Основные функции системы менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир развивается с ускоренными темпами вследствие чего появляются новые компании, сферы деятельности, бизнес-проекты. В связи с этим возникает проблема рационального решения практических вопросов для успешной деятельности существующих проектов или компаний. Решения этих проблем таит в себе такая наука, как менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятиями, которая действует в условиях рыночной экономики.

Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентации их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные факторы внешней и внутренней среды.

Одна из важных характеристик процесса управления – функции менеджмента, которые представляют собой сочетание решений и действий, являющихся основой организационно-производственного процесса. От них зависит эффективное управление компанией и ее развитие, именно этим объясняется актуальность выбранной темы исследования.

Гипотеза исследования: эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Целью данной работы является рассмотрение системы управления компании в качестве совокупности реализации взаимосвязанных функций менеджмента.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть понятие и сущность менеджмента;

- определить и классифицировать функции менеджмента;

- рассмотреть общие и конкретные функции менеджмента;

- дать краткую характеристику предприятия;

- дать оценку функциям менеджмента исследуемого предприятия.

Предмет исследования – основные функции менеджмента.

Объектом данного исследования является система управления компании рынка оптовой и розничной торговли.

Теоретические основы управления организацией были исследованы в трудах многих отечественных и зарубежных ученых, например, Виханским О.С., Коротковым Э., Кнышовой Е.Н.. и многими другими. В работе были использованы учебники и статьи из периодических изданий таких авторов как Белова В.П., Скобкин С.С., Пустынникова Е.В., Переверзев М.П. Данные источники можно считать надежными, так как авторы посвятили продолжительное время изучению менеджмента и теории управления организацией.

1. Понятие менеджмента и его основных функций

1.1. Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент – эффективное и производительное достижение поставленных целей компанией при помощи основных управленческих функций. Выполнение функций подразумевает собой исполнение менеджерами специальных навыков и умений. Каждая функция управления – особая сфера деятельности какого-нибудь определенного процесса управления. Система управления складывается из совокупности связанных между собой функций [3].

Управление как самостоятельная система претерпела ряд изменений, связанных с развитием общества. Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в, как минимум, трех сферах человеческой деятельности:

• оборонительная;
• политическая;
• экономическая.

На первом этапе, когда группы были незначительные, управление осуществлялось одним человеком. По мере разрастания и усложнения функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциация функций.

Менеджмент – специфический вид деятельности, который занимается управлением [8, c.43].

Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.

Сущность менеджмента – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов [12, c. 165].

Менеджмент – управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Управление организацией осуществляется посредствам основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций [3].

Все принципы менеджмента можно сгруппировать в 2 группы: общие и частные. К общим принципам управления относятся: принцип применимости, принцип системности, принцип многофункциональности, принцип интеграции, принцип ориентации, принцип ответственности.

Основными частными принципами являются:

• принцип сочетания централизации и децентрализации;
• принцип научной обоснованности управления – научное предвидение, планирование во времени социально-экономического преобразования организации [13, c.86];
• принцип плавности – заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе;
• принцип сочетания прав, обязанности и ответственности – каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение [8, c. 44];
• принцип частной автономии и свободы – все инициативы исходят из действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;
• принцип иерархичности и обратной связи – создание многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управляются своими же органами, находятся под контролем органов руководства следующего уровня;
• принцип мотивации – чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрении и наказании, рассматривает ее с учетом непредвиденных обстоятельств, тем эффективнее будет программа мотивации;
• принцип государственной законности системы менеджмента – организационно-правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного законодательства[13, c.87];
• принцип органической целостности объекта и субъекта управления – управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления;
• принцип устойчивости и мобильности системы управления – предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений [13, c. 87].

Итак, менеджмент от обычного управления отличается тем, что предполагает высокую степень свободы руководителей и подчиненных в условиях неопределенности ситуации. Управление же, сформировавшееся в рамках административной системы, основывается, наоборот, на всемерном ограничении такой свободы и идее предопределенности основных событий и процессов на много лет вперед с помощью всеохватывающего централизованного планирования. Одним из важнейших принципов управления считается обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена системы управления [3].

1.2. Понятие и классификация функций менеджмента

В современной литературе существует множество определений функций менеджмента, отражающих различные стороны и характеристики управленческой деятельности. Рассмотрим некоторые наиболее характерные из них.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами. [12, с. 265].

Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. [9, с. 56]

Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления [13, с.134]

Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели. [8, с. 125]

Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления - это сумма всех этих функций.

Функции управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.[11, с. 71]

Обобщая приведенные выше и другие имеющиеся определения и не претендуя на полный охват всех характеристик и сторон этого сложного многопланового явления, можно сказать, что функции менеджмента - это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем (Henry Fayol, 1841-1925 гг). В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности [1].

Управлять - значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, - писал Файоль. Управлять - значит обеспечивать правильный ход всех направлений деятельности. Для этого администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия [2, c.142].

Функция организации должна обеспечить предприятие всем необходимым для производства: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. При этом Файоль выделял два основных направления этой работы: организацию материального и социального «организмов» предприятия.

