Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы (теоретические особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы)

Содержание:

Введение

В современных условиях развития национальной экономики существенным и актуальным является конкурентоспособный персонал и эффективность социально-трудовых отношений, поскольку кадровая политика является важной составляющей корпоративной стратегии деятельности предприятия и основным его конкурентным преимуществом. Это связано с тем, что эффективная деятельность предприятия зависит не только от качественных и количественных характеристик работников, но и от результативности методов и механизмов управления ими.

Все это обусловливает актуальность и важность исследуемой темы. Однако, необходимо отметить, что вопросы, связанные с определением специфики кадровой политики как составляющей управления персоналом в условиях меняющейся конкурентной среды, остаются недостаточно исследованными.

Инновационный социально-ориентированный тип развития экономики выдвигает более жесткие требования к основному трудовому компоненту ресурсного потенциала – к уровню профессиональной компетентности кадров и в целом к ​​системе управления кадровой политикой. Острая кадровая проблема современных организаций требует принципиально новых подходов к решению проблем формирования и использования кадровых ресурсов.

Эти факторы обусловили значимость комплексного анализа аспектов формирования, использования и развития кадрового потенциала как особо важного направления совершенствования кадровой политики.

Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы освещалась в трудах отечественных и зарубежных ученых, а именно: Т.Ю. Базарова, Л.В. Балабановой, В.Г. Воронковой, Л.B. Иванкиной, А.С. Федонина и др.

Особое внимание к политике развития персонала организаций бюджетной сферы, уделено определению важных приоритетов современного этапа развития страны – необходимость модернизации экономики и технического обновления производственной сферы. В этих условиях кадровая политика должна обеспечивать достижение конкурентоспособности кадрового потенциала и поддерживать стабильное социально-экономическое развитие определённых субъектов.

Цель – изучение теоретических основ и разработка практических рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала организаций бюджетной сферы.

Объект исследования – теоретические особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы.

Предмет исследования – мотивация педагогов как основной аспект политики развития персонала организации бюджетной сферы.

Задачи исследования:

- рассмотреть кадровую политику как залог развития персонала организаций бюджетной сферы;

- изучить и описать цель, задачи, принципы современной политики развития персонала организаций бюджетной сферы;

- проанализировать основные элементы внутренних и внешних факторов формирования политики развития персонала организаций бюджетной сферы;

- охарактеризовать трудовые ресурсы и трудовой потенциал как категории политики развития персонала организаций бюджетной сферы ;

- рассмотреть особенности мотивации профессиональной деятельности педагогов как основной аспект политики развития персонала организаций бюджетной сферы;

- организовать исследование и описать его результаты;

- обобщить рекомендации по повышению профессиональной мотивации в процессе реализации политики развития персонала организаций бюджетной сферы.

Структура работы: работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. теоретические особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы

1.1. Кадровая политика как залог развития персонала организаций бюджетной сферы

Развитие персонала может происходить в трех направлениях – профессиональный, социальный и личностный. Собственно, под профессиональным развитием понимают профессиональный рост сотрудника в пределах его специальности, должности и деятельности в той или иной организации. Здесь можно определить положительную тенденцию последних лет, которая заключается в том, что бюджетные организации не принимают на работу сотрудников, не соответствующих квалификационным требованиям определённой должности. Иногда увольняют сотрудников, а также занимаются развитием персонала.

Особое внимание к кадровой политике современных организаций уделено, учитывая определение важных приоритетов современного этапа развития страны, – необходимости модернизации экономики и технического обновления производственной сферы. В этих условиях кадровая политика должна обеспечивать достижение конкурентоспособности кадрового потенциала и поддерживать стабильное социально-экономическое развитие субъектов хозяйствования.

Анализ профильной научной литературы показал, что недостаточно изучены теоретико-методологические и методические аспекты кадровой политики, несмотря на активизацию исследователей и их повышенный интерес к проблематике кадровой политики. Рассмотрев ряд информационных источников, можно сделать вывод, что нет единой точки зрения на определение понятия и сущности кадровой политики. С другой стороны, многообразие подходов к ее разработке создает возможности для ее просмотра, обоснования, развития и совершенствования.

Исследователи имеют различные взгляды на определение термина «кадровая политика». К примеру, исследователь Е.П. Пархимчик считает, что «кадровая политика организации – это сформулированные (устно или письменно) принципы, приоритеты, нормы, правила работы с кадрами, которые есть обязательными для всех участников процесса управления персоналом, они направлены на достижение задач и стратегических целей организации, используются с учетом постоянных изменений в внутриорганизационных условий и требований внешней среды» [28, c. 5].

В. Г. Воронкова определяет кадровую политику как «систему приемов, навыков, способов, форм и методов кадровой работы, которые разрабатываются и применяются в практике государственных органов и отдельных организаций» [10, c. 120].

По мнению Л.В. Балабановой, «кадровая политика предприятия – это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Кадровая политика определяет направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой» [3, c. 126].

Приведенные определения достаточно четко отражают суть термина «кадровая политика».

Сложно представить единое определение как общую характеристику содержания кадровой политики, ведь каждая организация имеет собственные методы для диагностики и решение проблем управления персоналом, учитывая цели и задачи предприятия.

Проанализировав известные определения термина «кадровая политика», можно сделать вывод и обобщить авторскую трактовку:

- кадровая политика предприятия – это направление кадровой деятельности организации, система принципов, методов, форм и организационного механизма определения целей и задач для создания, сохранения и развития кадрового потенциала;

- ценностные ориентиры, процедуры, способы оценки персонала, необходимые для достижения долгосрочных стратегических целей развития организации и реализации ее миссии в современных условиях развития экономики.

Объект кадровой политики организации – это персонал предприятия, субъектом кадровой политики является система управления персоналом организации, которая состоит из руководителей всех уровней и кадровой службы.

Современная кадровая политика – это продолжение миссии и стратегических целей организации, ориентированная на конкретные результаты деятельности и перспективы развития предприятия. Сегодня к кадровой политике современной фирмы предъявляются повышенные требования практичности, гибкости и адаптивности к внутренним факторам (стиль руководства организации, внутриорганизационная культура, цели и миссия предприятия) и внешней среды (развитие экономики страны и рынка труда, изменения законодательства, особенности осуществления деятельности в условиях кризиса и другие) [14; 15].

1.2. Цель, задачи, принципы современной политики развития персонала организаций бюджетной сферы

Изучение материалов, которые характеризуют опыт работы ведущих предприятий, свидетельствует о том, что их главным конкурентным преимуществом является уникальный кадровый потенциал. Достаточно высокий уровень корпоративной культуры делает бюджетную организацию привлекательной для талантливых работников, удерживает их в организации, а результаты их труда, в свою очередь, создают соответствующую репутацию фирмы, привлекают новых потребителей и высококвалифицированных сотрудников.

Главной задачей таких организаций является содействие росту профессиональной компетенции работников и развитие их навыков и умений. Поэтому актуальным оказывается изучение особенностей формирования кадровой политики в бюджетных организациях и разработка рекомендаций по ее эффективной реализации [1].

Политика развития персонала организаций бюджетной сферы определяет направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатываются директорами, заведующими бюджетных организаций, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями бюджетной организации, требований действующего законодательства и состояние рынка труда [4].

Базой формирования политики развития персонала организаций бюджетной сферы выступает анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития организации и занятости персонала. Иногда это работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высока, результат намного превышает.

Кадровая политика в организациях бюджетной сферы будущего должна строиться на следующих принципах:

• полное доверие к работнику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

• в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;

• результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива;

• максимальное делегирование функций управления работникам;

• необходимость развития мотивации работников [5].

В процессе формирования кадровой политики бюджетной организации должно происходить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетных целей;

• организационно-штатная политика – планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещения;

• информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

• финансовая политика – формулировка принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности – анализ в соответствии с кадровой политикой и стратегией бюджетной организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [6; 8].

Кадровая политика бюджетной организации должна обеспечить:

• организационную интеграцию – высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;

• высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями бюджетной организации, так и настойчивую реализацию определенных целей в практической работе;

• функциональность – вариантность функциональных задач, что предполагает отказ от традиционного, жесткого разграничения различных видов работ, а также использование различных форм трудовых контрактов (полная, частичная и временная занятость);

• структурность – адаптация к непрерывному обучению, организационным изменениям, гибкость организационно-кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая среда, содержание работы, удовлетворенность работников) [9].

По своему составу кадровая политика имеет определенный круг проблем:

- целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных кадров, постоянное повышение их профессионального мастерства, всестороннее образование и постоянное воспитание кадров;

- распределение и перераспределение рабочих по сферам занятости, регионам страны и видам профессиональной деятельности;

- рациональное использование кадров, моральное и материальное стимулирование их деятельности, развитие специальных умений, формирование удовлетворенности труда, контроль за деятельностью кадров, формирование и развитие комплексной системы управления человеческими ресурсами [10].

Основными задачами кадровой политики в бюджетной организации являются:

- своевременное обеспечение организации персоналом определенного уровня и количества в соответствии со стратегией развития;

- создание условий для реализации, которые предусмотрены трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

- рациональное использование персонала;

- формирование и поддержание эффективной работы бюджетной организации.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

- общая декларация прав человека;

- Конституция (Основной Закон)

- Гражданский кодекс;

- Трудовой кодекс.

