Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач, которую перед собой ставят современные компании, является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет совершенствование системы мотивации персонала. В настоящее время в экономике существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов в отраслях промышленности. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся организаций.

Актуальность выбранной темы является тот факт, что руководители любой торговой сети или магазина стремятся к тому, чтобы повысить прибыль. Сделать шаг к эффективности развития бизнеса невозможно без управления людскими ресурсами. Один из способов инвестирования в хорошие продажи – правильно выстроенная мотивация торгового персонала, и начинается она с того момента, как HR-специалист принимает на работу будущего продавца, мерчендайзера, сотрудника службы

Степень научной разработанности проблемы. Анализ опубликованных работ свидетельствует о том, что проблема управления мотивацией в организации занимает важную роль в современном менеджменте. Изучению и развитию управления мотивации посвящено (большое количество) множество работ как зарубежных, так и российских авторов. Среди них: Авдеев В.В., Автономов В.С., Алехина О.Е., Бачурин А., Блинов А., Вардянин И., Полянский Н., Левина О., Магура М., Курбатова М., Лобза А., Овчинникова Т.Н., Кобелева С.В., Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А., Катаева Л.Д., Абрамова Д. К., Кузнецов Ю. В., Одегов Ю.Г., Карташова Л.В., Радугин А. А., Радугин К. А., Рюттингер Р.

Объект исследования. В качестве объекта настоящего исследования выступает система мотивации персонала.

Предметом исследования является организация управления мотивации торгового персонала в розничных компаниях.

Цель и задачи исследования. Исходя из актуальности, характера и степени разработанности проблемы, целью исследования является изучения развитие системы мотивации персоналом и оценка эффективности управления человеческими ресурсами в организации.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

раскрыть сущность и понятие мотивации персонала;
определить основные формы мотивации;
определить роль руководителя в мотивации персонала;
раскрыть вопрос создания системы мотивации;
изучить управление мотивацией персонала на предприятиях розничной торговли (на примере магазина «Мадам»);
раскрыть методы материального и нематериального стимулирования деятельности работников;
внести предложения по повышению продаж в исследуемом магазине «Мадам».

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам стратегии эффективного управления мотивации на предприятии.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, включающие четыре параграфа, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность, понятие и основные формы мотивации персонала

Функционирование организации в настоящее время все плотнее становится перед проблемой оптимизации стимулирования труда персонала, сотрудников организации. При разработке качественной системы стимулирования и мотивации труда работников необходимо учитывать не только классические критерии и принципы стимулирования и мотивации работников, но важно чтобы политика предприятия защищала и обеспечивала реализацию прав работников^[1].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулирование труда необходимо рассматривать как систему экономических форм и методов побуждения людей к включению в рабочий процесс, а целью стимулирования является увеличение трудовой активности персонала организации, повышение заинтересованности в улучшении конечных результатов деятельности. В конечном итоге целью стимулирования труда является достижение роста прибыли компании за счет повышения качества и эффективности труда ее работников.

Стимулирование трудовой деятельности можно рассматривать как процесс воздействия на работников с помощью совокупности стимулов, формирующих их инновационное поведение и побуждающих их к активному использованию трудового потенциала на основе взаимных интересов работников и работодателя для реализации задач динамичного развития хозяйствующего субъекта.

Можно считать понятие «мотивация» достаточно шире, чем понятие «стимулирование», так как стимулирования является основной составной частью, побуждающей человека к формированию мотивационного ядра и повышении эффективности применения своего трудового потенциала.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности: возраст, физическое и психическое здоровье, личностные характеристики, общеобразовательная и профессиональная подготовка, способность профессионального роста, отношение к труду, стаж работы по специальности, семейное положение.

Отталкиваясь от всего выше перечисленного, можно сгруппировать мотивы и стимулы как внешние и внутренние факторы управления трудовой деятельностью персонала организации^[2].

