Система управления персоналом в современной организации (на примере организации)(Понятие управления персоналом в современных условиях. Система управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования продиктована необходимостью комплексного анализа радикально изменившейся ситуации в сфере социально-трудовых отношений с целью выработки на этой основе практических рекомендаций, направленных на реализацию действенной политики предприятия по управлению персоналом.

Эффективная работа персонала яв­ляется необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что найм - это и своеобразное торговое соглашение. Обе его стороны стремятся заключить сделку выгодно для себя: работодатель - подобрать наиболее подходящего сотрудника для выполнения конкретных видов работ с учетом всех предъявляемых к работнику требований, а работник - обрести работу, которая соответствует его основным значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), достоинствам и способностям.

Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на него, если оно произведено качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий качества управления персоналом, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибылью 20 - 25 процентов от заработной платы этого сотрудника. Это позволяет получать с каждого сотрудника почти четвертую часть его доходов ежегодно 19, с.91.

Неэффективное управление персоналом приводит к росту затрат в работе предприятия, связанных с такими явлениями, как потери в производственной деятельности персонала в виду низкой производительности труда, падение прибыли, понижение качества, рост текучести персонала и ухудшение морально-психологического климата; потеря репутации компании, неблагоприятный имидж, снижение конкурентоспособности товаров, услуг и работ; издержки в связи с производственным травматизмом, прогулы; расходы, вызванные направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих сотрудников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования). Цена ошибки, как видим, высока.

Поэтому создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из важнейших проблем менеджмента.

Целью курсовой работы является исследование и разработка направлений повышения эффективности системы управления персоналом в современной организации на примере ООО «Топ-Мод».

Реализация данной цели требует постановки следующих задач:

• рассмотреть понятие «управление персоналом» и систему управления персоналом;
• выявить методы управления персоналом;
• исследовать систему управления персоналом ООО «Топ-Мод»;
• выявить проблемы управления персоналом в организации и разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Топ-Мод».

Объектом исследования в настоящей работе является ООО «Топ-Мод».

Предмет исследования - система управления персоналом в данной организации.

Методологическую основу исследования составили теоретические концепции, предоставленные в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления персоналом, таких как: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Веснина В.Р., Волгина Н. и др. Эмпирическую основу составляют данные предприятия ООО «Топ-Мод».

Источники, выбранные для исследования, - это в основном учебники и учебные пособия, рекомендованные для изучения в вузах, книги изданы в известных издательствах, таких как ИНФРА-М, Проспект, Дело, КноРус и др. Кроме того несколько учебных пособий издано в вузах. Их можно считать достоверными.

Так же были использованы публикации в периодической печати. Издание «Человек и труд» издается с 1956 года и включает в себя ряд рубрик по менеджменту. В издании «Уровень жизни населения регионов России» публикуются результаты научных исследований Всероссийского центра уровня жизни (ВЦУЖ), других ведущих научно-исследовательских учреждений России, официальная информация по вопросам уровня жизни, занятости, социальной защиты и поддержки населения, обобщается опыт решения социальных и социально-трудовых проблем в Российской Федерации, а также за рубежом. Научный журнал «Общество: политика, экономика, право» входит в Перечень ВАК Минобрнауки РФ.

В целом все источники можно признать достоверными и научными.

1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие управления персоналом в современных условиях. Система управления персоналом

Управление персоналом организации - многогранный и сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.

Под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотива­ции и всестороннего развития личности 16, с.31.

Лобанов А.А., Дж.М. Иванцевич рассматривают управление персоналом как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» 6, с.44.

Маслов Е.В. пишет, что управление персоналом - «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» 9, с.28.

Сотникова С.И. считает, что управление персоналом - самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации 13, с.30.

Кибанов А.Я., Захаров Д.К. пишут, что управление персоналом - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации) 8, с.13.

Егоршин А.П. в термине «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К этой категории работающих он относит всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции, занятые переработкой сырья с использованием средств труда 4, с.11.

На наш взгляд, самым корректным определением, раскрывающим смысл управления персоналом, является следующее: управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, принципов и методов управления персоналом.

В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем:

• первая - непосредственное управление человеческими ресурсами;
• вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров.

Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой стратегии и политики в организации 14, с.49.

Система управления персоналом включает в себя субъект и объект управления. Субъект управления – это совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем, в какие сроки и как их следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей.

Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи 17, с.55. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Итак, система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Система управления персоналом включает ряд подсистем (см. рисунок 1) 4, с.19.

Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Определим основные этапы процесса управления персоналом в организации (Приложение 1).

В зависимости от размеров предприятия состав подразделений кадровой службы может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение 5, с.27.

Итак, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы.

1.2. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллектив и отдельного работника в целях реализации координации их деятельности в механизме функционирования организации 14, с.196.

А.Я. Кибанов предлагает классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов (рис. 2) 7, с.57:

Административные методы основаны на власти, дисциплинированности и взысканиях и называются в литературе «методами кнута». Они ориентируются на такие мотивы поведения работника, как осознание необходимости дисциплины труда, чувство долга, ответственность, устремление человека трудиться на конкретном предприятии, на культуру трудовой деятельности.

Экономические методы основаны на справедливом использовании экономических законов и закономерностью, по способам воздействия они названы в литературе как «методы пряника». Сюда относятся компоненты экономического механизма, который обеспечивает прогрессивное развитие компании.

