделью или играя в конкретной роли (должности).

7. Метафорическая игра – обучающая игра, особенностью которой является применение «метафор» для решения деловых ситуаций^[5].

Технологию геймификации можно и нужно использовать в неигровом контексте. При этом речь идет об использовании в процессах работы с персоналом отдельных приемов геймификации, которые изначально сформировались в традиционном пространстве игры – награды, рейтинги, открываемый контент, уровни сложности и сторителлинг^[6].

Награды – символичные награды, выраженные в виде каких-либо значков, «уровней», призов, сертификатов, привилегий и званий. Данный прием позволяет не только поощрить сотрудника, но и оценить мастерство и усилия сотрудника, прикладываемые для достижения поставленной цели. У человека возникает определенный азарт к деятельности, если он получает виртуальную награду, такую например, как «бейдж» или иначе значок, выданный за прохождение уровня. Значки далее суммируются и обязательно должны быть подкреплены каким-либо призом для отражения лидера по конкретному процессу^[7].

Персональные рейтинги – один из приемов геймификации, отражающий рейтинг каждого сотрудника в динамике. Лучше всего использовать систему групповых рейтингов, где сотрудник может сравнить свой уровень с уровнем коллег. Такой прием очень хорошо стимулирует на дальнейшую соревновательную деятельность и развитие лидерства. Таблица лидеров всегда должна быть в открытом доступе, а переход на определенный уровень должен сопровождаться поощрением руководства или даже призом.

Открываемый контент – является своего рода наградой и ключом к переходу к следующему заданию или на следующий уровень. Такой наградой может являться полезная информация, которую сотрудник может получить только после того, как он это заслужит. Разблокировка открываемого контента в обучении может зависеть от заработанных очков, найденных подсказок или решенных загадок и головоломок. С помощью этого приема формируется дух лидерства и соперничества^[8].

Уровни сложности – в геймификации один из основных приемов.

Обучающийся переходит на следующий уровень, преодолевая уровни по возрастающей сложности. Опередив соперника на одном уровнем, он сталкивается с задачей потруднее на следующем уровне. Данный прием позволяет равномерно распределить уровни сложности обучения и оценить прогресс сотрудника. Он заставляет обучающихся решать задачи на пределе их возможностей^[9].

Сторителлинг – прием, заключающийся в том, чтобы с помощью мифов, историй из жизни организации обучить молодых сотрудников правилам работы в компании. При подборе персонала на вакантные должности интервьюер рассказывает о компании, таким образом уже заранее знакомя нового сотрудника с традициями, философией и корпоративной культурой организации^[10].

Безусловно, методы и приемы технологии геймификации должны подбираться под конкретную бизнес-задачу и учитывать особенности целевой аудитории. В целом их внедрение в практику организации процессов работы с персоналом влечет за собой уменьшение как финансовых, так и временных издержек предприятия^[11].

1.2. Опыт применения геймификации в практике отечественных и зарубежных компаний

Рассмотрим опыт применения технологии геймификации в отечественных и зарубежных компаниях.

Компания ПАО «РЖД» проводит Единый день адаптации специально для молодых работников (до 30 лет), которые только закончили вуз и работают в компании первый год. Это мероприятие помогает молодым специалистам сформировать целостное представление о принципах работы ПАО «РЖД»: от перевозочного процесса до социальных гарантий.

Традиционно мероприятие состоит из трех блоков. Первый – деловая игра «Мой путь в РЖД», которая моделирует перевозочный процесс. Участники делятся по пяти блокам: пассажирские и грузовые перевозки, инфраструктура, локомотивы, управление движением. Командная работа помогает молодым специалистам познакомиться с деятельностью компании и ключевыми направлениями работы, а также понять необходимость эффективного межфункционального взаимодействия.

Вторая часть Единого дня адаптации – ярмарка корпоративных социальных услуг. Здесь участники знакомятся с основными социальными льготами и гарантиями, которые предоставляются работникам ПАО «РЖД». Можно сказать, что в ходе ярмарки, реализуется такой метод геймификации, как бизнес-квест^[12].

Заключительный, третий этап – «круглый стол» с руководством Дороги и региональных дирекций. Во время встречи участники Единого дня адаптации и руководители обсуждают актуальные для молодежи темы, например, как они будут развиваться в компании, в каких масштабных инфраструктурных проектах смогут поучаствовать^[13].

Таким образом, во время Единого дня адаптации, делается акцент на игровом формате, в ходе которого раскрывается командное взаимодействие молодых сотрудников. Геймификация также позволяет максимально наглядно показать механизм работы ПАО «РЖД», структуру компании, обозначить ее задачи и дать представление о корпоративной культуре.

Также в одном из подразделений компании ПАО «РЖД», а именно в Дорожном центре профессионального отбора кадров реализуется технология геймификации с помощью бизнес-симуляторов, направленных на проведение профессионально-психофизиологической оценки работников железной дороги, а также водителей автобусов, занимающихся перевозкой работников железной дороги.

Сеть ресторанов «Шоколадница» одними из первых в России попробовала внедрить геймификацию в работу с сотрудниками. Этим проектом занималась компания GameTrek. Они сделали апгрейд R-keeper, где сотрудники, помимо своего рабочего стола, получили доступ к онлайн-игре. Основная мотивация сотрудников – получение бонусов за продажи определенных блюд и напитков. Цели моделировались администраторами^[14].

Сеть ресторанов быстрого питания Burger King создала специальную программу с игрой в виде фермы, где каждый участник выращивает составляющие меню, таким образом увеличивая продажи. Мониторы видят продавцы-кассиры, повара и менеджеры. Руководитель каждый час может подбрасывать ту или иную задачу в «огород» каждого сотрудника. В результате продажи возросли в 1,5 раза (по сравнению с продажами до внедрения игровых методов) ^[15].

ПАО «Сбербанк России» проводит вовлечение и отбор будущих кадров, используя международную студенческую олимпиаду по управлению коммерческим банком «Banks Battle». С помощью компьютерной игры, имитирующей работу коммерческого банка, студенты оценивают свои возможности, а Сбербанк отбирает перспективных выпускников.

Опыт применения технологии геймификации на зарубежных предприятиях также свидетельствует о тех выгодах, которые может получить компания от ее внедрения^[16].

Миллионы людей ежедневно используют Microsoft Windows и Microsoft Office. Это программное обеспечение разрабатывается сотнями специалистов, подвергается многочисленным модификациям в течение многих лет, и локализуется для всех основных языков мира. В таких сложных системах неизбежно возникают ошибки. Их выявлением занимаются тестировщики, задачей которых в данном случае является просмотреть на предмет ошибок каждое диалоговое окно на каждом языке.

Работа выполняется «вручную», так как автоматизированные системы недостаточно эффективны. Проблема здесь не только в огромном объеме работы, но и в том, что работа эта крайне скучная и монотонная. Даже такой компании как Microsoft не просто найти достаточное количество людей для тестирования своей продукции. Сложности возникают даже с поиском специалистов, тестирующих ПО на английском языке, не говоря уже о таких редких языках, как словенский или урду^[17].