Разрабатывая полноценную систему стимулирования труда, вы облегчаете механизм осуществляете механизм мотивации труда работников. В системе стимулирования труда обычно выделяют материально-денежное стимулирование (система заработной платы, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, отсроченные платежи, участие к акционерном капитале и т.д.) и нематериальное стимулирование (субсидии на питание, скидки на покупку услуг предприятия, помощь в обучении, оплата средств связи, оплатаэкспортных расходов, использование транспорта предприятия, членство в клубах Спортивные, социальные), загородные поездки и пикники, консультационные службы, действо в профсоюзных организациях, медицинское обслуживание, дополнительное Медицинское и стоматологическое обслуживание, страхование жизни, страхование Имущества, бесплатные путевки, оплата кратковременной и долговременной Нетрудоспособности, сберегательные фонды, гибкий график работы, отпуск, выходные дни и т. д.)

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников^[3]. Методы стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, если определять их как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления. Наиболее часто встречающаяся система стимулирования труда включает следующие методы: экономические, социально-психологические, дисциплинарные, административные, метод устранения отрицательных эффектов, целевой метод, метод партисипативности, метод расширения и обогащения.

В широком понимании «стимул» — это побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Со временем это понятие стало связываться с поощрением. Побудительной силой эффективного труда может служить как кнут, так и пряник, но экономикой обычно движет выгода, поэтому стимул ориентирует на выгоду, подразумевая, что заблаговременно будет определено соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы, как и интересы, могут быть материальными, моральными, личными, коллективными и общественными.

Метод индивидуальной мотивации реализуется в первую очередь через осуществление принципа оплаты в соответствии с количеством, качеством и результатом затраченного труда. Этот принцип конкретизируется в системах должностных окладов, формах дополнительной заработной платы, премий, вознаграждений и др. (рис. 1.1).

Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи^[4].

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

Материальные санкции

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Не денежное

Денежное

Дополнительные льготы и услуги по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, дополнительному медицинскому страхованию и другим видам обслуживания;
Дополнительные (косвенные) расходы на персонал и др.
Эффективных систем организации заработной платы;
Научно-обоснованной тарифной системы;
Норм и нормативов трудовых затрат;
Форм оплаты труда;
Поощрительных выплат и премий;
Надбавок и доплат к заработной плате;
Методов формирования фондов оплаты;
Различного вида вознаграждений;
Компенсационных выплат;
Участия персонала в прибылях, капитале, собственности и др.

Рис. 1.1. Методы материальной мотивации управления персоналом

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен мотивировать и стимулировать каждого работника для осуществления главной задачи - повышения функционирования деятельности организации. Разработка и реализация эффективной системы мотивации и стимулирования труда позволят повысить производительность и качество труда, что приведет к повышению общей эффективности деятельности предприятия.

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.

Основными формами мотивации (стимулирования) работников предприятия являются следующие^[5].

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результатедеятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

5. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации^[6].

Выводы: Построение эффективной системы мотивации персонала остается одним из наиболее сложных и творческих процессов в менеджменте. Сталкиваясь с необходимостью увеличения эффективности работы сотрудников, руководители чаще всего решают, что необходимо изменить (или создать) систему мотивации персонала в компании. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей розничных магазинов экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.

1.2. Роль руководителя в мотивации персонала

Ключевым фактором, влияющим на мотивацию сотрудника, является его непосредственный руководитель. Согласно исследованиям автора непосредственный руководитель на 70 % обеспечивает мотивацию своих подчиненных; компания (то есть система управления, безопасность, условия труда, оплата труда) определяет 20 % мотивации, а 10 % — это личная мотивация сотрудника

Для руководителя среднего звена (руководителя магазина) доля личной мотивации выше и составляет 40 %, а доля в мотивации его непосредственного руководителя ниже — 40 %.

Необходимо уделить пристальное внимание обучению руководителей основным принципам управления персоналом.

В минимальный курс обучения необходимо включить:

основы оперативного управления (навыки планирования, организации и постановки задач, обучение персонала, делегирование, мотивация, контроль и координация);
основы лидерства;
методы работы с персоналом (навыки общения, работа с картотекой, ведение отчетности по работе с персоналом).

Не останавливаясь подробно на каком-либо из этих пунктов, отметим, что существенной проблемой российского бизнеса является нехватка квалифицированных руководителей, поэтому инвестиции в обучение руководителей не только быстро окупятся, но и будут являться конкурентным преимуществом компании, а действенная система мотивации позволит не только удержать, но и привлечь профессиональных сотрудников.

