Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

Тема курсовой работы «Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов».

Актуальность работы заключается в том, что в ней с учетом современных научных подходов рассматриваются факторы, влияющие на обучение и развитие человеческих ресурсов. Это важно для изучения, поскольку на сегодняшний день экономические процессы современности требуют от каждого руководителя компаний любого масштаба постоянного преобразования бизнеса, в том числе применения более эффективных и доступных методов развития и обучения человеческих ресурсов.

Целью курсовой работы было рассмотреть факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов, отметить их роль в улучшении работы организаций и фирм.

Достижение цели осуществлено автором путем последовательного решения исследовательских задач, включающих в себя:

- изучение значения управления человеческими ресурсами в организации персоналом;

- исследование действий по обучению и развитию человеческих ресурсов как конкурентного преимущества организации;

- определение основных критериев измерения эффективности обучения службы персонала;

- выявление критериев измерения эффективности работы и обучения;

- практическое применение критериев измерения эффективности обучения

При комплексном изучении темы автором бы­ли использованы такие методы, как: системный анализ, синтез имеющихся данных, срав­нение, сопоставление, обобщение.

Основным методом работы над темой стало изучение имеющейся литературы и источников по исследуемой проблеме.

Практическая значимость работы состоит в создании научно-достоверной картины факторов, влияющих на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов. В работе рассмотрены предпосылки к более глубокому пониманию тех обстоятельств, которые имеют отноше­ние к развитию обучения и возможности развития человеческих ресурсов.

Структура данной работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Роль и значение управления персоналом

1.1. Человеческие ресурсы в организации

Под термином человеческий потенциал понимаются качества людей, принципиально влияющие на результаты активности, в которую они вовлечены. В силу этого в работе любого руководителя самым важным аспектом была и остается работа с людьми. Одной из самых трудных задач в работе менеджера (директора) по персоналу является перенос осознания этого аспекта в головы менеджеров, которые работают с ним рядом, потому как зачастую они всеми силами уклоняются от этой части деятельности. Каждый мотивирует это озабоченностью своим направлением. Это глубокая ошибка, которая принципиально отличает российский подход от англосаксонской системы управления, где каждый руководитель отлично понимает, что если он стал менеджером любого звена, он должен заниматься управлением людьми. Он должен с ними общаться, заниматься их проблемами, их развитием, осуществлять инвестиции в этих людей.^[1]

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально­экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Сегодня в организациях, входящих в состав холдингов, крупных российских и международных компаний, показатели эффективности разрабатываются и устанавливаются централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице компании.

Рассматривая организацию в принципе как нечто общее можно видеть что, как правило, ее президент производственник, который мало уделяет внимания людям и тому, в каком направлении движется организация. Он много работает и по типу является управленцем классического типа. Бухгалтерия продолжает эту же тенденцию, так как главный бухгалтер ориентирован на результат и поддержание системы. Отдел по работе с персоналом также ориентирован на краткосрочные результаты. Отдел продаж стремится максимально ориентироваться на результат и внедрять новое. В отделе маркетинга присутствует некое видение будущего, он в целом не ориентирован на результат.

Управление персоналом можно определить, как область знаний, связанную с целенаправленным координированием деятельности персонала в соответствии с целями и задачами организации. Подразумевающий поиск и обучение персонала, этот процесс апеллирует к организованному воздействию на сотрудников компании в рамках стимулирования их рабочей деятельности с целью улучшения функционирования организации в целом.^[2]

В самостоятельных организациях показатели эффективности разрабатываются профессиональными экспертами с привлечением ключевых менеджеров организации, устанавливаются генеральным директором и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице организации.

В любом случае, формирование критериев измерения эффективности работы службы персонала происходит исходя из конкретных задач, исполнение которых и является работой служб и отдельных сотрудников. В свою очередь, задачи формируются исходя из целей организации. Возникает цепочка процесса организации деятельности компании: «цели — задачи — работа по их исполнению — оценка результата с помощью критерии измерения эффективности работы службы персонала — при необходимости корректирующие действия».^[3]

Таким образом, все критерии измерения эффективности работы службы персонала каскадируются сверху вниз — они должны быть связаны. Понятно, что у отдельного рабочего, инженера или программиста-разработчика, не будет того набора всех критериев измерения эффективности работы службы персонала, которые существуют на предприятии — ему это и не нужно. У него будет своя часть, и у него могут быть свои задачи, которые ему поставил руководитель отдела.

