Роль мотивации в поведении организации(Понятие, сущность, значение мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников организации занимает одно из главных мест в управлении персоналом, так как она выступает непосредственной причиной их поведения. Главной задачей руководства компаний является ориентация сотрудников на достижение целей предприятия. Так как условия труда в организациях постоянно меняются, требования к сотрудникам растут, значение мотивации также возросло, содержание данной деятельности изменилось. Сегодня для эффективной работы компании требуются ответственные, организованные, инициативные работники. Данные качества можно развить у сотрудников с помощью материального стимулирования, внешнего контроля за их работой, зарплаты и наказаний. Люди могут рассчитывать на достижение высоких результатов, если они осознают, что и для чего они делают, а также при их стремлении достичь целей организации.

Для того, чтобы эффективно управлять людьми необходимо знать, что для конкретного человека является стимулом к труду. Зная мотивы и особенности человека можно разработать эффективную систему управления.

Тема данной работы является актуальной, так как от того, насколько развита система мотивации персонала зависит успех деятельности организации, развитие экономики в стране, а также уровень благосостояния людей.

Целью работы является разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Трест-35».

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1) выявить удовлетворенность мотивацией сотрудников в настоящий момент;

2) с помощью анкетирования и интервью выявить возможные недостатки в системе мотивации персонала;

3) предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации;

4) оценить социально- экономическую эффективность мероприятий.

Объектом исследования данной работы является персонал ООО «Трест-35».

Предметом исследования является система мотивации и ее совершенствование в компании ООО «Трест-35».

Для достижения поставленной цели в работе используются следующие методы:

1) общенаучные: описание, анализ, классификация, исследование научной литературы, систематизация и обобщение теоретического материала по данной теме, а также дедуктивные и индуктивные умозаключения;

2) частнонаучные: анализ документов предприятия, анкетирование, интервьюирование.

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников.

Во введении работы рассматриваются актуальность, цели и задачи, объект и предмет исследования, методы исследования, указываются использованные источники, отображается структура работы.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты системы мотивации персонала, а конкретно понятие системы мотивации, ее виды, а также методы и способы мотивации персонала.

Во второй главе представлена общая характеристика организации, анализ персонала организации, материалы социологического опроса с сотрудниками компании, материалы интервью с персоналом.

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании, рассчитана социально- экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.

В заключении подводятся итоги исследования и делаются основные выводы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность, значение мотивации персонала

В настоящее время в системе управления персоналом возрастает роль личности работника. Эта ситуация несет в себе как большие возможности, так и угрозы для личности в плане устойчивости ее существования. Иными словами, в жизни каждого человека может возникнуть неопределенность.

В таких условиях, мотивация персонала приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы сотрудник качественно и эффективно выполнял свои трудовые обязанности, он должен быть мотивирован.

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Мотивация является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях. Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра [1].

Итак, рассмотрим сущность понятия "мотивация" данных различными авторами.

С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова в своем толковом словаре дают следующее определение мотива: "Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь". "Мотивировать - приводить мотивы, доводы в пользу чего-нибудь. Мотивировка - совокупность мотивов, доводов для обоснования чего-нибудь" [2].

Виханский О.С. и Наумов А.И. считают: "Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей" [3].

Кибанов А.Я. рассматривает мотивацию как "внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели [4].

У каждого автора существует свое определение мотивации.

Например, Уткин Э.А. рассматривает мотивацию как "состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации".

Мескон Х. определяет мотивацию как "процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации" [5].

Гордиенко Ю.Ф близок к определению Мескона. Он определяет мотивацию как процесс, но направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации".

В.Г.Асеев понимает под мотивацией «все виды побуждений: мотивы, потребности, - интересы, стремления, цели, влечения, мотивационные установки или диспозиции, идеалы и т.д.» [6].

Однако, практически все авторы считают, что мотивация является источником активности.

Детально проработанное определение мотива дает А. Н.Леонтьев, детально изучивший данную проблему: «То, что, отражаясь в голове человека, побуждает деятельность, направляет ее на удовлетворение определенной потребности, называется мотивом этой деятельности». Также он предлагает следующее определение мотиву в его более поздней работе: «Мотив - это объект, который отвечает той или иной потребности и который в той или иной форме, отражаясь субъектом, ведет его к деятельности». В данном определении автором выделяется побудительная функция мотива. Иными словами, мотив - это «то объективное, в чем потребность конкретизируется в данных условиях и на что направляется деятельность, как на побуждение ее» [7].

Можно рассмотреть мотивацию с разных позиций.

Во-первых, рассмотрим мотивацию как стратегию менеджмента.

С точки зрения этой стратегии мотивация- это деятельность менеджера, она направлена на достижение желаемых результатов. Одной из главных задач менеджера является создание мотивации для членов организации, чтобы они работали эффективнее.

Во-вторых, мотивация в психологии относится к ментальному состоянию человека, которое является основой поведения, побудителем, которое способствует его изменению и формированию барьеров поведения.

Руководители применяют различные виды мотивации, чтобы повысить эффективность компаний.

Основная сущность мотивации заключена в том, чтобы, ориентировавшись на потребности персонала, обеспечить наиболее эффективное использование трудового потенциала работников для скорейшего достижения целей компании.

Раскрывая сущность процесса мотивации мы способны понять поведение других людей в самых разных ситуациях. Распознавание процесса мотивации необходимо в первую очередь для того, чтобы решать возникающие практические вопросы в организации. Если знания о потребностях человека не будут применены в практической деятельности компании, то это может негативно сказаться на эффективности деятельности предприятия.

Поэтому менеджеры должны знать мотивы поведения людей и активно применять их на практике, чтобы повысить производительность труда сотрудников организации [8].

Если сотрудники компании будут достигать целей организации, то у них появится возможность удовлетворять собственные потребности. Мотивация- сознательный выбор человека определенного типа поведения в результате воздействий на него.

Главная цель мотивации - создание комфортных условий для сотрудника, которые будут побуждать его к действиям и направят его на достижение целей организации с максимальным эффектом.

Возможности мотивации многократно менялись в практике управления. Долгое время считалось, что главным побудителем сотрудников к труду является материальное вознаграждение.

Тейлор- основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, которая доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Несмотря на это, эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили большое влияние на производительность труда ряда других факторов — психологических. С течением времени стали появляться всевозможные психологические теории мотивации, которые пытаются рассмотреть с различных сторон определяющие факторы и структуру процесса мотивации [9]. В результате данных изменений, стали вырабатываться различные сложные системы стимулирования сотрудников компании к труду, базирующиеся на результатах теоретического изучения мотивации.В менеджменте большое значение придается уровню мотивации. Для уровня удовлетворительного поведения работники организации достигают минимальных целей, поставленных начальством, а для отличного уровня работники получают удовольствие от работы, в силу этого они достигают лучших результатов и получают за это поощрения. Ученые доказали, что обычно сотрудники работают не в полную силу, они будут выкладываться на полную лишь тогда, когда будут точно знать, что их старания заметят и вознаградят. Мотивацию можно представить в виде последовательных этапов:

Первый этап – возникновение потребности. Человек понимает, что ему не хватает чего-то и начинает продумывать как ему удовлетворить данную потребность.

Второй этап – человек решает, как ему устранить данную потребность. Что ему необходимо сделать, последовательность действий, что поможет ему в удовлетворении его потребности.

Третий этап – определение целей действия. Человек определяет какими средствами он должен воспользоваться, каких целей достичь и для чего, чтобы удовлетворить свою потребность.

Четвертый этап – осуществление продуманного плана действий. Человек прикладывает усилия для того, чтобы достичь нужной цели. При этом, цли и потребности на данном этапе могут меняться.

Пятый этап – награждение за реализацию действий. Выполнив поставленные задачи, человек получает то, чем он сможет удовлетворить свою потребность. На данном этапе выясняется дали ли усилия человека желаемый результат.