Минимальными требованиями для построения эффективной системы управления персоналом в розничной сети являются:

1. Доведение до всех сотрудников стратегии компании.

2. Внедрение регламентов, стандартизация работы.

3. Формирование системы обучения персонала.

4. Обеспечение контроля выполнения стандартов и поручений руководителя.

Методы контроля:

проверка знаний и компетенций; контроль выполнения стандартов;
регулярная оценка ключевых показателей деятельности персонала (КР1);
координирующие действия.

5. Внедрение системы наказаний.

6. Наличие обратной связи.

7. Правильно организованные рабочие места.

8. Создание места отдыха — это дополнительная возможность
повлиять на мотивацию сотрудников.

1.3. Создание системы мотивации

В современных условиях развития экономики страны важнейшее значение имеет обеспечение каждому работнику желания эффективно трудиться. Это возможно только в том случае, если на производстве будут созданы такие условия, которые бы мотивировали высокоэффективное поведение работников в сфере труда. В связи с этим основным источником развития общества в целом, включая и социальную активность индивида, является мотивация трудовой деятельности человека.

Мотивацию невозможно измерить эмпирическим путем либо наблюдать, так как, это не реально наблюдаемый факт, а сконструированное понятие.

Высокая мотивация работников — важнейшее условие развития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Выделяют такие понятия как внутренняя и внешняя мотивация.

Рассмотрев внимательнее показатель внутренней мотивации, можно прийти к выводу, что все мотивы порождаются самим человеком, сталкиваясь с задачей, они зарождаются внутри самого человека. Примером подобного рода мотивации могут быть тяга к достижению, стремление к окончанию работы, наклонность к познанию, желание побороться, страх и т.п.

При этом, проанализировав внешнюю мотивации, можно прийти к выводу, что она обусловливает деятельность мотивов по решению разнообразных задач, которые вызываются влиянием субъекта снаружи. Аналогичного рода мотивацией выказывают процессы мотивирования. Например, плата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

Способность наемных рабочих овладевать последними технологиями и их тяготение к достижению существенных результатов, также как и последняя техника и современные технологии определяют успешность занятии предприятия. Недостаточно модифицировать обстоятельства работы и взаимоотношения в процессе производства, необходимо, чтобы данные обстоятельства адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них заинтересованность к трудовой деятельности, оказывали содействие формированию трудовой активности и инициативы.

При обеспечении непрерывности процессов повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров, происходит стимулирование творческого и высококвалифицированного труда.

Для роста производительности труда, повышения конкурентоспособности и эффективности труда предприятий в условиях рыночной экономики необходим «человеческий фактор». Персонал обязан соответствовать требованиям, предъявляемым компаниями — это основа успешной реализации инноваций деятельности компаний. Формируя новый подход к способом решения задач органов государственной власти, управлению персонала — первостепенная задача модернизации государственных структур. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации 'зависит, прежде всего, от желания или нежелания руководства конкретного китайского предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий жизненный уровень работника и членов его семьи. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Не противоречащие миссии и целям компании личные интересы сотрудников показывают эффективность труда. Заинтересованность подчиненных можно увидеть только, когда у них присутствует мотивация, при этом, достигнув хоть одну цель организации, сотрудник удовлетворяет свои потребности. В итоге, мы получаем процесс совместного достижения целей организации и работника, что и есть правильная мотивация, с другой стороны, рассматривая экономический аспект — это система способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации.

Проблему мотивации рассматривали многие ученые, но в современном мире необходимо искать новые методы воздействия на персонал и стимулирования его к отдаче. Если личные интересы сотрудника не противоречат целям и миссии компании — мы получим идеальные условия для развития организации. Заинтересованный работник — это не только способ достижения целей, поставленных перед организацией — это экономический аспект и управленческий.

Прежде всего, обратим внимание на то, за что нельзя премировать персонал:

за выполнение обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах (для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение);
за положительные результаты, достигнутые неправильными способами (компании не все равно, как она зарабатывает деньги, ей не нужны мелкие тактические успехи в ущерб стратегическим целям);
за «старание», так как важен только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя — определить эту сферу и разработать мотивационную схему в соответствии с целями компании.