Одной из команд тестировщиков руководил Рос Смит, который нашел нестандартный подход к решению проблемы, превратив процесс тестирования ПО в увлекательную игру, получившую название Language Quality Game. В этой игре в свободное от работы время приняли участие тысячи сотрудников Microsoft по всему миру. Они получали очки за каждую найденную ошибку (показавшееся им некорректным употребление языка), а их результаты занимали определенное место в таблице лидеров (чем больше набранных очков, тем выше место в таблице). Для того чтобы убедиться в том, что игроки не просто «прощелкали» страницы не глядя, а действительно пытались найти неточности, организаторы игры добавили небольшое количество намеренных ошибок и явно неправильных переводов. Система подсчета баллов отслеживала результаты, как отдельных игроков, так и регионов.

Игра способствовала появлению соревновательного духа. Сотрудники хотели победить. Они также хотели, чтобы победил их язык. В итоге 4.500 участников просмотрели более полумиллиона диалоговых окон Windows 7, сообщили о 6.700 неточностях, в результате чего были внесены сотни существенных исправлений. Они не только сделали то, что не входило в их должностные обязанности, но и нашли процесс поиска ошибок увлекательным и затягивающим^[18].

Проанализировав опыт применения технологии геймификации на российских и зарубежных предприятиях можно сформулировать следующие положительные и отрицательные эффекты, получаемые от ее внедрения.

К положительным эффектам относятся:

• повышение уровня удовлетворенности трудом;
• увеличение объема производства за счет вовлеченности работников в трудовой процесс;
• снижение текучести кадров;
• сплочение коллектива организации, снижение между ее сотрудниками конфликтности;
• увеличение степени вовлеченности молодых сотрудников в жизнь организации и в ее корпоративную культуру;
• инновационность и интерактивность обучения;
• замена рутинной, монотонной работы, познавательным и функциональным процессом^[19].

Среди отрицательных эффектов необходимо отметить следующее:

• технология геймификации не универсальна, подходит лишь тем компаниям, где количество молодых сотрудников преобладает;
• есть риск обесценивания истинной внутренней мотивации человека;
• финансовые потери, вследствие неправильного выбора методик обучения;
• есть риск провоцирования ощущения манипуляции и контроля^[20].

Сотрудники, которые пришли на работу только выпустившись из университета, зачастую полны новыми знаниями, имеют стратегическое и оперативное мышление, а также инновационный взгляд на будущее. Но в большинстве случаев все эти возможности скрыты.

Технология геймификации помогает не только эффективно и быстро обучить молодых сотрудников навыкам и приемам работы, которую они будут выполнять в дальнейшем, но также развить и оценить, а во многих случаях и «раскрыть» весь их профессиональный и творческий потенциал^[21].

Однако часть компаний все еще боится введения технологии геймификации в процессы адаптации и обучения молодых сотрудников.

Безусловно, геймификация не идеальна и не подходит для абсолютного каждого предприятия. К примеру, есть компании, в которых уже давно сложился определенный рабочий контингент из людей среднего и пожилого возраста, которым не только не интересны какие-либо новые нетрадиционные методики обучения персонала, но не интересны и новые молодые специалисты в коллективе в принципе^[22].

Поэтому геймификация, безусловно, должна вводиться в компаниях и организациях, где количество молодых специалистов хотя бы треть или лучше всего половина. Зачастую такие компании возглавляют как раз таки люди, которые сами недавно были такими же молодыми специалистами, которые только-только начали свой профессиональный путь. Руководители таких компаний занимаются активной поддержкой молодых сотрудников и не жалеют средств на их обучение, вовлечение в деятельность и структуру организации^[23].

Выводы

Геймификация – это технология, реализующая применение игровых методик в неигровом контексте. Общей целью геймификации является повышение мотивации сотрудников и их дальнейшее вовлечение в трудовую деятельность. Ввиду того, что общая цель довольно абстрактна, каждая компания интерпретирует ее исходя из своих бизнес-задач.

Ролевая игра является одним из методов геймификации. Это игра, обучающего назначения, участники которой принимают определенную роль в воображаемой ситуации и действуют от лица своего персонажа.

Геймификация – это не какой-то новый модный тренд, а один из эффективных инструментов, воздействующих на трудовое поведение работника. Следует также отметить, что возможности технологии геймификации практически безграничны, и если тщательно изучить ее сущность, а также ее методы и приемы, изучить и проанализировать имеющуюся практику применения данной технологии в различных направлениях деятельности, можно с успехом попробовать внедрить ее и у себя в компании, получив при этом желаемый результат, затратив минимум финансов и времени.

Глава 2. Разработка сценария ролевой игры «Аттестация персонала»

2.1. Общая характеристика ролевой игры

Аттестация персонала – одна из важнейших составляющих кадровой работы, представля­ющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответ­ствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Основной целью аттестации является дальнейшее развитие потенциала каждого сотрудника.

Ролевая игра «Аттестация персонала» моделирует процесс подготовки, проведения результирующих мероприятий по аттестации персонала организации.

Основные цели игры: развитие управленческого потенциала участников; демонстрация этапов подготовки, проведения и принятия решений по аттестации персонала; демонстрация ролевого аспекта и межличностных взаимодействий участников атте­стации персонала; интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по аттестации персонала; привитие участникам навыков, необходимых в процессе формирования подсистемы аттестации персонала; формирование познавательного интереса к содержанию игры и расширение управ­ленческой и психологической компетентности участников.

Участники игры:

1) организатор;

2) команда «Аттестационная комиссия». Состав команды «Аттестационная комиссия» (по должностям): генеральный директор организации (председатель комиссии); заместитель директора по персоналу (заместитель председателя комиссии); психолог службы персонала; специалист-эксперт, отвечающий за персонифицированный учет; представитель службы безопасности, отвечающий за контроль лояльности персонала; руководители всех автономных структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов, цехов, участков) – присутствуют только на аттестации своих подчиненных и во время игры являются прежде всего руководителями команд «Подразделения»; секретарь комиссии;

3) несколько команд «Руководитель и аттестуемые работники» – назовем их «Подразделения». Участники игры сами выбирают сферу деятельности подразделения и определяют, кто из них будет играть роль руководителя подразделения, кто станет сотруд­никами подразделения, проходящими аттестацию. Например, отдел логистики в составе: руководитель, старший специалист и 2 специалиста;

4) если время игры ограничено, а участников много – рекомендуется создать команду экспертов игры из участников, которые работают и имеют опыт прохождения процедур аттестации в организации (количество от 1 до 6 человек). Эксперты оказывают мето­дическую помощь, способствуют развитию восходящих и нисходящих и межличност­ных коммуникаций между участниками, оценивают действия команд на каждом этапе по пятибалльной шкале. Экспертная оценка раскрывает как профессиональные, так и организационно-управленческие качества участников команд на каждом этапе.

Каждой команде предоставляется комплект документов.