Наиважнейшим экономическим методом управления персоналом можно назвать технико-экономическое планирование, объединяющее и синтезирующее в себе все экономические методы. С помощью данного метода определяется программа хозяйственной деятельности предприятия. По утверждении планы направляются линейным руководителям в целях руководства работой для их выполнения. Каждый отдел получает перспективные и текущие пла­ны по ряду показателей 9, с.214.

Рис. 2. Система методов управления персоналом на предприятии

Значение экономических методов управления возрастает в условиях рыночной экономики и усложнения взаимодействия системы цен, прибыли и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания эффективной и гибкой системы управления экономикой организации. Итак, роль экономических методов заключена в мобилизации трудовых коллективов на достижение конечного результата фирмы.

Социально-психологические методы основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и называются по-иному «методы убеждения». Особенность социально-психологических методов заключена в значительной доле применения неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в ходе управления персоналом. Данные методы основываются на использовании законов социологии и психологии 7, с.218.

По масштабам и способу воздействия эти методы можно подразделить на 2 основные группы:

1. Социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в ходе трудовой деятельности.
2. Психологические методы, воздействующие направленно на личность определенного человека 10, с.219.

Социологические методы имеют важное значение в управлении персоналом, они дают возможность устанавливать назначение и роль сотрудника в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию сотрудников с конечными результатом производства, обеспечивать эффективную коммуникацию и преодоление конфликтов в коллективе.

Установление социальных целей и критериев, определение социальных показателей (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых нормативов, достижение конечного социального результата обеспечивает социальное планирование. Нужные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений данные дают возможность получить социологические методы исследования 15, с.256.

Психологические методы играют существенную роль при работе с коллективом, так как направлены на определенную личность сотрудника и, в основном являются строго персонифицированными и индивидуальными. Главной их чертой можно назвать обращение к внутреннему миру работника, его личности, интеллекту, образу жизни и поведению, для того, чтобы нацелить внутренний потенциал сотрудника на решение конкретных задач предприятия.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, направленным на формирование эффективного психологического климата коллектива предприятия. Оно характеризуется постановкой целей развития и критериев результативности, разработкой психологических нормативов, методов планирования психологического климата в коллективе и достижения конечного результата. Необходимо, чтобы психологическим планированием занималась профессиональная психологическая команда, включающая социальных психологов 18, с.78.

Методы управления персоналом можно классифицировать также и по признаку принадлежности к определенной функции управления: нормирования; организации; планирования; координации, регулирования; мотивации; стимулирования; контроля; анализа; учета. Наиболее подробная классификация методов управления персоналом по признакам принадлежности к функциям управления персоналом дает возможность выстроить их в технологическую цепочку полного цикла работы с коллективом. По этому признаку можно выделить методы:

• найма, отбора и приема персонала;
• деловой оценки персонала;
• социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
• организации системы обучения персонала;
• управления конфликтами и стрессами, управления безопасно­стью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
• высвобождения персонала 6, с.206.

Стоит отметить, что в последние годы многие предприятия пересматривают свои подходы в части управления персоналом. Кадровая политика в коммерческих организациях становится более системной, и особое внимание уделяется таким направлениям, как: нематериальная мотивация; оценка эффективности персонала; развитие сотрудников. К современным инструментам и технологиям можно отнести: Внутренние коммуникации; Talent Management; Idea Management; HR-брендинг; Краудсорсинг; Социальный анализ [19, с.94].

Таким образом, под управлением персоналом будем понимать целенаправленную деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, принципов и методов управления персоналом. Системой управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Наиболее часто выделяют такие методы управления персоналом как административные, экономические и социально-психологические.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТОП-МОД»

2.1. Характеристика деятельности компании ООО «Топ-Мод»

ООО «Топ-Мод» - сеть розничных магазинов по реализации женской одежды, а так же аксессуаров под торговой маркой «FROGGY»

Приведем краткую историческую справку о торговой марке FROGGY и ООО «Топ-Мод».

Торговая марка «FROGGY» основана в Москве в 1995 году. Направление работы с 1995 по 1998 год - продажа коллекций женской одежды европейских торговых марок. В 1998 году было принято решение, полностью изменившее жизнь компании, - создание собственной торговой марки FROGGY, которая появилась на рынке уже в августе 1999 года. Выдерживая оптимальное соотношение «цена/качество» и ориентируясь на новейшие тенденции мировой моды и передовые технологии производства, компания добилась успеха в первый же год появления марки FROGGY на рынке. Первоначально было создано 3 магазина в Санкт-Петербурге и 6 магазинов в Москве. Созданию стиля FROGGY предшествовала огромная работа - изучение современных тенденций мировой моды, маркетинговые исследования продаж и мнения покупателей.

ООО «Топ-Мод» начала работу по договору франчайзинга сразу после запуска первых магазинов и сейчас насчитывает девять магазинов в четырех регионах России.

Рассмотрим организационную структура магазинов (рис. 3).

В соответствии со штатным расписанием ООО «Топ-Мод» количество сотрудников в организации, включая бухгалтерию и специалистов по сбыту составляет 24 человека. Все обязанности и права сотрудников прописаны в Должностных инструкциях.

График работы магазина: ежедневно с 10:00 до 21:30, без обеда и выходных. Директор магазина, продавцы-консультанты, мерчендайзер работают в графики 5/2 по восемь часов в день, с перерывом на обеденный перерыв. Кассир и Администратор торгового зала в графики 2/2.

Рис. 3. Организационная структура магазина «FROGGY»

Каждый месяц на магазин выставляется общий план по товарообороту, а на линейный персонал и Администраторов торгового зала еще и личный план по товарообороту. Величина плана устанавливается исходя из анализа предыдущих лет работы магазина, объема поставок и товарного запаса магазина.