Шестой этап – избавление от потребности. Человек либо прекращает искать способы удовлетворения данной потребности, либо продолжает прикладывать усилия и продумывать план для удовлетворения ее [10].

Рассмотрим схему процесса мотивации, которая представлена на рисунке 1.1:

Рисунок 1.1 - Схема процесса мотивации

В заключении сказанного можно дополнить определение мотивации: мотивация - это совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. На него мы и будем делать опору в этой работе. При этом воздействие мотивации на человека индивидуально и связано со многими обстоятельствами [11].

1.2 Виды мотивации персонала и ее показатели

Мотивация персонала помогает повысить эффективность организации. Это одно из главных направлений HR-политики любой компании. Необходимо грамотно выявлять какие мотиваторы нужны сотрудникам организации и применять такие методы поощрения, которые не нанесут ущерба бюджету предприятия, но принесут максимальный эффект. Одним из универсальных и недорогих мотиваторов является обратная связь от клиентов. Многие компании на своем опыте убедились в том, что если работники знают, что говорят об их компании, то их эффективность возрастает. Положительные отзывы клиентов стимулируют сотрудников на еще более качественную работу, а негативные- на то, чтобы исправить свои ошибки и впредь не допускать их.

Существует несколько видов мотивации персонала, для начала рассмотрим внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация работников представляет собой воздействие на сотрудников со стороны начальства для того, чтобы они лучше выполняли свои трудовые обязанности. В случае невыполнения работниками просьб руководства к ним применяются различные виды наказаний (приказ, замечание, угроза штрафа, увольнение). Если же работники соблюдают все требования начальства, то могут быть применены поощрительные премии, надбавки к заработной плате, льготы и т.д.

Внутренняя мотивация напротив является психологическим состоянием человека, когда он обладает необходимыми качествами для выполняемой работы и удовлетворен ей. Внутреннюю мотивацию также необходимо развивать, но для этого необходимы знания и опыт в сфере управления персоналом.

В трудовой деятельности сотрудников внутренняя и внешняя мотивации взаимодействуют между собой, что дает максимальный экономический эффект. Одними из самых популярных видов стимулирования работников в теории управления, по мнению специалистов, - материальная и нематериальная мотивация [12].

Рассмотрим подробнее каждую из этих видов:

1. материальная мотивация.

К материальной мотивации в организации относятся зарплата, различные премии, надбавки и доплаты к ней.

Оплата труда персонала обычно делится на две части:

- оклад (гарантированная часть) – это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. А вот качество и быстрота работы персонала могут быть материально отмечены. Одинаковая заработная плата у всех сотрудников может вызвать недовольство и даже обиды. Поэтому необходимо применять индивидуальный подход к каждому работнику.

- премии, которые выплачиваются в случае каких-либо достижений работника. К ним можно отнести: самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день. Или работа без брака кого-то из персонала на протяжении долгого времени.

Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде. Есть также другие виды стимулирования и мотивации персонала: оплаченная организацией сотовая связь, выдача в личное пользование ноутбука, предоставление служебного автомобиля; бесплатное питание, предоставление абонементов на посещение спортивного зала, покупка путевок организацией, медицинская страховка персонала и т.д. Когда компания предоставляет сотрудникам возможности, которые они не могут себе позволить сами, это не только хорошая мотивация, но и создание положительного имиджа для организации [13].

1. нематериальная мотивация.

С помощью данной мотивации можно улучшить производительность организации на 20% и даже больше.

Нематериальные виды мотивации более сложны, но не менее эффективны для фирмы.

Для некоторых сотрудников стоит задача не заработать как можно больше денег, а найти свое призвание и реализоваться в определенной сфере. Работа для них должна быть интересной.

К нематериальной мотивации можно отнести следующее:

- карьерный рост;

Под карьерным ростом понимается продвижение сотрудника по служебной иерархии или смена деятельности как в рамках одной организации, так и в жизни, а также восприятие человеком данных этапов.

- гибкий график работы для сотрудников организации;

Гибкий режим работы может быть установлен по распоряжению начальства как для одного работника, так и для всего коллектива на основе компромисса двух сторон. Гибкий график работы может быть установлен при приеме сотрудника на работу, или же в процессе его трудовой деятельности. Работник, таким образом, получает возможность самостоятельно регулировать начало и конец рабочего дня, а также выбирать время непосредственного присутствия на рабочем месте. При этом важно отработать обязательную норму рабочего времени, установленную в Трудовом кодексе РФ. Ее полностью нужно отработать за время принятого учетного периода.

- участие в важных встречах;

К данному виду нематериальной мотивации относятся присутствие сотрудника на важных для организации совещаниях, встречах, конференциях, переговорах и т.д. Присутствие сотрудника не является обязательным, но подчеркивает его важность и значимость в организации, а также положительно влияет на его самоуважение.

- комфортные и безопасные условия труда;

Условия труда считаются благоприятными, если на рабочем месте сотрудника отсутствуют предметы и техника, которые наносят вред организму человека, отсутствует риск травмы и возникновения болезни. В организации должны соблюдаться требования охраны труда и техники безопасности, а также санитарно-гигиенические нормы. Работник должен чувствовать удовлетворенность трудом и быть замотивированным на эффективную работу.

- помощь при возникновении трудностей;

При возникновении трудностей у работника ему следует оказать своевременную помощь в решении проблемы. Помощь может быть оказана либо со стороны руководства, или же со стороны коллег, которые имеют опыт решения подобных задач. Помощь должна быть оказана как «новичку», недавно пришедшему в организацию, так и сотруднику с опытом работы.

- обращение за советом к подчиненному;

Руководству для лучшей мотивации персонала следует обращаться к своим сотрудникам за советом в решении сложных вопросов. Помогая начальству, работники лучше осознают свою значимость для предприятия и повышают самооценку.

- публичная благодарность;

Например, директор сети магазинов товаров для детей «Любимые дети» ежедневно благодарит каждого сотрудника, успешно справившегося с поставленными задачами. Благодарность становится важнее, если подкрепить ее полезным подарком сотруднику. Но необходимо благодарить сотрудника, не задев чувства других подчиненных.

- красивое название должности сотрудника;

Это довольно популярный вид мотивации работника. В кругу своих знакомых и семьи сотруднику гораздо приятнее называть почетное название должности, а не просто стандартное [14].

- корпоративные встречи;

Многие компании используют данный способ. Это могут быть выезды за город, походы в бильярд, боулинг, кафе и т.д. Таким образом, неформальная обстановка сплочает коллектив и дает возможность набраться сотрудникам сил перед работой.

- доска почета;

Достижения сотрудников обязательно должны быть отмечены начальством. Как вариант, например, может быть повешена доска почета. Данный прием используют крупные организации в России, такие как Макдональдс, Эльдорадо, М-видео, Макси и т.д. Тем самым, лучший работник будет стараться сохранить свое лидерство, а другие сотрудники захотят превзойти его.

- контроль как способ мотивации сотрудников.

Основная идея данного способа мотивации заключается в том, чтобы дать сотруднику возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам. Можно позволить сотрудникам менять некоторые аспекты их деятельности, которые не нанесут ущерба имиджу и безопасности компании.

Можно привести и другие способы мотивации персонала, но каждый руководитель сам выбирает систему поощрений для своей организации, учитывая цели, масштабы компании и особенности коллектива.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ТРЕСТ-35» ЗА 2016 – 2018 ГГ.

2.1 Краткая характеристика ООО «Трест-35»

ООО «Трест- 35» зарегистрировано в августе 2014 года по адресу г. Вологда, ул. Лермонтова, д. 3. Руководителем организации является Кузнецов Сергей Валентинович. Количество сотрудников в организации составляет 35 человек.

Основные клиенты компании- жители г. Вологды.

Основными видами деятельности ООО «Трест-35» являются:

- строительство и проектирование объектов жилищного назначения;

- оказание риэлторских услуг (помощь в продаже и приобретении квартиры, сдача в аренду нежилых помещений).