Мотивационная схема для рядового сотрудника

Мотивационная схема рядового сотрудника состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

выполнение им плана по финансовым показателям;
эффективная работа с покупателями; выполнение дополнительных обязанностей; дополнительные мотивационные премии.

Чтобы система мотивации функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, то есть заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

В этом разделе также нельзя предложить общую схему, необходимо учитывать специфику каждой точки. Однако суть заключается в том, что если сотрудник может влиять на выбор покупателя, необходимо обеспечить условия, чтобы он рекомендовал прежде всего наиболее маржинальные товары, а также предлагал дополнительные товары на допродажу.

Задачей руководителя является донести до сотрудников информацию о том, какие товары являются наиболее маржинальными, и определить общий план продаж товаров из данного списка. Важно понимать, что продажи не возникнут «из ниоткуда», необходимо четко формулировать задания, какие товары продавать, как их продавать (каким сообщением их сопровождать), какие товары заменять и какие товары предлагать в качестве допродажи. Если этот процесс не регламентировать и оставить на усмотрение рядовых сотрудников, то говорить о том, что в компании осуществляется допродажа и существует стандарт обслуживания, нельзя, так как стандарт обслуживания — это, прежде всего, совокупность техник продаж.

Все финансовые показатели необходимо ежемесячно планировать на каждую розничную точку и каждого сотрудника. Ход выполнения плана необходимо обсуждать еженедельно на собраниях-летучках, в случае необходимости — индивидуально с сотрудником, а также в рамках системы отчетности.

Выполнение дополнительных обязанностей

1. Наставничество для новых сотрудников.

Новые сотрудники а рпоп не могут на 100% эффективно работать в компании первые месяц-два. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание руководителя к новому сотруднику в течение всего испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Для новых сотрудников руководитель назначает наставника из наиболее опытных продавцов. Руководитель определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока продавец-наставник премируется.

2. Старший смены.

Выделение сотрудника, ответственного за работу всех остальных продавцов в смене, — тоже эффективный мотивирующий фактор.

3. Привлечение новых успешных сотрудников — достаточно часто используемый метод. Если новый сотрудник проработал не менее четырех месяцев, пригласивший его сотрудник может рассчитывать на премию.

Постоянное выполнение сотрудниками стандартов компании можно обеспечить только благодаря эффективным методам контроля, которые должны предотвращать саму возможность невыполнения стандартов, а не являться способом выявления нарушений

Дополнительные мотивационные премии

В систему мотивации обязательно нужно включить дополнительные мотивационные выплаты, направленные на удержание сотрудников (дополнительные выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты). Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Мотивационная схема руководителей розничных точек

Мотивационная схема для руководителей розничных точек включает следующие взаимосвязанные элементы:

1) выполнение сотрудниками магазина основных плановых финансовых
показателей;

2) эффективную работу с ассортиментом, то есть отсутствие:

дефектуры по ключевым позициям;
затоваривания неходовыми позициями;
товаров с истекающим сроком годности и наименований, не продаваемых в течение определенного периода и т. п.;
эффективное управление персоналом, которое предполагает:
высокие показатели регулярных оценок персонала;
выполнение сотрудниками стандартов компании;
переход магазина в новую категорию в рамках сети.

Не обязательно всегда использовать денежные премии. Существуют и другие механизмы поощрения сотрудника, такие как: личные подарки;

дополнительное медицинское страхование; оплата посещения спортклуба;
частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т. д. Личные подарки. Выше упоминалось о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника и в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Подарки, которые действительно интересны сотруднику, ценятся гораздо выше их денежной стоимости.

Дополнительное медицинское страхование. Покупка для сотрудника простого полиса ДМС обойдется компании примерно в 14 тыс. руб. Сотрудником такой полис будет оценен гораздо выше. Кроме того, корпоративный полис ДМС является отличным инструментом удержания рядовых сотрудников. При оплате посещения спортклуба используется тот же подход.

Построение и развитие системы мотивации в торговой сети представляет собой следующие последовательные действия (рис. 2).

Построение оптимальной системы мотивации в сети позволит:

оптимизировать основные финансовые показатели;
сделать работу с персоналом более эффективной (снизит текучесть кадров, повысит квалификацию сотрудников, сформирует команду профессионалов, объединенных едиными целями);
повысить профессионализм руководителей;
улучшить обслуживание клиентов;
сформировать положительный имидж компании.