При формировании кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде бюджетной организации:

- требования к производству, стратегия развития бюджетной организации;

- финансовые возможности бюджетной организации;

- количественные и качественные характеристики;

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, организационная культура работы с персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития бюджетной организации. В этом отношении она является кадровым обеспечением реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре бюджетной организации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически выгодной, точнее исходить из реальных финансовых возможностей.

4. Политика развития персонала организаций бюджетной сферы должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Политика развития персонала организаций бюджетной сферы является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет цель, сущность которой состоит в создании сплоченной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно работать над увеличением в составе рабочей силы организации тех людей, кто имеет хорошие знания, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что есть предложения по определенных профессиях для комплектования личного состава такими служащими, которых еще нет в штате организации.

Кроме этого, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Наибольший успех хозяйствования достигается тогда, когда все функциональные подсистемы управления персоналом согласованы во времени и пространстве и применяются одновременно [11].

Глава 2. Особенности формирования политики развития персонала организаций бюджетной сферы

2.1. Основные элементы внутренних и внешних факторов формирования политики развития персонала организаций бюджетной сферы

На формирование приоритетов политики развития персонала организаций бюджетной сферы влияют внутренние и внешние факторы, которые есть характерными для настоящего и будущего.

Факторы внешней среды организация как субъект хозяйствования не может изменить, но должна их учитывать, чтобы правильно определить потребности в персонале и найти оптимальные источники удовлетворения этой потребности.

К внешним факторам, которые определяют политику развития персонала организаций бюджетной сферы организации, относятся:

- тенденции экономического развития (стабильность экономических, политических факторов и законов, усиление позиций конкурентов, изменение спроса на товары и услуги организации);

- национальное трудовое законодательство и нормативно-правовая среда (законодательство в сфере охраны труда, занятости, социальные гарантии, программы социально-экономического развития страны);

- ситуация на рынке труда и перспективы его развития (демографические факторы, политика сферы образования, отношения с профсоюзами);

- особенности сферы деятельности и научно-технический прогресс (инновационное влияние на потребности в особых специалистах, возможности переквалификации и развития персонала, культурные традиции и их особенности).

Внутренние факторы, которые определяют политику развития персонала организаций бюджетной сферы, – это факторы, на которые организация может влиять.

Перечислим их:

- цели и стратегии организации (на их основе формируется кадровая политика организации);

- стиль управления персоналом;

- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации и целесообразным распределением обязанностей для повышения эффективности работы и обеспечения стабильности);

- условия работы, уровень оплаты труда и система мотивации персонала;

- стиль руководства, имидж организации, территориальное размещение и технология производства [17; 19].

Учет внутренних и внешних факторов влияния на формирование политики развития персонала организаций бюджетной сферы способствует определению и использованию акцентов в процессе разработки особенностей кадровой политики организации, влияет на эффективность работы организации в целом, обеспечению конкурентоспособности.

Проведя анализ научной литературы, посвященной исследованию кадровой политики, наблюдаемое значение и важность изучения этого вопроса. Ведь особенность современного этапа экономического развития – это понимание руководства большинства организаций значение кадрового ресурса организации [12; 14].

2.2. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал как категории политики развития персонала организаций бюджетной сферы

Главным условием эффективного функционирования организаций бюджетной сферы в современных условиях хозяйствования является их умение своевременно адаптироваться в динамической рыночной среде. Поэтому одной из первоочередных задач предприятия является формирование и оценка его потенциальных возможностей.

Важную роль в эффективном функционировании предприятия играет кадровая составляющая его потенциала, которая влияет не только на конечные показатели хозяйственной деятельности предприятия и достижения им конкурентных преимуществ, но и на возможность обеспечения устойчивого и конкурентоспособного развития в долгосрочном периоде.

Известный специалист в области стратегического управления А.С. Виханский отмечает, что основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Причем человек является не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и являются одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ [9].

Из всех элементов потенциала предприятия только кадровая составляющая способна к активному и самостоятельному реагированию на динамические изменения внешней среды.

Для того, чтобы выяснить сущность понятия «кадровый потенциал предприятия», необходимо определиться с такими категориями, как «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал».

Трудовые ресурсы – это часть населения страны, которая по своему физическому развитию, умственным способностям и знаниям способна работать в народном хозяйстве.

А.С. Федонин, И.М. Репина и А.И. Олексюк считают, что трудовые ресурсы – это экономически активная, трудоспособная часть населения определённого региона, территории, которая обладает физическими и культурно-образовательными возможностями для участия в экономической деятельности предприятия [33].

А.Я. Кибанов определяет трудовые ресурсы как работоспособную часть населения страны, которая, несмотря на психофизиологические и интеллектуальные качества, способна изготавливать материальные блага или услуги.

Таким образом, трудовые ресурсы – это обобщенное понятие, которое охватывает трудоспособное население страны, которое может принимать участие в деятельности любого предприятия [23].

В экономической литературе существует ряд подходов к определению понятия «трудовой потенциал».

Понятие «трудовой потенциал» начали использовать в 1980 в результате развития науки в новой социально-экономической ситуации, связанной с переходом экономики на интенсивное развитие, что привело к изменению взглядов на место человека в общественном производстве. Трудовой потенциал рассматривается как интегральная динамическая система, которая охватывает демографическую, экономическую и социальную подсистемы, которые объединены общностью трудовой деятельности.

Демографические причины возникновения этого понятия были обусловлены проявлениями демографического кризиса в советском обществе, замедлением темпов роста населения, интенсивными миграционными процессами; экономические – требованиями обеспечения сбалансированности между темпами увеличения количества рабочих мест и их производительностью; социальные причины возникновения этого понятия связаны с крахом иллюзий неисчерпаемости человеческих ресурсов, пониманием важности социального развития страны [16; 22].

Внедрение в научную сферу понятия «трудовой потенциал» означало пересмотр роли человека в производственном процессе, признание значения накопленного в обществе интеллектуального и образовательного потенциала.

На основе определения сущности трудового потенциала, выделяют шесть научных подходов к содержательной интерпретации этой категории: факторный, демографический, ресурсный, политэкономический, системный и этимологический.

Различают также трудовой потенциал общества, территории, предприятия и отдельного человека. А.С. Федонин утверждает, что трудовой потенциал предприятия – это предполагаемые трудовые возможности, которые существуют на сегодняшний день. Они определяются численностью, возрастной структурой, профессиональными, квалификационными и другими характеристиками персонала предприятия. Носителем трудового потенциала предприятия является трудовой коллектив, который формируют все работники одного предприятия, которые связанные с ним трудовыми отношениями независимо от индивидуального трудового договора, уровня устойчивости трудовых отношений, статуса работников, режима труда и других характеристик [33].

Трудовой потенциал работника – это совокупность физических и духовных качеств человека, которые определяют возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в определенных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Итак, под трудовым потенциалом понимают совокупность трудовых возможностей, которые формируются под влиянием многих факторов и могут эффективно использоваться в хозяйственной деятельности.

Анализ публикаций по вопросам определения кадрового потенциала показывает, что спектр толкований его сущности очень широк – от узкого его понимания (совокупных способностей работников предприятия) к таким общим категорий, как социально-экономическая система.

Категория «кадровый потенциал» не тождественна категории «кадры». Под кадрами понимаем совокупность работников различных профессий и специальностей, разного уровня подготовки и образования, а понятие «кадровый потенциал» охватывает не только кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения определенных целей. То есть категория «кадры» определяет только статическую сторону свойств и качеств, которые присущих этой категории, и не изображает такие признаки динамического характера, как мобильность кадров, способность решать те или иные профессиональные задачи.

Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной – персоналом. Категория «кадровый потенциал »предполагает рассмотрение кадров как активных элементов предприятия, в отличие от термина «человеческие (трудовые) ресурсы».

Анализ экономической литературы по определению сущности кадрового потенциала позволил сделать вывод, что некоторые авторы сравнивают понятия «кадровый» и «трудовой потенциал», другие рассматривают их как отдельные категории. По нашему мнению, эти определения не идентичны, хотя и тесно связаны между собой [18; 21].

Кадровый потенциал – это составная часть трудового потенциала.

Итак, кадровый потенциал – системное понятие, как объект управления имеет сложную структуру и подвергается управленческому воздействию. Элементами кадрового потенциала предприятия являются:

- количественные показатели (состав, структура персонала, численность занятых на предприятии, средний возраст работников, средний стаж работы на предприятии, динамика текучести кадров, средняя заработная плата рабочих, специалистов, руководителей, ее соотношение с соответствующими выплатами на предприятиях-конкурентах).

К количественным показателям кадрового потенциала также относят количество рабочего времени, возможного к отработке в нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в работе);

- качественные характеристики персонала (состояние здоровья, работоспособность, уровень образования, профессиональные знания и навыки, уровень квалификации, практический опыт, компетентность, интеллектуальные и творческие способности, профессионализм, проявление трудовой и инновационной активности);

- имеющиеся и потенциальные возможности работников;

- наличие качественной системы управления персоналом – кадровой политики.