Как показывает отечественная и мировая практика обязательно критерии измерения эффективности работы службы персонала, спускаемые сверху вниз, должны отражаться в тех задачах, которые исполняет рядовой сотрудник, не говоря уже о менеджерах среднего звена. Иначе смысл этой системы теряется. Должна быть связь, сверху вниз — постановка, и снизу вверх идет обратная связь — исполнение. Тогда эту систему можно контролировать и управлять ей. К сожалению, у нас часто все это замирает на уровне руководителей отделов. То есть менеджеры собираются на совещание у директора, где каждый получает свои задачи, ставятся цели на год, определяются KPI, все расходятся и тихо начинают работать. Но при этом не происходит каскадирования вниз, нет делегирования полномочий и нет разделения ответственности.

1.2. Обучение и развитие человеческих ресурсов как конкурентное преимущество

В конце XX века произошел скачкообразный рост популярности образовательных программ в области управления. Бизнес-школы и учебные программы обучают знаниями и умениями, необходимыми для успешного управления, и помогают опытным руководителям достичь большего совершенства. Существует обширная литература, в которой обсуждаются разнообразные подходы к обучению и развитию

Однако, например, в менеджменте, образовательные усилия часто расходуются впустую, особенно когда предпринимается попытка создать руководителя, одинаково успешного во всех функциях и ролях, которые принято считать составляющими «хорошего менеджмента». Образование, ставящее целью создать такого универсала, бессмысленно, так как «эталонный книжный менеджер» — это абстракция, не имеющая никакого отношения к реальному человеку. Многие авторы в области менеджмента предпринимали попытку усовершенствовать абстрактное классическое описание руководителя, основываясь на наблюдениях за действиями реальных руководителей в реальных ситуациях. Выводы, сделанные на основе таких наблюдений, тоже часто применяются неверно.

В последние годы предпринимались серьезные попытки помочь руководителям стать более успешными. Обычно программы, направленные на развитие основаны на методах, разработанных поведенческой наукой, — тренировка восприимчивости, работа в группах и т. п.

Исследования показали, что влияние этих программ часто может быть ограничено климатом в самой организации — тем, насколько философия компании позволяет менеджерам применять полученные на тренинге навыки.

Однако даже если обучение и развитие соответствует климату организации, некоторые присущие организации особенности могут стать препятствием для применения навыков, полученных в ходе тренинга.

В силу этого в процессе работы и обучения организации должны давать людям возможность развивать в себе как можно больше разных ролей. Таким образом, люди растут личностно и могут лучше понять работу своих коллег. Маркетинг нередко незнаком с проблемами производства, а производственники могут не понимать давления, которое испытывают сотрудники отдела маркетинга; полезно дать руководителям обоих отделов возможность ближе узнать проблемы друг друга. Люди могут стать эффективными менеджерами, только если у них есть возможность развить в себе новые навыки в дополнение к тем, которые и так уже сильны. Многие коммерческие организации сочли бы такую практику роскошью, но долгосрочная выгода значительно превосходит затраты. Например в израильской армии офицер не может быть повышен в звании, пока не отработает установленное время в своем звании в разных функциях «по горизонтали». Он должен увидеть организацию с разных точек зрения — и как сотрудник штаба, и как полевой командир. В соответствии c синергетическим методом Адизеса, в компании необходимо сформировать инициативную группу. Сотрудники производственного департамента проводят обсуждение разных проблем маркетингового отдела; сотрудники отдела маркетинга помогают людям из финансов; и т. д. Суть в том, что люди работают наиболее продуктивно, если им удается несколько отстраниться от обсуждаемой проблемы и посмотреть на нее со стороны. Поэтому, например, врачи не лечат собственных родственников. Кроме того, такая взаимная поддержка помогает людям узнать больше о работе друг друга и продолжить развитие тех профессиональных качеств, которые в их повседневной работе оказываются не востребованы.^[4]