Функция распорядительства призвана приводить в действие организованный «социальный организм». Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Цель распорядительства для каждого руководителя - извлечь наибольшую пользу из работников, находящихся в его ведении, в интересах предприятия, как целого. Согласовывание (или координация) имеет своей целью обеспечить каждому элементу «социального организма» возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами [1].

Цель контроля, как функции управления, в проверке, все ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Контроль применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях. Операции контроля входят в круг обязанностей руководителя и его сотрудников в небольшом предприятии; в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролерам. Для того, чтобы контроль оказывался действенным, необходимо, чтобы он проводился вовремя и имел практические последствия.

Почти столетие назад А. Файоль сформулировал не только основные функции управления, но и основные принципы администрирования, общие правила, задачи, обязанности и требования к управленческому персоналу, которые легли в основу многих направлений современного менеджмента. Понимание функций менеджмента развивалось и углублялось вместе с развитием науки и практики управления.

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем планирования, организации, распорядительства, координации, и контроля, некоторыми авторами относятся установление целей (целеполагание), регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство, коммуникация, исследование, учет и оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и другие направления деятельности. [10, с. 269]

Существуют и другие группировки функций. Например, С.С. Скобкин считает, что управление может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах [11, с. 71-72]:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды). [11, с. 71-72]

Как видим, трактовки и классификации могут существенно различаться. Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений [1].

1.3. Общие функции управления

Разными авторами предлагаются различные перечни общих функций управления. Эти перечни, как правило, различаются не содержанием управленческих функций, а их детализацией или группировкой. Не отрицая возможности разных взглядов на классификацию функций менеджмента, мы будем исходить из наиболее распространенного подхода, в соответствии с которым к общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль [2, c.142].

Эти функции отражают основные взаимосвязанные направления управленческой деятельности. Каждая из этих четырех функций реализуется при помощи других трех. Так, например, осуществление функции организации невозможно без использования механизмов планирования, мотивации и контроля. В свою очередь осуществление функции контроля предполагает и планирование, и организацию и мотивацию.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия [1].

Функция предвидения, выделенная А. Файолем в качестве важнейших функций управления и состоящая в «подготовке будущего», получила за прошедшее столетие существенное развитие как в плане целей, так и в плане механизмов. Если в начале прошлого века планирование деятельности организации в основном исходило из анализа факторов внутренней среды организации, то с развитием рынка и усилением конкуренции в странах с рыночной экономикой в планировании все больше внимания должно было уделяться анализу и учету воздействия на деятельность организации многообразных факторов внешней среды. Это определило развитие методов анализа, прогнозирования, а затем и стратегического планирования [12, c.45].

Сегодня в теории управления большинство авторов рассматривают функцию планирования в контексте стратегического менеджмента. Из чисто технической функции, обеспечивающей реализацию целей организации в не слишком сложной, не очень динамичной и достаточно предсказуемой среде, планирование превратилось в функцию, позволяющую определить цели организации и пути ее достижения в очень сложной, изменяющейся и во многом непредсказуемой ситуации.

Сложность функции планирования предопределяет существование различных подходов к ее определению. Например, в одном из самых известных в мире учебных пособий по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяется как «набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении целей». [8, с. 236]

В учебнике «Теория управления» под редакцией Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого планирование - «это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством». [12, с. 274]

По определению автора учебного пособия «Основы менеджмента» Е.В. Пустынниковой «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». [10, с. 159]

Авторы учебника для бакалавров «Менеджмент» под редакцией А.Н. Петрова, ссылаясь на О.С. Виханского, определяют планирование как «систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях». [2, с.140]

В учебном пособии Т.П. Любановой, Л.В. Мясоедовой, Ю.А. Олейниковой «Стратегическое планирование на предприятии» приводится анализ подходов к определению и содержанию функции планирования целого ряда отечественных и зарубежных авторов, в результате которого авторы приходят к выводу, что «под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования».[6, с. 11]

Не претендуя на исчерпывающее определение, можно предложить следующую обобщающую трактовку функции планирования, адекватную сегодняшним условиям. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов стратегического управления.

Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделили пять задач основных стратегического менеджмента, в соответствии с которыми определяются основные элементы и этапы стратегического планирования:

Задача 1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок.

Задача 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.

Задача 3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача 5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации. [14, c.314]

Исходя из результатов, полученных при выполнении задачи 5, то есть оценки результатов деятельности, при необходимости нужно вернуться к первым четырем задачам и провести соответствующие корректировки. [4, с.14]

В соответствии с задачами стратегического менеджмента, определяются основные элементы процесса стратегического планирования:

• определение миссии организации;
• формулирование целей организации:
• оценка и анализ внешней среды;
• управленческий аудит сильных и слабых сторон организации;
• анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка стратегии. [5, с. 237]

Миссия, цели и задачи реализуются путем разработки и реализации конкретных планов. «План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи». [12, с. 276[

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования. По целям и периодам планирования различают планирование стратегическое, тактическое, оперативное или долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное (текущее). По уровням управления различают планы организации, подразделений или проектов, отдельных исполнителей. По предмету планирования различают планы производства, снабжения, сбыта, финансовые, кадровые и другие планы. Основные виды планов, разрабатываемых организациями, являются технико-экономические планы, бизнес-планы, инвестиционные планы [3].