ООО «Трест-35» осуществляет строительство объектов на правах застройщика.

При строительстве домов производственные мощности позволяют организации выполнять все виды строительных и специальных – электромонтажных, сантехнических, отделочных и других работ с применением новейших технологий.

В ООО «Трест-35» наблюдается линейная организационная структура управления (рисунок 2.1).

Возглавляет предприятие ООО «Трест-35» директор.  Главный инженер по строительству подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Главный бухгалтер также находится в подчинении директора организации. Диспетчер по характеру выполняемой работы является первым помощником главного инженера треста по подготовке и оперативному управлению производством.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления в ООО «Трест-35»

Далее расположены 4 участка производителей работ. Данные участки возглавляет прораб, который относится к категории руководителей. К 1 участку относятся мастера монтажных и строительных работ, ко 2 участку- технологи, к 3- электросварщики, газосварщики и кровельщики, к 4 участку- инженеры-строители.

Руководитель использует демократический стиль управления.

Далее в таблице 2.1 проанализируем основные показатели деятельности за 3 года (2016- 2018 г.).

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО «Трест-35» за 3 года.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. и 2016 г.
				Абс.	В %
Численность работников, чел.	15	23	35	20	2,3
Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	12	53	51	39	4,25
Затраты на производство продукции (работ, услуг), млн. руб.	5	25	20	15	4
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	7	28	31	24	4,43
Средняя заработная плата, тыс. руб.	30	43	45	15	1,5
Рентабельность, %	140	112	155	15	1,1
Производительность труда, тыс. руб./чел.	800	2300	1400	600	1,75

Можно подвести итог, что численность работников за 3 года увеличилась, с 15 до 35 человек (это связано со строительством нового жилого дома), выручка организации выросла до 51 млн. рублей в 2018 году, затраты организации с 2016- 2018 год увеличились в 4 раза, средняя заработная плата сотрудников к 2018 году стала равна 45 тыс. рублей, рентабельность предприятия за 3 года увеличилась на 15 %, производительность труда в ООО «Трест-35» выросла на 600 тыс. рублей с 2016 года. Также следует отметить то, что выручка в 2018 году в ООО «Трест-35» уменьшилась на 2 млн. рублей, а заработная плата сотрудников выросла- это связано со строительством нового дома и увеличением нагрузки на персонал фирмы.

График изменения выручки организации с 2016 по 2018 г. представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Изменение выручки в ООО «Трест-35» с 2016-2018 г.

Таким образом, выручка с 2016 по 2017 год с 12 млн. рублей увеличилась на 41 млн. рублей, но в 2018 году уменьшилась на 2 млн. и составила 51 млн. рублей.

График изменения заработной платы персонала организации с 2016 по 2018 г. изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Изменение заработной платы в ООО «Трест-35» с 2016-2018 г.

Заработная плата сотрудников с каждым годом растет и в 2018 году она составляет 45 тысяч рублей.

2.2 Анализ персонала организации

Персонал организации представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на достижение целей фирмы и собственных целей.

Рассмотрим состав предприятия ООО «Трест-35» по различным показателям.

Структура персонала организации по полу представлена на рисунке 2.4.

Большую часть сотрудников компании ООО «Трест-35» составляют мужчины - 27 человек. Женщин в организации всего 8, из них 2 руководителей и 6 специалистов.

Рисунок 2.4 - Структура персонала по полу в ООО «Трест-35» в 2018 году.

Далее в таблице 2.2 рассмотрим структуру персонала по возрасту в 2018 году.

Таблица 2.2 - Структура персонала по возрасту в ООО «Трест-35» в 2018 году

Группы сотрудников по возрасту	Количество сотрудников, чел.	В % к итогу
20-30 лет	5	14
30-40 лет	21	60
40-50 лет	9	26
Всего	35	100

Проанализировав общий состав сотрудников предприятия можно сделать вывод о том, что максимальное количество людей, работающих в ООО «Трест-35» находятся в возрастной группе от 30 до 40 лет – это 60 % сотрудников, также немалая часть персонала (26%) это сотрудники от 40-50 лет. Оставшиеся 14 % это молодые специалисты.

В таблице 2.3 рассмотрим структуру персонала компании по должностям.

Таблица 2.3 - Структура персонала по должностям в ООО «Трест-35» в 2018 году

Группы сотрудников по должностям	Количество сотрудников, чел.	В % к итогу
Директор	1	3
Руководители	4	11
Специалисты	6	17
Рабочие	24	69
Всего	35	100

Таким образом, наибольшую часть сотрудников организации ООО «Трест-35» составляют рабочие (мастера монтажных и строительных работ, технологи, электросварщики, газосварщики и кровельщики, инженеры-строители) – 69%. 17% сотрудников организации- это специалисты (главный инженер, главный бухгалтер, диспетчер). Руководители занимают 3 место по численности сотрудников- 11 %. И возглавляет предприятие ООО «Трест-35» директор- 1 человек.

Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Трест-35» в 2018 году

Группы сотрудников по стажу работы	Количество сотрудников, чел.	В % к итогу
Менее 2х лет	7	20
3 года	10	29
4 года	18	51
Всего	35	100

Изучая персонал по стажу работы в предприятии, было замечено, что большую часть занимают сотрудники со стажем в 4 года- 51 %, 29 % работают в компании 3 года. Затем идут 20 % сотрудников, которые работают в ООО «Трест-35» менее 2х лет.

Затем в таблице 2.5 произведем расчет коэффициента текучести кадров с 2016 по 2018 года.

Таблица 2.5 - Показатели движения персонала ООО «Трест-35» с 2016-2018 г.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год
Количество уволенных сотрудников, чел.	0	1	3
Среднесписочная численность, чел.	15	23	35
Коэффициент оборота по приему, %	1	0,35	0,34
Коэффициент оборота по выбытию, %	0	0,04	0,08
Коэффициент восполнения работников, %	-	8	4
Коэффициент постоянства кадров, %	-	0,7	0,6
Коэффициент текучести кадров, %	0	4	8

Движение работников ООО «Трест-35» за 3 года (2016 - 2018 г. г.) можно охарактеризовать следующим образом. В исследуемом периоде для предприятия было характерно уменьшение численности работников, т.к. значение коэффициента восполнения работников меньше 100%. Коэффициент оборота по приему в 8 раз превышает коэффициент оборота по выбытию: 0,35 % против 0,04 %. Коэффициент постоянства кадров уменьшился с 2017 г. на 0,1 %.

Для каждой отрасли существует своя норма текучести кадров. Так как организация ООО «Трест-35» является сравнительно молодой, то ее показатели текучести кадров можно считать нормой.

Коэффициент текучести кадров с 2016 по 2018 год вырос с 0 до 8%. Данный показатель не считается критичным для строительной отрасли, но тем не менее он ежегодно увеличивается.

Изменение коэффициента текучести кадров в организации с 2016- 2018 года изображено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Изменение коэффициента текучести кадров с 2016-2018 г.

2.3 Анализ мотивации персонала по результатам социологического опроса

От того, насколько развита система мотивации в организации зависит вся деятельность компании в целом. Создать благоприятные условия для достижения целей организации, объединить интересы сотрудников и организации- одна из главных задач управления персоналом. Для того, чтобы сотрудники достигали высоких результатов в работе, организации необходимо применять различные виды стимулирования персонала. Система мотивации в компании должна включать в себя как материальное, так и не материальное стимулирование персонала.

Для анализа мотивации персонала в компании ООО «Трест-35» мы разработали социологическую анкету. Она включает в себя 11 вопросов для сотрудников организации. В анкете сотруднику компании необходимо сообщить некоторые факты о себе (пол, возраст, образование, стаж, должность), также необходимо выбрать какие стимулы являются наиболее эффективными для него, оценить величину своего заработка, отметить как влияют различные факторы на его трудовую деятельность, оценить свою удовлетворенность различными сферами своей работы.

Социологический опрос был проведен 9 марта 2018 года в компании ООО «Трест-35» среди работников данной организации. Были опрошены 23 сотрудника фирмы и на основании этих данных сделаны выводы.