Многие курсы и тренинговые программы есть не что иное, как программирование. Они дают человеку некий набор инструментов, которые он может использовать, решая текущие задачи. Британцы славились своим подходом к обучению государственных служащих, особенно тех, кто служил за пределами Британии. Сила Британской империи была напрямую связана с организаторскими способностями ее администраторов. Прежде чем отправиться на службу в какую-нибудь из колоний, чиновники проходили серьезную подготовку, практически равнозначную программированию. Их учили, что нужно делать в каждой конкретной ситуации. Такая стандартизация и превращение в рутину основных процедур позволили небольшому количеству британцев управлять массой колоний. И в Индии, и в Африке чиновники в сходных ситуациях руководствовались одними и теми же правилами. В Гане во главе каждого министерства стоит администратор — главный секретарь; ему подчиняются несколько административных работников. Профессиональные администраторы переходят из министерства в министерство каждые несколько лет — традиция, берущая начало еще со времен британского правления. Такой администратор может очень быстро переориентироваться и начать работать в новом министерстве. Независимо от задачи, административный процесс неизменен. Очевидно, что основное назначение такой системы — контроль, хотя с управленческой точки зрения она может быть совершенно никчемной, так как разные организации требуют разных структур и процедур.

Развитие современной экономики определяется не простым ростом

объемов производства, а той его составляющей, которая происходит за счет

различного рода инновационных, качественных сдвигов в хозяйстве. Между

тем основная часть инновационных сдвигов генерируется в процессах детальности людей.^[5]

Формирование человеческого капитала организации является ее конкурентным преимуществом. И в первую очередь это касается группы ключевых менеджеров, руководителей, реализующих хозяйственную стратегию организации. Как правило, это руководители уровня заместителей генерального директора по направлениям. Базовые элементы лидерства состоят из ряда управленческих навыков и лидерских качеств, которые представляют собой обязательные требования к руководителям в организации, поскольку эти навыки и качества необходимы для проведения в жизнь хозяйственной стратегии организации.

Чтобы сформировать план развития ключевых менеджеров, необходимо определить, на каком уровне владения лидерскими компетенциями они находятся. Это делается с помощью проведения ассессмент-центра, на котором выявляются лидерские компетенции участников на основе требований базовых элементов лидерства. Ассессмент­центр, или центр оценки, — это метод оценки потенциала сотрудников для определения их сильных и слабых сторон требующих развития. В качестве стандартов соответствия берутся действующие в организации требования к базовым элементам лидерства. Эти требования могут быть разработаны самой организацией, либо могут применяться требования, действующие в международной практике. Как правило, это глубоко проработанные и актуализированные стандарты, применяемые подавляющим большинством компаний во всем мире. Работая в рамках международных стандартов, организация выводит себя на мировой уровень соответствия лидерским компетенциям.

После проведения оценки и определения сторон, требующих развития, для каждого участника центра оценки составляется план индивидуального развития, который включает в себя все необходимые учебные программы, семинары и тренинги, направленные на изучение и практическое освоение участником тех лидерских компетенций (лидерских качеств), которые были у него выявлены как не соответствующие стандартам. Как правило, план индивидуального развития составляется на срок до 6 месяцев, после чего проводится вторичная оценка результата приобретения менеджером недостающих компетенций и принимается решение о его дальнейшей карьере.^[6] Либо менеджер признается полностью соответствующим стандарту лидерских компетенций, и результат его развития считается достигнутым, либо, при некоторых несоответствиях, ему назначается дополнительная программа развития, для которой составляется новый план, либо менеджер признается не соответствующим требованиям стандарта и тогда ему, в плановом порядке, начинают искать замену.

При этом невозможно оспорить тот факт, что недостаточно образованные управленцы и руководители не могут системно проводить политику постановки целей, обучать и развивать своих подчиненных, своевременно предоставлять обратную связь, делегировать полномочия, брать на себя полную меру ответственности. Если у ключевого менеджера нет навыков управления и лидерства, то можно быть уверенным, что в его подразделении будет низкая производительность, что негативно отразится на общих финансовых результатах организации.

Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем чаще ему приходится принимать нестандартные решения из-за того, что информации становится все меньше и она менее структурирована. Интеграция еще менее поддается программированию, чем предпринимательство, потому что предпринимателю не приходится так много иметь дело с людьми, Интеграция же предполагает его постоянно — как, например, в случае объединения людей в команде для реализации группового решения. Таким образом, задача по объединению или интегрированию группы предпринимателей требует нетривиальных решений и творческого подхода в гораздо большей степени, чем просто предпринимательство как таковое. Интегрируя предпринимателей, руководитель должен объединить творческие импульсы каждого из них в единое целое — чтобы готовность к риску каждого из участников стала общей для всей команды, а индивидуальное чувство ответственности переросло в групповую ответственность.