Документы для команды «Аттестационная комиссия»: график проведения аттестации (приложение 1); аттестационный лист (приложение 2); структура и содержание индивиду­ального досье, источники информации для его заполнения; перечень угроз безопасности по кадровому направлению деятельности; возможные варианты решений аттестационной комиссии; критерии аттестации сотрудников подразделений (приложение 3).

Документы для команд «Подразделения»: представление для лиц, подлежащих аттеста­ции (приложение 4); характеристика (отзыв) для лиц, подлежащих аттестации (приложе­ние 5); критерии аттестации сотрудников подразделений. Самооценку результатов труда проводит каждый аттестуемый.

Команда экспертов игры работает со всеми видами документов, и в процессе игры члены команды заполняют оценочный лист экспертов (приложение 6).

Для того чтобы игра не превратилась в задания по разбору документов, некоторые формы документов были значительно упрощены. Кроме того, все формы заполнять абсолютно необязательно, так как это займет много времени. Обязательными для заполне­ния являются: график проведения аттестации, критерии аттестации сотрудников подраз­делений, характеристика (отзыв) для лиц, подлежащих аттестации, аттестационный лист, оценочный лист экспертов. Остальные формы и таблицы приложений оказывают методоло­гическую и методическую помощь участникам при проведении игры.

За пределами игры (например, в курсе «Кадровая служба организации») участники должны познакомиться с полным комплектом форм документов, которые используют для процедуры аттестации персонала в организациях, и научиться заполнять все необходимые для проведения аттестации персонала формы. К изучению и заполнению пакета документов участникам следует отнестись очень серьезно. Важно правильно и полно оформить резуль­таты прохождения аттестации сотрудников на всех этапах и утвердить их у вышестоящего лица. Пакет документов позволяет обеспечить законность проведения процедуры аттеста­ции в конкретно выбранной условной организации. В данной игре самое главное – усвоить порядок, процедуры аттестации, ролевые и межличностные аспекты взаимодействий между участниками процесса.

2.2. Описание этапов игры

«Разогрев» участников игры. Для формирования готовности участников к поведенче­ским изменениям в основных этапах игры ведущему рекомендуется провести упражнения «разогрева», которые помогут сформировать желание участников работать в той или иной группе, настроить их на игру, создать определенную эмоциональную атмосферу, стимулиро­вать поведенческие реакции. Ведущий осуществляет выбор упражнений и методик, обеспе­чивающих условия для создания позитивной мотивации на групповое взаимодействие. Количество времени ограничивается выбранными средствами. «Разогрев» сопровождается индивидуальной и групповой рефлексией, позволяющей осмыслить процессы, способы и результаты индивидуальной и совместной деятельности участников.

В деловой игре выделяют 4 этапа.

Этап 1. Подготовительный. Общее время – 30 мин.

Разъяснение целей и задач деловой игры. Формулировка правил игры. Разделение участников на команды. Определение сферы деятельности организации, организационной структуры, состава аттестационной комиссии; состава подразделений, проходящих аттеста­цию, и в случае необходимости – команды экспертов. В составах команд «Подразделения» следует определиться со сферой деятельности подразделений, выбрать руководителей (для каждого подразделения – одного руководителя) и обозначить должности подчинен­ных (количество: от 2 до 5 человек). Работу команды «Аттестационная комиссия» координи­рует председатель комиссии. Члены команды: знакомятся с этапами и порядком проведения аттестации; составляют список сотрудников, подлежащих аттестации, и подготавливают для них аттестационные листы; разрабатывают график проведения аттестации, который согла­совывают с руководителями подразделений и аттестуемыми (дата утверждения графика: не менее чем за месяц до начала аттестации); разрабатывают критерии аттестации сотрудни­ков подразделений и доводят их до сведения руководителей подразделений. Работу каждой команды «Подразделение» координирует свой руководитель подразделения. Члены команд «Подразделения»: знакомятся с этапами и порядком проведения аттестации, с приказом о проведении аттестации и составе аттестационной комиссии, графиком и критериями атте­стации для работников.

Этап 2. Оценка работника и его трудовой деятельности. Общее время – 30 мин.

На этапе оценки в командах «Подразделения» определяют ролевой статус сотруд­ников («лояльные», «успешные», «нелояльные» и т.д.). Выявляются успехи и неуспехи каждого сотрудника, заполняются характеристики на каждого сотрудника подразделения. В работе над документами принимают участие сами аттестуемые сотрудники. Заполненные документы – представление или характеристику на каждое аттестуемое лицо – сдают в атте­стационную комиссию. Далее проходит подготовка руководителей и подчиненных подраз­делений к аттестации. Руководители готовят краткую устную характеристику для каждого аттестуемого сотрудника. Аттестуемые готовят описания своих трудовых функций и дости­жений в межаттестационный период с учетом критериев оценки деятельности в целом. Лист оценки аттестуемого работника (приложение 3) рекомендовано заполнить секретарю атте­стационной комиссии и экспертам игры.

Действия команды «Аттестационная комиссия»:

• • по мере поступления в аттестационную комиссию документов на аттестуемых члены команды знакомятся с ними;
  • занимаются подготовкой отчетов о результатах текущей оценки работника соответ­ствующего подразделения за весь межаттестационный период;
  • анализируют другой фактологический материал, отражающий результаты деятель­ности сотрудника за весь межаттестационный период, зафиксированный в его инди­видуальном досье;
  • анализируют заключение психолога;
  • готовят вопросы для третьего этапа аттестации по каждому аттестуемому работнику.

Этап 3. Проведение аттестации. Время определяется количеством аттестуемых (для каждого: 5–7 мин).

На заседание аттестационной комиссии приглашают по одному аттестуемых сотруд­ников и непосредственного руководителя. Комиссия рассматривает все подготовленные материалы; заслушивает краткую характеристику руководителя на аттестуемого работника, высказывания самого работника; члены комиссии задают вопросы и проводят обсуждение материалов аттестации. На данном этапе возможно предварительное формирование заклю­чений и рекомендаций по аттестации работников.

Порядок проведения заседания для аттестации сотрудников организации:

1) изучение членами аттестационной комиссии всех представленных в комиссию мате­риалов;

2) характеристика работника его непосредственным руководителем;

3) собеседование с работником;

4) оценка пригодности аттестуемого работника занимаемой должности (выполняемой работе), составление рекомендаций.

Этап 4. Принятие решений и оформление документов. Общее время – 25 мин.

Члены команды «Аттестационная комиссия» формулируют заключение для каждого аттестуемого, проводят процедуру голосования по результатам аттестации, обсужде­ние материалов и событий, которые случились на заседании для аттестации работников, принимают решение по каждой кандидатуре отдельно. Далее следует ознакомление атте­стуемого работника с результатами аттестации.

В заключении: 1) аттестационная комиссия объявляет общее решение комиссии для каждого аттестованного сотрудника; 2) команда экспертов проводит анализ работы команд по каждому этапу; 3) организатор проводит рефлексию.