Опрос был проведен с целью выявить является ли действующая система мотивации эффективной и насколько работники организации удовлетворены своим трудом.

Цель социологического опроса – исследовать отношение сотрудников к различным видам стимулирования, применяемых в ООО «Трест-35», стилю управления в данной организации, сложившимся отношениям между членами коллектива.

Основными задачами проведенного социологического опроса являются:

- анализ эффективности труда работников организации;

- анализ удовлетворенности трудом персонала;

- анализ системы мотивации в организации.

Структура персонала компании по должностям в 2018 году представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Структура персонала по должностям в ООО «Трест-35» в 2018 году

Группы сотрудников по должностям	Количество сотрудников, чел.	В % к итогу
Директор	1	3
Руководители	4	11
Специалисты	6	17
Рабочие	24	69
Всего	35	100

По итогам опроса было выявлено, что большинство работников в организации относятся к категории мастеров-строителей – 24 человека. Далее идут специалисты – 6 человек. Руководителями подразделений в организации являются 4 человека. Возглавляет предприятие ООО «Трест-35» директор- 1 человек.

В таблице 2.7 представлена структура персонала по стажу работы в 2018 году.

Таблица 2.7 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Трест-35» в 2018 году

Группы сотрудников по стажу работы	Количество сотрудников, чел.	В % к итогу
Менее 2х лет	7	20
3 года	10	29
4 года	18	51
Всего	35	100

Большинство работников в ООО «Трест-35» имеют стаж работы в данной организации- 4 года. Наименьшее число сотрудников имеют стаж менее 2х лет.

На рисунке 2.6 представлена структура персонала ООО «Трест-35» по полу.

В компании наблюдается преобладание мужчин - 77 %. 23 % сотрудников организации составляют женщины. Данный факт объясняется тем, что строительство домов является мужской работой.

Рисунок 2.6- Структура персонала ООО «Трест-35» по полу

Средний возраст сотрудников компании- 35 лет.

Большую часть сотрудников компании составляют работники, получившие среднее профессиональное образование.

Затем рассмотрим какие виды стимулов более всего побуждают сотрудников организации к работе.

В составленной анкете можно было выбрать несколько видов стимулов из предложенных: заработная плата, премии, страхование жизни, медицинская страховка, оплата путевок на отдых, наделение полномочиями, возможность карьерного роста, общественное признание, обучение и развитие.

В таблице 2.8 представлены данные о выборе сотрудниками стимулов, которые побуждают их к работе.

Таблица 2.8 - Виды стимулов, побуждающих сотрудников к работе

Виды стимулов	Количество человек	Количество респондентов в %
Заработная плата	23	100
Премии	16	69
Обучение и развитие	13	56
Возможность карьерного роста	8	35
Наделение полномочиями	5	22
Оплата путевок на отдых	3	13
Страхование жизни	2	9
Медицинская страховка	1	4
Общественное признание	0	0
Всего респондентов	23

Все сотрудники отметили заработную плату как один из самых главных стимулов, побуждающих к работе. На 2-ом месте по значимости среди стимулов стоит премирование сотрудников. 3 место занимает обучение и развитие персонала в компании. Таким образом, для персонала организации ООО «Трест-35» наиболее важным и значимым стимулом в работе является материальное вознаграждение.

В следующем вопросе анкеты мы предложили сотрудникам организации ответить на данный вопрос: как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? В таблице 2.9 персоналу компании необходимо было оценить материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, нововведения в компании.

Таблица 2.9 - Виды факторов, повышающих трудовую активность персонала

Виды факторов, повышающих трудовую активность	Количество человек	Количество респондентов в %
Материальное стимулирование	23	100
Трудовой настрой коллектива	20	87
Моральное стимулирование	18	78
Нововведения в компании	6	26
Всего респондентов	23

23 члена коллектива ответили, что материальной стимулирование повышает их трудовую активность. 18 человек также отметили значимость морального стимулирования в процессе трудовой деятельности. Трудовой настрой коллектива повышает трудовую деятельность 20 сотрудников компании. Нововведения в компании повышают эффективность трудовой деятельности 6 сотрудникам организации, 14 работников ответили, что нововведения не действуют на их производительность, 3 человека отдали свой голос за то, что нововведения снижают их трудовую активность. Исходя из этого вопроса следует сделать вывод о том, что для персонала компании ООО «Трест-35» особенно значимо и эффективно материальное и моральное стимулирование, а также трудовой настрой коллектива. Именно этим видам стимулов следует уделить особое внимание в процессе совершенствования системы мотивации.

Далее в таблице 2.10 рассмотрим вопрос удовлетворенности сотрудников размером своего заработка. В составленной анкете сотрудники должны были оценить свою заработную плату по шкале от 1 до 10 баллов, где 1 балл- совершенно не устраивает, а 10 баллов- полностью устраивает.

Таблица 2.10 - Удовлетворенность персонала своим материальным вознаграждением

Балл	Количество человек	В % к итоговому количеству респондентов
Полностью устраивает- 10	1	4
9	1	4
8	2	9
7	4	17
6	6	26
5	3	13
4	2	9
3	3	13
2	1	4
Совершенно не устраивает- 1	0	0
Всего респондентов	23	100

По итогам опроса было выявлено, что наибольшая часть работников, а именно 15 человек оценили свою заработную плату на 5-8 баллов. 2 человека полностью удовлетворены размером своего заработка, они оценили его на 9-10 баллов. Остальные 6 человек недовольны своим материальным вознаграждением и оценили его ниже 5 баллов. На основании ответов данного вопроса следует вывод о том, что сотрудников, которые удовлетворены своей заработной платой больше, чем тех, кого она не устраивает.

Для того, чтобы лучше оценить удовлетворенность сотрудников своим материальным вознаграждением, предлагаю рассмотреть рисунок 2.7 с полученными от сотрудников компании данными.

Рисунок 2.7 - Удовлетворенность сотрудников размером своего материального вознаграждения

Итак, наибольшая часть сотрудников организации ООО «Трест-35» оценили величину своего заработка на 6 баллов. Работников, которых совершенно не устраивает их заработная плата, в компании нет.

Также в таблице 2.11 рассмотрим уровень удовлетворенности заработной платой руководителей и рабочих.

Таблица 2.11- Уровень удовлетворенности заработной платой руководителей и рабочих

Балл	Руководители		Рабочие
	Чел.	В %	Чел.	В %
Полностью устраивает- 10	1	25
9	1	25
8	1	25	1	5
7	1	25	2	11
6			6	31
5			3	16
4			2	11
3			3	16
2			2	11
Совершенно не устраивает- 1
Всего респондентов- 23	4	100	19	100

Исходя из данных, представленных в таблице 2.11, рассчитаем средневзвешенную оценку уровня удовлетворенности заработной платой каждого сотрудника по формуле 1.1:

, (1.1)

где  - величина, для которой исчисляется средняя;

 - средняя, где черта сверху свидетельствует о том, что имеет место осреднение индивидуальных значений;

 - частота (повторяемость индивидуальных значений признака).

Рассчитав по формуле (1.1) удовлетворенность заработной платой руководителей подразделений, получилось значение, равное 8,5 баллам. Рабочие удовлетворены своим материальным вознаграждением на 4,9 балла. Из этого следует вывод, что руководители в большей степени удовлетворены своей заработной платой, чем рабочие.

Далее в таблице 2.12 мы предложили работникам оценить различные стороны своей работы по шкале от 1-10 баллов. Для оценки были даны следующие варианты: размер заработка, режим работы, разнообразие работы, самостоятельность в работе, возможность продвижения по службе, санитарно-гигиенические условия, отношения с коллегами, отношения с непосредственным руководителем.