Чем выше позиция человека в типичной корпоративной иерархии, тем больше от него требуется незапрограммированных решений.

Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем больше власти, авторитета и влияния, а значит, и свободы в принятии решений он приобретает. С другой стороны, чем больше организация децентрализована, тем более самостоятельные решения могут принимать рядовые сотрудники.

Получается, что в разных организациях одинаковое задание потребует разных стилей менеджмента, в зависимости от степени децентрализации. Чем более децентрализована компания, тем больше в ней будет приветствоваться инициативность.

Важнейшим фактором, влияющим на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов, является возможность развития персонала.

Конечной целью развития персонала является повышение эффективности труда, результативности деятельности персонала, повышение конкурентоспособности компании^[7]. 

Обучение и развитие человеческих ресурсов это процесс систематический, последовательный, нормированный и непрерывный. Это – не разовые мероприятия, а постоянная реализация кадровой стратегии.

Обучение и развитие человеческих ресурсов происходит на основе методов развития персонала, к счастью, огромное количество. Необходимо рассмотреть основные, из которых можно составлять свои авторские методики, сочетая между собой различные программы и технологии, выбирая более подходящие для конкретной компании и ситуации^[8].

Западные менеджеры наибольшее предпочтение отдают коучингу и стимулированию самостоятельного развития, наставничеству^[9].

Коучинг — структурированная беседа, выявляющая потенциал сотрудника. Сотрудник приходит к коучу и говорит, что ему предстоит нелегкое для него задание, к примеру, презентовать проект на ежегодном собрании менеджеров. Здесь нужно понимать, что коуч — это специалист, главным качеством которого должно быть искреннее и настоящее любопытство по отношению к задаче, с которой пришел сотрудник.

Также коучу просто необходима вера в то, что пришедший сотрудник знает ответ на свой вопрос. Коуч же задает только наводящие вопросы, а менеджер, отвечая на них, шаг за шагом приходит к решению своей проблемы. То есть, коуч понуждает сотрудника выйти за рамки задачи, увидеть ситуацию шире^[10].

Наставничество — это обучение собственным примером. Как правило, этот метод развития персонала применяется, если сотруднику нужно освоить новую для него операцию, новый вид деятельности.

Руководитель сначала делает, а сотрудник — наблюдает. При этом руководитель свои действия сопровождает конкретными объяснениями. Затем сотрудник выполняет ту же самую работу уже под наблюдением наставника. А затем пускается в самостоятельное плаванье (контроль со стороны наставника при этом остается).

Наставник должен понимать, что от него нужно очень много корректной, развивающей обратной связи в том случае, если подчиненный ошибается. А ошибаться работник, конечно, будет, и к этому нужно быть готовым.

Делегирование. Профессиональное развитие сотрудника путем делегирования происходит тогда, когда ему поручают более важные и трудные задачи, не относящиеся к его прямым обязанностям. Тогда он вынужден дотянуться до уровня задачи и той планки, которую ему поставил руководитель^[11].

Таким образом, он начинает использовать новые инструменты, изучать новую информацию, развивать умения и навыки. Со стороны руководителя организации для делегирования нужно иметь смелость и научиться доверять своим подчиненным, ведь гораздо проще и спокойнее выполнить привычную работу самостоятельно, нежели обучать персонал и исправлять его возможные ошибки, тем более, что отвечать за результат все равно придется самому. Однако есть и хорошая новость. Она состоит в том, что делегирование дает дополнительный бонус руководителю — освобождается время руководителя для его же собственного развития или развития других сотрудников.

Результатами развития персонала являются^[12]:

• Повышение трудового потенциала работников.
• Повышение эффективности и результативности труда.
• Снижение текучести кадров.
• Сокращение сроков работ.
• Повышение профессионализма персонала.
• Повышение клиентоориентированности компании.
• Усиление  конкурентоспособности компании, в том числе на рынке труда.
• Увеличение  дохода организации^[13]. 

Обучение и развитие персонала тесно связано с оптимизацией бизнес-процессов компании и автоматизацией человеческого ресурса компании. Это - взаимосвязанные процессы, но в то же время независимые друг от друга^[14]. 