Н.В. Прижигалкина утверждает, что для определения кадрового потенциала важны количественные (численность и структура показателей, профессиональный стаж, продолжительность и интенсивность рабочего времени) и качественные характеристики, с помощью которых учитываются такие фундаментальные компоненты, как физиологический, интеллектуальный и профессионально-образовательный, социогуманистический [30, с. 43].

Для эффективного использования и управления кадровым потенциалом с целью повышения конкурентоспособности предприятий необходимо внедрение взвешенной и целенаправленной кадровой политики.

2.3. Мотивация профессиональной деятельности педагогов как основной аспект политики развития персонала организаций бюджетной сферы

Внимание к проблеме мотивации профессиональной деятельности педагогов между практиков то падает, то вновь увеличивается. В последние годы вновь наметился подъем внимания к ней не лишь только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня.

Как раз мотивация профессиональной педагогической деятельности педагога, его верность учреждению, его настрой на высшую самоотдачу в профессиональной деятельности считается основой эффективного раскрытия потенциала педагогических ресурсов любого учреждения.

По словам Бодалева А.А., мотивация, по своей сути, представляет собой процесс, результатом которого является появление системы стимулов, способствующих достижению установленных целей, с учетом мировоззрения, личных потребностей, ценностных приоритетов, убеждений конкретного педагога [2].

Мотивация является осознанным выбором определенного типа поведения, который формируется под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [27].

Мотивация профессиональной деятельности педагога – это стремление педагога удовлетворить потребности (получить определённые блага) посредством профессиональной деятельности [35].

В классической зарубежной и отечественной литературе мотивация имеет разные определения (рис.1).

Рисунок 1. Определение мотивации в зарубежной и отечественной литературе

Таким образом, возможно, утверждать, что, не обращая внимания на разнообразие раскладов, мотивация понимается большинством авторов как совокупность, система психологически разнородных моментов, детерминирующих поведение и деятельность человека.

Под мотивацией в общепсихологическом контексте понимается достаточно сложное объединение, а также группа движущих сил поведения, которые открываются субъекту, например, в виде интересов, влечений, необходимостей, целей, идеалов, которыми непосредственно детерминируется человеческая деятельность.

Под мотивацией в широком смысле слова с данной точки зрения понимают стержень личности, к которому «тянутся» следующие ее качества: ценностные ориентации, направленность, установки, социальные ожидания, эмоции, притязания, волевые качества, а также иные социально-психологические характеристики.

Совокупность внутренних личностных мотиваций, которые дают сигнал с целью побуждения человека к труду, что представляют собой как личные интересы, ценностные ориентиры, так и зафиксированные сознанием педагога моменты из окружающего мира, допустим, так называемые внешние стимулы, которые активаторами трудовой деятельности. Отношение конкретного педагога к осуществляемой им профессиональной деятельности, модель его поведения, способного удовлетворить необходимые потребности, определяются под влиянием данных элементов, представляющих собой сложную систему мотивов.

Стимулирование – способ управления трудовым поведением педагога или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение коллектива при помощи воздействия на условия его жизнедеятельности и внедрения, побуждающих его к деятельности мотивов – система поощрений и наказаний. Побуждение к осуществлению педагогической деятельности происходит еще до того момента, когда человек принимает решение работать педагогом. Он изучает, познает природу и значения морали и этики, которые формируют фундамент и главные основы его дальнейшего отношения к профессиональной деятельности [2; 31].

Мотивация профессиональной деятельности педагога стоит в одном ряду с мотивациями к общению, искусству, познанию мира, другими мотивациями, которые признаются мотивациями высшего типа.

При рассмотрении профессиональной мотивации в качестве системы внутренних побуждений, транслирующих личные потребности, исполнение которых становится возможным с помощью педагогической деятельности, становится очевидно, что система динамична.

В зависимости от вида, типа личности, может быть и изменение системы (допустим, изменение ценностных ориентиров, мировоззрения и т.п.) и окружающего его социума. Побуждение к профессиональной педагогической деятельности возможно одновременно по различным, не пересекающимся мотивам. Чаще всего, в случае наличия благоприятных социальных условий мотивы, которыми руководствуются самые обычные потребности, подчиняются более сложным, духовным мотивам. При неблагоприятных социальных условиях первичными становятся мотивы, подчиняющиеся самым простым, примитивным нуждам.

Зачастую, мотивы, находятся в дифференциальных отношениях, предполагающих, что они могут как придать значимости, так и принизить ее, изменяться в зависимости от ситуации и т.п. Учитывая это, мотивацию к осуществлению профессиональной педагогической деятельности нужно рассматривать в качестве осложненного явления, которое подлежит основательному анализу, подбора особых практик, методов и способов стимулирования труда, в зависимости от характера, особенностей конкретного места, которые с наибольшим эффектом будут воздействовать на системы мотиваций и, как следствие, станут основными составляющими в формировании отношения к осуществляемой работе и ее качестве.

Н.К. Семенов акцентирует внимание, что о мотивации можно сделать заключение, при условии отслеживания поведения или же выражения индивидуумов, формирующей в своей массе инструмент, отличный от всех других, что находятся в управлении у педагога [32].

Педагогическая деятельность в учреждении формирует характер, моральные ценности, что оказывает значительное воздействие на политику поведения, профессиональное мировоззрение в его деятельности. Отношение к педагогу складывается под воздействием микроклимата в трудовых коллективах, собственных проблем и иных факторов, жизненно важных для педагога и оказывающих большое влияния на его мотивацию [35].

В случае если педагог предпочитает в профессиональной деятельности использовать в большей степени идею однообразия в мотивации, а не различий между коллегами, то шансов для достижения успехов в профессиональной деятельности гораздо больше. Это не предполагает, что индивидуальные интересы педагога будут отвергнуты.

Принимая во внимание индивидуальные нужды и запросы, в профессиональной деятельности появляется реальная вероятность учета данных различий и увязывания их с ведущими, общими тенденциями развития мотивации педагогов.

Выделяют надлежащие функции мотивов профессиональной деятельности педагогов (по В.М. Цветаеву): ориентирующая функция, нацеливающая педагога на конкретный вариант поведения; смысло-образующая функция, отражающая значение поведения педагога; опосредствующая функция, обусловленная итогом влияния на поведение педагога латентных и открытых побуждений; организующая функция, которая состоит в том, чтобы мотив вынуждает педагога сосредоточиться для выполнения весомой для него профессиональной деятельности.

Мотивационный процесс по своей сути может быть представлен в качестве цепочки, состоящей из стадий, следующих одна за другой: первое звено: осознание и понимание педагогами своих личных потребностей, что будет являться совокупностью элементов предпочтения, кроме того, определение метода, который был бы наиболее подходящим и уместным для получения какого-либо вознаграждения вместе с принятием заключения о его осуществлении, выполнения действий, удовлетворением личных потребностей.

Принципы мотивации педагогов [27]:

1. Принцип справедливости положен в базе теории справедливости. При выполнении схожей работы педагоги ассоциируют затраченные усилия и уровень вознаграждения.
2. Доступность информации для коллектива. Мотивируют на высокие достижения не только лишь система мотиваторов, созданная в учреждении, но также знание педагогов о том, что эти мотиваторы есть в учреждении.
3. Простота, понятность критериев оценки. Педагог обязан внятно знать, за какие заслуги он получит мотивирующее вознаграждение.
4. Объективность оценки – это недоступность фаворитизма в команде, один и тот же, и беспристрастный подход к оценке работы всех педагогов.
5. Учёт временного фактора – своевременность вознаграждения.
6. Оценка руководителя и самооценка педагога (нередко мотиваторы руководителя и мотиваторы педагога не совпадают).
7. Закон доминирующей потребности: действенные мотиваторы ориентированы на удовлетворение основной потребности педагога, доминирующей в его мотивационном профиле.
8. В мотивационном профиле педагога выделяются три уровня потребностей (рис. 2): доминирующая потребность, вторичная (потребность второго уровня) и фоновая (потребность третьего уровня).

Рисунок 2. Уровни потребностей

В случае если невозможно удовлетворение доминирующей потребности работника, то удовлетворение вторичной потребности считается компенсирующим. При удовлетворении доминирующей потребности на первый уровень выходит вторичная надобность, которая делается доминирующей. Фоновая потребность перемещается на второй уровень и становится вторичной потребностью.

Третий уровень замещается новой фоновой потребностью.

У педагога случается неизменный подъем новых потребностей при удовлетворении доминирующей потребности [27].

Остановимся на ведущих видах мотивации:

- материальная – предназначение, увеличение оклада, доплаты и надбавки, переменная доля заработка – премии;

- нематериальная – вознаграждение за услуги, выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты);

- моральная – вознаграждения, не имеющие валютного выражения: признание статуса, наград (грамоты, дипломы) и т.д.;

- организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию педагогов на достижение целей учреждения;

- мотивация избегания – стремление избежать за невыполнение поставленных задач, не достижение запланированных итогов или же неудовлетворительное исполнение функций;

- мотивация успеха – стремление к достижению лучших результатов в собственной профессии или порученном деле, получать признание коллег;

-мотивация на власть – стремление занимать руководящие позиции и воздействовать на работу и обстоятельства труда других людей;

- социальная мотивация – влечение педагога к достижению высочайшего личного или организационного общественного статуса, повышение социальной ответственности перед социумом [37]. Достаточно нередко мотивация рассматривается как нечто такое, что один человек имеет возможность предоставить другому или сделать, выполнить для него [23].

Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация представляет собой внутренние побуждения людей прикладывать силы и старания для того, что сделать свою жизнь лучше, обеспечить себе и своей семье лучшие и более комфортные условия жизни.

Внутренняя мотивация – это те ресурсы, скрытые в человеке, поддерживающие в нем силы в периоды сильных эмоциональных потрясений, стрессов, болезней. Мало кто может принять факт того, что негативный итог – это не провал и не проигрыш, а тоже результат, над которым необходимо провести работу, чтобы обернуть его себе во благо и в дальнейшем использовать как опыт. Таким образом, основной момент, который необходимо осознать и принять – главное поддерживать внутреннюю мотивацию педагога.

Педагог является социальным элементом, которому крайне необходимо чувствовать, что в нем признали профессионала [29; 32]. Под внешней мотивацией понимают достаток, авторитет, престижную работу, статус, высокий доход. Внешняя мотивация является изменяющийся категорией. То есть они никогда не стоит на месте. Она может повышаться и снижаться в зависимости от внешних обстоятельств. Например, в период личных и карьерных достижений, она, как правило, повышается, а период неудач – снижается.

Исходя из выше изложенного, можно говорить о том, что мотивацию можно обозначить следующими переменными: «от» или «к». Другими словами, речь идет о понимании и принятии во внимание того, от чего человек уходит или хочет уйти и к чему приходит или хочет прийти.

Мотивация к труду особо заметна при наличии в социуме определенного необходимого комплекса благ. В данном случае, мотивы человеческой деятельности делятся на экономические и неэкономические.

Экономические мотивы предполагают получение материальной выгоды, увеличение состояния, повышение достатка и т.п.

Неэкономическими мотивами (иначе косвенными) предполагается наряду с материальным получение духовных благ. У педагога появится мотивированность в случае, если, когда он пожелает идти по тому пути, который стимулируется. В конечном результате мотивация – разрешающий момент в достижении успеха учреждения.

Это категория, которая подтверждается бессчётными исследовательскими работами [36; 37].

Мотивация способна управлять профессиональной деятельностью. В рамках данной работы мы рассматриваем именно профессиональную деятельность педагога, а потому остановимся на конкретных предпосылках. Ими могут выступать предрасположенность и интересы педагога, его профессиональные возможности. То есть для управления профессиональной деятельностью важно использовать личностные качества и цели участников образовательного процесса, а также учитывать цель самой организации, в котором осуществляется образовательный процесс.

Отметим, что внешние цели не станут достаточной мотивацией к деятельности педагога до тех пор, пока они не превратятся во внутренние. То есть он должен сам захотеть этого, сам поставить цель. Другими словами, мотивация работает «изнутри». Именно поэтому личностные цели педагога должны полностью совпадать с целями учебного учреждения, в котором он работает. Только в этом случае можно будет рассчитывать на продуктивное и долгосрочное сотрудничество. Чтобы эффективно применить мотивацию для управления профессиональной деятельностью нужно понимать логику самого процесса мотивации. То есть просто выявить ведущие мотивы человека недостаточно [22]. Потребности у человека всегда присутствуют, и они постоянно взаимодействуют между собой. Но стоит помнить, что они зачастую противоречат друг другу. Это факт нельзя исключать из внимания. В любой момент эти потребности могут измениться под влиянием внешних обстоятельств, возраста. Изменения общественного положения и так далее. Они могут изменить не только свое направление, но и характер.

Сила мотивов также разниться у каждого конкретного человека. Например, одни готовы преодолеть множество препятствий на пути к достижению цели или получения определенного результата. Их мотивация является сильной. Другие имеют слабую, вялую мотивацию. Они быстро сдаются, не имеют нужно упорства и рвения. При этом стоит учитывать и тот факт, что один и тот же мотив вызывает разные реакции и разные действия у каждого конкретного человека. То есть здесь важен индивидуальный подход.

Способы мотивации профессиональной деятельности – совокупность способов и методик мотивирующих, педагога на действенный труд.

Способы совершенствования мотивации труда состоят из совмещённых в пять сравнительно самостоятельных направлений: материального стимулирования; улучшения качества рабочей силы; совершенствования организации труда; вовлечения персонала непосредственно в сам процесс управления; не денежного стимулирования. Рассмотрим каждое из этих направлений более детально.

Первое направление – это не что иное, как механизм оплаты труда и его роль в мотивации. Как правило, для улучшения производительности руководство учреждения может принять решение разработать специальную систему оплаты труда. В частности, при принесении предприятию прибыли, сотрудника ждет денежное вознаграждение. В этом случае он становится лично заинтересованным человеком для того, чтобы сделать работу более качественно, в срок и получить максимально возможную прибыль из этого.

В. Лукин отмечает, что механизм оплаты труда является самой большой мотивацией труда. Однако постоянно увеличивать заработную плату сотрудникам тоже нельзя, так как это приводит к обратному эффекту – к снижению мотивации. Другими словами, активность труда снижается.

Стоит подчеркнуть, что личность человека устроена следующим образом: человек начинает думать о том, что ему нет надобности работать лучше, ведь ему все равно, так или иначе, поднимут зарплату при той же трудовой нагрузке. А это значит, что производительность труда перестает возрастать. Отсюда можно сделать вывод, что использование данного направления мотивации, а именно – материального, будет эффективным, если будет кратковременным, для достижения конкретной, небольшой цели, одноразово.

В противном случае, если подобное происходит часто, человек привыкает к такому положению дел, и оно перестает иметь должное воздействие на мотивацию. Также использование только этого одного направления мотивации не будет иметь долгосрочных перспектив по этой же причине.

Здесь стоит учитывать то, что материальное стимулирование – это очень тонкая система, она должна быть гибкой, дифференцированной и справедливой. Сотрудники должны четко понимать, почему и за какую конкретную работу они получили денежное вознаграждение или же штраф. Стоит также уточнить и тот момент, что дополнительные выплаты за выслугу лет и какие-либо иные льготные выплаты не являются стимуляцией и средством мотивации. Они воспринимаются как должное, то, что человек получит в любом случае. Но при этом это может послужить дополнительным привлечением сотрудником. В этом случае идет положительная работа на имидж предприятия.

Более эффективными средствами мотивациями, чем материальное поощрение, являются продвижение по службе, общественное признание, поощрение, повышение деловой активность и т.д. То есть все то, что придает человеку значимости. Видя подобное признание, работник убеждается в результативности своего труда, что мотивирует его к дальнейшим достижениям. Но и тут стоит отметить, что когда потребность в значимости удовлетворяется, то и должное воздействие пропадает, мотивация перестает действовать.

Отдельно стоит остановиться на улучшении организации труда. Данное направление мотивации по большому счету направлено на расширение трудовых функций, улучшения критериев труда, пересмотр графика работы и так далее [24].

Когда мы говорим о постановке цели, то подразумеваем именно правильно поставленные цели и задачи для их достижения. То есть в данном случае ориентация должна быть на сотрудника. Цели должны стать его внутренними потребностями, а не навязанными внешне. Только в этом случае ориентация станет мотивирующим фактором. Например, если расширить трудовые функции сотрудника, то это приведет к тому, что ему придется выполнять больше операций, а это значит, что у него увеличивается напряженность труда. Поэтому данное средство можно применять только лишь в том случае, если сотрудник является недозагруженным. Тогда ему это пойдет на пользу и станет мотивирующим фактором. При условии, конечно же, личного стремления к повышению по службе, расширению трудовых обязанностей и т.д. Иначе, это вновь приведет к напряжению и снижению продуктивности [24].

Под обогащением труда мы подразумеваем предложение сотруднику такой работы, при которой увеличивается вероятность получения удовольствия от процесса ее выполнения. Например, может способствовать проявлению творчества, креативности, повышению ответственности, саморазвития и так далее. Также это может быть создание какой-либо смежной продукции или услуги. Как правило, подобное используется в работе инженеров.

Для представителей остальных сотрудников лучше всего использовать принцип производственной ротации. Он заключается в чередовании конкретных видов работ. То есть, сотрудники в процессе трудовой деятельности могут меняться своими рабочими местами. Это возможно только лишь при полной взаимозаменяемости сотрудников, например, когда речь идет о работе в бригадах [27].

Совершенствование критериев труда – острейшая современная проблема. На рубеже перехода к рынку растёт значимость критериев труда как одного из самых главных потребностей человека. Новый уровень общественной зрелости индивидуума опровергает негативные условия трудовой среды.

Обстоятельства труда, выступая не только необходимостью, но и мотивом, который побуждает работать с конкретной отдачей, имеют все шансы быть одновременно фактором и следствием конкретной производительности труда и его эффективности.

Таким образом, под мотивацией профессиональной деятельности педагога понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые являются побуждением педагога к трудовой деятельности и способствуют приданию определенного вида деятельности направленности, которая будет ориентирована на достижение определенных целей.

В случае если, образовавшаяся на рабочем месте ситуация, подходит к потребностям педагога, способствует раскрытию перед ним возможностей самореализации, педагог удовлетворён своей работой, которая в значимой степени влияет и может определять эффективность трудового поведения.

Таким образом, на основании вышесказанного можно сделать следующее выводы.