Таблица 2.12 - Оценка персоналом различных сфер своей работы

Стороны работы сотрудников	Количество человек	Количество респондентов в %
Удовлетворены размером заработка	20	87
Не удовлетворены размером заработка	3	13
Удовлетворены режимом работы	23	100
Удовлетворены разнообразием работы	22	96
Не удовлетворены разнообразием работы	1	4
Удовлетворены самостоятельностью в работе	21	91
Не удовлетворены самостоятельностью в работе	2	9
Удовлетворены возможностью продвижения по службе	3	13
Не удовлетворены возможностью продвижения по службе	20	87
Удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями	23	100
Удовлетворены отношениями с коллегами	22	96
Не удовлетворены отношениями с коллегами	1	4
Удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем	22	96
Не удовлетворены отношениями с непосредственным руководителем	1	4
Всего респондентов	23

18 сотрудников компании оценивают свой размер заработка в 5-8 баллов. 2 человека полностью удовлетворены им и отметили на 9-10 баллов. Остальные 3 человека не удовлетворены своей заработной платой. Режим работы устраивает всех 23 работников. Разнообразие работы 22 человека оценили на 6-8 баллов. 1 работник не доволен разнообразием работы и оценивает ее в менее 4 баллов. Самостоятельность в работе сотрудники организации в большинстве оценивают на 7-9 баллов. Возможности продвижения по службе 20 человек дают оценку в менее 4х баллов. Все 23 члена организации удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями труда. Отношения с коллегами 22 сотрудника оценивают в 8-10 баллов. 22 человека довольны своими отношениями с непосредственным руководителем, они поставили оценку в 8-10 баллов. Отсюда следует вывод, что необходимо уделить больше внимания таким сторонам деятельности работы как размер заработка работников и возможности продвижения по службе.

Затем в анкете был вопрос, в котором нужно выбрать наиболее важные характеристики в работе для персонала. В таблице 2.13 представлены данные, полученные от сотрудников, которые выбрали наиболее важные для них характеристики в работе.

Таблица 2.13 - Характеристика различных сфер работы в компании

Характеристики работы	Количество человек	В % к итогу
Высокая заработная плата	8	35
Возможность профессионального роста	5	22
Благоприятные условия труда	4	17
Благоприятный психологический климат (коллектив)	2	9
Возможность общения в процессе работы	2	9
Самостоятельность в выполнении работ	1	4
Разнообразие работы	1	4
Участие в развитии предприятия	0	0
Обеспеченность оргтехникой	0	0
Престиж профессии	0	0
Всего респондентов	23	100

8 человек наиболее важной характеристикой работы посчитали высокую заработную плату. 2 место занимает возможность профессионального роста и благоприятные условия труда. К наименее важным характеристикам в работе по мнению персонала компании можно отнести: разнообразие в работе, возможность общения в процессе работы и самостоятельность в процессе работы.

Проведя социологический опрос в ООО «Трест-35» можно сделать несколько общих выводов:

- для персонала организации ООО «Трест-45» наиболее важными и значимыми стимулами в работе являются материальное вознаграждение, обучение и развитие, а также карьерный рост;

- большинство сотрудников компании отметили, что к факторам, которые побуждают их к трудовой активности относятся материальное и моральное стимулирование, а также трудовой настрой коллектива;

- выявлена проблема отсутствия карьерного роста в организации;

- необходимо уделить больше внимания такой стороне деятельности работы как размер заработка работников, т.к. уровень удовлетворенности рабочих своим материальным вознаграждением меньше, чем у руководителей компании.

ГЛАВА 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТРЕСТ-35»

3.1 Мероприятия по разработке материальной мотивации персонала

Во 2 главе был проведен анализ уровня мотивации персонала в ООО «Трест-35» и на его основе были сделаны выводы о недостаточном материальном стимулировании сотрудников предприятия.

Сотрудники, имеющие достойное вознаграждение за свой труд, работают эффективнее и приносят организации больше пользы, чем те, кто не доволен своим материальным поощрением.

Мотивировать сотрудников можно материальными и нематериальными способами. К материальному стимулированию персонала можно отнести следующие виды:

- заработная плата;

- премии, доплаты, доля в прибыли и т.д.;

- надбавки и компенсации (в данном случае государство защищает сотрудников при работе на вредных условиях, оплачивает больничные, отпуска и т.д.);

- кредиты и ссуды работникам компании.

Денежное стимулирование является мощнейшей мотивацией для сотрудника, без него работник организации не сможет удовлетворить свои потребности в еде, одежде и жилье.

К неденежному материальному стимулированию можно отнести:

- оплата мобильной связи сотрудникам;

- предоставление личного автомобиля;

- оплата путевок на отдых;

- оплата питания сотрудников и т.д.

Данный вид стимулирования персонала не менее важен для работников фирмы, необходимо использовать как материальные виды стимулов, так и нематериальные, тогда сотрудники организации будут работать эффективно и достигать целей предприятия быстрее.

Совершенствовать систему оплаты труда в компании можно двумя основными способами:

- повышением заработной платы сотрудникам;

- повышением дополнительных выплат (премии, надбавки, бонусы за хорошую работу и т.д.).

В 1 случае, с повышением заработной платы сотрудникам, необходимо будет установить более высокие тарифные ставки (оклады) в организации, отменить дополнительные выплаты персоналу компании- премии, доплаты за сверхурочные часы и т.д., и дополнить это мерами по повышению уровня организации труда.

2 случай, где предлагается повышение дополнительных выплат членам компании, возможен только в тех организациях, в которых повышение тарифных ставок (окладов) либо невозможно, либо возможны незначительные изменения. В этом случае, если у работника увеличивается трудовая нагрузка или интенсивность труда, то повышение заработной платы(оклада), как правило, незначительно, так как основным способом вознаграждения сотрудников является повышение дополнительных выплат (премий, надбавок, бонусов и т.д.).

В настоящее время в ООО «Трест-35» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. В данной системе оплаты труда сотрудникам компании, помимо заработной платы, выплачивается денежное вознаграждение в виде премий за достигнутые результаты в работе. Однако не все сотрудники по результатам своей работы получают премии, к рабочим организации применяется простая сдельная форма оплаты труда.

Размер премий сотрудников варьируется в зависимости от того, как быстро и каких целей компании они достигли. Обычно размер премий составляет 15% оклада за текущие достижения.

В организации ООО «Трест-35» не предусмотрены дополнительные выплаты за работу на вредных и тяжелых условиях труда, за сверхурочную работу в вечерние часы, праздничные и выходные дни.

Так как повысить тарифные ставки (оклады) для сотрудников организации будет затруднительно, то предлагаю включить в систему материальной мотивации на предприятии следующие элементы:

- премии за достигнутые результаты в работе;

- оплата повышения квалификации сотрудника;

- оплата обедов в рабочее время;

- оплата проезда работников.

Оплата работы сотрудников, занимающих руководящие должности, будет различаться с материальным вознаграждением рабочих компании. Это обосновано несколькими причинами:

- тяжело определить конкретные результаты работы у руководителей фирмы;

- для руководителей является более важной переменная часть вознаграждения, т.е. дополнительные выплаты за работу;

- рост оклада у сотрудников руководящих должностей должен постепенно замедляться, так как обычно сотрудники в начале карьеры получают опыт и знания, затем лишь используют их в дальнейшей работе.

Проанализировав опрос, который был проведен для определения уровня мотивации в компании ООО «Трест-35» можно заметить, что большинство тех, кто не доволен своим материальным вознаграждением относятся к категории рабочих. Поэтому для повышения их трудовой активности предлагаю следующие мероприятия:

- оставить заработную плату на том же уровне;

- ввести дополнительные выплаты для рабочих за качественную и вовремя выполненную работу, в указанные начальством сроки;

- оплачивать обеды рабочих в течение смены.

Для реализации данных мероприятий организации следует выделить следующую сумму денежных средств (таблица 3.1):

Таблица 3.1 - Расчет суммы, необходимой для реализации мероприятий рабочим

Предлагаемые мероприятия	Сумма, необходимая для реализации мероприятий (на 1 чел.)	Итоговая сумма для реализации мероприятий (24 чел.)
Дополнительные выплаты рабочим, тыс. руб.	2	48
Оплата обедов, руб.	150	3600
Итого	2150	51600

Таким образом, для повышения материальной мотивации рабочих организации необходимо выделять 51600 рублей ежемесячно.