На практике не все организации в полной мере используют возможности и инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления.

Проектирование организации включает решение следующих задач:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• установление связей между частями и координация;
• соблюдение масштаба управляемости и контроля;
• распределение прав и ответственности;
• определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении;
• дифференциация и интеграция. [5, с. 237]

В основе формирования организационной структуры лежит разделение труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям - производственной, финансовой, маркетинговой и т.д. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений [5, с. 237].

Специализация работ требует их координации. В целях управления определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу.

Существует много подходов к группированию работ. В качестве основных принципов обычно выделяют группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Основным принципам группирования соответствуют наиболее распространенные типы департаментизации - функциональная и дивизиональная [1].

Функциональная департаментизация предполагает выделение в одно подразделение работников, выполняющих одинаковые или сходные виды деятельности. При очевидных преимуществах, такой тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в собственных целях и слабо ориентированы на общий конечный результат. Могут возникать проблемы при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руководителя до исполнителя [3].

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение обусловлено укрупнением организаций, диверсификацией деятельности, сложностью и изменчивостью внешней среды.

Кроме этих основных типов департаментизации используется также проектная департаментизация, при которой деятельность и персонал объединяются в подразделения на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды работ. Исполнители часто привлекаются на время выполнения проекта из функциональных подразделений, а затем возвращаются в них или используются в другом проекте [1].

Идеальных способов организации вообще и департаментизации в частности не существует. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Для того, чтобы полнее использовать достоинства и уменьшить недостатки, часто используются смешанные подходы с учетом конкретной ситуации. При этом могут использоваться и другие типы департаментизации кроме приведенных выше (например, по численности персонала). В результате того или иного подхода к департаментизации складывается структура организации.

Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру.

Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям [3]. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, жилищно-коммунальные отделы и службы, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав [7].

Деятельностью организации руководит директор (генеральный директор, президент, управляющий), который может быть собственником или наемным работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителями [1]. На практике обычно применяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, матричная, дивизиональная, многомерная, эдхократическая, предпринимательская, ориентированная на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур [3].

Формирование организационной структуры управления предполагает не только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания [9]. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций.

К принципам мотивации относят:

• установление и доведение до работников четких целей и задач;
• увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки;
• гласность, наличие обратной связи;
• создание благоприятных условий для эффективной работы;
• учет личных качеств работников;
• использование преимущественно положительных стимулов;
• единство моральных и материальных методов стимулирования [1].

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях [3].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи [3].

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля.

Различают контроль:

• предварительный - введение определенного порядка, правил, процедур, обеспечивающих реализацию целей организации;
• текущий - проводится в ходе работы (например, начальник контролирует работу подчиненных);
• заключительный - после завершения работы или определенного срока, периода.

Считается, что эффективный контроль должен отвечать следующим основным требованиям [1].

• стратегическая направленность - контроль не должен быть одинаковым по важным и малозначительным направлениям;
• соответствие виду деятельности - учитывать его особенности;
• ориентация на результаты - контроль и его результаты должны быть не самоцелью, а руководством к действию для всех, от кого зависит результат;
• своевременность - периодичность проведения контроля зависит от многих факторов и должна строго соблюдаться;
• гибкость - формы и методы контроля должны адаптироваться к изменениям условий;
• простота - по возможности формы и методы осуществления контроля и представления его результатов должны быть простыми и доступными для реализации и понятными работникам;
• экономичность - затраты на контроль не должны превышать эффекта от него [6, c.212].

1.4. Конкретные функции управления

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления [3]. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у которой разного рода ресурсы, а на выходе - результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты.

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и спецификой ресурсов [1]. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы. Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами и т.д.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом и т.д.

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием продукция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление производительностью, управление затратами, управление доходами [8, c.115].

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления, определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации - производство, маркетинг, инновации, планирование и т.д. Соответственно выделяются производственный, инновационный, стратегический менеджмент.

Связующие процессы управления

К связующим процессам управления относят коммуникации и принятие управленческих решений.

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций. Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 (по некоторым данным - от 75 до 95) процентов своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей. Опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации - одна из серьезнейших проблем организаций. Поэтому каждая организация и каждый менеджер, заботящийся об эффективности своей деятельности, должны уделять серьезное внимание формированию эффективной системы коммуникаций. [6, с. 150]

В самом общем виде коммуникации - это процесс обмена информацией между людьми или группами людей. Система коммуникации включает все (и всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции [1].

По характеру восприятия выделяют прямые (целевые - цель сообщения заложена в тексте), косвенные (цель как бы прочитывается «между строк») и смешанные коммуникации.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.

• отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи;
• сообщение - собственно информация, закодированная в символы;
• канал - средство передачи информации;
• получатель - лицо, которому предназначена информация и которое эту информацию интерпретирует [3].