Существует две основные мотивационные теории. Структура мотивации профессиональной деятельности педагога содержит сложную систему, которую можно охарактеризовать иерархической соподчинённостью наряду с наличием полимотивированного характера, поливалентности мотивов по отношению к потребностям, а также взаимозаменяемостью.

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают воспитателя к педагогической деятельности и придают данной деятельности направленность, что ориентируется на достижение конкретных целей. В связи с этим различают внутреннюю и внешнюю мотивацию педагогической деятельности.

Под внутренней мотивацией понимается то, что человек носит внутри. Она практически не зависит от внешней среды, от стимулов или премий.

Внешняя мотивация – это мотивация, не связанная с содержанием конкретной работы, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Предоставленная система считается персональной, она складывается в процессе формирования и становления личности. При этом, она довольно динамична, то есть элементы её побуждения (мотивы) взаимосвязаны, воздействуют друг на друга, изменяются и развиваются. При этом одни из компонентов являются доминирующими, в то время как другие выполняют второстепенную роль.

Рассмотрев современные теории мотивации педагогов, невозможно однозначно сказать, что та или иная теория является более эффективной или важной. Выбор находится в зависимости от персональных достижений педагогов, определённой ситуации, личности педагога, сущности организации и комплекса различных факторов. Все это говорит о надобности мотивации профессиональной деятельности педагога, под которым имеется в виду совокупность методов и приёмов воздействия на педагога со стороны системы управления, что побуждает его к определённому поведению.

Глава 3. исследование мотивации профессиональной деятельности педагогов как основного аспекта политики развития персонала организаций бюджетной сферы

3.1. Организация и результаты исследования

Эмпирическое исследование проводилось на базе Муниципального бюджетного образовательного дошкольного учреждения «Детский сад №10» г. Бийск.

В исследовании принимали участие 20 педагогов с разным стажем работы.

Выборка: 20 воспитателей, имеющие стаж работы до 5 лет, 5 - 10, от 10 и выше.

Цель исследования - изучение особенностей мотивации профессиональной деятельности педагогов дошкольного образования с различным стажем работы.

Применяемые методики.

Тест «Что люди хотят получить от своей работы?» (по В.П. Пугачеву) (приложение 1). Тест основан на мотивационной теории Херцберга. Его используют для определения у испытуемых актуализированных факторов (гигиенических или мотивационных).

Тест «Мотивация трудолюбия» (по В.П. Пугачеву) (приложение 2). Испытуемым предлагалось выбрать из шести вариантов утверждений три, которые наиболее эффективно повышают интерес к выполняемой работе.

Тест «Что вами движет?» (по В.П. Пугачеву) (приложение 3). Тест помогает определить ведущие потребности личности. Его методологической основой служит теория мотивации Д. Мак Клелланда, а также ряд её более современных интерпретаций.

Испытуемым предлагается 15 высказываний, по каждому из которых путём выбора соответствующего количества баллов они должны выразить своё согласие или несогласие:

- «полностью согласен» – ПС,

-«не согласен» – НС.

Полученные результаты соотносятся с тремя ведущими потребностями:

1. Достижение успеха в целом.
2. Стремление к власти.
3. Тенденция к групповому признанию.

На основе полученных данных результаты методик соотносятся и выстраиваются графики особенностей мотивационной сферы педагогов для каждой из выборок испытуемых, т.е. с разным стажем работы.

В рамках исследования каждому респонденту был выдан лист, содержащий три опросника, разъяснены цели исследования и методика проведения.

На первом этапе мы определили три группы испытуемых (рис.3,4), ими стали:

1. Воспитатели, имеющие стаж работы до 5 лет (7 человек);
2. Воспитатели со стажем от 5 до 10 лет (8 человек);
3. Воспитатели со стажем свыше 10 лет (5 человек).

Рисунок 3. Диаграмма распределения педагогов дошкольного образования по стажу работы (№=20)

Рисунок 4. Диаграмма процентного соотношения распределения педагогов дошкольного образования по стажу работы (№=20)

На следующем этапе нами в каждой из трех групп испытуемых с помощью теста «Что люди хотят получить от своей работы?» были выявлены особенности проявления трудовой мотивации.

Данные представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Графическое изображение выраженности мотивационно-гигиенических факторов у педагогов с различным стажем работы (№=20)

По результатам методики выявлено следующее. У 7 (35%) респондентов со стажем до 5 лет гигиенические факторы доминируют над мотивационными.

Эти факторы, так или иначе, связаны с окружающей средой, которая есть основой для осуществления работы. Сюда можно отнести следующие факторы, как нормальные условия труда, достаточный уровень заработной платы, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальником, коллегами и подчинёнными, степень непосредственного контроля за рабочим процессом, статус, удовлетворение личной жизнью, престижной работой, правила в пределах нормы, процедуры и безопасность, связанные с работой.

Так как у этих сотрудников факторы неудовлетворённости (гигиенические) превышают мотивационные факторы, следовательно, привлечь их к высокопроизводительному труду достаточно сложно.

У 8 (40%) педагогов со стажем от 5 до 10 лет, доминируют мотивационные факторы, это значит, что для них наиболее важными в процессе работы являются: ответственная работа, возможность самосовершенствоваться, возможность делать работу хорошо и преуспевать в этом, возможность продвижения по службе, признание проделанной работы, уважение к ним и др. (рис.6).

Рисунок 6. Графическое изображение выраженности мотивов трудолюбия у педагогов дошкольного образования с различным стажем работы (№=20)

Таблица 1

Результаты теста и показатели вариации (интервальный ряд) выраженности мотивов трудолюбия у педагогов дошкольного образования с различным стажем работы

Шкалы	до 5 лет	5-10 лет	Xi (5л.) - Xi(5-10л.)+1	f	от 10 лет	Xi(5-10л.) - Xi+1 (от 10 л.)	f
«А»	23	87	87-23	64	80	87-80	7
«Б»	57	62	62-57	5	40	62-40	22
«В»	23	50	50-23	27	40	50-40	10
«Г»	57	50	57-50	7	60	50-60	10
«Д»	71	37	71-37	34	80	37-80	43
«Е»	57	37	57-37	20	60	37-60	23
	Ср.:48	53,83	Итого	154	Ср.:60	Итого	115

А вот у 5 (25%) респондентов со стажем свыше 10 лет существенно лидируют мотивационные факторы (факторы удовлетворённости)(рис.6).

В целом в коллективе преобладают факторы удовлетворённости (мотиваторы).

Однако доля факторов неудовлетворённости достаточно значительна, чтобы обратить на себя внимание руководства.

Далее для выявления особенности мотивации профессиональной деятельности педагогов с различным стажем работы, был проведён тест «Мотивация трудолюбия».

Результаты теста предоставлены в таблице 1 и выше на рисунке 6.

Таблица 2

Результаты теста «Мотивация трудолюбия» (N=20) и показатели вариации (интервальный ряд) выраженности мотивов трудолюбия у педагогов дошкольного образования с различным стажем работы

Вариант ответа	Стаж работы
	До 5 лет	5-10 лет	Xi (5л.) - Xi(5-10л.)+1	f	От 10 лет	Xi(5-10л.) - Xi+1 (от 10 л.)	f
А	3	7	3-7	4	4	7-4	3
Б	4	5	4-5	1	2	5-2	3
В	3	4	3-4	1	2	4-2	2
Г	4	4	4-4	0	3	4--3	1
Д	5	3	5-3	2	4	4-4	0
Е	4	3	4-3	1	3	3-3	0

Анализ результатов теста показал, что педагоги со стажем до 5 лет, давали один правильный ответ, и чаще всего (71%) это был ответ «Д» – работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачам и неплохо организовывать соревнование за лучший результат.

Среди неправильных ответов 57% респондентов отмечали ответ «Г» – подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнять ее без срывов.

Среди респондентов со стажем от 5 до 10 лет 71% педагогов дали 2 правильных ответа это:

«А» – руководство должно подробно информировать коллектив о характере выполняемой им работе;

«Е» – точно указать на недостатки положительные моменты выполняемой сотрудниками работы.

Среди неправильных 50% воспитателей посчитали правильным ответ «В» – если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.

А вот педагоги со стажем выше 10 лет, чаще давали правильные ответы. 80% респондентов правильно отметили ответы «А» и 60% «Е», и 80% отметили ответ «Д» – работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами.

Итак, можно сделать вывод, что педагоги со стажем работы до 5 лет по количеству ответивших (71%) лидировал ответ «Д» – работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачам и неплохо организовывать соревнование за лучший результат. Этот ответ объясняется тем, что педагогам со стажем до 5 лет, свойственно стремление к соперничеству.

Среди испытуемых со стажем работы от 5 до 10 лет – если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу. Это, скорее всего, связано с их стремлением в любой ситуации поддерживать отношения с людьми, ориентацией на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентацией на социальное одобрение, зависимостью от группы, потребностью в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Испытуемые со стажем выше 10 лет работы давали больше правильных ответов. Ведь для них характерны: заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способны отстаивать собственную точку зрения, которая может быть полезна для достижения общей цели.

Далее однофакторный дисперсионный анализ полученных данных (табл.3).