Директор магазина организует весь торговый процесс, занимается вопросами кадровой политики: найм, адаптация, обучение персонала, профессиональный рост сотрудников, координирует работу всей торговой точки, организует и контролирует работу всех сотрудников вверенного ему объекта и т.п. У Директора магазина в подчинении находятся Администраторы торгового зала, кассиры, продавцы консультанты, мерчендайзер.

Администраторы торгового зала - находятся в подчинение Директора магазина, они занимаются организацией всего торгового процесса в торговом зале: осуществляют расстановку сотрудников исходя из трафика, организуют и контролируют работу по подсортировки товара, совместно с Директором магазина производят обучение линейного персонала, осуществляют контроль работы на ККМ и движение денежных средств на объекте.

Мерчендайзер - подчиняется Директору магазина. Основные функции мерчендайзера - это соответствие развески и выкладки товара стандартам Компании, анализ движения товара в магазине.

Кассир-продавец - осуществляет работу на ККМ, а так же занимается реализацией товара.

Продавцы-консультанты - отвечают за непосредственную реализацию товара, подсортировку и выкладку товара в зале, участвуют в приеме товара.

Основные показатели деятельности организации представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели деятельности предприятия

Показатель	2013	2014	2015	Изменение 2015 к 2013	Рост 2015 к 2013
Товарооборот, тыс. руб.	9867	11097	13132	3265	1,23
Рентабельность продукции, %	3,89	4,21	4,16	0,27	1,07
Чистая прибыль, тыс.руб.	981	1072	1134	153	1,16
Средняя заработная плата, руб.	15947	17125	18046	2099	1,13

Годовой оборот общества по всем видам деятельности составил 13132 тыс.руб., что на 3265 тыс.руб. больше по сравнению с 2013 годом.

Общая рентабельность реализованной продукции в 2015 г. составила – 4,16%. Это произошло вследствие ряда причин. В 2015 году выросли расходы на используемые в производстве электроэнергию и газ, значительно увеличились транспортные расходы в связи с ростом цен на бензин, увеличились цены на многие виды сырья. Организация повысила уровень заработной платы работников. Средняя зарплата с 7125 рублей в 2013 г. была увеличена до 18046 рублей в 2015 году. Чистая прибыль общества за 2015 год составила 1134 тыс. руб., что по сравнению с 2013 г. больше на 153 тыс.руб.

Далее рассмотрим управление персоналом в ООО «Топ-Мод».

2.2. Анализ персонала организации

Исследование структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (Таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала предприятия (человек)

Категория занятых	2013г.	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2013г.
Всего Из них: Торговый персонал Руководители	19 12 7	23 15 8	24 16 8	126 133 114

Из данных таблицы 3 видно, что численность персонала в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась по всем категориям. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы производства и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест.

Дальнейший анализ потенциала трудовых ресурсов касается движения рабочей силы. Для этого рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

• коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), который определяется, как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;
• коэффициент оборота по выбытию (Кв), который определяется, как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;
• коэффициент текучести кадров (Кт), который рассчитывается, как отношение количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала;
• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с), который рассчитывается, как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала 3, с.367.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести кадров (Кт) и коэффициент постоянства (Кп) (Таблица 3).

Таблица 3

Движение рабочей силы предприятия

Показатели	2013	2014	2015
Списочная численность ППП, чел.	19	23	24
Принято, чел.	9	13	5
Уволено, чел.	4	12	7
в т.ч.: - по собственному желанию, чел.	3	9	5
Количество работников, проработавших весь год, чел.	17	19	20
К оборота по приему (Кпр)	0,47	0,56	0,21
К оборота по выбытию (Кв)	0,21	0,52	0,29
Коэффициент текучести (Кт)	0,16	0,39	0,33
Коэффициент постоянства (Кп)	0,89	0,83	0,83

Из таблицы следует, что в ООО «Топ-Мод» наблюдается отрицательная динамика движения персонала. Так, отмечается рост коэффициента оборота по выбытию (Кв) с 0,21 до 0,29. В то же время снижается коэффициент оборота по приему (Кпр) с 0,47 до 0,21. Эта динамика отрицательно характеризуется на фоне роста текучести кадров (Кт^баз=0,16, Кт^отч=0,33), что безусловно негативно для развития трудового потенциала. Изменение коэффициента постоянства (Кп) с 0,89 до 0,83 не так значительно, но имеет тенденцию к снижению, что в условиях роста общей численности является фактором отрицательным.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ООО «Топ-Мод» путем группировки (Таблица 4).

Из данных таблицы 4 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возраст от 30 до 40 лет, и она увеличивается за счет снижения других возрастных групп.

Таблица 4

Возрастная структура персонала в 2013-2015гг. (в % к общей численности)

Показатель	Численность персонала на конец года			Удельный вес %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
от 18 до 30	2	4	4	17%	27%	25%
от 30 до 40	6	9	10	50%	60%	63%
от 40 до 60	4	2	2	33%	13%	13%
итого	12	15	16	100%	100%	100%

По нашему мнению, в дальнейшем необходимо наращивать долю молодежи, обратная ситуация может отрицательно сказаться на эффективность работы предприятия, так как молодежь, особенно после окончания учебных заведений – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и желанием работать.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ.

Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рассмотрим образовательную структуру основных рабочих исследуемого предприятия (Таблица 5).