Сделайте систему мотивации персонала конкурентным преимуществом вашей компании — она привлечет к вам и удержит лучших сотрудников на рынке.

Определение стратегических целей компании

Анализ системы управления персоналом в сети

Проектирование системы мотивации рядовых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании

Объяснение мотивационной схемы всему персоналу сети

Выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем

Исследование изменения основных финансовых показателей в зависимости от функционирования системы мотивации

Рис. 2. Построение и развитие системы мотивации в торговой сети

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ (НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «МАДАМ»)

2.1. Характеристика магазина женской одежды «Мадам»

Генеральный директор Семякина Ольга Петровна начала свою коммерческую деятельность с момента получения Свидетельства государственной регистрации юридического лица в соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товаров, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в местный бюджет и получения прибыли.

Организация осуществляет закупки, а также розничную продажу непродовольственных товаров, а именно женской одежды для возрастной категории от 30 лет и старше.

Организационная структура является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников и имеет линейную структуру управления. В организации работают 8 человек, а именно руководитель организации, бухгалтер, 6 продавцов - консультантов, что отражено в штатном расписании, которое составляется в начале каждого года.

ООО «Мадам» осуществляется розничная торговля женской одежды, при этом данное предприятие выполняет следующие функции и заключаются:

1. в исследовании сложившейся на рынке одежды ситуацию;

2. в определении спроса и предложения на реализуемые товары;

3. в проведении отбора товаров, их сортировки при составлении требуемого ассортимента;

4. в проведении операции по приему, хранению товаров, устанавливает на них цены;

По масштабу деятельности ООО «Мадам» можно отнести к малым розничным торговым предприятиям (среднесписочная численность работников 10 человек).

С каждым сотрудником организации заключен трудовой договор, должностная инструкция является неотъемлемой его частью, в рамках которой и осуществляется трудовая деятельность каждого сотрудника.

ООО «Мадам» является розничным торговым предприятием, т.е. предприятием, осуществляющим куплю-продажу товаров, их личного использования.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности фирмы за отчетный период 2014-2015 гг. представлены в таблице (Таблица 1).

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности «Мадам» за отчетный период 2014-2015 гг.

Показатели	Отчетный период 2013 г.	Отчетный период 2014 г.	% к предыдущему периоду
Продано на сумму	25996180,15	24730000,73	95%
Себестоимость	15448395,09	18372722,88	119%
Валовая прибыль	10547785,06	6357277,85	60%
Рентабельность	0,41	0,26	64%

Данные, приведенные в таблице 1, свидетельствуют о снижении валовой прибыли в 2015 году по отношению к 2014 году на 40% и как следствие снижение рентабельности на 36%.

Розничный магазин женской одежды «Мадам»осуществляет свою торговую деятельность в г. Челябинск, ул. Бажова 13а. в торговом комплексе «Пирамида».

Торговая площадь магазина составляет 85 м2, находится на втором этаже торгового центра,

Сотрудники магазина производят разгрузку, транспортировку товаров, приёмку их по количеству, хранение, подготовку к продаже, продажу.

Далеко не в каждой компании существует система мотивации торгового персонала, обеспечивающая ей достаточную прибыль за счет эффективной работы сотрудников. На наш взгляд, это связано в первую очередь со слабостью системы управления персоналом и неправильными предпосылками при построении системы мотивации.

Рассмотрим эти проблемы. Достаточно часто руководители стараются увеличить производительность труда персонала, предлагая дополнительные выплаты при больших продажах, а также найти мотивированных, профессиональных и инициативных сотрудников.

Предполагается, что материально заинтересованный сотрудник будет лучше работать и обеспечит розничной точке больший доход. Безусловно, это работает, но вряд ли настолько эффективно, насколько это возможно, — доход компании не должен зависеть от желания (или нежелания) сотрудника зарабатывать больше.

Прямой вывод из этого постулата следующий: сотрудник должен двигаться в нужном для компании направлении не из-за наличия системы мотивации (и собственного свободного желания), а благодаря наличию четкой системы управления, которая не позволяет ему оставаться на одном месте. Мотивация в данном случае является исключительно вспомогательной составляющей, обеспечивающей более быстрое движение сотрудников к обозначенной цели.