Таблица 3

Однофакторный дисперсионный анализ

N	П1	П2	П3	П4
1		5	-1
2		23	87	80
4		57	62	40
6		23	50	40
8		57	50	60
10		71	37	80
12		57	37	60
∑		293	322	360
xср		24.417	26.833	30

Обозначим р - количество уровней фактора (р=4). Число измерений на каждом уровне равно: 0,12,12,12. 

В последней строке помещены групповые средние для каждого уровня фактора. 

Общая средняя вычисляется по формуле: 

x¯¯¯=81.254=20.31x¯=81.254=20.31

Для расчета Sобщ по формуле составляем таблицу 2 квадратов следующего варианта (табл.4)

Таблица 4

Однофакторный дисперсионный анализ (2 квадратов)

N	П21	П22	П23	П24
1	-	25	1	-
2	-	529	7569	6400
4	-	3249	3844	1600
6	-	529	2500	1600
8	-	3249	2500	3600
10	-	5041	1369	6400
12	-	3249	1369	3600
∑		15871	19152	23200

Далее находим общую сумму квадратов отклонений: 

Sf=293212Sf=293212, получаем Sост: Sост =31628.58 

Определяем факторную дисперсию: s2f=62.72

и остаточную дисперсию: s2ost=988.39

В случае, если будут одинаковы средние значения случайной величины, которые вычислены по отдельным выборкам, тогда оценки факторной, а также остаточной дисперсий характеризуются как несмещённые оценки генеральной дисперсии, при этом несущественно различаясь. 

В связи с указанным сопоставление оценок данных дисперсий по критерию Фишера будет показывать следующее: нет оснований для отвержения нулевой гипотезы о равенстве факторной, остаточной дисперсий. 

Оценка факторной дисперсии меньше оценки остаточной дисперсии, поэтому можно сразу утверждать справедливость нулевой гипотезы о равенстве математических ожиданий по слоям выборки. 

Иначе говоря, в данном примере фактор Ф не оказывает существенного влияния на случайную величину. 

Проверим нулевую гипотезу H0: равенство средних значений х. 

Находим fнабл.: fnabl=0.0635.

Для уровня значимости α=0.05, чисел степеней свободы 3 и 52 находим fкр из таблицы распределения Фишера-Снедекора: fкр(0.05; 3; 52) = 2.76. 

Т.к., fнабл < fкр, поэтому нулевую гипотезу о наличии существенного влияния фактора на полученные данные экспериментов необходимо отклонить (в связи с чем принимаем нулевую гипотезу о равенстве групповых средних). Иными словами, групповые средние в общем различаются не значимо. 

Заключительной методикой для выявления особенностей мотивации профессиональной деятельности педагогов дошкольного образования с различным стажем работы стал тест «Что вами движет?».

При помощи данной методики нами было выявлено, какие потребности являются ведущими у педагогов дошкольного образования с различным стажем работы.

На рисунке 7 изображены ведущие потребности у педагогов со стажем работы до 5 лет. На рисунке видно, что ведущей потребностью для этих педагогов является стремление к власти.

Рисунок 7. Диаграмма распределения ведущих потребностей у педагогов со стажем работы (№=7,8,5)

Таблица 5

Распределения ведущих потребностей у педагогов со стажем работы (№=7,8,5)

Шкалы	до 5 лет	5-10 лет	от 10 лет
Достижение успеха	0,8	2,8	2,8
Стремление к власти	3,9	0,9	3,9
Тенденция к аффилиации	1,9	1,9	1,8

Далее рассчитаем коэффициент Кенделла вначале между стажем от 5 л. и стажем 5-10л., а затем далее стажем 5-10л. и от 10л.

Присвоим ранги признаку Y и фактору X. 

Далее необходимо расположить объекты таким образом, чтобы их ранги по X представили из себя натуральный ряд. В связи с тем, что оценки, которые приписываются каждой паре данного ряда, положительные, значения «+1», которые входят в Р, будут порождаться лишь теми парами, чьи рангами по Y образуется прямой порядок. 

Их легко подсчитать, сопоставляя последовательно ранги каждого объекта в ряду Y с стальными. 

Решение. 

Произведём упорядочивание данных по X. 

В ряду Y справа от 4 располагаются 0 рангов, превосходящих 4, поэтому, 4 породит в Р слагаемое 0. 

Справа от 3 стоят 0 ранга, которые превосходят 3 (это ), т.е. в Р будет входить 0 и т.д. В результате Р = 0 и с использованием формул будем иметь данные, представленные в таблице ниже. 

Таблица 6

Коэффициент Кендалла (сравнение данных по стажу от 5л. и стажу 5-10л.)

X	Y	ранг X, dx	ранг Y, dy	P	Q
0.8	2.8	1	4	0	3
1.9	1.9	2	3	0	2
3.9	0.9	3	2	0	1
5	-1	4	1	0	0
				0	6

\tau = -1 

По упрощенным формулам: 

\tau = -1 

Необходимо при уровне значимости α сделать проверку нулевой гипотезы о равенстве нулю генерального коэффициента ранговой корреляции Кендалла при конкурирующей гипотезе Н1.

Найдем критическую точку: 

T_{kp} = 0.81 

Так как τ > Tkp - нами отвергается нулевая гипотеза; ранговая корреляционная связь между оценками по двум тестам значимая.

Решение (сравнение по стажу 5-10 лет и от 10л.). 

Упорядочим данные по X. 

В ряду Y справа от 3 расположено 0 рангов, превосходящих 3, следовательно, 3 породит в Р слагаемое 0. 

Справа от 1 стоят 1 ранга, превосходящих 1 (это 2), т.е. в Р войдёт 1 и т.д.

В итоге Р = 1 и с использованием формул имеем: 

Таблица 7

Коэффициент Кендалла (сравнение данных по стажу 5-10л. стажу от 10л.)

X	Y	ранг X, dx	ранг Y, dy	P	Q
0.9	3.9	1	3	0	2
1.9	1.8	2	1	1	0
2.8	2.8	3	2	0	0
				1	2

По упрощённым формулам:  \tau = -0.33 

В целях проверки нулевой гипотезы о равенстве генерального коэффициента ранговой корреляции Кендалла нулю при уровне значимости α при конкурирующей гипотезе Н1: τ ≠ 0, необходимо произвести вычисление критической точки.

Найдём критическую точку: 

T_{kp} =1.25 

В связи с тем, что τ < Tkp - необходимо принять нулевую гипотезу; ранговая корреляционная связь между оценками по двум тестам незначимая.

Таким образом, значимые различия были установлены у лиц, у которых имеется минимальный стаж по сравнению с лицами, имеющими стаж от 5 лет и выше.

Согласно результатам последнего теста сотрудники проявляют агрессивность в достижении статуса, доминирование, склонность к соперничеству, часто раздражительны и тревожны. Также им нравиться иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях. Часто конфликтуют с людьми, которые совершают неприятные для них поступки, любят контролировать происходящее вокруг.

Также на рисунке 7 показаны результаты исследования ведущих потребностей у воспитателей со стажем работы от 5 до 10 лет. Для педагогов с данным стажем работы тенденция к аффилиации является ведущей потребностью.

Для таких сотрудников характерно разговаривать со своими коллегами по работе на «нерабочие» темы; любят, когда окружающие хорошо к ним относятся, иметь хорошие отношения со своими коллегами, работать в группе, нежели в одиночку.

Также на рисунке 7 показаны данные ведущих потребностей воспитателей со стажем выше 10 лет.

Для педагогов с данной направленностью, ведущей потребностью является достижение успеха.

Педагоги с таким стажем работы, прилагают все усилия для того, чтобы:

- улучшить показатели своей работы по сравнению с тем, что было раньше;

- выполнять непростую работу, так как они любят такую работу;

- знать, насколько хорошо они выполнили то или иное задание в действительности.

На рассматриваемом рисунке результаты ведущих потребностей профессиональной деятельности педагогов показаны в сравнении: иерархия потребностей у педагогов со стажем работы до 5 лет представлена следующим образом – стремление к власти, тенденция аффилиации и достижение успеха.

Для педагогов со стажем работы от 5 до 10 лет потребности выстроены следующим образом, тенденция к аффилиации, достижение успеха и стремление к власти.

Педагоги со стажем выше 10 лет: им характерны потребности в следующем порядке – достижение успеха, тенденция к аффилиации и стремление к власти.

Таким образом, в результате исследования особенностей мотивации профессиональной деятельности педагогов с различным стажем работы обнаружены специфические особенности в ее проявлении, которые определяются степенью выраженности ее отдельных показателей, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

3.2. Рекомендации по повышению профессиональной мотивации в процессе реализации политики развития персонала организаций бюджетной сферы

Исходя из результатов исследования, проанализировав профессиональную деятельность педагогов, нами разработаны следующие методические рекомендации. В такой перечень нами были включены методы и материальной, и нематериальной мотивации, базирование каждой группы методов осуществляется на тех либо иных мотивах, которые имеются у педагогов.

Потребности и мотивы сотрудников: страх перед увольнением, страх перед наказанием, желание иметь стабильную работу, желание формального признания заслуг.