Процесс коммуникации включает несколько взаимосвязанных этапов: генерирование идеи, кодирование и выбор канала, передача сообщения, декодирование полученной информации. На каждом из этих этапов могут возникать так называемые помехи, искажающие смысл сообщения. Поэтому для эффективных коммуникаций важно обеспечить обратную связь получателя с отправителем.

Коммуникации могут осуществляться разными способами и между различными субъектами. Соответственно различают межличностные и организационные коммуникации [10, c.184].

Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией, чаще при помощи устной речи (в качестве канала). При этом кроме речи могут использоваться и другие средства передачи информации, такие как движения, среда, личные качества и т.д. Межличностные коммуникации могут быть формальными и неформальными. Цели межличностных коммуникаций могут быть самыми разными.

К достоинствам данного вида коммуникаций относят оперативность, гибкость, избирательность, возможность воздействовать на восприятие, получить обратную связь [1]. К недостаткам межличностных коммуникаций, которые необходимо учитывать и стараться преодолевать, относят те их особенности, которые, с одной стороны, помогают людям понимать друг друга, а с другой стороны, могут создавать барьеры для эффективных коммуникаций. Это такие факторы как особенности восприятия, семантика, невербальные коммуникации, неэффективное слушание и обратная связь.

При построении и анализе организационных коммуникаций выделяют две основные группы: внешние и внутренние коммуникации. Под внешними коммуникациями подразумевается обмен информацией с различными субъектами внешней среды, например, с различными контактными аудиториями. При этом выделяют благожелательные, искомые и неблагожелательные контактные аудитории, требующие особых подходов при построении коммуникаций [12, c.314].

Под внутренними коммуникациями понимается обмен информацией между уровнями управления и подразделениями в устной, письменной или электронной форме. Коммуникации между подразделениями называют горизонтальными, а между уровнями управления - вертикальными. Вертикальные коммуникации могут быть нисходящими (информация передается с низшего уровня на высший) и восходящие (информация передается на высшие уровни управления) [1].

Организационная информация может быть официальной и неофициальной. По содержанию коммуникации разделяют на информационные, административные, технические.

В качестве барьеров, препятствующих эффективным организационным коммуникациям, выделяют искажение сообщений по разным причинам, коммуникационные перегрузки, с которыми часто сталкиваются менеджеры в современных условиях, недостатки организационной структуры и организации взаимодействия внутри организации и другие факторы [13, c.205].

Современные условия требуют совершенствования системы коммуникаций, а современные технические средства создают для этого большие возможности. Но при этом от заинтересованности и профессионализма конкретных менеджеров зависит создание и использование эффективной системы коммуникаций.

Управленческие решения - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Принятие управленческих решений - это сознательная целенаправленная творческая деятельность, осуществляемая менеджером индивидуально или в группе на основании анализа альтернатив. Управленческие решения, как и коммуникации, относятся к связующим функциям, без которых невозможна реализация основных [1]. Управленческие решения часто рассматриваются в качестве основного продукта управленческого труда. При выработке управленческого решения менеджер должен использовать не только свои профессиональные знания, опыт и интуицию, но и современные подходы и методы принятия управленческих решений. Рассматривая процесс принятия управленческих решений, обычно выделяют следующие основные этапы:

• предварительная формулировка задачи (проблемы);
• выбор критерия оценки эффективности решения (например, достижение определенных показателей);
• точная постановка задачи - характеристика ситуации, значимость, сроки, конкретные критерии оценки эффективности решения;
• разработка возможных вариантов;
• выбор альтернатив;
• принятие решения [1].

Управленческие решения направлены в будущее и определяют программу действий организации и ее сотрудников, необходимых для решения каких-либо задач и реализации целей организации. Поскольку задачи, цели организации и методы их реализации очень многообразны, управленческие решения также могут различаться по самым разным признакам и критериям. Соответственно существуют и различные классификации управленческих решений.

2. Основные функции в системе менеджмента на примере предприятия

2.1. Характеристика исследуемого предприятия

ООО «Лето» - это одна из крупнейших оптово – розничных компаний, специализирующихся на поставках фруктов и овощей. За время работы на рынке компания заработала репутацию крупного и стабильного поставщика.

Общество с ограниченной ответственностью «Лето»ООО «Строительная инициатива» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании своего устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.

Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основным видом деятельности компании является Прочая оптовая торговля (код 51.7) Также ООО «Лето» работает еще по 10 направлениям.

По своей правовой организационной структуре предприятие относится к обществу с ограниченной ответственностью.

Специфика этих субъектов гражданского права состоит в том, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, лишь в пределах стоимости принадлежащих им долей (ограниченная ответственность).

Предприятие является юридическим лицом, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения предприятия, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, обладает хозяйственной самостоятельностью, владеет обособленным имуществом на праве хозяйственного ведения, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках, может быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом управления обществом является Общее Собрание учредителей. Общее Собрание учредителей может быть очередным и внеочередным. Каждый участник компании имеет на Общем Собрании число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале компании.

Очередное Общее Собрание учредителей собирается не реже одного раза в год и созывается исполнительным органом компании. На очередном Общем Собрании утверждаются годовые результаты деятельности компании. Указанное собрание проводится через три месяца после окончания финансового года.