Итак, обучения и развития человеческих ресурсов – это комплексная работа с коллективом, процесс, требующий времени и вложений различных ресурсов. Существуют краткосрочные варианты программ развития – тренинги и курсы обучения. Программа развития для конкретной компании разрабатывается индивидуально, на основе технического задания.

Важным фактором, влияющим на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов, является повышение квалификации как метод развития персонала. Практическим аспектом, который определяет ценность трудовых ресурсов, выступает именно квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации работника, становится основой для неудовлетворенности его трудом, оплатой, за выполненную работу, все это определяет характер поведения человека. При повышении своей квалификации, приобретении навыков и новых знаний, у работника появляются дополнительные возможности для профессионального роста^[15].

Квалификация это совокупность свойств работника, которые характеризуются объёмом его профессиональных знаний и трудовых навыков, выступающие основой для осуществления своей трудовой деятельности, согласно конкретному рабочему месту. Квалификация – это отражение уровня профессиональной подготовки работника, его готовность к высококачественному труду, в соответствии с нормальными затратами энергии. Более высокий уровень квалификации способен обеспечить и более высокое качество продукции.

Определение квалификации осуществляется при помощи системы тарифных разрядов служащих и рабочих, на основе, которых учитывается разница между неквалифицированным и квалифицированным трудом, а результатом этого выступает определение размера оплаты.

Под квалификацией работника подразумевается, прежде всего, его профессиональные знания, опыт и умения. Документ (удостоверение или диплом) является подтверждением того, что сотрудник прошел курсы повышения квалификации, а именно своевременное обучение, в ходе которого он обрел новые профессиональное знания и навыки^[16].

Нередко после мероприятий повышения квалификации персонала учащимся присваиваются более высокий класс или категория. Любую квалификацию характеризует профессиональный стандарт. Некоторые организации обязаны регулярно проводить профессиональную переподготовку своих специалистов с целью повышения общей работоспособности.

Поскольку цель повышения квалификации персонала всегда одна – это своеобразный апгрейд знаний работников, по части теории и практики их основной специализации. Обновив общую образовательную базу сотрудников, работодатель имеет право требовать со своих сотрудников должного уровня профессиональной компетентности^[17].

Повышение квалификации – это, помимо прочего, процесс закономерный, предполагающий предоставление сотруднику новейших возможностей и современных технических средств, требующих профессионального владения. Именно для улучшения компетенции собственных специалистов многие предприятия и организуют их обучение. Воспользовавшись нашими услугами по повышению квалификации персонала, вы можете рассчитывать на своевременную, компетентную и многопрофильную помощь, позволяющую обновить общую базу знаний ваших сотрудников.

Безусловно, специальные курсы повышения квалификации компания организует вследствие необходимости приобретения сотрудниками должного уровня, однако следует понимать, что дополнительное обучение персонала следует проводить не менее одного раза в пять лет. Работодатель вправе определять периодичность обучения.

Повышение квалификации предполагает улучшение образовательной базы уже подготовленных специалистов. Занятие проводят не только в специализированных организациях, но и по месту работы. Организовывают прохождение курсов, семинаров и тренингов^[18].

Известно понятие кратковременного обучения, во время которого повышение квалификации персонала проводят в предельно короткие сроки. В это время сотрудники приобретают знания по вопросам производства, научных технологий, экономики и т.д. – все зависит от деятельности предприятия.

Во время длительных занятий сотрудников (больше 100 часов) специалист осваивает актуальные проблемы, связанные с его работой, более основательно. Единственным из приемлемых и наиболее известных вариантов повышения квалификации является стажировка, во время которой развиваются и закрепляются на практике определенные профессиональные знания, которые специалист приобретает во время теории и в некоторых случаях практической подготовки.

Работодатель может организовать повышение квалификации персонала в нашей стране, либо за рубежом – безусловно, многое зависит от финансовых возможностей компании и целей ее развития. Во время стажировки персонал получает бесценный опыт, нужный ему в будущем для выполнения более трудных профессиональных задач^[19].

Итак, под квалификацией работника имеется ввиду, прежде всего, его профессиональные познания, опыт и умения. Документ (удостоверение или диплом) является свидетельством того, что сотрудник прошел курсы повышения квалификации, а именно своевременное обучение, в процессе которого он приобрел новые профессиональное знания и умения.

Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов в обязательном порядке должны учитывать материальный аспект обучения и развития персонала.