Административные методы:

- регулярное объявление благодарностей за выполнение общего объема работы;

- предоставление дополнительных отпусков;

- разумное рассредоточение нагрузки с учетом пожеланий сотрудника;

- коллективное рассмотрение и внесение изменений в должностные памятки сотрудников;

- согласование с сотрудниками режима работы, внесение конструктивных предложений;

- предоставление возможности к периодическому повышению собственной квалификации, к осуществлению направления на курсы по направленностям в педагогической деятельности, которые есть наиболее перспективными;

- привлечение педагогов к участию в возможной инноваторской деятельности;

- поощрение у работников инициатив, а также самостоятельности;

- включение работников в коллективную деятельность (например, в составе креативных проблемных групп, а также команд по разработке проектов);

- корректность в поведении со стороны руководителей того или иного образовательного учреждения с демонстрацией с их стороны поддержки;

- привлечение педагогов к коллективному анализу проблем организации.

Потребности и мотивы сотрудников: обеспечение собственного существования, желание быть социально защищённым в случае заболевания либо потери трудоспособности, наличие желания быть защищённым при возможных экономических спадах, наличие желания формального признания заслуг.

Экономически методы:

- премирование из внебюджетных фондов;

- присвоение надбавок;

- предоставление бесплатного оздоровительного отпуска;

- предоставление возможности коммерческой деятельности на территории ДОУ (репетиторство, платные кружки);

- содействие в участии сотрудников в грантовой деятельности по написанию проектов.

Потребности и мотивы сотрудников: мотивы признания, самоуважения – мотив получения уважения, признания заслуг – мотив достижения успеха – желание карьерного роста – потребность в признании уникальности, уникального вклада в труд – потребность в самостоятельном принятии решений, в доверии руководства и др.

Социально-психологические методы:

- обобщение опыта работы, сообщение о нем во всевозможных средствах массовой информации;

- содействие аттестации сотрудников на высшую квалификационную категорию;

- включение в резерв руководящих кадров;

- регулярная работа над повышением имиджа учреждения в глазах общественности;

- тренинговые мероприятия направленные на сплочение педагогического коллектива;

- систематическое проведение корпоративных встреч, совместное проведение досуга (вечера встреч, спортивные игры, выезды на природу и т.д.);

- перевод работников на самоконтроль с предоставлением большей самостоятельности в их действиях;

- предоставление дополнительных полномочий (совместная разработка над концепцией программы развития ДОУ, внесение предложений по вопросам финансовой политики учреждения, участие в утверждении критериев распределения стимулирующей части фонда оплаты труда педагогических работников, совместное составление плана воспитательной работы учреждения);

- организация внутри учреждения конкурсов профессионального мастерства;

- направление на областные конкурсы профессионального мастерства;

- благодарственные письма, грамоты.

Таким образом, в ходе эмпирического исследования по изучению особенностей мотивации профессиональной деятельности педагогов дошкольного образования с различным стажем работы нами было установлено, что ведущей потребностью для педагогов со стажем до 5 лет работы является стремление к власти. В данной выборке гигиенические факторы доминируют над мотивационными.

Для педагогов со стажем от 5 до 10 лет тенденция к аффилиации является ведущей потребностью. А среди факторов, доминирующую позицию занимают мотивационные.

Педагогам со стажем выше 10 лет характерно стремление к успеху. У них, также как и в выборке педагогов со стажем от 5 до 10 лет доминируют мотивационные факторы. Таким образом, полученные данные указывают на определённую специфику в проявлении мотивации профессиональной деятельности педагогов с различным стажем работы.

По результатам данного исследования были составлены рекомендации, которые направлены на повышение мотивации педагогов с учётом стажа их профессиональной деятельности.

Заключение

Политика развития персонала организаций бюджетной сферы направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Механизмом реализации политики развития персонала организаций бюджетной сферы является система планов, норм и нормативов, организационных, административных и социальных мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале.

Политика развития персонала организаций бюджетной сферы должна формироваться с учетом главных стратегических направлений развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации данных стратегий.

Политика развития персонала организаций бюджетной сферы должна быть реалистичной, гибкой, ориентированной на создание высокопрофессионального персонала и иметь возможность приспосабливаться к меняющимся условиям социально-экономической жизни.

Необходимо обеспечивать стабильность и динамичность политики развития персонала организаций бюджетной сферы, она должна быть экономически обоснованной, учитывать финансовые возможности организации, обеспечивать индивидуальный подход к каждому сотруднику.

Главная цель Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы – это оптимизация управления персоналом для осуществления эффективной деятельности и развития организации.

Для ее достижения необходимо своевременно выполнять следующие задачи:

- работать над формированием системы современных требований к персоналу;

- работать над осуществлением прогнозов в потребностях кадров различных уровней, профессий, квалификаций и обеспечивать своевременное замещение вакансий и рабочих мест;

- работать над определением приоритетов развития кадрового состава;

- работать над усовершенствованием форм и методов подбора, отбора и оценки кадров;

- работать над обеспечением эффективности мотивации и профессионального развития;

- работать над усовершенствованием работы с резервом руководящих кадров предприятия;

- работать над обеспечением функционирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- работать над созданием эффективной кадровой службы, которая способна на качественном уровне реализовывать кадровую политику предприятия.

Основные принципы политики развития персонала организаций бюджетной сферы – это законность, научная обоснованность, системность, комплексность, гибкость, экономическая обоснованность и последовательность выполнения этапов разработки кадровой политики организации.

Инновации в политике развития персонала организаций бюджетной сферы, прежде всего, должны быть направлены на улучшение работы в области управления персоналом и повышения эффективности работы персонала организации.

Внедрение инновационных технологий в систему управления персоналом должно происходить на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявление его возможностей и недостатков, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Таким образом, инновации – это не только использование высоких технологий, но и инновации в сфере управленческих решений. Для реализации большинства стоящих перед предприятием задач необходимые структурные преобразования кадровой политики, системы управления персоналом предприятия на основе новых управленческих технологий.

Профессиональная деятельность педагога побуждается одновременно несколькими иерархично выстроенными мотивами. Обычно, мотивы, которые отвечают элементарным потребностям, при наличии благоприятных социальных условий подчиняются наиболее высоким, а также духовным мотивам. Наоборот, при возникновении неблагоприятной социальной ситуации будут выступать на первый план мотивы, которые связаны с удовлетворением каких - либо элементарных потребностей.

В процессе эмпирического исследования мы изучали особенности мотивации профессиональной деятельности педагогов дошкольного образования с различным стажем работы с помощью комплекса диагностических методов.

В ходе исследования было установлено, что педагоги со стажем работы до 5 лет, ориентированные на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников. Им свойственны агрессивность в достижении успехов, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность.

В ходе сопоставления данных исследования особенностей мотивации профессиональной деятельности педагогов с различным стажем работы мы выяснили, что у педагогов со стажем до 5 лет, гигиенические факторы доминируют над мотивационными. К которым необходимо отнести следующие факторы: наряду с нормальными условиями труда, вполне достаточную заработную плату, политику администрации, межличностные отношения между работниками и начальниками, степень непосредственного контроля за работой, наряду с удовлетворённостью личной жизнью, статусом, престижной работой, разумными правилами и процедурами и безопасностью, которая связана с работой.

У педагогов со стажем от 5 до 10 лет доминируют мотивационные факторы, это значит, что для них наиболее важными в процессе работы являются: ответственная работа, возможность самосовершенствоваться, возможность делать работу хорошо и преуспевать в этом, возможность продвижения по службе, признание проделанной работы, уважение к ним и др.

Больше всего мотивационные факторы доминируют у педагогов со стажем выше 10 лет.

Также мы выяснили, что ведущей потребностью для педагогов со стажем до 5 лет, является стремление к власти. Такие сотрудники проявляют агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, часто раздражительны и тревожны. Им нравится иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях. Часто конфликтуют с людьми, которые совершают неприятные для них поступки, любят контролировать происходящее вокруг.

Для педагогов со стажем работы от 5 до 10 лет тенденция к аффилиации является ведущей потребностью. Для таких педагогов характерным является:

- разговаривать со своими коллегами по работе на «нерабочие» темы;

- любят, когда окружающие хорошо к ним относятся;

- иметь хорошие отношения со своими коллегами;

- предпочитают работать в группе, нежели в одиночку.

А вот педагогам со стажем работы выше 10 лет характерно стремление к успеху. Они прилагают максимальные усилия для улучшения показателей собственной работы по сравнению с тем, что было ранее; склонны выполнять непростую работу; им необходимо знать о том, насколько им хорошо выполняется какое-либо задание в действительности; ими ставятся перед собой реальные задачи, выполняя их; получается удовлетворение от выполнения наиболее сложных заданий.

Таким образом, гипотеза о том, что мотивация профессиональной деятельности педагогов дошкольного образования с различным стажем работы имеет особенности проявления, которые определяются степенью выраженности и доминированием отдельных показателей данной характеристики.