Исполнительным органом общества является директор общества, назначаемым Общим Собранием учредителей сроком на три года с правом на новый срок. Директор несет ответственность за результаты деятельности Общества и выполнение возложенных на него задач и функций, обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов, организует подготовку и выполнение решений Общего Собрания учредителей и др.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности организации

Показатели	2014	2015	2015 г. к 2014 г.,	2015 г. к 2014 г.,
			+/-	%
Выручка, тыс.руб.:	98003	107915	9912	110,11
Себестоимость продаж, тыс. руб.	95207	100206	4999	105,25
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб.	-18781	-19568	-787	104,19
Чистая прибыль(+), убыток (-), тыс.руб.	-158	2503	2661	-1584,18
Среднесписочная численность работников, чел.	57	61	4	107,02
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (средств), тыс.руб.	20157	22196	2039	110,12
Фондоотдача, руб.	4,42	5,35	0,93	121,04
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	27208	35041	7833	128,79
Продолжение таблицы 1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	4,31	3,47	-0,84	80,51
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	21015	25410	4395	120,91
Среднегодовая плата труда одного работника, тыс. руб.	368,68	416,56	47,88	112,99
Производительность труда одного работника, тыс.руб.	1719,35	1769,1	49,75	102,89
Получено чистой прибыли, тыс.руб.:
на 1 работника	-2,77	41,03	43,8	-1481,23
на 1 оборот оборотных средств	-36,64	721,86	758,5	-1970,14
Рентабельность (убыточность), %:
- текущих затрат	-19,73	-19,53	0,2
- продаж	-19,16	-18,13	1,03
- основных фондов	-0,78	11,28	12,06
- оборотных средств	-0,58	7,14	7,72
- совокупных активов (капитала)	-0,22	3,7	3,92

- составлено автором по данным бухгалтерской отчетности предприятия

Как видно из данных таблицы 1, выручка от продажи продукции за анализируемый период выросла на 9912 тыс. руб. или на 10,11 %.

Себестоимость продукции выросла на 5,25 %, затраты на 1 рубль выручки уменьшились на 0,04 коп., темп роста себестоимости ниже, чем темп роста выручки, это объясняется снижением цен на многие материалы и комплектующие, а также экономией ресурсов.

Среднесписочная численность работников увеличилась на 4 человека, в том числе численность производственного персонала – на 1 человека.

Среднегодовая стоимость ОПФ выросла на 2039 тыс. руб. Рост фондоотдачи составил 21,04 % по сравнению с 2014 годом, объем товаров на единицу основных средств увеличился.

2.2. Планирование

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой торговли в городе через удовлетворение потребностей покупателей в овощах и фруктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 15% доли оптового рынка фруктов и овощей города за счет развития сети магазинов и оптовой торговли.

Формирование целей предприятия очень важный и ответственный процесс, так как цели - это то, чего хотела бы достичь организация в ближайшем будущем, то есть это направление её деятельности в ближайший период. Для реализации этого процесса необходимо четко знать положение организации на рассматриваемом рынке, конъюнктуру рынка, положение конкурентов и т.д.

Предприятие планирует сохранение и возможное увеличение выручки, поэтому рыночные цели должны быть ориентированы на расширение сбытовой сети, добавление новых ассортиментных групп, а также поддержание хорошей репутации предприятия на рынке. Главной рыночной целью является увеличение доли потребления рынка. Для этого необходимо: постепенно поднимать все экономические показатели.

Долгосрочные цели до 2018 года приведены в таблице 2.

Таблица 2

Долгосрочные цели ООО «Лето»

Прибыльность	Добиться роста активов на 20%.
Маркетинг	Увеличение доли рынка в течении 3-х лет на 5%.Увеличить объемы продаж на 15% в течении 3-х лет.
Финансы	Сохранить уровень финансовой прочности 50%. Увеличение рентабельности на 0,5% ежегодно.
Социальная ответственность	Оказать помощь сотрудникам в пределах суммы 0,5% от прибыли общества. Обязательное страхование сотрудников, занятых опасными для жизни и здоровья работами
Исследование и внедрение новшеств	Приобрести новое оборудование
Продукция	Расширение ассортимента товаров.
Организация	Наем кадров с высшим образованием на главные должности, а также переквалификация персонала на высший уровень.

- составлено автором по результатам исследования

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон.

Далее рассмотрим факторы внешней среды более подробно.

Политические факторы.

На деятельность предприятия имеет влияние законодательная база, в частности Федеральный закон «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1 (ред. от 13.07.2015), Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 08.03.2015) «О рекламе», «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчётов и (или) расчётов с использованием платёжных карт» от 22.05.2003 г. № 54-ФЗ (ред. от 08.03.2015) Постановление Правительства РФ «Об утверждении Правил продажи отдельных видов товаров …» от 19.01.1998 г. №55 (ред.15.12.2006 г.) и другие.

ООО «Лето» применяет общий режим налогообложения, налоговое законодательство в нашей стране не отрегулировано должным образом, поэтому для компании существует риск увеличения налоговых платежей или изменения организации финансовой деятельности.