Перемены, происходящие в организации или вокруг нее, технологические новшества, изменение стратегии, бизнес-плана, структуры организации, вывод на рынок новых товаров и услуг, продвижение сотрудника на новую должность — основные источники возникновения потребностей в обучении и развитии. Подобные преобразования неизбежно влекут за собой изменение существующих компетенций, а также введение и развитие новых, которые понадобятся сотрудникам для выполнения ими профессиональных задач в настоящем и в будущем.^[20] Возникает настоятельная потребность в обучении и развитии персонала, в приобретении сотрудниками новых навыков и компетенций, которые помогут вывести организацию на новые уровни производительности, прибыльности, эффективности и успешности в целом.

Определяя бюджет на обучение и развитие, прежде всего, следует исходить из таких ключевых параметров, как направленность обучения и развития на решение конкретной задачи, а также времени и финансовых возможностей организации. При формировании бюджета обучения полезно применять бенчмаркинговый подход, ориентируясь на достижения лидеров отрасли.

Обучение и реализация программ развития должны проводиться на базе сертифицированных учебных центров и университетов, гарантирующих приобретение участниками требуемых знаний и компетенций. Успешное усвоение сотрудниками полученных знаний и навыков должно подтверждаться соответствующими документами. Это могут быть удостоверения, аттестаты, сертификаты, дипломы. Тем не менее, следует помнить: эффективность обучения проявится только в том случае, если у сотрудника будет возможность применить полученные знания в работе.

Инвестиции денег и времени в обучение и развитие сотрудников, позволяют создать в организации запас человеческих ресурсов, который не смогут воспроизвести или скопировать конкуренты. Это тот самый человеческий капитал (Human Capital), который придает организации отличительный характер и является ее основным активом. Это позволяет организации достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Как показывает отечественная и мировая практика недостаточное инвестирование средств в развитие персонала организации может привести к снижению ее конкурентоспособности на рынке. Возможно снижение лояльности персонала, его демотивация и возникновение желания перейти в другую компанию, уделяющую своим сотрудникам больше внимания в части их развития. Отставание в области быстро развивающихся современных управленческих технологий, может послужить началом стагнации организации.^[21] Все перечисленные факторы, при их развитии, могут привести к снижению прибыльности организации и потере ранее завоеванных позиций.

2. Критерии измерения эффективности обучения и работы службы персонала

2.1. Критерии измерения эффективности работы и обучения

Обучение и развитие включают в себя критерии измерения эффективности обучения и работы службы персонала. Они позволяют определить, как выполняются стандарты работ, установленные в конкретной организации. Обычно используется группа ключевых показателей, определенных как для отдельных служб организации, так и для оценки результатов работы организации в целом.

Критерии измерения эффективности работы службы персонала показывают, насколько достигнуты цели, поставленные перед организацией. Следует подчеркнуть, что критерии измерения эффективности должны соответствовать требованиям времени, это позволяет создать работоспособные критерии.

Основные правила установки критериев измерения эффективности работы службы персонала по определению должны быть связаны с целями организации:

•      Процедура установки критериев измерения эффективности работы службы персонала осуществляется сверху вниз на основании общей стратегии развития организации. Если они не связаны с целями организации, то она двигается в неверном направлении. Соответственно, если индивидуальные критерии сотрудника не связаны с критериями его отдела, то сотрудник также движется в ошибочном направлении.

•      Критерии измерения эффективности работы службы персонала

должны быть управляемыми и контролируемыми. То есть, менеджер отдела должен быть в состоянии контролировать и управлять критериями эффективности работы своего отдела, влиять на них. А рядовой сотрудник должен влиять и управлять своими индивидуальными критериями.

•      Количество критериев эффективности должно быть минимальным. Наиболее разумное число критериев от четырех до семи. Все зависит от положения структурного подразделения в иерархии организации и задач, которые стоят перед этим подразделением и перед сотрудниками. Если критериев меньше четырех, трудно получать достоверную информацию о работе. И наоборот, при большом количестве KPI цели становятся расплывчатыми, в итоге можно запутаться, что важно, а что нет.

В числе наиболее общих кадровых критериев измерения эффективности работы службы персонала можно назвать:

•      коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio) (соотношение);

•      коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) (соотношение);

•      время закрытия вакансии (время);

•      расходы на обучение и развитие персонала (финансы);

•      количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций) (результаты).