Специалистам выплачивается денежное вознаграждение по повременно-премиальной форме оплаты труда. В настоящее время они получают премию в размере 15% установленного оклада.

Для специалистов организации можно предложить следующие мероприятия для повышения материальной мотивации:

- оставить оклад на прежнем уровне;

- выплачивать премии в размере 20% оклада за текущие достижения;

- ввести дополнительные выплаты за сверхурочную работу в вечернее время и выходные дни;

- оплата курсов повышения квалификации в случае необходимости.

В таблице 3.2 произведем расчет для реализации данных мероприятий:

Таблица 3.2 - Расчет суммы для реализации мероприятий специалистам

Предлагаемые мероприятия	Сумма, необходимая для реализации мероприятий (на 1 чел.)	Итоговая сумма для реализации мероприятий (6 чел.)
Премии, тыс. руб.	4	24
Дополнительные выплаты за сверхурочную работу, тыс. руб.	1	6
Курсы повышения квалификации, тыс. руб.	10	60
Итого, тыс. руб.	15	90

Итак, чтобы специалисты работали эффективнее, компании нужно выделить 90 тыс. рублей. Однако стоит отметить, что данная сумма является максимальной и существует вероятность, что компания потратит меньше средств, так как курсы повышения квалификации необходимы не всем работникам коллектива.

Руководителям компании выплачивается материальное вознаграждение по повременно-премиальной форме оплаты труда. Проанализировав социологические анкеты руководителей организации можно сделать вывод, что директор компании и руководители подразделений довольны своей заработной платой и дополнительными выплатами, поэтому не будем составлять для них мероприятий.

Базовый оклад подразумевает под собой фиксированную сумму денег, которая выплачивается ежемесячно сотрудникам предприятия, независимо от достигнутых ими целей. Все сотрудники одинаковых должностей получают один и тот же размер оклада.

Премии сотрудникам выплачиваются за достигнутые результаты в работе. Обычно размер премии зафиксирован руководством компании заранее.

К выплатам социального характера относятся обеспечение работников питанием, компенсация проезда на транспорте сотрудников фирмы.

При выплате заработной платы и премий сотрудникам необходимо учитывать несколько факторов:

- чем более сложную работу выполняет сотрудник, тем больше должно быть его материальное вознаграждение;

- размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты труда работников на аналогичных должностях;

- премии мотивируют сотрудников работать лучше и эффективнее, поэтому они необходимы в организации;

- для каждой организации необходимо индивидуально подбирать систему оплаты труда, чтобы достичь конкурентоспособности компании и повысить трудовую мотивацию персонала.

Итак, чтобы повысить материальную мотивацию персонала я предложила реализовать несколько мероприятий:

- ввести дополнительные выплаты для рабочих за качественную и вовремя выполненную работу, в указанные начальством сроки;

- оплачивать обеды рабочих в течение смены;

- выплачивать премии специалистам в размере 20% оклада за текущие достижения;

- ввести дополнительные выплаты специалистам за сверхурочную работу в вечернее время и выходные дни;

- оплата курсов повышения квалификации для специалистов в случае необходимости.

Для осуществления данных мероприятий компании ООО «Трест-35» следует выделить в месяц 141 600 рублей. Так как курсы повышения квалификации являются не ежемесячной тратой, специалистам следует проходить их раз в год.

В таблице 3.3 рассчитаем сумму, которую организация ООО «Трест-35» должна выделять для повышения уровня мотивации персонала в год:

Таблица 3.3 - Расчет суммы для повышения уровня мотивации персонала в год

Группы работников	Сумма для реализации мероприятий в месяц, тыс. руб.	Сумма для реализации мероприятий за год, тыс. руб.
Рабочие	52	619
Специалисты	90	420
Итого	142	1039

Таким образом, сумма, которую компании следует выделять для повышения уровня мотивации сотрудников составит 1039000 рублей в год.

3.2 Мероприятия по повышению командного духа персонала организации

Для того, чтобы сотрудники организации работали эффективно, им необходимо чувствовать себя одной командой. Сегодня во многих компаниях для сближения членов коллектива применяют тимбилдинг.

Командообразование, или тимбилдинг - термин, обычно используемый в бизнесе и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды.

Основной целью тимбилдинга является создание команды и повышение ее эффективности. Очень важно создать по-настоящему сплоченную команду, которая будет чувствовать себя единым целым и члены которой будут во всем помогать друг другу.

Существует множество тренингов и мероприятий для сплочения персонала в организации. Это могут быть также и игровые упражнения, например, для лучших работников коллектива приглашают психологов, которые проводят тренинг для объединения людей. Командам дают задание обыграть различные темы, им выдаются необходимые принадлежности, и они должны сделать рисунок на определенную тему. Так происходит налаживание связи между работниками коллектива.

Некоторые компании жалеют средства на подобные мероприятия и это может негативно сказаться на психологическом климате в коллективе. В организации могут возникать конфликты или нездоровая конкуренция между сотрудниками. Данные изменения могут мешать работе компании. У людей должна быть возможность общаться не только в привычной рабочей среде, но и в неформальной обстановке. Сотрудники должны чувствовать, что они играют важную роль в функционировании организации. После проведения корпоративных мероприятий повышаются объемы продаж, повышается производительность организации.

Существует несколько видов тренингов. Рассмотрим некоторые из них:

- обучающие

1) командное взаимодействие

2) семинары

3) конференции

-деловые

1) презентации

2) церемонии награждения

Особенностью данных видов тренингов является деловой стиль, они направлены на то, чтобы показать значимость партнеров организации.

- развлекательные мероприятия (корпоративные праздники)

Они имеют сценарий, задачей которого является сплочение сотрудников организации.

-тимбилдинг (игры и тренинги для корпоративных встреч)

-интеллектуальные

Их задача состоит в том, чтобы развить способности каждого работника фирмы. Это могут быть различные соревнования между сотрудниками, выезды по исторически важным местам города и т.д.

Выбор мероприятий для укрепления командного духа персонала зависит от вида деятельности организации, численности персонала и от возрастной категории сотрудников.

Всем организациям следует проводить корпоративные мероприятия для сотрудников хотя бы раз в год. Малым и средним мероприятиям легче выбирать мероприятия для проведения, так как численность коллектива меньше и все сотрудники могут поучаствовать в мероприятии.

Чтобы мероприятие прошло эффективно следует правильно настроить коллектив организации. Необходимо заранее подготовить сотрудников морально, вызвать у них интерес и показать, как положительно мероприятие скажется на их работе.

Для того, чтобы сплотить и улучшить работу персонала ООО «Трест-35» предлагаю провести следующие мероприятия для сотрудников организации:

1 мероприятие называется «Веревочный курс»- тренинг на сплочение коллектива.

Веревочный курс - одна из самых популярных программ тимбилдинга в центре «Y.E.S.». Это активный тренинг на сплочение коллектива, проходящий на высоте от 4 до 11 метров, где каждый участник сможет почувствовать себя частью команды, формируя навыки командного взаимодействия. Тренинг проходит по 7 маршрутам различной сложности в современном веревочном парке «Лабиринт приключений».

Опытные тренеры-инструкторы окажут профессиональное сопровождение на любом этапе тренинга, а страховка обеспечит полную безопасность. После прохождения всех этапов веревочного курса участники командного тренинга приобретут бесценный опыт преодоления страха и сомнений, который, несомненно, смогут успешно использовать в своей работе.

После участия в веревочном курсе сотрудники предприятия могут поужинать в ресторане или беседке на территории центра «Y.E.S.».

Данный тренинг может работникам компании почувствовать себя одной дружной командой и получить много положительных эмоций от совместного времяпрепровождения.