Гражданский кодекс устанавливает основы функционирования закрытых акционерных обществ. Учредительными документами ООО «Лето» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав, положения которого регламентируют всю деятельность предприятия.

ООО «Лето» соблюдает свои обязательства по трудовому договору, соблюдая все нормы, установленные в трудовом кодексе: предоставляет работникам работу, обусловленную трудовой функцией, работникам в полном размере и вовремя выплачивается зарплата, обеспечено обязательное социальное страхование, в зависимости от объемов продаж работники получают премиальные.

Таким образом, деятельность предприятия в настоящее время осуществляется с учетом норм трудового, административного и налогового права. Поэтому стабильность и доступность законодательной системы также играет немалую роль в деятельности организации.

Экономические факторы.

Эти факторы так же отражаются на налогообложении, но в большей степени экономическая ситуация влияет на покупательную способность населения.

Уровень инфляции напрямую влияет на покупательскую способность граждан, а также на стоимость услуг, оказываемых различными организациями. В настоящее время уровень инфляции в стране высок (рисунок 1). В связи с этим происходит постоянное удорожание товаров при сохранении их качества на прежнем уровне.

Рисунок 1 – Динамика уровня инфляции в России за 2011-2015 гг., %

Развитие розничной и оптовой торговли в настоящее время проходит на фоне резкого изменения макроэкономических факторов, которые приводят к падению покупательной способности населения и в то же время - резкому всплеску потребительского спроса в последние месяцы года на товары длительного пользования на фоне ожиданий будущего роста цен.

Выручка продовольственного ритейла выросла на фоне опережающего роста продовольственной инфляции, вызванной продовольственным эмбарго. Рост цен послужил, в свою очередь, причиной изменения потребительского поведения и роста внимания контролирующих органов к отпускным и розничным ценам и механизму ценообразования на продукты.

В целом ООО «Лето» устойчиво стоит на рынке, и вряд ли экономический кризис сможет значительно пошатнуть его деятельность.

Демографические факторы

Если оценивать, насколько существенно на деятельность ООО «Лето» влияют демографические изменения в городе, то можно сказать, что это один из важных факторов, позволяющий оценивать приблизительные объёмы продаж товаров. В целом, можно сказать, что численность населения города существенно не изменилось, следовательно, данный фактор не имеет сильного влияния на деятельность ООО «Лето».

Научно-технический прогресс.

Напрямую на коммерческую деятельность предприятия развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Социальные факторы.

В данном факторе весомую роль играет уровень средней заработной платы по городу. Можно сказать, что заработная плата за исследуемый период выросла, но если сравнивать с темпом роста инфляции за этот же период, то рост заработной платы нельзя назвать значительным. Данный фактор имеет влияние на деятельность ООО «Лето», так как с ростом заработной платы покупательская способность населения увеличивается и наоборот.

Рассмотрим профиль среды макроокружения организации ООО «Лето», их факторы, важность для отрасли и так же влияние на организацию.

Таблица 3

Профиль среды макроокружения

Факторы макроокружения	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
Политические	3	2	+	6
Экономические	2	3	—	-6
Демографические	1	2	-	-2
Научно-технические	1	1	+	1
Социальные	2	2	+	4
Итого				3

- таблица составлена автором по результатам исследования

Из таблицы 3 видно, что экономические факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность организации, и это влияние направлено отнюдь не в положительную сторону.

ООО «Лето» необходимо отслеживать изменения, происходящие как на экономическом, так и на политическом уровне, следить за прогнозами аналитиков, чтобы максимально быстро реагировать на такие изменения и приспосабливаться к ним.

Внешняя среда прямого воздействия - это сама фирма, ее подразделения, организационная структура управления, применяемые технологии обработки информации, должностные инструкции, принимаемые управленческие решения, стиль руководства и т.д. Силами, влияющими на микросреду, являются:

• фирмы и отдельные лица, произво­дящие необходимые для производства товары и услуги, и в первую очередь ее поставщики;
• маркетинговые посредники (торговые посредники, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения);
• пять типов клиентурных рынков: потребительский рынок, ры­нок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок;
• конкуренты, с которыми сталкивается фирма;
• любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к фирме: финансовые круги, средства массовой информации, государственные учреждения, гражданские группы дей­ствия, широкая публика, внутренние контактные аудитории.

Покупатели. Основными клиентами компании являются индивидуальные предприниматели и организации рынка розничной торговли.

Основными конкурентами компании являются ТК «Панорама Retail», ТК «Магнит». В настоящее время компания вступила в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности компании на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение доли занимаемой на рынке.

Поставщики являются неотъемлемой частью функционирования организации, рациональные хозяйственные связи способствуют планомерному развитию экономики, своевременной поставки продукции. Основные поставщики ООО «Лето» - ООО «Пальмира», ООО «Гран-Престиж».

С каждым из представителей поставщиков заключен договор поставки. В случае невыполнения своих обязательств поставщики выплачивают неустойку, также предприятие может отказаться от услуг поставщика.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками.