Что касается поиска профессиональных и инициативных сотрудников, то это бессмысленная трата времени и ресурсов. Такие сотрудники если и существуют, то в условиях кадрового дефицита набрать достаточное их количество для всех точек не представляется возможным. Кроме того, они, как правило, осознают свою ценность для работодателя, что, разумеется, существенно отражается на их зарплатных ожиданиях.

Еще одним ограничивающим элементом является отсутствие у руководителя инструментов контроля.

Используемые в магазине «Мадам» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников магазине «Мадам» являются следующие аспекты:

Продажей товаров занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности;
Текучесть кадров;
Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на магазин «Мадам» в сложившихся условиях могут стать:

развитие системы управления деловой карьерой;
применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Вывод: Таким образом, чтобы система мотивации в магазине «Мадам» функционировала эффективно, необходимо сначала обеспечить выполнение поддерживающих факторов, то есть заложить фундамент эффективной системы управления персоналом.

2.2. Создание системы мотивации на примере магазина «Мадам»

Система мотивации магазина «Мадам» заключается в том, что руководство магазина считает, что нельзя премировать персонал:

за выполнение обязательных действий, прописанных в должностных инструкциях и регламентах (для этого существует система управления, которая и обеспечивает их выполнение);
за положительные результаты, достигнутые неправильными способами (компании не все равно, как она зарабатывает деньги, ей не нужны мелкие тактические успехи в ущерб стратегическим целям);
за «старание», так как важен только результат.

Мотивировать нужно только на то, на что сотрудник может влиять. Цель руководителя магазина «Мадам» — определить эту сферу и разработать мотивационную схему в соответствии с целями компании.

Мотивационная схема рядового сотрудника магазина «Мадам» состоит из четырех взаимосвязанных элементов:

выполнение им плана по финансовым показателям;
эффективная работа с покупателями;
выполнение дополнительных обязанностей;
дополнительные мотивационные премии.

Также нельзя предложить общую схему, необходимо учитывать специфику каждой точки. Однако суть заключается в том, что если сотрудник может влиять на выбор покупателя, необходимо обеспечить условия, чтобы он рекомендовал прежде всего наиболее маржинальные товары, а также предлагал дополнительные товары на допродажу.

Задачей руководителя магазина «Мадам» является донести до сотрудников информацию о том, какие товары являются наиболее маржинальными, и определить общий план продаж товаров из данного списка. Важно понимать, что продажи не возникнут «из ниоткуда», необходимо четко формулировать задания, какие товары продавать, как их продавать (каким сообщением их сопровождать), какие товары заменять и какие товары предлагать в качестве допродажи. Если этот процесс не регламентировать и оставить на усмотрение рядовых сотрудников, то говорить о том, что в компании осуществляется допродажа и существует стандарт обслуживания, нельзя, так как стандарт обслуживания — это, прежде всего, совокупность техник продаж.

Все финансовые показатели магазина «Мадам» ежемесячно планируются на каждую розничную точку и каждого сотрудника. Ход выполнения плана обсуждается еженедельно на собраниях-летучках, в случае необходимости — индивидуально с сотрудником, а также в рамках системы отчетности.

Выполнение дополнительных обязанностей в магазине «Мадам»:

1. Наставничество для новых сотрудников.

Новые сотрудники не могут на 100 % эффективно работать в компании первые месяц-два. Типичным выходом из этой ситуации является пристальное внимание руководителя к новому сотруднику в течение всего испытательного срока. Это требует от руководителя существенных временных и трудовых затрат. Для их снижения следует организовать систему наставничества. Так, в магазине «Мадам» для новых сотрудников руководитель назначает наставника из наиболее опытных продавцов. В данном магазине руководитель определяет, какие навыки и знания должны получить новые сотрудники за определенный срок и по каким показателям будет проводиться оценка их компетенций. В случае успешного прохождения новым сотрудником испытательного срока продавец-наставник премируется.

2. Старший смены магазина «Мадам».

Выделяется сотрудник, ответственный за работу всех остальных продавцов в смене, —это тоже эффективный мотивирующий фактор.