Обучение и развитие человеческих ресурсов использует бенчмаркинговый подход - для того чтобы стать успешной и эффективной, организация должна ориентироваться на те значения критериев измерения эффективности работы службы персонала, которых достигли лидеры отрасли, а в перспективе и превысить их.

Выражение критериев измерения эффективности работы службы персонала может быть оценено по следующим параметрам.

1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.

2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала, прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации, валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.

3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.

4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала, коэффициент текучести кадров, коэффициент потерь рабочего времени и т.п.

Основные KPI для службы персонала/Критерии измерения эффективности работы службы персонала в организации

Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR, которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно, имеются.

2.2. Практическое применение критериев измерения эффективности обучения

Коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio — STR).

Этот показатель рассчитывается следующим образом:

STR = (Среднесписочная числ за период / тек численность —1) Х 100

Например, мы хотим вычислить коэффициент текучести за год. Среднесписочная численность за прошедший год составляет 350 человек. На 1 января следующего года у нас работает 297 человек.

STR = ((350:297)—1) Х 100= 17,8 %

Как показывает отечественная и мировая практика высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала. Кроме временных затрат (которые тоже можно пересчитать в денежный эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, поскольку поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте. Также увольняемому работнику придется выплачивать расчет, плановые расходы месяца могут быть превышены, увеличатся дополнительные расходы. Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного банковского кредита.

Коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism).

Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим образом. Определяется величина потерь рабочего времени (Lost Work Time — LWT) путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего времени (Budget Work Time — BWT) реально отработанного сотрудниками времени (Real Work Time — RWT). Затем величину потерянного времени делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени. Получаем результат в процентах.

Допустим, мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников. Например, бюджет рабочего времени составляет 60000 часов для 400 человек. По табелю сотрудники реально отработали 56500 часов. Определяем величину потерянного времени:

LWT = 60000 — 56500 = 3500 часов.

Absenteeism = 3500:(60000:100)= 5,8 %

Как показывает отечественная и мировая практика чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше плановых рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это, в первую очередь, больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни, гособязанности и т.п

Время закрытия вакансии

Закон бизнеса гласит, что «время — деньги». Поэтому следует стремиться к минимизации времени закрытия вакансии. Безусловно, решение этого вопроса зависит от уровня позиции, которую требуется заполнить, от количества вакансий, от финансовых возможностей организации, опыта собственных кадровиков и прочих факторов (привлекательности вакансии для потенциального работника, имиджа организации на рынке труда, места расположения предприятия, уровня развития местного рынка труда и т.п).

Следует вести в организации собственную базу данных потенциальных кандидатов, как внешних, так и внутренних, это позволит сократить время поиска нужного сотрудника. Полезно иметь налаженные отношения с местными учебными заведениями и центрами занятости, которые также могут быть источниками потенциальных работников.

Как показывает отечественная и мировая практика длительное время закрытия рабочих вакансий может привести к простоям оборудования, задержкам в исполнении обязательств перед клиентами и потерям в прибыли. В случае долгого отсутствия ключевых специалистов и руководителей может быть поставлен под удар весь бизнес организации и собственно ее существование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обучение и развитие человеческих ресурсов заключается в постоянном и непрерывном процессе совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Это беспрерывный, постоянный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Обучение и развитие персонала на предприятии осуществляется с помощью ряда факторов самым значимым из которых является профессиональное обучение.

По материалам работы можно сделать вывод, что на сегодняшний день проблема развития путем обучения человеческих ресурсов на предприятии всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководителей.

Можно констатировать, что обучение и развития человеческих ресурсов это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации. Оно ориентируется на достижение двух взаимосвязанных целей:

1. удовлетворение образовательных потребностей людей;

2. профессиональная подготовка человека для производительного и эффективного труда.

Задачи, решаемые с помощью обучения развития человеческих ресурсов, формулируются следующим образом:

1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

3. Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов различны, и наиболее значимыми для организации являются следующие.

Фактор непрерывность обучения персонала предполагает использование различных видов обучения: подготовку, переподготовку, повышение квалификации.

Фактор подготовка персонала это формирование у работника знаний и навыков в определенной профессии, т.е. обучение лиц, ранее не имевших профессии.

Фактор первоначальной профессиональной подготовки кадров осуществляют профессиональные образовательные учреждения.