Для поставки продукции предприятие тщательно отбирало поставщиков. Поставщики выбираются по следующим характеристикам:

• квалифицированный персонал;
• хорошие рекомендации;
• качественный товар;
• цены близкие к ценам производителей;
• товар доставляется транспортом поставщика;
• быстрая и своевременная доставка товара.

Условие оплаты с поставщиками – предоплата 100%, доставка осуществляется за свой счет, когда идет взаимодействие с зарубежными поставщиками, а местные доставляют товар за свой счет. Все это пункты оговорены в договоре, который заключается между поставщиком и нашей организацией.

Таким образом, покупатели оказывают наиболее существенное влияние на организацию, без них компания не сможет существовать. Необходимость удовлетворения потребностей покупателя влияет не только на ассортимент, но и на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество.

Поставщики так же влияют на организацию в положительную сторону, от них зависит своевременная доставка продукции их качество и приемлемая цена. В отрицательную сторону влияют такие факторы, как конкуренты и законодательство.

Таблица 4

SWOT- анализ ООО «Лето»

Возможности	Сильные стороны
Увеличение ассортимента имеющейся продукции; Увеличение платежеспособного спроса населения; Увеличение доли рынка Снижение себестоимости товара за счет более дешевого заграничного сырья; Ослабление экономической нестабильности.	Эффективная система контроля качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам); Широкий ассортимент товаров Прямые договоры с поставщиками; Наличие преимуществ товаров; Высокая квалификация персонала; Высокий уровень специализации работников управления, распределение обязанностей согласно должностной инструкции
Угрозы	Слабые стороны
Отказ банков в выдаче кредитов; Усиление конкуренции на рынке Рост цен на материальные и энергетические ресурсы; Агрессивная политика действующих конкурентов; Сокращение заказов от государственных учреждений; Высокий уровень инфляции; Увеличение цен на российское сырье; Низкий уровень научно-технического прогресса	Высокая степень износа основных фондов Ограниченность возможности расширения рынков сбыта Увеличение текучести кадров Неэффективная система оплаты труда Убыточность деятельности предприятия Ухудшение кризисной ситуации с каждым годом

- таблица составлена автором по результатам исследования

Согласно SWOT - анализу деятельности ООО «Лето», в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития предприятия являются:

• погашение долгов перед кредиторами;
• разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
• использование наиболее перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов;
• увеличение объемов реализации товаров для удовлетворения потребностей населения.

2.3. Структура управления организацией

Структура управления в ООО «Лето» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 2.

Директор

Главный

бухгалтер

Коммерческий директор

Отдел продаж

Кладовщик

Бухгалтерия

Отдел кадров

Склад

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Лето»

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта, стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Наибольшая ответственность лежит на директоре ООО «Лето», у которого в подчинении 5 подразделений. У директора есть заместитель, которому делегируется часть работы. Директор отвечает за слаженную систему всего предприятия.

2.4. Координация и регулирование

Как и на любом другом предприятии, в ООО «Лето» присутствуют внешние и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации.

С потребителями. В процессе коммуникации ООО «Лето» доводит до потребителя информацию о продукции предприятия, ее качества, сроков изготовления, порядка заключения договоров и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации доводит до предприятия сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемых товаров. Коммуникации с потребителями осуществляет торговый персонал (менеджеры).

Поставщики и посредники. Их осуществляет директор и коммерческий директор. Составляющей коммуникации в данном случае является информация о качестве и стоимости товаров, о сроках ее поставки, формах оплаты и пр.

Государственные органы (Администрация города, Инспекция Федеральной налоговой службы) - осуществляют директор и бухгалтер предприятия.

Внешние коммуникации проходят в следующих формах:

• переговоры, беседы;
• совещания;
• телефонные звонки;
• указы и распоряжения;
• письма.

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

• вербальные коммуникация (письменная и устная);
• невербальные коммуникации (жесты, мимика, позы);
• вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям образцов производимой продукции в торгово-выставочных залах).

Внутренние коммуникации:

• коммуникациями между руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между руководителем отдела и менеджером по продажам;
• коммуникации между различными подразделениями и отделами, например, коммуникации между директором и бухгалтером;
• коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, информация от бухгалтера передается главному бухгалтеру;
• неформальные коммуникации, связанные с общением сотрудников на личные темы, обсуждение общественных и политических явлений и др. Следует отметить, что неформальных групп на предприятии практически нет, т.к. коллектив небольшой, и никакого влияния на деятельность предприятия не оказывают. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Внутренние коммуникации осуществляются в устной форме (указания, просьбы и др.), в письменной (письма, приказы, акты) и изредка в механической.

Основными способами делового общения в ООО «Лето» являются собрание, совещание, переговоры, беседа, присутствует так же и спор.

Собрания проводятся по мере необходимости при решении сложных проблем с участием всего коллектива предприятия.

Совещания проводятся тоже редко, 1-2 раза в месяц - по мере появления какой-либо проблемы.

При анализе коммуникационных связей выявлено, что в ООО «Лето» есть и вертикальные и горизонтальные коммуникационные каналы.