Таблица 5

Образовательная структура персонала 2013-2015 г. (в % к общей численности)

Показатель	Численность на конец года			Удельный вес %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
среднее, среднее специальное	10	9	10	83%	60%	64%
высшее	2	6	6	17%	40%	38%
итого	12	15	16	100%	100%	100%

По данным проведенным в таблице 5, уровень образования персонала завода в течение трех анализируемых лет изменился. Увеличение в 2014-2015 гг. специалистов с высшим образованием можно охарактеризовать положительно.

Распределение рабочих по стажу в торговле представлено в Таблице 6.

Таблица 6

Распределение персонала по стажу

Показатель	Численность на конец года			Удельный вес %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
до 5	2	4	4	17%	27%	24%
от 5 до 10	6	9	10	50%	60%	63%
от 10 до 15	4	2	2	33%	13%	13%
итого	12	15	16	100%	100%	100%

Анализ таблицы 6 показывает, что большая часть работников (63 %) в 2015 г. имеет стаж работы от 5 до 10 лет.

Таким образом, численность персонала в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась по всем категориям. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы производства и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест. Однако в ООО «Топ-Мод» наблюдается отрицательная динамика движения персонала. Так, отмечается рост коэффициента оборота по выбытию, снижается коэффициент оборота по приему. Эта динамика отрицательно характеризуется на фоне роста текучести кадров, что, безусловно, негативно для развития трудового потенциала и требует совершенствования управления персоналом на предприятии.

2.3. Характеристика управления персоналом в ООО «Топ-Мод»

Набор персонала - это первый этап процесса заполнения вакан­сий, он включает изучение характеристик вакантного места, рас­смотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установ­ление контактов с этими претендентами и получение от них запол­ненной анкеты поступающего на работу.

В компании ООО «Топ-Мод» используют два источника привлечения новых сотрудников: внешний и внутренний. Как правило, при появлении новой вакансии используют внешние источники поиска, такие как:

1. Размещение рекламы в СМИ (специализированные газеты, Интернет). Объявления размещаются в рекламных газетах, таких как «Из рук в руки» и т.д. Сайты: superjob, rabota.ru. На данный источник приходится порядка 90 % всех кандидатов.

2. Объявление непосредственно в магазине. На прикассовой зоне магазина вывешивается объявление о наборе персонала, данный источник являет весьма неэффективным, так как нацелен только на посетителей магазина.

3. Кадровые агентства. Данный вид источника весьма дорогостоящий и используется только при наборе руководящих должностей, для поиска линейного персонала он не используется.

Так как ООО «Топ-Мод» специализируется на продаже одежды, то необходимо использовать такой вид источника, как работа с выпускниками специализированных учебных заведений, например, торгово-экономические техникумы.

Отбор - это следующий этап, заключающийся в оценке канди­датов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место. В ООО «Топ-Мод» отбор линейного персонала производит Директор магазина, на руководящие должности производит – Директор розничной сети.

Отбор кандидатов осуществляется в несколько этапов:

1. Заполняется анкета кандидата. Структура и содержание анкеты поступающего на работу содержит следующие вопросы: должность, на которую претендует кандидат; фамилия, имя, отчество, адрес, телефон; дата рождения и возраст; семейное положение; полученное образование; уровень подготовки и квалификация; опыт работы; прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе; дата заполнения анкеты.

2. Следующим этапом работы является сопос­тавление заполненных анкет с требуемыми личностными характери­стиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кан­дидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе та­кого сопоставления Директор магазина составляет список наиболее при­емлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать.

3. Собеседование. В ООО «Топ-Мод» используется индивидуальный тип собеседования. На одного кандидата отводится 30 минут. Собеседование состоит из нескольких частей:

3.1. Вводная часть - создание доверительных отношений с кандидатом;

3.2. Основная часть - получение важной информации о соискателе путём проведения опроса.

3.3. Окончание собеседования.

4. Трехдневная стажировка. Данная стажировка дает возможность стажеру ознакомится с ассортиментом магазина, начальным уровнем активной техники продаж, а Директору магазина оценить соответствии заявленных навыков кандидатом на практики. Положительным результатом является заключение срочного договора на один месяц, который является так же испытательным сроком.

5. Принятие решения о приеме на работу после прохождения трехдневной стажировки. В данном этапе отбора происходит оформление сотрудника: заключение договора, ознакомление сотрудника с требованиями и стандартами компании, с локальными нормативными документами. Далее начинается введения сотрудника в должность - адаптация. Эффективные адаптационные мероприятия, проведённые в течение испытательного срока, - залог успешной работы новичков. Они помогают новым сотрудникам почувствовать себя в компании важными и нужными, снимают ощущение «покинутости», помогают легче влиться в коллектив, избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с уже работающими сотрудниками, выстроить эффективные рабочие взаимоотношения, проникнуться корпоративной культурой, стать частью команды, понять и принять общие цели и задачи организации.

По итогам прохождения новым сотрудником испытательного срока, который составляет один месяц, происходит тестирование, в виде опроса по теоретическим и практическим аспектам, а так же рассматриваются экономические показатели нового сотрудника, его товарооборот за данный период. Сейчас на практике нормой прохождения является выполнением стажером 75% товарооборота продавца.