Рекомендации аттестационной комиссии фиксируются в индивидуальном досье сотруд­ника и передаются администрации, но не имеют директивного характера.

2.3. Организационный, социальный контекст игры и роли участников

Первый, подготовительный, этап.

Ведущий обсуждает предложения участников о типе организации и структурных подраз­делениях и спрашивает о предпочтениях участников: Кто из них хотел бы стать генераль­ным директором и членами аттестационной комиссии? Кто хотел бы возглавить коллектив сотрудников и осуществлять управленческую и методическую помощь своим подчиненным в проведении аттестации? Кто хотел бы пройти аттестацию? Исходя из этого выбирается роль аттестуемого работника конкретного подразделения организации.

Как правило, участники сами быстро определяют для себя роль руководителя или аттестуемого и собираются в команду. Таким же образом формируются другие команды. Например, в команду экспертов выдвигаются персоналии, обладающие опытом проведения аттестации персонала и (или) хорошей теоретико-методологической подготовкой в данной области.

В дальнейшем ведущий становится одновременно и арбитром. В его обязанности входит: создавать благоприятную психологическую атмосферу на всем протяжении игры; периодически знакомить участников с принципами, правилами и регламентом прове­дения игры; формировать игровые подгруппы; консультировать участников на всех этапах проведения игры; предоставлять слово представителям групп; подводить итоги игры-тренинга.

Права ведущего: прекращать дискуссию, если она нерезультативна; в случае необходимости включаться в полемику; повторять при необходимости правила задания; вносить коррективы при групповой разработке критериев оценки и принятия решения в процессе игры.

Участники игры играют самих себя – представителей своих команд. В них должны преоб­ладать такие качества, как доброжелательность, ответственность, объективность, реали­стичность в оценке своих и чужих проблем. Они должны научиться концентрировать свое внимание, чтобы за короткое время выявить, анализировать и решать проблемы, активно поддерживать представителей своих команд.

Обязанности участников игры: выявить основную проблему, сформулировать ее; освоить техники активного слушания; подготовиться к решению своей проблемы в процессе диалогов с представителем своей и другой команд; помочь решить или сформулировать конкретнее проблему представителя своей и другой команд; оказывать поддержку при подготовке и выполнении заданий представителям своей и другой команд.

Их права: принять участие в выполнении задания для команды; принимать участие в оценке деятельности других команд; принимать участие в обсуждении диалогов.

Генеральный директор (председатель аттестационной комиссии) организации объявляет о проведении аттестации персонала, озвучивает текст приказа о проведении аттестации персонала. Например: «Приказываю провести аттестацию персонала с целью определения: 1) целесообразности сохранения отношений найма с имеющимся штатом рядовых сотрудни­ков; 2) индивидуальных траекторий дальнейшего развития сотрудников в межаттестацион­ный период продолжительностью 5 лет».

Он назначает игроков на должности (обязательно следует учесть согласие или самовы­движение участников игры): заместителя директора по персоналу (заместителя председателя комиссии); психолога службы персонала; специалиста-эксперта, отвечающего за персонифицированный учет; представителя службы безопасности, отвечающего за контроль лояльности персонала; руководителей всех автономных структурных подразделений (департаментов, управлений, отделов, цехов, участков).

Он просит назначенных руководителей подразделений выбрать сотрудников своих подразделений из оставшихся без должностей.

Председатель и члены команды «Аттестационная комиссия»: 1) знакомятся с описанием этапов игры и методическими рекомендациями по организации и проведению игры; 2) разра­батывают критерии аттестации сотрудников подразделений и доводят их до сведения команд «Подразделения» (кто из членов комиссии будет передавать подготовленные критерии атте­стации, решают сами игроки внутри команды); 3) составляют график аттестации с учетом пожеланий команд о порядке очередности при прохождении аттестации. Критериями атте­стации работников могут служить профессиональные и личностные компетенции, особен­ности и модели поведения для каждой должности; соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины; проявление самостоятельности при решении поставленных задач; стремле­ние к самосовершенствованию; профессиональная пригодность работника и т.д. При разра­ботке указанных критериев могут использоваться как качественные, так и количественные параметры. Часто оценки результативности сотрудника за межаттестационный период (от аттестации до аттестации) недостаточно, так как в будущий период его деятельность может быть другой. Следовательно, одновременно с существующими результатами компетенций ставятся новые цели (критерии) на следующий период. Следует подумать о продвижении или ротации каждого конкретного сотрудника. Для разработки компетенций следует руко­водствоваться примерами, приведенными в приложениях 6, 6а–6г, и возможными вариан­тами будущих решений аттестационной комиссии (приложение 5).

Руководитель каждой команды «Подразделение»: определяет, кто из его 3–5 аттестуемых будет обладать высоким потенциалом, поло­жительными профессиональными ресурсами и достижениями в период работы на должности; обсуждает, каким уровнем образования и стажем обладает каждый аттестуемый.

Каждый руководитель должен обсудить и выбрать 1–2 участников своего подраз­деления, у которых в межаттестационный период обнаружены проблемы по работе на должности. Характер проблем может быть связан с профессиональной некомпетентностью; с выбранным способом поведения в организации, с недобросовестным отношением к работе и выполнению должностных обязанностей; с нарушением трудовой и производственной дисциплины работника; с психологической несовместимостью аттестуемого работника с другими членами трудового коллектива; с угрозами со стороны нелояльных сотрудни­ков организации. Руководитель подразделения передает объективные показатели (резуль­таты работы) вышеуказанных аттестуемых за последний отчетный период представителю службы безопасности и психологу.

Аттестуемые в каждом подразделении должны определить контекст собственного поведения в организации. Работник обладает свободой в выборе форм и норм поведения, принимает существующие в организации ценности организации, разделяет или не разделяет ее цели и философию. Предлагается выбрать собственные основополагающие составляю­щие поведения и один из 4 типов поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинирован­ным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержа­ние его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого рода человека можно охарактеризовать как «приспособленца». Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответство­вать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовках для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаи­моотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если органи­зация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окру­жением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, не нужны орга­низации. Однако в большинстве случаев бунтари порождают много проблем, которые суще­ственно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Второй этап.

Формирование информации, придающей драматизм и повышающей интерес участников к деловой игре. На данном этапе согласно выбору каждым аттестуемым своего типа поведения и фантазированию «экспертов службы безопасности и службы персонала» (других участни­ков, в том числе ведущего) по отношению к отдельным сотрудникам из подразделений описы­ваются инциденты, произошедшие с аттестуемыми в межаттестационный период с учетом их должностей. (Примеры инцидентов приведены в приложении 7.) Моделирование инци­дентов необходимо, так как составление реального индивидуального досье на каждого атте­стуемого участника займет много времени у двух указанных участников из аттестационной комиссии. При формировании выписки из индивидуального досье для большинства аттесту­емых им рекомендуется ограничиться фразой «замечаний к сотруднику нет», а для остальных аттестуемых участников (1–2 «нелояльных» человека в каждой команде «Подразделение») следует представить описание инцидентов за указанный период. С описанием выбранных примеров инцидентов следует ознакомить аттестуемых, их непосредственных руководи­телей, а затем и всех членов аттестационной комиссии. Кроме того, сами участники вправе придумать другие, неописанные инциденты и согласовать их с членами аттестационной комиссии и своим непосредственным руководителем.