Вертикальные коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням. По ним сверху вниз передаются приказы, распоряжения, инструкции, а снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе, заявки и заказы со стороны потребителей. Вертикальные коммуникационные каналы связывают, например, директора с менеджером по продажам; бухгалтера и главбуха.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу уровни управления. Они обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем. Горизонтальные коммуникационные каналы представлены связями между, например, коммерческим директором и главным бухгалтером.

Однако, в большинстве своем, система коммуникаций в ООО «Лето» все же основывается на межличностных взаимодействиях между руководителями и подчиненными. Горизонтальная взаимосвязь слабая. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в принимаемых решениях.

Рассматривая коммуникационную структуру можно видеть, что распоряжения руководителя подчиненным чаще передаются путем межличностного взаимодействия. Это, с одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в процессе деятельности может быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций, искажается в сознании и как следствие выполняется не полно.

Компания оснащена компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации. Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела, что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря времени, недовольство клиента, потеря клиента, ухудшение имиджа фирмы, снижение товарооборота, сокращение прибыли.

2.5. Мотивация

Система стимулирования работников в ООО «Лето» включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ООО «Лето» по усмотрению генерального директора организации.

Безусловно, одним из главных факторов материального стимулирования является заработная плата. Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия.

Помимо заработной платы к должностным окладам работников установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство сменой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от определенных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.).

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Штрафные санкции, такие как удержание из заработной платы, применимы в нижеперечисленных случаях:

- систематические опоздания;

- совершение прогула;

- распитие спиртных напитков на территории предприятия;

- появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

- совершение хищения имущества предприятия.

Данные ограничения и поощрения не позволяют сотрудникам расслабляться и побуждают к более эффективному и качественному исполнению своих должностных обязанностей, так как подкреплены материальным стимулом, одним из важнейших двигателей труда во все времена.

В качестве пожелания по улучшению деятельности компании ООО «Лето» в основном прозвучало повышение заработной платы.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью и должно сознаваться всеми руководителями.

В течение длительного периода наука управления персоналом преувеличивала значения материальных стимулов. Эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений:

- почетные грамоты, которыми награждаются сотрудники;

- фотографии, представленные на Доску Почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

- добровольное медицинское страхование работников;

- частичная оплата путевок в санатории;

- путевки детям работников в летние лагеря;

- ссуды;

- бесплатное питание.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

2.6. Контроль

Контроль качества поступающего сырья и продукции производится ежедневно специалистами компании. На свою продукцию ООО «Лето» выдает сертификат соответствия.

Ежеквартально государственный орган по сертификации производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течение трех месяцев.

Производственный контроль происходит следующим образом:

• маршрутизация, то есть последовательность операции;
• загрузка, то есть распределение работ;
• производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция;
• предварительная оценка стоимости выполнения работы;
• диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы;
• отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы.

Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, проведя некоторые исследования и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сказать, что компания обладает эффективным менеджментом.

Ежегодно в компании вырабатывается четкая текущая стратегия на следующий год в зависимости от уже достигнутых результатов и меняющихся тенденций развития общества.  Также определены долгосрочные цели развития предприятия.

Наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают экономические и политические факторы, поэтому руководству рекомендуется отслеживать изменения на данных уровнях в целях эффективного реагирования и выработки стратегии.

Также сильное влияние на деятельность организации оказывают покупатели и поставщики продукции.

В компании выстроена эффективная организационная структура.

Мотивационная программа в компании поистине увеличивает производительность сотрудников. В компании существует много материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников. Показателем эффективности осуществления функции мотивации можно считать увеличение лояльных клиентов компании. Ведь компания стремится построить доверительные и долгосрочные отношения с клиентами.

В компании выстроен процесс коммуникаций, в котором были отмечены недостатки – отсутствие единой внутренней сети, способствующей оперативному обмену внутри организации

Таким образом, мы с уверенностью можем сказать, что успех компании на рынке обусловлен эффективным менеджментом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Белова В.П. Функции менеджмента: определение и содержание//Научный вестник МГИИТ. – 2014. - № 4(30). – С. 73-88
2. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр, 2013. - 576 с.
3. Гринев Н.А. Сущность и основные понятие менеджмента//Успехи в химии и химической технологии. – 2014. - № 7(156). – С. 67-69
4. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учеб. Пособие/Е.Н. Кнышова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.
5. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник. - М.: Издательство Юрайт, 2011.- 640 с.
6. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - М.: ИКЦ «МарТ», 2011. - 400 с.
7. Максимова О.В. Анализ реализации основных функций менеджмента в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3984 (дата обращения: 14.10.2016).
8. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А.Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 641 с.
9. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басавский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 288 с.
10. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е.В. Пустынникова. - М.: КНОРУС, 2011. - 320 с.
11. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие/С.С. Скобкин. - М.: Магистр: Инфра-М, 2013. - 448 с.
12. Теория управления: Учебник /Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 608 с.
13. Теория управления: учеб. пособие для бакалавров/Н.И. Астахова и др.; под общ. Ред Н.И. Астаховой, Е.И. Москвитина. - М.: Изд. Юрайт, 2013. - 375 с.
14. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Издат-во «Вильямс», 2011. - 928 с.