Обучение персонала на рабочем месте в ООО «Топ-Мод» проводится с помощью различных методов, выбор которых зависит от целей и задач обучения. К наиболее распространенным методам обучения линейного персонала, применяемых в Компании относятся следующие:

1. Семинары-тренинги. Это форма аудиторного обучения, осуществляемая с целью информирования работников по тем или иным вопросам функционирования организации (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем). Семинары часто дополняются включением слушателей в процесс обсуждения изложенного материала. Такой подход способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем, возникающих на рабочих местах обучаемых работников. Семинары-тренинги проходят на еженедельных собраниях коллектива. Семинар зачитывает Директор магазина или Администратор торгового зала.
2. Кейс - стадии - в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С помощью этого метода осуществляется тренинг навыков активной техники продаж, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений. Суть заключается в совместном разборе деловой ситуации, с которой обучаемый может столкнуться в процессе своей профессиональной деятельности. В процессе обучения осуществляется разбор факторов, влияющих на выработку решения, анализируются мнения, альтернативы.

Среди других методов обучения можно назвать деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, решать проблемы, работать в команде, взаимодействовать в группе.

Все обучение на данном объекте производит Директор магазина, так же он составляет периодичность и тематику обучения линейного персонала, исходя из оценки работы каждого сотрудника.

Так, например, в конце апреля 2016 года для Директора магазина и мерчендайзера был проведен тренинг «Визуальный мерчендайзинг». В процессе данного обучения были освоены основные принципы и способы развески и выкладки товара, способствующие увеличению товарооборота магазина. Тренинг проходил на базе центрального офиса торговой марки FROGGY в городе Москва.

Затраты понесенные на проведение данного обучения составили: проезд до пункта назначения – 2600,00 рублей, командировочные -1000,00 рублей, проживание в гостинице – 4000,00 рублей. Итого: 7600,00 рублей. Т.к. в тренинги принимали участие два человека, то общие затраты составили 15200,00 рублей.

В апреле и мае месяца были одинаковые показатели: средняя стоимость единицы (682,00 рубля) и средняя проходимость посетителей (500 человек в день).

Ключевые KPI-показатели в апреле были: коэффициент комплексности равнялся 1,5, а коэффициент конвертации составлял 10%. В мае месяце, после проведенного обучения, данные ключевые показатели составили: коэффициент комплексности - 1,6, а коэффициент конвертации составил 12 %. Рассмотрим таблицу 7, в который представлены ключевые показатели по месяцам апрель и май (2016).

Таблица 7

Ключевые показатели по месяцам апрель и май (2016)

Основные показатели/месяц	Коэффициент комплексности	Коэффициент конвертации	Средний чек	Средний трафик в день	Средняя стоимость единицы	Средний товарооборот магазина в день
Апрель	1,5	10,00 %	1023,00	500	682,00	51150,00
Май	1,6	12,00 %	1091,00	500	682,00	65460,00

Из данных в приведенных в Таблице 7, можно сделать следующие выводы. Увеличился коэффициент комплексности на 0,1. Произошло увеличение процента покупок (коэффициента конвертации) на 2 %. Таким образом, за счет повышения ключевых показателей, в день товарооборот магазина увеличился на 14310,00 рублей. В месяц увеличение товарооборота составило 443610,00 рублей. Экономический эффект от проведенного обучения составил:

443610,00 – 15200,00 = 428410,00 рублей за месяц.

Таким образом, экономический эффект от обучения существенный. Однако данные мероприятия проводятся фрагментарно.

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников.

В ООО «Топ-Мод» отсутствует регламентированное положение об аттестации и оценки персонала. Аттестация сотрудников в Компании проходит, как правило, только после прохождения стажировки и затрагивает моменты усвоения стажером теоретических знаний, необходимых для работы.

Оценка персонала - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (в нашем случае - месяц), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям.

В процессе оценки персонала два основных параметра:

• экономические достижения;
• квалификация (знания, умения, навыки);

К сожалению, на данный момент в Компании отсутствует оценка персонала личностного потенциала сотрудника.

На практики оценка персонала представляет собой оценку экономических показателей сотрудника в определенный период (неделя, месяц), на основе KPI - отчета.

К показателям, по которым происходит оценка персонала, относятся, для линейного персонала - продавцы-консультанты, продавцы-кассиры: процент выполнения личного товарооборота сотрудника за определенный период; средний чек (общий товарооборот делится на количество чеков); коэффициент комплексности (количество единиц в одном чеке); количество проданного сопутствующего товара (аксессуары и бижутерия).

Для руководящего состава - Директора и Администратора торгового зала: процент выполнения плана магазина; средний чек; коэффициент комплексности; коэффициент конвертации (количество чеков по отношению к трафику); коэффициент собираемости (товарооборот по отношению к трафику).

Существующие ключевые показатели эффективности (KPI) дают возможность мотивировать сотрудников работать более интенсивно, принося, тем самым, больше пользы общему делу.

Показатели KPI являются ключевыми в деле оценки труда каждого сотрудника - удается понять вклад члена команды в общее дело, и на основании соответствующих расчетов определить размер заработной платы каждого.

Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечные результаты труда, а не личности сотрудника.

Мотивация остается важным резервом развития предприятий и эффективности их работы.

Рассмотрим систему мотивации в ООО «Топ-Мод» в двух аспектах: материальное стимулирование и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относится: заработная плата сотрудников магазина, бонусная система поощрений. К нематериальной: условия труда, психологический климат в коллективе, возможность карьерного роста, публичное признание сотрудника.

Заработная плата сотрудников состоит из постоянной и переменной части. В зависимости от занимаемой должности система оплаты труда различается, но все сотрудники магазина в переменной своей части зависимыот выполненияплановых показателей. Рассмотри более подробно на примере оплаты труда продавца-консультанта.

Заработная плата продавца-консультанта состоит из окладной – постоянной и премиальной – переменной части.