Фактор повышения квалификации персонала – это углубление, расширение и дополнение приобретенной квалификации, т.е. это обучение лиц, имеющих профессию с целью их профессионального совершенствования

Фактор переподготовки персонала – это система мероприятий, обеспечивающих приобретение новых профессий или специальностей, т.е. обучение лиц, имеющих профессию с целью их переквалификации. Одной из разновидностей переподготовки является обучение вторым (смежным) профессиям лиц, имеющих профессию, с целью расширения их профессионального профиля.

Однако как показывает отечественная и мировая практика руководство обучением и развитием человеческих ресурсов представляет собой проблему в разной степени характерную для всех экономик и социальных систем мира. Источник этой проблемы в том, что само по себе развитие и обучение, равно как и однако одни лишь знания не могут дать компании успех и преимущество перед конкурентами: не менее важными являются мотивация, климат в коллективе, готовность работников посвящать себя работе и другие факторы. Это показывает значимость комплексного подхода к проблеме развития работников.

Одни лишь знания не могут обеспечить компании успех и преимущество перед конкурентами. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: достаточный уровень мотивации труда у персонала, благоприятный климат в коллективе, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д.

Факторы, влияющие на возрастание роли обучения и развития человеческих ресурсов, включают в себя развитие персонала как комплексную работу с людьми, процесс, требующий времени и вложений различных ресурсов. Современные методы и принципы управления персоналом ориентированы на достижение результата. Существуют краткосрочные варианты программ развития – тренинги и курсы обучения. Программа развития для конкретной компании разрабатывается индивидуально, на основе технического задания.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. - М.: ACT Астрель, 2012.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2014.
3. Бочарова И.О. Роль современного образования в развитии человеческого потенциала. – Пенза: ПГУ, 2016.
4. Васильев С.А. Измерение эффективности работы службы персонала// Школа бизнеса. – М.: Арфа, 2016.
5. Васильев С.А. Эффективность работы службы персонала организации. – М.: Центр, 2015.
6. Калдерон И.Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Арфа, 2016.
7. Карташова, Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. Т. О. Соломанидин. – М.: ИНФРА-М, 2012.
8. Козловский, В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник./ В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. – СПб.: Специальная литература, 2013.
9. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015.
10. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014.
11. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. – М.: Аламфея, 2013.
12. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Фанстатинформ, 2014.
13. Радаев Н.А. Развитие персонала компаний России. – Казань: Хаджин, 2016.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Альфа-Пресс, 2013.
15. Управления персоналом./Колл.авт. – СПб.: Нева, 2015.
16. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента./ Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2012.

1. Васильев С.А. Измерение эффективности работы службы персонала// Школа бизнеса. – М.: Арфа, 2016.- С.55. ↑

2. Макарова, И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – С.145 ↑

3. Там же.С.75. ↑

4. Калдерон И.Диагностика и решение управленческих проблем. – М.: Арфа, 2016. ↑

5. Бочарова И.О. Роль современного образования в развитии человеческого потенциала. – Пенза: ПГУ, 2016.-С.88. ↑

6. Васильев С.А. Эффективность работы службы персонала организации. – М.: Центр, 2015.-С.97. ↑

7. Козловский, В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник./ В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. – СПб.: Специальная литература, 2013. – С.70 ↑

8. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. – М.: Аламфея, 2013.- С.259 ↑

9. Козловский, В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник./ В.А. Козловский, Т.В. Маркина, В.М. Макаров. – СПб.: Специальная литература, 2013. – С.75 ↑

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / : Альфа-Пресс, 2013. — С.79 ↑

11. Карташова, Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. Т. О. Соломанидин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.61 ↑

12. Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента./ Э. А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 2012. – С.116 ↑

13. Карташова, Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова. Т. О. Соломанидин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С.66 ↑

14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014. - С.286 ↑

15. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.:Фанстатинформ,2014. – С.90 ↑

16. Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. - М.: ACT Астрель, 2012. - С.63 ↑

17. Адамас Б. Эффективное управление персоналом / Б. Адамс. - М.: ACT Астрель, 2012. - С.66 ↑

18. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2014. - С.472 ↑

19. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. СПб.: Питер, 2014. - С.475 ↑

20. Радаев Н.А. Развитие персонала компаний России. – Казань: Хаджин, 2016.- С.155. ↑

21. Управления персоналом./Колл.авт. – СПб.: Нева, 2015.-С.254. ↑