Руководитель подразделения обсуждает с коллективом личные и профессиональ­ные компетенции успешных работников и составляет характеристики на успешных и 1–2 неуспешных работников. Все руководители подразделений передают в аттестационную комиссию характеристики на своих подчиненных.

Далее в командах «Подразделения»: руководители и подчиненные подразделений обсуждают сценарий поведения каждого на третьем этапе аттестации в зависимости от полученной роли «лояльного» или «нелояльного» сотрудника.

Руководитель озвучивает краткую устную характеристику для каждого аттестуемого сотрудника. Руководитель подразделения и подчиненный совместно решают: какие доводы приводит сотрудник для подтверждения своего потенциала, успехов, высоких достижений в профессиональной деятельности и других достижений в межаттестационный период с учетом критериев оценки деятельности в целом или какие доводы приводит «нелояльный» сотрудник в оправдание своих неудач.

Эксперт службы безопасности и психолог на основании данных, полученных от руко­водителя подразделения о проблемных и «нелояльных» сотрудниках из его подразделения должны подготовить по каждому такому аттестуемому сотруднику:

1) выписку-характеристику угроз безопасности по кадровому направлению деятельно­сти со стороны «нелояльных» сотрудников (приложение 4);

2) вопросы, которые они будут задавать на основном этапе аттестации.

Примерный список вопросов (варианты):

• • Вы себя считаете высоко- или низкоответственным человеком?
  • Разглашали ли вы когда-нибудь конфиденциальные сведения организации умышленно и (или) неумышленно?
  • Вас уличили в саботаже (например, в форме сознательного уничтожения или искажения компьютерных баз данных). Как вы это можете объяснить?
  • Вас уличили в прямом хищении денежных средств или иного имущества работода­теля. Как вы это можете объяснить?
  • Вы обманываете клиентов организации?
  • Вы продавали конкурентам или партнерам конфиденциальную информацию?
  • Вы принимали участие в покушениях на безопасность со стороны внешних источни­ков угроз (например, в форме содействия ограблению)?

Председатель аттестационной комиссии, его заместитель и специалист-эксперт, отве­чающий за персонифицированный учет, при подготовке к третьему этапу игры должны изучить характеристики «лояльных», компетентных и высокопрофессиональных сотрудни­ков и получить ответы на следующие вопросы:

• • Каков кадровый потенциал компании?
  • Есть ли избыток или, наоборот, недостаток работников в тех или иных секторах?
  • Кто из сотрудников «дозрел» до перехода на более высокую должность внутри компании? Кто «дозреет» в ближайшее время?
  • Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)? Кто совершенно не справляется с работой?
  • Чей потенциал раскроется в полной мере и принесет доходы компании лишь при переходе в другой сектор деятельности?
  • Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации?
  • Необходимо ли создавать или развивать сферу обучения персонала (тренинги, стажи­ровки, курсы)?
  • Нужно ли пересматривать систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов)?
  • Необходим ли пересмотр системы мотиваций – как материальных, так и нематериаль­ных?
  • Все ли сотрудники приемлют сложившуюся корпоративную культуру или нужна корректировка каких-то аспектов (ослабление либо усиление контроля за опозданиями, к примеру)?

До начала проведения аттестации аттестуемому работнику предоставляется право озна­комиться с тематикой предстоящего на аттестации собеседования. Примерную тематику собеседования для различных категорий работников составляет секретарь комиссии по согласованию с соответствующими профильными специалистами и утверждает председа­тель аттестационной комиссии.

На данном этапе важные роли предстоит сыграть секретарю аттестационной комиссии и экспертам. Они проводят опрос общественного мнения по запросу руководителя струк­турного подразделения или само¬го аттестуемого работника среди персонала организации, с которым он непосредственно контактирует в процессе профессиональной деятельности, в том числе вышестоящего руководства, подчиненных работников, коллег аттестуемого, находящихся с ним на равной ступени управленческой иерархии. Целью опроса является групповая оценка и самооценка профессиональных, личностных качеств аттестуемого, его способности к коммуникациям, установлению эффективного делового общения в коллек­тиве. Данные опроса представляются в комиссию в обобщенном виде. Вопросы анкеты, используемые для проведения опроса, не разглашаются. «Нелояльные» сотрудники при ответах на вопросы должны указывать на свои позиции в поведении, промахи в работе и в межличностных отношениях с другими сотрудниками организации.

Третий этап.

На заседание аттестационной комиссии в порядке очередности, установленной на первом этапе, приглашают аттестуемых работников каждого подразделения по одному. Руководитель данных подчиненных лично присутствует на заседании комиссии в период аттестации его подчиненных. Непосредственный руководитель (помимо представлен­ной письменной характеристики) в устной форме характеризует аттестуемого работника, в том числе всесторонне оценивает соответствие профессиональной подготовки работника занимаемой должности (выполняемой работе); его профессиональную компетентность; отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, трудовую и производствен­ную дисциплину работника, тип поведения, психологическую совместимость аттестуемого работника с другими членами трудового коллектива; приводит объективные показатели (результаты работы) аттестуемого за последний отчетный период и в динамике развития. Наряду с подчиненным отвечает на вопросы и может задавать вопросы своему подчинен­ному для выяснения подробностей, тех или иных нюансов произошедшего с подчиненным.

Подчиненные отвечают на вопросы и также могут задать вопросы на интересующие их темы. Собеседование членов комиссии с работником проводится в свободной форме, но в обязательном порядке предполагает беседу по ранее утвержденной аттестационной комиссией тематике.

Члены аттестационной комиссии формируют предварительное мнение о каждом сотруд­нике и записывают все доводы, которые понадобятся на 4-м этапе при принятии решений по каждому сотруднику, проходившему аттестацию. В ходе собеседований, проводимых с целью аттестации сотрудников, члены комиссии зачастую должны демонстрировать серьезность, важность своей деятельности и ответственно подходить к процессу аттестации и к принятию решений по каждому кандидату.

Четвертый этап

На данном этапе команда «Аттестационная комиссия» проводит обсуждение результа­тов аттестации по каждому аттестуемому.

В обсуждении принимают участие руководители подразделений. Голосование по резуль­татам аттестации осуществляется членами комиссии открытым голосованием в отсут­ствие аттестуемого работника. Результаты голосования определяются простым большин­ством голосов. При равенстве голосов работник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе) без изменения ранга. Принимают решения и формули­руют заключение для каждого аттестуемого.

Возможные варианты решений комиссии представлены в приложении 7.