1. К окладной части относятся:

• должностной оклад. Зависит от фактически отработанного времени (норма рабочего времени по каждому месяцу устанавливается согласно производственному календарю исходя из 40-часовой рабочей недели).
• выплаты, предусмотренные ТК РФ (пособия по временной нетрудоспособности, ежегодные отпуска и компенсации за неиспользованный отпуск).

2.К премиям относятся:

• премия за выполнение личного плана продаж не менее чем на 75%
• доплата за категорийность;

2.1. Премия за выполнение личного плана продаж выплачивается всем продавцам, выполнившим план на 75% и более по каждой коллекции отдельно. При выполнении плана на 75% и более только по одной из коллекций, начисляется премиальная часть именно по той коллекции по которой выполнен план.

Эталонная премия (за выполнение плана по женской коллекции на 100%) -4 500 руб.

Эталонная премия (за выполнение плана по сопутствующим товарам на 100%) - 2000 руб.

Расчет премии продавцам, выполнившим план от 75 до 110% представлен в Таблице 8.

Таблица 8

Расчет премии продавцам, выполнившим план от 75 до 110%

Эталонная премия * (фактически выполненный товарооборот/план товарооборота).

Женская коллекция 4500*К2ж

Сопутствующие товары (сумки, ремни и т.д.) 2000*К2м,

Условные обозначения:

К2ж-коэффициент выполнения плана по женской коллекции

К2м-коэффициент выполнения плана по сопутствующим товарам

Расчет премии продавцам, выполнившим план более 110%, представлен в Таблице 9.

Таблица 9

Расчет премии продавцам, выполнившим план более 110%

Эталонная премия + 0,04*(фактически выполненный товарооборот-план товарооборота)

Женская коллекция 4500+(ТОж (факт)-ТОж (план))*0,04

Сопутствующие товары 2000+(ТОм (факт)-ТОм (план))*0,04

Условие расчета премии по схеме 2 – выполнение общего плана магазином не менее чем на 80%. Если магазин выполнил план менее, чем на 80% - расчет премии всех продавцов-консультантов происходит по схеме 1.

2.2. Доплата за категорийность (учитываются стаж и стабильно высокие показатели выполнения плана).

Доплата за категорийность рассчитывается пропорционально отработанному времени.

Продавец-консультант 3 категории премии за категорийность не получает.

Продавец – консультант 2 категории

Премия – 500 руб.

Требования:

1. стаж работы от 6 мес.,
2. последние три месяца подряд - выполнение плана ТО на 90% и более.

Если продавец выполняет план менее, чем на 90% доплата не производится и продавец переводится в 3 категорию (за исключением уважительных причин – б/л и отпуск).

Продавец – консультант 1 категории

Премия – 1 000 руб.

Требования:

1. стаж работы от 1 года,
2. последние три месяца подряд – выполнение плана ТО на 100% и более.

Если продавец выполняет план менее, чем на 100% продавец переводится во 2 категорию (при условии выполнения плана от 90 до 100%), если план выполняется менее чем на 90% - в 3 категорию (за исключением уважительных причин – б/л и отпуск).

Так же по итогам месяца выплачивается премия «звезда», которая составляет 20 % от окладной части. Данная премия выплачивается лучшему линейному сотруднику (при условии выполнения плана и достижения личного коэффициента комплексности 1.7). Данный вид поощрения носит стимулирующий характер и настраивает сотрудников магазина на более эффективную работу.

В рамках нематериальной мотивации в ООО «Топ-Мод» рассмотрим условия труда сотрудников магазина, психологический климат в коллективе, социальная защищенность. Все сотрудники магазина официально трудоустроены, имеют социальные гарантии, в соответствии с Трудовым кодексом РФ: оплачиваемые отпуска и больничные листы, декретные пособия. Атмосфера в коллективе дружелюбная, сотрудники совместно отмечают праздники и дни рождения, на регулярной основе устраивают корпоративные вечера. Так же одним из стимулирующих моментов можно отнести, тот факт, что сотрудники компании могут приобретать товар торговой марки FROGGY со скидкой.

Итак, на данный момент в ООО «Топ-Мод» отсутствует четкая структура проведения собеседований. На предприятии слабая система адаптации нового персонала Обучение и оценка сотрудников проводится, однако несистемно.

Заработная плата сотрудников состоит из постоянной и переменной части, все сотрудники магазина в переменной своей части зависимы от выполнения плановых показателей. Отрицательным моментом мотивационной системы на предприятии является отсутствие роста постоянной части зарплаты.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТОП-МОД»

На основе анализа, проведенного в гл. 2, определено, что на предприятии можно выделить следующие проблемы управления персоналом.

Компания нуждается в квалифицированных кадрах, особенно в кадрах, имеющих опыт работы в магазинах и хороший настрой на продуктивную работу, ценящих престижность фирмы.

На данный момент в ООО «Топ-Мод» отсутствует четкая структура проведения собеседований, Директору приходится тратить время на составления вопросов к собеседованию. Целесообразней разработать положение о проведении собеседование для каждой категории сотрудников.

Для более эффективного процесса управления персоналом на данном предприятии необходимо разработать и ввести в действие «Положения об отборе и найме персонала», в котором необходимо четко сформулировать структуру проведения собеседования, с типичными вопросами, так же к процессу собеседования необходимо добавить тесты на выявления коммуникативных навыков.

Отсутствует программа адаптации для вновь принятого сотрудника: не до конца выполняются поставленные задачи перед системой адаптации, нет ответственности и контроля за проведение необходимых процедур, а после проведения адаптации не проводится конкретные меры по устранению выявленных проблем.