В таблице 3.4 рассчитаем стоимость веревочного курса при условии поездки всех сотрудников ООО «Трест-35»:

Таблица 3.4 - Стоимость веревочного курса для персонала компании

Виды расходов	Стоимость тренинга на 1 чел.	Стоимость тренинга на 35 чел.
Стоимость тренинга, руб.	350	12250
Расходы на автобус до центра «Y.E.S.», руб.	50	1750
Расходы на автобус из центра «Y.E.S.», руб.	50	1750
Ужин в беседке, руб.	150	5250
Итого, с учетом скидки	540	19160

Таким образом, тренинг в центре активного отдыха «Y.E.S.» будет стоить компании ООО «Трест-35» 19160 рублей.

Я считаю, что данное мероприятие будет полезно всем сотрудникам коллектива, оно поможет повысить командный дух персонала и как следствие улучшит работу организации в целом.

2 мероприятие относится к виду интеллектуальных тренингов и носит название "Быть или не быть? Больше не вопрос!" или как принимать эффективные решения".

Данный тренинг состоится 15 апреля 2018 года с 12 часов дня. Его продолжительность составляет 4 часа.

Основные задачи тренинга:

- научиться эффективно принимать решения;

- обрести уверенность в себе и повысить свою самооценку;

- выявить 10 факторов, мешающих вам принимать решения;

- научиться выходить из кризисных ситуаций;

- сделать вашу жизнь менее напряжённой и более радостной.

Будет несколько форм проведения этого тренинга:

- групповые упражнения,

- упражнения в парах,

- индивидуальная работа,

- дискуссии.

После того, как сотрудники фирмы пройдут данный тренинг, они смогут:

- понять почему пропадают решительность, время и уверенность в себе;

- открыть свою способность действовать более эффективно;

- перестать тратить время на сомнения и ненужные переживания;

- действовать более решительно, с радостью исправлять ошибки и получать от жизни максимальное удовлетворение;

- принимать важные для них решения.

В таблице 3.5 рассчитаем стоимость данного мини-тренинга для сотрудников компании ООО «Трест-35»:

Таблица 3.5 - Стоимость мини-тренинга для сотрудников организации

Виды расходов	Стоимость тренинга на 1 чел.	Стоимость тренинга на 35 чел.
Стоимость тренинга, руб.	1000	35000
Итого, с учетом скидки	500	17500

Итак, стоимость мини-тренинга "Быть или не быть? Больше не вопрос!" или как принимать эффективные решения" будет стоить организации ООО «Трест-35» 17500 руб. с учетом скидки 500 рублей на каждого сотрудника компании.

Я считаю, что данный тренинг обязателен к посещению всех работников организации ООО «Трест-35», так как темы, которые будут обсуждаться на тренинге будут полезны для жизни и помогут улучшить жизнь каждого человека. Тренинг ведет профессиональный бизнес-тренер, коуч, наставник и консультант Олег Владимирович Смирнов. Он имеет большой опыт работы в области психологии и бизнес-консультировании. Главной задачей Олега Владимировича как коуча является помощь клиенту в раскрытии своего потенциала, раскрытии своих внутренних ресурсов, а также их реализация в целях решения задачи.

Итак, для повышения командного духа сотрудников организации ООО «Трест-35» было предложено 2 мероприятия:

1. «Веревочный курс»- тренинг на сплочение коллектива. Его стоимость при условии поездки всех членов коллектива составит 19160 рублей.
2. Тренинг "Быть или не быть? Больше не вопрос!" или как принимать эффективные решения". Стоимость данного тренинга для 35 сотрудников компании 17500 рублей.

Оба тренинга я считаю эффективными и полезными как для самой организации, так и для сотрудников предприятия ООО «Трест-35», сотрудники получат новые знания и умения, которые смогут применять в жизни, зарядятся положительными эмоциями и настроятся на достижение целей компании. В результате проведения подобных тренингов улучшатся результаты продаж организации «Трест-35».

3.3 Социально- экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Эффективность- достижение каких-либо результатов в работе с использованием минимальных затрат времени и усилий; результативность проекта, процесса, операции. Она может быть, как положительной, так и отрицательной.

Различают следующие виды эффективности:

- экономическая- к ней относят улучшение финансовых показателей в организации (прибыль, рентабельность);

- социальная- улучшение психологических показателей в работе с персоналом;

- бюджетная.

Каждый вид эффективности влияет на другой. Если заниматься только экономической эффективностью организации и не уделять внимания социальной, то все процессы в организации могут замедлиться, и экономическая эффективность не достигнет желаемого результата.

Эффективность организации складывается из нескольких элементов:

- эффективность управленческая;

- эффективность производимой продукции;

- способность организации к производству продукции;

- высокий имидж предприятия перед поставщиками, партнерами и клиентами.

Рассмотрим, как рассчитывается экономическая эффективность на предприятии:

1. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) вычисляется по формуле 3.1:

Формула для расчета прибыли: , (3.1)

где П - прибыль, тыс. руб.;

В - выручка, тыс. руб.;

З - затраты, тыс. руб.

1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) вычисляется по формуле 3.2:

Формула для расчета выручки: (3.2)

где В – выручка от реализации продукции, тыс. руб.;

Q – количество проданного товара, шт.;

P – цена проданного товара, руб.

1. Затраты/себестоимость от производства и реализации продукции (работ, услуг)

Под затратами понимается потребление в денежном выражении товаров и услуг для производственных целей.

Одними из самых важных видов затрат в организации являются:

- производственные материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- затраты на амортизацию и оплату процентов;

затраты на обслуживание оборудования.

1. Рентабельность - показатель экономической эффективности организации. Она показывает насколько эффективно используются материальные, трудовые, человеческие ресурсы на предприятии. Также существует понятие нерентабельности, оно означает что производство не приносит прибыли предприятию. Отрицательная нерентабельность возможна в организации, если деятельность компании является убыточной.

Формула для расчета рентабельности в организации выглядит следующим образом (формула 3.3):

(3.3)

где R – рентабельность, %;

П – прибыль, тыс. руб.;

З – затраты, руб.

В таблице 3.6 рассчитаем экономическую эффективность проекта:

Таблица 3.6 - Расчет экономической эффективности проекта

Показатели	До реализации проекта, 2018 год	После реализации проекта, 2018 год	Изменение
			Абсолютное	Относительное, %
1.Выручка от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	51	56,1	5,1	110
2.Себестоимость продукции, млн. руб.	20	21	1	105
3.Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.	31	35,1	4,1	113
4.Рентабельность реализованной продукции (работ, услуг), %	155	167	12	-

Таким образом, после проведения мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников выручка от реализации продукции увеличится на 5,1 млн. рублей, также вырастет прибыль от реализации продукции на 4,1 млн. рублей. Рентабельность в компании станет составлять 167 %, в 2018 году она была на уровне 155 %.

После реализации мероприятий мы предполагаем, что производительность работников, а соответственно и выручка организации ООО «Трест-35» увеличится на 10 %.

Далее рассмотрим содержание социальной эффективности и какие изменения в данной сфере произойдут после проведения мероприятий в ООО «Трест-35».

Социальная эффективность в организации отражает морально-психологический климат в коллективе, насколько работники удовлетворены своим трудом, эмоциональное состояние работников предприятия, уровень конфликтности между сотрудниками компании и т.д.

Показателями социальной эффективности организации являются:

- дисциплина труда;

- уровень оснащенности рабочих мест;

- трудовая активность сотрудников организации;

- моральное и материальное стимулирование персонала;

- участие работников в организационной деятельности и т.д.

В социальной сфере компании ООО «Трест-35» произошли некоторые изменения после проведения мероприятий по сплочению коллектива и повышению уровня мотивации персонала.

1 мероприятием, предложенным мной, был Веревочный курс, проходивший на базе отдыха «Y.E.S.». Цель данного мероприятия- сплочение коллектива организации. Данный курс помог укрепить командный дух всех участвовавших сотрудников компании, а также развить навыки командного взаимодействия между работниками организации.