Аттестационная комиссия, помимо оценки деятельности аттестуемого, вправе составить свои рекомендации работнику, а также в адрес непосредственного руководителя или испол­нительного директора. Аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв (в резерв на выдвижение), перевести на другую, более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому работнику наставничество молодежи, обучение вновь принятого персонала, увеличить размер оплаты труда. В рекомендациях комиссии могут быть предложения об обучении, о повышении квалификации, о переквалификации работника по определенному профилю. Комиссия может рекомендовать работнику составить личную программу кадрового роста, индивидуальный бизнес-план, программу действий по совер­шенствованию подходов к выполняемой работе.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

На заседание приглашают всех аттестуемых. Председатель комиссии объявляет общее решение аттестационной комиссии для каждого аттестованного сотрудника. Результат атте­стации доводится до работника непосредственно после голосования, о чем он расписыва­ется в аттестационном листе.

Команда экспертов проводит анализ работы команд по каждому этапу, объявляет оценки.

Для оценки достижений результатов обучения организатор игры задает участникам следующие вопросы:

• • На этапе «Разогрев» получили ли вы возможность вступить в контакт с максималь­ным числом разных участников игры?
  • Что помогло вам определить, в какой группе и в какой роли вам хотелось бы выступить на предстоящих 4 этапах?
  • Каковы цели аттестации персонала в организации?
  • Для чего проводят комплексную оценку персонала?
  • Какие показатели включает комплексная оценка сотрудника?
  • Из каких этапов состоит кадровое мероприятие «Аттестация персонала»?
  • Что помогло и что мешало принятию ваших решений на разных этапах?
  • Удалось ли участникам игры продемонстрировать ролевой аспект?
  • Насколько аттестуемые участники игры соответствовали целям и стандартам выбранной организации?
  • Насколько аттестующие участники игры и эксперты соответствовали выбранной роли?
  • Каковы были межличностные взаимодействия участников аттестации персонала?
  • В какой мере помогли интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по атте­стации персонала?
  • Получили ли вы навыки, необходимые для последующего практического использо­вания для аттестации персонала?
  • Сможете ли вы самостоятельно выстроить комплексную систему оценки персонала на практике?
  • Считаете ли вы, что игра расширяет познавательный интерес, управленческую и психологическую компетентности участников?
  • Почему аттестацию персонала называют эффективным инструментом управления персоналом?

Организатор проводит рефлексию, обсуждение участниками результатов игры; органи­зует высказывание пожеланий по совершенствованию игры.

Оцените по 5-балльной шкале (1 – плохо; 2 – средне; 3 – выше среднего; 4 – хорошо; 5 – очень хорошо): общую организацию игры; действия ведущего; действия команд; качество содержания документов.

Назовите участников игры, которые, по вашему мнению: 1) особенно успешно справи­лись с выбранной ролью: 2) наиболее активно участвовали в обсуждении результатов игры.

Выводы

Аттестация персонала – одна из важнейших составляющих кадровой работы, представля­ющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответ­ствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Ролевая игра «Аттестация персонала» моделирует процесс подготовки, проведения результирующих мероприятий по аттестации персонала организации.

Основные цели игры: развитие управленческого потенциала участников; демонстрация этапов подготовки, проведения и принятия решений по аттестации персонала; демонстрация ролевого аспекта и межличностных взаимодействий участников атте­стации персонала; интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по аттестации персонала; привитие участникам навыков, необходимых в процессе формирования подсистемы аттестации персонала; формирование познавательного интереса к содержанию игры и расширение управ­ленческой и психологической компетентности участников.

Участники игры: 1) организатор; 2) команда «Аттестационная комиссия»; 3) несколько команд «Руководитель и аттестуемые работники»; 4) если время игры ограничено, а участников много – рекомендуется создать команду экспертов игры из участников, которые работают и имеют опыт прохождения процедур аттестации в организации (количество от 1 до 6 человек).

Глава 3. Методические рекомендации по организации и проведению игры

На первом, подготовительном, этапе необходимо объяснить участникам, что аттеста­ция персонала способствует улучшению управления персоналом и повышению эффектив­ности кадровой работы; повышает ответственность и исполнительную дисциплину сотруд­ников. Задачами аттестации персонала являются: оценка результатов труда сотрудника; определение их соответствия занимаемой должности; выявление недостатков в уровне подготовки; составление плана развития работника; проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность сотрудника к организации, работодателю и руководству); проверка мотивации к трудовой деятельности, к работе в данной должности; определение перспектив развития карьеры работника; выявление угроз безопасности организации со стороны сотрудников организации; определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению; улучшение морального и психологического климата в организации.

Этап 1 имеет первостепенную важность, хотя продолжается весьма ограниченное время. Следует объяснить участникам, что игра проводится не только ради демонстрации процедуры «Аттестация персонала». Игра может стать эффективной, если будет лишена признаков формальности и будет объективной с возможными вариантами инциден­тов у аттестуемых сотрудников, по ее результатам будут приняты конкретные решения и проведены конкретные мероприятия.

На общем собрании коллективов организации принимается решение о величине, составе, форме собственности, об уровнях и иерархии организационной структуры, о долж­ностях. Участники высказывают также предложения по профессиональным и личностным компетенциям будущих сотрудников, которые будут занимать эти должности. Участникам часто бывает сложно определиться с тем, каковы указанные компетенции. Поэтому ведущий может дать задание участникам заранее подготовить материалы, раскрывающие компе­тенции того или иного должностного лица. Либо подготовить к мероприятию материалы, которые помогут разобраться с компетенциями (типовые должностные инструкции, профес­сиограммы, справочники профессий, положения о подразделениях).

В приказе о проведении аттестации работников следует указать цели аттестации. Например: «В целях определения уровня профессиональной подготовки и соответствия работника занимаемой должности приказываю провести аттестацию кадров в следующих подразделениях…» Необходимо указать состав аттестационной комиссии: председателя, заместителя председателя и членов комиссии с указанием фамилий, инициалов, настоящих должностей членов комиссии, а также подписать приказ у генерального директора. Формы документов аттестации следует заполнять по указанным пунктам.

Аттестуемые вправе сами решить вопрос о собственном возрастном цензе, образова­тельном уровне, стаже работы в организации. Персональные сведения они должны передать членам аттестационной комиссии и экспертной группе. На основе указанных сведений и личностных качеств конкретных участников психолог составляет краткий психологиче­ский портрет участников, проходящих процедуру аттестации (какие черты помогают быть успешным, а какие – мешают достигать целей). Психологу важно также указать на исполь­зуемые каждым аттестуемым модели межличностного поведения в коллективе (возможные проблемы в общении, преобладание общительности, доминирования).

На данном этапе участники игры предлагают описание инцидентов, произошедших в межаттестационный период с 1–2 участниками из каждой команды «Подразделения».

В случае нехватки времени и невозможности закончить описание инцидентов на этапе 1 работу следует продолжить и закончить в течение последующих 15 мин на этапе 2.

На втором этапе игры в командах «Подразделения» формируется механизм и прово­дится оценка уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда.