Список использованной литературы

1. Анисимов, О.С. Потребности и мотивы: сущность и типология [Текст] / О.С. Анисимов // Мир психологии. – 2008. – №1. – С. 229-236.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
3. Балабанова, Л. В. Управление персоналом: учебник / Л. В. Балабанова, А. В. Сардак. - М.: Центр учб. лит-ры, 2011. - 468 с.
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: [учеб. пособие] / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П.М. Ройш. – Минск: Интерпрессервис, 2003. – 352 с.
5. Берглезова, Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия / Т.В. Берглезова // Проблемы предпринимательства в экономике России. – 2005. – № 8. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cfin.ru/bandurin/article/ sbrn08/07.shtml.
6. Бодалев, А.А. Мотивация и личность [Текст]: сборник научных трудов / А.А Бодалев. – М.: АПН СССР, 1982. – 387с.
7. Божович, Л.И. Изучение мотивации поведения детей и подростков [Текст] / Л.И. Божович, А.А. Благонадёжина. – М.: Педагогика, 1972. – 180с.
8. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы мотивации человека [Текст] / В.К. Вилюнас. – Москва: Смысл: Академия, 2009. – 109с.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление: [учебник] / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и допол. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
10. Воронкова В. Г. Управление человеческими ресурсами: философские основы: учеб. пособие. / Воронкова В. Г. - К.: Профессионал, 2006. – 576 с.
11. Вырупаева, Т. В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т. В. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 1. – С. 116-121.
12. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда [Текст] / И. Гущина // Общество и экономика. – 2005. – №1. – С. 56- 63.
13. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации. – М.: Дашков и К, 2014. – 318 с.
14. Дмитренко, Г.А. Мотивация и оценка персонала [Текст] / Г.А. Дмитриенко, Е.А. Шарапатова, Т.М. Максименко. – МАУП, 2002. – 248с.
15. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / А.П. Егоршин. – М., 2006. – 463с.
16. Жураховский, А.С. Проблемы формирования кадрового резерва: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Экономика. – 2014. – №1. – С. 48-52.
17. Забродин Ю.М. Мотивационно-смысловые связи в структуре направленности личности [Текст] / Ю.М. Забродин, Б.А. Сосновский // Вопросы психологии. – 1989. - №6. – С. 100-108.
18. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник; Юрайт - М., 2015. - 366 c.
19. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2000. – 512с.
20. Имедадзе, И.В. Потребность и мотив в поведении человека [Текст] / И.В. Имедадзе // Человек в системе наук / Под ред. И.Т. Фролова. – М., 1989. – 450с.
21. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика [Текст] / В. Кардашов // Человек и труд, 2002. - С.80-83.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом: [учеб. для вузов] / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: РИОР, 2007. – 288 с.
23. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] /А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева / Под редакцией А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524с.
24. Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельность [Текст] / В.И. Ковалев. – М.: Наука, 1988. – 192с.
25. Макклелланд, Д. Мотивация человека [Текст] / Д. Маклелланд. – СПб.: Питер, 2007. – 326с.
26. Маклаков, А.Г. Общая психология [Текст] : учеб. пособ. / А.Г. Маклаков. – СПб.: Питер, 2007. – 592с.
27. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала [Текст] : учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. – М.: ИКЦ «МарТ», – 2003. – 224с.
28. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. – Минск: ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.
29. Петровский, А.В. Психология [Текст]: словарь / А.В. Петровский, М.Г. Ярошевский. – Москва: Политиздат, 2010. – 494с.
30. Прижигалкина, Н.В. Формирование кадрового потенциала аграрного сектора региона / Н.В. Прижигалкина // Вестник аграрной науки Причерноморья. - 2007. - № 3 (42). - С. 43-48.
31. Психология [Текст] : полный энциклопедический справочник / Сост. и общ. ред. Б. Мещерякова, В. Зинченко. – СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2007. – 896с.
32. Психология управления [Текст]: учебное пособие / И.П.Чередниченко, Н.В. Тельных. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608с.
33. Федонин А.С. Потенциал предприятия: формирование и оценка: [учеб. пособие] / А.С. Федонин, И.М. Репина, А.И. Олексюк. - К.: КНЭУ, 2003. - 316 с.
34. Шадриков, В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения [Текст] / В.Д. Шадриков. – М., Логос, 2003. – 136с.
35. Шапиро, С.А. Мотивация [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008. – 224с.
36. Шахова, В.А. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 332с.
37. Шупейко, И.Г. Основы психологии и педагогики [Текст] / И.Г. Шупейко, А.Ю. Борбот, Е.М. Доморацкая, Д.А. Пархоменко. – Минск: БГУИР, 2008. – 375с.
38. Якобсон, П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека [Текст] / П.М. Якобсон. – М.: Политиздат, 1969. – 471с.

Приложение

Приложение 1

Тест «Что люди хотят получить от своей работы»

Тест основан на мотивационной теории Херцберга. Его можно использовать для определения того, какие факторы (гигиенические ил мотивационные) актуализированы у испытуемых. Зная это, можно эффективно воздействовать на их мотивацию.

Каждому участнику теста необходимо оценить по пяти бальной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе. К «гигиеническим» факторам, выявленным Херцбергом и его коллегами, могут быть отнесены непосредственное руководство, межличностные отношения, физические условия труда, заработная плата и премии, политика компании, методы управления и безопасность условий труда.

Когда хотя бы один из этих факторов снизится до уровня, представляющегося работнику неприемлемым, можно ожидать того, что он начнёт испытывать неудовлетворённость своей работой. При этом Херцберг и его коллеги утверждают, что «обратное» не всегда верно. Если контекст работы будет охарактеризован как оптимальный, разочарования в работе не произойдёт, однако говорить о позитивном настрое также не придётся. Итак, несмотря на то, что для обеспечения удовлетворённости работника трудом необходимо наличие требуемых гигиенических факторов, они не могут являться гарантией его мотивации.

Очень важно Важно, но не очень Не важно 5 4 3 2 1

Крайними полюсами этой шкалы являются «очень важно» и «не важно», средней позицией - «важно, но не очень».

Опросник: «Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на ваше отношение к работе?

1. Интересное содержание работы.
2. Хороший начальник.
3. Признание проделанной вами работы, уважение к вам.
4. Возможность продвижения по службе.
5. Удовлетворённость личной жизнью.
6. Престижная работа.
7. Ответственная работа.
8. Хорошие условия для работы.
9. Разумные правила и процедуры.
10. Возможность самосовершенствования.
11. Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом.
12. Чувство безопасности, связанное с работой».

Подведение итогов: «По результатам теста заполните таблицу и выясните, какие факторы (гигиенические или мотивационные) преобладают у вас».

Гигиенические факторы		Мотивационные факторы
Номер фактора	Балл	Номер фактора	Балл
2		1
5		3
6		4
8		7
9		10
12		11
Итого:		Итого:

Приложение 2

Тест «Мотивация трудолюбия»

Стимулирование интереса к работе - весьма важный фактор усиления трудовой мотивации.

Исследуемым предлагалось выбрать из шести вариантов утверждений, три наиболее эффективных, которые способствуют повышению интереса к работе.

Утверждения:

А. Руководство должно подробно информировать коллектив о характере выполняемой им работе.

Б. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу, чтобы она не надоедала.

В. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.

Г. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнять её без срывов.

Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовывать соревнование за лучший результат.

Е. Точно указать на недостатки положительные моменты выполняемой сотрудниками работы.

Приложение 3

Тест «Что вами движет?»

Тест помогает определить ведущие потребности личности.

Его методологической основой служит теория мотивации Д. Маккленда, а также ряд её более современных интерпретаций. Знание своих основных потребностей – исходный момент самомотивации, личностного менеджмента.

Кроме того, зная ведущие потребности сотрудников и используя соответствующие стимулы, руководитель может повысить трудовую мотивацию сотрудников.

У сотрудников определяем, какие из следующих потребностей являются ведущими.

Инструкция: «Вам предлагается 15 высказываний.

Выразите своё согласие («полностью согласен» - ПС) или несогласие («не согласен» - НС) с каждым из них путём выбора соответствующего количества баллов».

№	Высказывания	ПС/НС
1	Я прилагаю все усилия для того, чтобы улучшить показатели своей работы (учебы) по сравнению с тем, что было раньше
2	Я получаю удовольствие от того, что мне приходится соревноваться с кем-либо, особенно если я при этом выигрываю
3	Я часто замечаю, что разговариваю со своими коллегами по работе на нерабочие темы
4	Мне нравится выполнять непростую работу
5	Мне нравится брать на себя ответственность
6	Мне нравится, если окружающие хорошо ко мне относятся
7	Я хочу знать, насколько хорошо я выполнил то или иное задание в действительности
8	Я конфликтую с людьми, которые совершают неприятные для меня поступки
9	У меня хорошие отношения со своими коллегами по работе
10	Мне нравится ставить перед собой реальные задачи и выполнять их
11	Мне нравится иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях
12	Мне нравится принадлежать к каким-либо группам или входить в состав тех или иных организаций
13	Я получаю удовлетворение от выполнения сложных заданий
14	Я часто работаю над тем, чтобы контролировать происходящее вокруг меня
15	Мне больше нравится работать в группе, нежели в одиночку

Подведение итогов: «Для того чтобы определить ваши доминирующие потребности, заполните таблицу. Вам необходимо поставить то количество баллов, которое соответствует вашему ответу на каждый вопрос».

		Стремление к власти		Тенденция к групповому признанию и уважению
Номер высказы вания	Балл	Номер высказы вания	Балл	Номер высказы вания	Балл
1		2		3
4		5		6
7		8		9
10		11		12
13		14		15
Итого:		Итого:		Итого:

Оценка результата: «В сумме в каждой колонке должно получиться от 5 до 25 баллов. Та колонка, в которой сумма баллов будет более высокой, и определит вашу доминирующую потребность».