Данное мероприятие положительно сказалось на работе сотрудников организации, улучшился морально-психологический климат в коллективе, работники стали лучше понимать друг друга и помогать в случае возникновения проблем у кого-либо из сотрудников.

2 мероприятие- тренинг под названием "Быть или не быть? Больше не вопрос!" или как принимать эффективные решения", был направлен на развитие интеллектуальных способностей работников компании. С помощью этого тренинга они должны были научиться эффективно принимать решения и научиться выходить из кризисных ситуаций.

Тренинг был полезен для всех сотрудников коллектива и благодаря ему в организации произошло не мало изменений:

- улучшилась дисциплина труда на рабочем месте практически всех участников тренинга;

- производительность труда выросла;

- сотрудники стали интересоваться и принимать участие в решении организационных вопросов;

- эмоциональное состояние работников улучшилось.

Мероприятия, которые были предложены для повышения материальной мотивации персонала значительно повлияли на социально-экономическую эффективность в компании ООО «Трест-35».

Материальное стимулирование персонала повлияло на социально-экономическую эффективность следующим образом:

- трудовая активность сотрудников коллектива возросла;

- сотрудники в большей степени удовлетворены своей работой, чем раньше;

- качество труда сотрудников улучшилось;

- увеличились выручка и прибыль организации.

Итак, все мероприятия, проведенные в ООО «Трест-35» можно назвать эффективными, они улучшили качество работы персонала и повысили социально-экономическую эффективность организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ существующей системы мотивации на предприятии ООО «Трест-35» показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Следовательно, необходимо было разработать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя предприятия. Для эффективной работы организации руководитель должен позаботиться о наличии у сотрудников стимулов к труду.

Было выявлено, что целесообразным является разработка материальных видов стимулирования персонала, так и проведение мероприятий по повышению командного духа и общему развитию сотрудников компании.

В ходе поставленной цели были решены следующие задачи:

1) выявлен уровень удовлетворенности мотивацией сотрудников до проведения мероприятий;

2) с помощью анкетирования сотрудников и интервью были выявлены недостатки в системе мотивации персонала;

3) предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации;

4) оценена социально- экономическая эффективность мероприятий.

Все предложенные мероприятия были проведены в организации и можно оценить их эффективность.

В социальной сфере произошли следующие изменения:

- улучшилась дисциплина труда на рабочем месте практически всех участников тренинга;

- производительность труда в компании выросла;

- сотрудники стали интересоваться и принимать участие в решении организационных вопросов;

- эмоциональное состояние работников улучшилось.

Материальное стимулирование персонала повлияло на социально-экономическую эффективность следующим образом:

- трудовая активность сотрудников коллектива возросла;

- сотрудники в большей степени удовлетворены своей работой, чем раньше;

- выручка от реализации продукции растет.

Таким образом, поставленные задачи решены, обозначенная цель достигнута. Важность и практическая значимость проведенной работы заключается в возможности внедрения ее результатов в деятельность предприятия ООО «Трест-35».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации: учеб. пособие / О.Е. Алехина. – Москва: Управление персоналом, 2002. - 50-52 с.
2. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М. Анисимов // Управление персоналом организации. - 2003. - № 9. - С. 51.
3. Аширов, Д.А. Трудовая мотивация: учеб. пособие для вузов / Д.А. Аширов. - Москва: Велби, 2005. - 40-42 с.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков // Управление персоналом. - 2005. № 3. - С. 42.
5. Белкин, В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин, Н. Белкина. - Москва, 2001. – 50 с.
6. Бурмистров, А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко. – Москва, 2002. - 48-49 с.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. - Москва: Велби, 2007. - 87-88 с.
8. Гончарук, В.А. Развитие предприятия / В.А. Гончарук // Управление социальным развитием предприятия. - 2001. - № 5. - С. 20.
9. Десслер, Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Г. Десслер. – Москва: Лаборатория знаний, 2004. - 76-78 с.
10. Данилова, И.С. Совершенствование системы стимулирования труда персонала [Электронный ресурс] / И.С. Данилова, Ю.М. Чепурнова // Молодой ученый. Способы стимулирования труда: электрон. журн. – 2017. - № 11. - Режим доступа: http://moluch.ru/archive/115/30768/.
11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 88 с.
12. Занько, Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж: учебн. пособие / Д.И. Занько. - Москва: Вершина, 2006. - 66 с.
13. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: учебник для вузов / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург: Мотивация персонала, 2003. - 58 с.
14. Кокарева, Е.Л. Мотивация и стимулирование труда торгового персонала / Кокарева Е.Л., Хвостовская А.В. // Молодой ученый. - 2017. - № 10. - С. 751-755.
15. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коул. – Москва: Вершина, 2002. - 75 с.
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – Москва: Экзамен, 2005. - 71 с.
17. Ковалев, А.Г. Мотивы поведения и деятельности / А.Г. Ковалев // Мотивы поведения сотрудников. - 2000. - № 7 - С. 36-37.
18. Лазарева, В.С. Как мотивировать продуктивную работу персонала /учебник для вузов / В.С. Лазарева. - Москва: Управление персоналом, 2001. - 80-82 с.
19. Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие / А.Н. Митин. - Санкт-Петербург: Управление персоналом, 2005.

- 34 с.

1. Малуев, П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев // Альфа-Пресс. - 2005. - № 6. - С. 44-46.
2. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт. – Москва: Дело ЛТД, 2000. – 16-18 с.
3. Пономарев, И.П. Мотивация работой в организации: учеб. пособие / И.П. Пономарев. – Москва: Едиториал УРСС, 2004. - 96 с.

Приложение

АНКЕТА

Уважаемый респондент! Приглашаем Вас принять участие в опросе, целью которого является исследование удовлетворенности работников ООО «Трест-35» системой мотивации.

Опрос проводится на условиях анонимности, результаты необходимы для разработки рекомендаций к системе мотивации Вашей организации, поэтому просим Вас быть предельно откровенными.

Благодарим за сотрудничество!

1. К какой категории работников Вы относитесь?

Категория работника
Мастера-строители
Сотрудник управления
Руководитель подразделения или выше

2) Укажите ваш стаж работы в ООО «Трест-35» на данной должности____________

3) Какие стимулы побуждают вас к трудовой деятельности (укажите нужные вам варианты)

Виды стимулов
Заработная плата
Премии
Страхование жизни
Медицинская страховка
Оплата путевок на отдых
Наделение полномочиями
Возможность карьерного роста
Общественное признание
Обучение и развитие

4) Устраивает ли Вас величина ваших заработков? Оцените их по 10-бальной шкале

Балл
Полностью устраивает- 10
9
8
7
6
5
4
3
2
Совершенно не устраивает- 1

5) В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?

	Снижает	Повышает	Не действует
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Трудовой настрой коллектива
Нововведения в компании

6)  Удовлетворены ли Вы различными сторонами своей работы? Оцените каждую сферу работы по 10-бальной шкале

В какой мере Вы удовлетворены	Балл
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Самостоятельность в работе
Возможность продвижения по службе
Санитарно-гигиенические условия
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем

7) Выберите из перечисленных ниже характеристик работы 3 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы	Балл
Обеспеченность оргтехникой
Возможность профессионального роста
Разнообразие работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Благоприятный психологический климат (коллектив)
Возможность общения в процессе работы
Участие в развитии предприятия

Расскажите, пожалуйста, о себе:

8)Ваш пол:

- муж.

- жен.

9) Укажите ваш возраст:

А. 20–30 лет

Б. 30-40 лет

В. 40–50 лет

10) Образование:

А. Высшее профессиональное

Б. Среднее профессиональное

11) Каковы Ваши планы на ближайшие 1–2 года?

1.продолжать работать на прежней должности;

2.перейти на следующую должность;

3.перейти работать в др. организацию без смены специальности;

4.перейти работать в др. организацию со сменой специальности.

Спасибо за Ваши ответы и Ваше сотрудничество!