3. Привлечение магазином «Мадам» новых успешных сотрудников — достаточно часто используемый метод. Если новый сотрудник проработал не менее четырех месяцев, пригласивший его сотрудник может рассчитывать на премию.

В систему мотивации магазина «Мадам» также включены дополнительные мотивационные выплаты, направленные на удержание сотрудников (дополнительные выплаты за стаж работы в компании, социальные выплаты). Такие выплаты не обязательно должны быть большими, но само их наличие демонстрирует сотруднику внимание к нему.

Мотивационная схема для руководителя магазина «Мадам» включает следующие взаимосвязанные элементы:

1) выполнение сотрудниками магазина основных плановых финансовых показателей;

2) эффективную работу с ассортиментом, то есть отсутствие:

дефектуры по ключевым позициям;
затоваривания неходовыми позициями;
товаров с истекающим сроком годности и наименований, не продаваемых в течение определенного периода и т. п.;

3) эффективное управление персоналом, которое предполагает:

высокие показатели регулярных оценок персонала;
выполнение сотрудниками стандартов компании;

4) переход магазина в новую категорию в рамках сети.

2.3. Предложения по повышению продаж в исследуемом магазине «Мадам»

Были разработаны практические рекомендации по увеличению продаж в магазине «Мадам», они заключаются в следующем:

Поменять систему мотивации продавцов-консультантов: увеличив в полтора раза % с продаж, и добавить дополнительный бонус + 100 рублей за каждую вторую вещь в чеке, + 200 рублей за каждую третью вещь в чеке, + 300 рублей за каждую четвертую вещь в чеке. Это позволит увеличить продажи в магазине на 20- 22%, а также увеличить число позиций в чеке.
Принять на работу продавцов-консультантов женщин от 30 лет, так как более близки по возрасту к клиенткам магазина и должны вызывать у них больше доверия, чем более молодые девушки продавцы.
Технический момент – поставить систему учета входящих в магазин, и простую бесплатную систему CRM. Напечатать листовки с зажигательным рекламным текстом.
Следующим шагом, увеличение повторных продаж и повышению лояльности существующих клиентов. Например, купить шикарное платье и деловой костюм от известного европейского дизайнера, и поставить при входе в магазин. Для чего это нужно? все просто, если вы хотите много продавать ваш магазин должен отличаться от конкурентов, должен вызывать сильные эмоции. Вторая программа лояльности – приведи подругу и получи скидку 25%. После того как внедрить данные программы и поставить при входе шикарное платье, продажи вырастут обязательно.
Поощрение предоставлением свободного времени. Одной из основных потребностей каждого человека является свободное время и благоприятный режим рабочего времени. Учитывая это к приоритетным направлениям усиления мотивации трудовой деятельности можно отнести регулирование рабочего времени и поощрение свободным временем. Мировой и отечественный опыт свидетельствуют, что в настоящее время на практике сложились целый ряд моделей гибкой организации рабочего времени и повышения роли свободного времени, которые рассматриваются как составляющие нетрадиционных методов усиления мотивации к труду.
Предоставление возможности обучения и тренингов для того, чтобы продавцы-консультанты данного магазина могли предоставить профессиональное обслуживание клиентов на высшем уровне.
Предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
Субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
Продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
Полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
Предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;
Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации;
Эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.;
Применение морального поощрения, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

Присвоение звания «Лучший работник» организации;
Присуждение наград на уровне организации.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и ею руководителей.
Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и
взаимопонимания внутри коллектива.
Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.
Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал магазина «Мадам» и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Существуют и другие механизмы поощрения сотрудника в магазине «Мадам», такие как:

личные подарки;
дополнительное медицинское страхование;
« оплата посещения спортклуба;
частичная оплата внешнего обучения сотрудника и т. д.

Личные подарки. Выше упоминалось о необходимости ведения картотеки с анкетой на каждого сотрудника. В таких анкетах можно указывать увлечения и предпочтения сотрудника и в соответствии с этой информацией подбирать подарки. Подарки, которые действительно интересны сотруднику, ценятся гораздо выше их денежной стоимости.

При оплате посещения спортклуба используется тот же подход.

Построение и развитие системы мотивации в магазине «Мадам» представляет собой следующие последовательные действия (рис. 1).