Важно всем командам работать согласованно и объективно с учетом описаний инциден­тов, произошедших с несколькими аттестуемыми в межаттестационный период. Участники – нарушители внутренних регламентов организации должны понимать, что роль, которую им предстоит сыграть, поможет показать всем остальным участникам, как изменяется процедура аттестации (задаваемые вопросы и обсуждаемые проблемы) и какими могут быть результаты.

Вопросы, которые готовит команда «Аттестационная комиссия», должны раскрывать профессиональные и личностные проблемы работника в организации и в коллективе, в котором он работает. Важно внимательно изучать документы и информацию по каждому отдельному сотруднику.

На третьем этапе проводится заседание аттестационной комиссии в соответствии с графиком. На заседание по мере готовности команд «Подразделения» приглашают каждого аттестуемого сотрудника и непосредственного руководителя отдельно. Если аттестуемых много, аттестационную комиссию можно разделить на две: одну возглавляет председатель, вторую – заместитель председателя. Комиссия заслушивает краткую характеристику руководителя на аттестуемого работника, высказывания самого работника; проводит обсужде­ние материалов аттестации. Члены комиссии задают вопросы. Часто к запланированным вопросам добавляются новые, которые возникают в процессе обсуждения положения сотруд­ника с учетом высказанных им замечаний и предложений по совершенствованию системы управления персоналом компании, организации производственных процессов и т.д. Члены аттестационной комиссии должны сделать выводы о положении дел, о взаимоотношениях, моральном и психологическом климате в данном подразделении, заметить, насколько благо­склонно (положительно) отношение руководителя подразделения к части сотрудников или ко всем без исключения работникам. Нет ли «любимчиков» и «изгоев» среди сотрудников подразделения, которое возглавляет руководитель. Во время игры в группах людей, которые учатся или работают вместе, очень хорошо видно отношение выбранного на роль руководи­теля к своим подчиненным и другим участникам игры. Выявляются симпатии, антипатии, демонстрируются сложившиеся межличностные отношения в коллективе, желание руково­дителя не просто характеризовать достижения и промахи сотрудника, но и поддержать его в сложный период аттестации или не поддерживать и добиться его наказания либо ухода.

На данном этапе возможно предварительное формирование заключений и рекоменда­ций по аттестации работников. Основной ошибкой в работе аттестационной комиссии на данном этапе является то, что при завершении собеседования проводящие его принимают решение, озвучивая его на заседании. Оценка данного этапа является промежуточной.

На четвертом этапе принимают решения и оформляют документы. Команда «Аттестационная комиссия» формулирует и объявляет заключение с учетом: выводов и предложений, изложенных в представлении и отзыве непосредственного руководителя аттестуемого; оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия рабочему месту; мнения каждого члена комиссии, высказанного при подведении итогов и проведении тайного голо­сования; сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений; высказываний (мнения) самого аттестуемого о своей работе, о реали­зации своих потенциальных возможностей.

Команда экспертов оказывает методическую помощь командам на всех этапах деловой игры и проводит анализ их работы на каждом этапе. Бланк оценки работы команд заполня­ется на каждом этапе. Участникам-экспертам необходимо указать критерии, по которым они оценивали каждый этап, записывать свои комментарии по работе команд и ставить баллы. Предлагается пятибалльная система: 1 – минимальное присутствие, 5 – максимальное.

В заключение организатор проводит рефлексию.

Рекомендации аттестационной комиссии фиксируют в индивидуальном досье сотруд­ника и передают администрации, но они не имеют директивного характера.

Выводы

На всех этапах деловой игры следует обращать внимание на поведение игроков и их действия. Со стороны организатора и экспертной группы требуются помощь, дополнитель­ные пояснения условий игры и подбадривание участников. В противном случае из-за скован­ности игроки не смогут сразу войти в роль, не сложится доверительная атмосфера между ними, и сцены на всех этапах будут разыграны на невысоком уровне.

Если предоставляется возможность предварительно поработать с участниками игры, можно договориться о том, чтобы группа игроков определила сферу деятельности органи­зации, организационную и функциональную структуры, названия должностей. Выдается полный комплект документов для изучения. Часто из-за разногласий между участни­ками на начальном этапе игры решение этих вопросов занимает много времени. Если нет возможности предварительного согласования с участниками условий игры, предложение об организационно-управленческой структуре и должностях участников может поступить от организатора и (или) от экспертной группы, которая формируется на начальном этапе.

Заключение

Геймификация – это технология, реализующая применение игровых методик в неигровом контексте. Общей целью геймификации является повышение мотивации сотрудников и их дальнейшее вовлечение в трудовую деятельность. Ввиду того, что общая цель довольно абстрактна, каждая компания интерпретирует ее исходя из своих бизнес-задач.

Ролевая игра является одним из методов геймификации. Это игра, обучающего назначения, участники которой принимают определенную роль в воображаемой ситуации и действуют от лица своего персонажа.

Геймификация – это не какой-то новый модный тренд, а один из эффективных инструментов, воздействующих на трудовое поведение работника. Следует также отметить, что возможности технологии геймификации практически безграничны, и если тщательно изучить ее сущность, а также ее методы и приемы, изучить и проанализировать имеющуюся практику применения данной технологии в различных направлениях деятельности, можно с успехом попробовать внедрить ее и у себя в компании, получив при этом желаемый результат, затратив минимум финансов и времени.

Аттестация персонала – одна из важнейших составляющих кадровой работы, представля­ющая собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответ­ствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Ролевая игра «Аттестация персонала» моделирует процесс подготовки, проведения результирующих мероприятий по аттестации персонала организации.

Основные цели игры: развитие управленческого потенциала участников; демонстрация этапов подготовки, проведения и принятия решений по аттестации персонала; демонстрация ролевого аспекта и межличностных взаимодействий участников атте­стации персонала; интеграция и систематизация ранее освоенных знаний по аттестации персонала; привитие участникам навыков, необходимых в процессе формирования подсистемы аттестации персонала; формирование познавательного интереса к содержанию игры и расширение управ­ленческой и психологической компетентности участников.

Участники игры: 1) организатор; 2) команда «Аттестационная комиссия»; 3) несколько команд «Руководитель и аттестуемые работники»; 4) если время игры ограничено, а участников много – рекомендуется создать команду экспертов игры из участников, которые работают и имеют опыт прохождения процедур аттестации в организации (количество от 1 до 6 человек).

На всех этапах деловой игры следует обращать внимание на поведение игроков и их действия. Со стороны организатора и экспертной группы требуются помощь, дополнитель­ные пояснения условий игры и подбадривание участников. В противном случае из-за скован­ности игроки не смогут сразу войти в роль, не сложится доверительная атмосфера между ними, и сцены на всех этапах будут разыграны на невысоком уровне.