На данный момент в Компании отсутствует Положения об адаптации персонала, в котором была бы регламентирована вся процедура введения нового сотрудника в должность, но на практике применяется такой метод адаптации как наставничество. Как правило, наставником нового сотрудника является Администратор торгового зал. На первом этапе наставник проводит теоретическую подготовку нового сотрудника, предоставляет ему необходимую информацию о работе. Далее наставник старается глубже внедрить стажера в практическую составляющую обучения, при этом на практике могут использоваться реальные рабочие ситуации, с разбором и обсуждением всех особенностей работы.

Фактически, обучение новых сотрудников проводится только в первый месяц (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы:

• отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника;
• нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате)
• есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников;
• после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей.

Обучение новых сотрудников организовано бессистемно. В ООО «Топ-Мод» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала. Решения о посещении сотрудниками тренингов и курсов в сторонних организациях принимаются руководством стихийно, от случая к случаю. В результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно.

В Компании отсутствует регламентированное положение об обучении персонала, не выстроенная четкая структура обучения и планирования профессиональной карьеры сотрудников. Обучение для руководящего состава магазина на данный момент в Компании отсутствует, что в последствие приводит к неэффективной работе магазина в целом. Обучение и повышение своей квалификации руководящий состав магазина производит самостоятельно.

Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.

В ходе анализа была выявлена высокая текучесть кадров (за 2014 год коэффициент текучести составил 0,33). Увольняются в основном те кадры, которые проработали менее одного года. Причинами увольнения являются: условия труда; низкий уровень заработной платы; отсутствие перспективы в приобретении жилья; однообразная работа; работа не соответствует полученной специальности; не устраивает график работы 2 через 2; мало поощрений; открылись перспективы роста и заработка в другой организации.

Больше половины сотрудников, которым от 30 до 39 лет и имеющие высшее образование, в основном это специалисты, не видят условий для продвижения по карьерной лестнице.

На предприятии ООО «Топ-Мод» было проведен опрос по оценке соответствия между применяемой в организации системой стимулирования и трудовой мотивацией (Приложение 2).

В анкетировании принимало участие 11 человек. Распределение ответов респондентов представлено в Приложении 3.

Как видно из Приложения 3, определяющими факторами, которые могут повысить производительность труда сотрудников являются: хорошие шансы продвижения по службе, стабильный заработок, дифференцированная заработная плата. Фактор признания со стороны руководства оценен сотрудниками в 7 баллов. Чуть выше среднего оценены факторы самореализации и самовыражения сотрудников, ответственная и сложная работа.

По мнению опрошенных, работу делают привлекательной: минимум стресса и напряжения, хорошие условия труда, справедливое распределение объема работ между сотрудниками, а также хорошие взаимоотношения с начальством и стабильность самой работы. Помимо факторов, которые делают работу привлекательной, перечисленных выше, респондентами назывались также: возможность повышения квалификации за счет компании.

Проводя анализ полученных данных в опросе можно отметить, что в Компании схема оплаты труда сотрудников происходит в соответствии с ориентацией мотивации сотрудников. Существует и действует дифференцированная система оплаты труда (размер премиальной части зависит от процента выполнения плана), но уже на протяжении двух лет постоянная часть заработной платы не увеличивалась, поэтому для более эффективности необходимо раз в год производить индексацию окладной части в соответствии с изменением уровня потребительских цен.

На данный момент отсутствует четкое понимание планирования карьеры сотрудника, продвижение по служебной лестнице осуществляется крайне редко, в связи с этим необходимо более детально проработать данный вопрос.

На основании данных, полученных в ходе нашего исследования, нам необходимо разработать направления совершенствования управления персоналом в организации.

В компании необходимо усовершенствовать следующее:

• необходимо расширить источники отбора персонала за счет работы со специализированными учебными заведениями, что в свою очередь даст возможность увеличить поток кандидатов уже с теоретическими знаниями в области продаж;
• в анкету кандидата необходимо добавить тест на выявление мотивационных установок;
• необходимо разработать «Положение об отборе и найме персонала»;
• разработать четкую структуру проведения собеседования, дополнить данный процесс специальными тестами на выявление коммуникативных навыков и подверженности и присутствию стресса;
• разработать и внедрить «Положение об адаптации сотрудников»;
• разработать и внедрить «Положение об обучении персонала»;
• разработать и внедрить «Положение об аттестации персонала».

Данные предложения необходимо представить руководству Компании. После изучения данных руководство Компании необходимо утвердить введение новых Положений.

Большую часть в системе стимулирования в ООО «Топ-Мод» занимает применение материальных стимулов, что наиболее актуально для работников. Система материального стимулирования в ООО «Топ-Мод» разработана с учетом практически всех актуальных для работников моментов. Единственное, что не учтено в мотивации сотрудников, это индексация заработной платы. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

Анализ проведенного нами исследования в коллективе показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Поэтому необходимо уделять большее внимание вопросу психологической атмосферы в организации. Необходимо проводить анализ факторов, способствующих развитию напряженности и стресса у индивидуального человека, а также в коллективе в целом. После определения результатов анализа, разработать тренинги, провести учебу по устойчивости к стрессовым ситуациям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рациональное управление персоналом относится к числу важнейших задач повышения эффективности хозяйственной деятельности современной организации. В любой отрасли экономики проблема использования человеческих ресурсов должна решаться посредством перехода системы управления персоналом на интенсивный путь развития. На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

Под управлением персоналом мы понимаем целенаправленную деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, принципов и методов управления персоналом. Категория «управление персоналом» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Системой управления персоналом является система, в которой реализуются функции управления персоналом в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. К подсистемам управления персоналом можно отнести подсистемы найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасно­стью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала и др. Наиболее часто выделяют такие методы управления персоналом как административные, экономические и социально-психологические.

Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих программ обучения и мотивации – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.

Результаты анализа системы управления персоналом в ООО «Топ-Мод» показали, что в Компании отсутствует четкая структура подбора персонала, не регламентирован процесс обучения персонала, отсутствует планирование деловой карьеры сотрудников, мотивация персонала в основном нацелена на материальное стимулирование сотрудников.

Исходя из анализа эффективности управления персоналом в Компании, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом:

1. Изменить и регламентировать процесс отбора и найма персонала за счет введения в Компанию «Положения о подборе и отборе персонала», в котором были отражены все ключевые моменты данного процесса;

2. Внести коррективы в процесс адаптации и первичного обучения персонала, и создать условия для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы, разработать и внедрить «Положение об адаптации сотрудников»;

3. Процесс обучения кадров в Компании должен являться как часть единой организационной системы существующих бизнес-процессов предприятия, необходимо разработать и внедрить «Положение об обучении персонала».

4. Разработать и внедрить «Положение об аттестации персонала», так как регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

5. Необходимо проводить постоянный анализ (например, анкетирование сотрудников) и определять изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об отношении сотрудников к условиям работы в Компании. Важно периодически индексировать постоянную часть заработной платы.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления персоналом: главное - это признание управления персоналом как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // СПС Гарант, 2017.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2013. - 825 с.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 с.
4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 352 с.
5. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2013. – 274 с.
6. Иванцевич Д. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013. - 310с.
7. Кибанов А. Я, Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2014. – 359 с.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2014. – 296 с.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2015. – 319 с.
10. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М – 2014. – 384с.
11. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М: ИНФРА-М, 2013. – 265 с.
13. Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 328 с.
14. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2013. - 350с.
15. Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов вузов / [авт. кол. П. Э. Шлендер и др.]; под ред. П. Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 398 с.
16. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом – М., Мир, 2013. – 415 с.
17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 295с.
18. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2013 - №4. – С. 75-79.
19. Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - № 9. - С.90-95.
20. Саличенко Л.И., Гекаме М.П. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности // Общество: политика, экономика, право. – 2013. - №2. – С.42-45.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Этапы процесса управления персоналом

Приложение 2

Анкета

Уважаемые коллеги!

Данное анкетирование проводится с целью изучения в организации факторов трудовой мотивации и сопоставления полученных результатов с существующей системой мотивации и стимулирования труда. Просим отвечать искренне, так как данное исследование может оказать положительную роль в дальнейшем формировании системы управления персоналом и включение интересующих Вас моментов в состав этой системы.

Анкетирование проводится в научных целях и является анонимным.

Благодарим Вас за участие в анкетировании!

1. Оцените по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:

А) хорошие шансы продвижения по службе

Б) стабильный заработок

В) оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)

Г) признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства

Д) работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности

Е) сложная и трудная работа

Ж) работа, позволяющая думать самостоятельно

З) высокая степень ответственности

И) интересная работа, требующая творческого подхода

К) общение с коллегами, партнерами и клиентами

1. Оцените по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:

А) работа без большого напряжения и стресса

Б) удобное расположение офиса

В) на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений

Г) работа с людьми, которые мне нравятся

Д) хорошие отношения с непосредственным начальником

Е) достаточная информация о том, что вообще происходит в компании

Ж) стабильная работа без угрозы увольнения

З) гибкое рабочее время (гибкий график)

И) дополнительные льготы, напишите, какие: __________________

К) справедливое распределение объемов работы

1. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

А) ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель

Б) мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу

В) мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями

Г) я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации

Д) меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)

Е) меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала

Ж) у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе

З) меня давно не повышали в должности

И) мне давно не повышали заработную плату

К) у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

Приложение 3

Результаты опроса персонала

	№ сотрудника магазина																						Средний балл (до целого числа)
	1			2		3	4			5	6			7		8	9			10		11
1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:
А	10			8		9	8			9	9			9		10	9			9		8	9
Б	10			8		8	9			6	10			9		10	8			8		9	9
В	9			9		9	7			10	8			8		8	7			9		9	8
Г	5			6		10	9			9	8			8		10	8			5		7	8
Д	5			4		4	5			5	4			5		9	4			5		5	5
Е	4			4		5	7			5	6			2		7	7			7		6	5
Ж	4			4		5	5			5	4			3		8	6			6		5	5
З	4			4		5	6			5	5			3		8	8			6		6	5
И	5			5		5	6			7	6			5		8	9			6		5	6
К	5			7		6	7			7	6			8		8	9			5		5	7
2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной
А	9			8		9	8			8	8			8		9	7			9		9	8
Б	9			8		8	8			8	8			8		9	9			8		6	8
В	8			7		7	7			7	7			6		7	9			8		8	7
Г	6			7		8	7			8	8			9		8	7			8		7	8
Д	7			9		9	8			9	8			10		9	10			9		9	9
Е	4			6		6	7			6	7			10		9	10			5		6	7
Ж	7			7		10	9			9	9			10		10	10			7		9	9
З	8			7		4	7			9	7			7		9	7			7		7	7
К	9			8		7	8			9	7			8		8	8			9		9	8
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе
А
Б
В								4	3				6						6		6			5
Г
Д
Е								4																4
Ж								2											4					3
З		5			4			5							3									4
И													3						3					3
К			2																					2