Определение стратегических целей магазина « Мадам»

Анализ системы управления персоналом магазина

Проектирование системы мотивации рядовых сотрудников в соответствии со стратегическими целями магазина

Выделение отдела (или сотрудника), ответственного за разработку и контроль выполнения мотивационных схем

Объяснение мотивационной схемы всему персоналу магазина

Вывод: Построение оптимальной системы мотивации в исследуемом магазине позволит:

оптимизировать основные финансовые показатели;
сделать работу с персоналом более эффективной (снизит текучесть кадров, повысит квалификацию сотрудников, сформирует команду профессионалов, объединенных едиными целями);
повысить профессионализм руководителей;
улучшить обслуживание клиентов;
сформировать положительный имидж компании.

Сделав систему мотивации персонала конкурентным преимуществом магазина «Мадам» — она привлечет и удержит лучших сотрудников на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях развития экономики страны важнейшее значение имеет обеспечение каждому работнику желания эффективно грудиться. Это возможно только в том случае, если на производстве будут созданы такие условия, которые бы мотивировали высокоэффективное поведение работников в сфере труда. И связи с этим основным источником развития общества в целом, включая и социальную активность индивида, является мотивация трудовой деятельности человека.

Мотивацию (невозможно измерить эмпирическим путем либо наблюдать, так как, это не реально наблюдаемый факт, а сконструированное понятие.

Высокая мотивация работников — важнейшее условие развития любой организации. Ни одно предприятие не может быть эффективным (без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без заинтересованности кадров в конечных результатах, без их стремлений внести свой вклад в достижение намеченных целей.

Выделяют такие понятия как внутренняя и внешняя мотивация.

Способность наемных рабочих овладевать последними технологиями и их тяготение к достижению существенных результатов, также, как и последняя техника и современные технологии определяют успешность занятии предприятия. Недостаточно модифицировать обстоятельства работы и взаимоотношения в процессе производства, необходимо, чтобы данные обстоятельства адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них заинтересованность к трудовой деятельности, оказывали содействие формированию трудовой активности и инициативы.

При обеспечении непрерывности процессов повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров, проходит стимулирование творческого и высококвалифицированного труда.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации "зависит, прежде всего, от желания или нежелания руководства конкретного китайского предприятия, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 375 с.
Автономов В.С. Введение в экономику. - М.: «Вита-Пресс», 2010. – 446 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2012. - № 1. С. 34-36.
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист 2010 № 4. С. 57 -59.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2012.- № 1. С. 66-69.
Вардянин И. Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования // Управление персоналом. - 2012. - № 4. - С.34-42.
Полянский Н, Нематериальные формы мотивации//Менеджер по персоналу. - 2013. - № 9. - С. 30-33.
Левина О. Управление временем - это управление собой // Управление персоналом. - 2010. - № 17. С. 26-29.
Магура М., Курбатова М. Моральное стимулирование // Управление персоналом. - 2011. - № 13-14. - С. 361-384.
Лобза А. Усовершенствование систем стимулирования труда в современных условиях // Менеджер по персоналу. - 2010.- № 4. - С. 18-21.
Овчинникова Т.Н., Кобелева СВ. Современная концепция стимулирования деятельности работников // Кадры предприятия. - 2011. -№ 10. - С. 97-101.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.,2013. – 528 с.
Катаева Л.Д., Абрамова Д.К. Управление персоналом. — Новосибирск, 2010. – 260 с.
Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб. 2010.- 405с.
Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Генкина. М., 2011. – 354 с.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Уч. Пособие для вузов. / Ю.Г.Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2012. – 372 с
Радугин А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2010. – 618 с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М., 2012. – 410 с.
Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В. И. Данилова - Данильянца. М.—Нижний Новгород, 2012. – 341 с.

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. — 2012. - № 1. С. 34-36. ↑
1Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2010. С. – 46. ↑
1Овчинникова Т.Н., Кобелева СВ. Современная концепция стимулирования деятельности работников // Кадры предприятия. - 2011. -№ 10. - С. 97-101. ↑
1Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист 2010 № 4. С. 57 -59. ↑
1Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2012.- № 1. С. 66-69. ↑
1Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.,2013. С. – 131. ↑