Если предоставляется возможность предварительно поработать с участниками игры, можно договориться о том, чтобы группа игроков определила сферу деятельности органи­зации, организационную и функциональную структуры, названия должностей. Выдается полный комплект документов для изучения. Часто из-за разногласий между участни­ками на начальном этапе игры решение этих вопросов занимает много времени. Если нет возможности предварительного согласования с участниками условий игры, предложение об организационно-управленческой структуре и должностях участников может поступить от организатора и (или) от экспертной группы, которая формируется на начальном этапе.

Список литературы

Бледных О.И. Игровые методы обучения экономическим дисциплинам // Проблемы современной науки и образования. Номер 12 (30), 2014. С. 78-80.

Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа: http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.02.2018).

1. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные прак­тические решения. М.: Эксмо, 2014.
2. Галюк А.Д., Сафина Р.Р. Построение системы обучения молодых сотрудников на основе технологии геймификации // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч.1 – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – С. 253-256.
3. Геймификация в бизнесе: fun & profit. URL: http://hrportal. ru/blog/geymifikaciya-v-biznese-fun-profit, (дата обращения 12.02.2018).
4. Зикерманн Г., Линдер Дж. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101.

Кулагина Я.В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа: http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.02.2018).

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Приложение 6

Приложение 7

Примеры инцидентов в организации

1. Опоздания и ненадлежащее исполнение обязанностей сотрудником.

2. Вариант «выдавливания» сотрудницы из коллектива другой сотрудницей, работаю­щей с первой в паре.

3. Сотрудница могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшал морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

4. Между двумя коллегами возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к руководителю с просьбой разобраться и поддер­жать его позицию. Обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации.

5. Подчиненный игнорирует советы и указания руководителя, делает все по-своему, не обращает внимания на замечания, не исправляя того, на что ему указывает руководитель.

6. Вы – руководитель подразделения. До обеденного перерыва целых два часа. Идя по коридору, Вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на Вас внимания. Возвращаясь через 20 мин, Вы видите ту же картину. Как Вы себя поведете?

7. Сотрудник подразделения пришел работать в организацию после окончания профиль­ного вуза. В коллективе ему помогали. Через 3 года он успешно освоил профессиональные функции и был приглашен организацией-партнером на работу по договору возмездного оказания услуг. Службой безопасности было зафиксировано: работник выполнял поручения по указанному договору для сторонней организации во время основной работы на своем рабочем месте. Это тормозило основную работу, не позволяло ему успешно справляться со своими обязанностями на своем рабочем месте у основного работодателя.

8. Сотрудник подразделения успешно работал в организации. В то время, когда его считали опытным работником, допустил дважды незначительные ошибки в деятельности на рабочем месте, что потребовало со стороны непосредственного руководителя подразде­ления дополнительного контроля и помощи в решении возникших проблем с клиентами организации.

9. Сотрудник добросовестно исполняет свои обязанности, но допускает острую критику в адрес руководителя и коллег подразделения.

10. В организации разработан и введен стандарт внешнего вида и корпоративного стиля одежды сотрудников. Данный стандарт устанавливает требования к внешнему виду и корпоративному стилю одежды сотрудников. В Вашем подразделении работает сотрудник – завзятый трудоголик, чей опыт и знания являются ценностью организации. Но соблюдать дресс-код он не торопится. С одной стороны – потенциальная ценность этого человека для организации, с другой – нарушение внутренних регламентов. Узнав об аттестации, сотрудник тщательно оделся, хотя его гардероб не отличался большим выбором.

11. В Вашем подразделении работает сотрудник с высокой мотивацией достижения. Укажите все плюсы и минусы работы данного сотрудника в коллективе, его возможные перспективы и варианты работы с ним.

12. Рядовой сотрудник организации выходит с новой программой развития организа­ции. Для увеличения прибыли и количества рабочих мест компании необходимо расшире­ние зоны деятельности. Предложена программа по внедрению нового вида предоставле­ния услуг: абонентское обслуживание 1С. Для осуществления проекта компания располагает необходимыми финансовыми средствами, клиентской базой и лицензированными специа­листами. По прогнозам, реализация программы и налаживание стабильного функциониро­вания абонентского обслуживания 1С займет не более 1.5 месяца и, возможно, потребует дополнительного набора персонала.

1. Галюк А.Д., Сафина Р.Р. Построение системы обучения молодых сотрудников на основе технологии геймификации // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч.1 – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – С. 253-256. ↑

2. Геймификация в бизнесе: fun & profit. URL: http://hrportal. ru/blog/geymifikaciya-v-biznese-fun-profit, (дата обращения 12.02.2018). ↑

3. Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа: http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

4. Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа: http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

5. Зикерманн Г., Линдер Дж. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101. ↑

6. Кулагина Я.В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа: http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

7. Геймификация в бизнесе: fun & profit. URL: http://hrportal. ru/blog/geymifikaciya-v-biznese-fun-profit, (дата обращения 12.02.2018). ↑

8. Галюк А.Д., Сафина Р.Р. Построение системы обучения молодых сотрудников на основе технологии геймификации // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч.1 – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – С. 253-256. ↑

9. Бледных О.И. Игровые методы обучения экономическим дисциплинам // Проблемы современной науки и образования. Номер 12 (30), 2014. С. 78-80. ↑

10. Зикерманн Г., Линдер Дж. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101. ↑

11. Кулагина Я.В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа: http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

12. Бледных О.И. Игровые методы обучения экономическим дисциплинам // Проблемы современной науки и образования. Номер 12 (30), 2014. С. 78-80. ↑

13. Геймификация в бизнесе: fun & profit. URL: http://hrportal. ru/blog/geymifikaciya-v-biznese-fun-profit, (дата обращения 12.02.2018). ↑

14. Кулагина Я.В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа: http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

15. Галюк А.Д., Сафина Р.Р. Построение системы обучения молодых сотрудников на основе технологии геймификации // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч.1 – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – С. 253-256. ↑

16. Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа: http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

17. Кулагина Я.В. Обучение и развитие персонала становиться игрой. [Электронный ресурс]. М.: Competentum: e-learning для развития персонала. Режим доступа: http://competentum.ru/blog/obuchenie-i-razvitie-personala/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

18. Геймификация в бизнесе: fun & profit. URL: http://hrportal. ru/blog/geymifikaciya-v-biznese-fun-profit, (дата обращения 12.02.2018). ↑

19. Зикерманн Г., Линдер Дж. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101. ↑

20. Бледных О.И. Игровые методы обучения экономическим дисциплинам // Проблемы современной науки и образования. Номер 12 (30), 2014. С. 78-80. ↑

21. Бондаренко Н. Метод тренинга: Ролевые игры. Примеры ролевых игр к тренингу торговых представителей, розничных продаж, управленческих навыков. [Электронный ресурс]. М.: Блог тренера. Режим доступа: http://blogtrenera.ru/blog/metod-treninga-rolevye-igry.html/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

22. Зикерманн Г., Линдер Дж. Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101. ↑

23. Галюк А.Д., Сафина Р.Р. Построение системы обучения молодых сотрудников на основе технологии геймификации // Синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности: сборник статей Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч.1 – Уфа: МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2016. – С. 253-256. ↑