Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Значение организации труда на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В период, быстро развивающихся технологий, развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание обучению, переобучению и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала.

Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров. Развитие кадров обозначено интересами предприятия и сотрудников. Они могут противостоять друг другу индифферентно или конфликтным образом, при этом индифферентные цели могут не возникать вообще. Конфликт между интересами может возникнуть, только если предприятие рассматривает образование сотрудников как решение производственных задач, связанных с рабочими местами, или видит, лишь инвестиционный характер развития кадров. При этом компания рискует не заметить интересов своих членов.

Предмет курсовой работы – особенности менеджмента на примере ООО «Гостиница Варшава».

Цель курсовой работы – раскрыть теоретические основы и практику работы менеджеров на примере ООО «Гостиница Варшава».

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть значение организации труда на предприятии;
• охарактеризовать менеджера как профессию и личность в организации;
• охарактеризовать факторы формирования эффективности менеджмента в организации ;
• провести анализ особенностей труда менеджеров на примере ООО «Гостиница Варшава» ;
• отметить особенности управления персоналом;
• провести анализ особенностей совершенствования работы менеджеров в ООО «Гостиница Варшава».

Теоретические и методологические основы исследования. Теоретические основы данного исследования составляют работы различных авторов, чьи труды посвящены вопросам совершенствования управления персоналом. Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы.

1 Теоретические основы значения и роли труда менеджера в организации

1.1 Значение организации труда на предприятии

На современном предприятии с большим количеством работников и с его сложными технологическими процессами рациональная организация труда имеет огромное значение .

Померанцева Е.П. пишет, что главной задачей организации труда на современном предприятии является создание условий для неуклонного роста производительности труда. Повышение производительности труда является основным показателем технического прогресса и важнейшим источником роста народного благосостояния [17, c. 29].

Колпаков В.М. и Дмитренко Г.А. выделяют следующие цели организации труда на современных предприятиях:

- создание наиболее благоприятных условий для эффективного использования рабочего времени,

- рациональное использование материалов,

- эффективное использование техники.

По мнению Егоршина А.П. система мероприятий по организации труда на современных предприятиях разрабатывается с целью роста производства, повышения производительности труда и создания нормальных, здоровых условий для работы персонала [12, c. 130].

Кибанов А.Я. и Захаров Д.К. пишут, что к организации труда необходимо подходить с позиции ее структуры, то есть, с одной стороны, под организацией труда понимается система производственных взаимосвязей работников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса.

С другой стороны, организация труда должна рассматриваться в динамике, то есть организация труда на предприятии – это действия по установлению, упорядочению или изменению порядка осуществления трудового процесса и связанных с ним производственных взаимодействий работников со средствами производства и друг с другом.

Организация труда на предприятии содержит следующие элементы:

- подбор, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;

- разделение труда, то есть расстановка работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей;

- кооперация труда, то есть установление системы производственной взаимосвязи между работниками;

- организация рабочих мест;

- организация обслуживания рабочих мест;

- разработка рациональных приемов и методов труда [20, с. 90].

Шекшня С.В. считает, что научный подход к организации труда (НОТ) позволяет наилучшим образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.

Анализ воздействия НОТ на производство позволяет выделить следующие функции организации труда:

1) Ресурсосберегающая функция (в том числе трудосберегающая):

Ресурсосберегающая и трудосберегающая функции направлены на экономию рабочего времени, эффективное использование сырья, материалов, энергии, то есть ресурсов.

2) Оптимизирующая функция:

Проявляется в обеспечении полного соответствия уровня организации труда на предприятии прогрессивному уровню технического вооружения производства, в достижении научной обоснованности норм труда и интенсивности труда, в обеспечении соответствия уровня оплаты труда его конечным результатам.

3) Трудощадящая функция:

Проявляется в создании благоприятных, безопасных и здоровых условий труда, в установлении рационального режима труда и отдыха, в использовании режима гибкого рабочего времени, в облегчении тяжелого труда до физиологически нормальной величины.

4) Функция возвышения труда:

Труд возвышает создание на производстве условий для гармоничного развития человека, повышения содержательности и привлекательности труда, искоренение рутинных и примитивных трудовых процессов, обеспечение разнообразия труда и его гуманизации.

5) Воспитательная и активизирующая функции:

Направлены на выработку дисциплины труда, развития трудовой активности и творческой инициативы. Высокий уровень организации труда способствует формированию этих качеств работника, а чем выше качества исполнителей, тем выше и уровень организации труда.

Понимание функций научной организации труда (НОТ) позволяет обеспечить всесторонний, комплексный подход к решению проблем организации труда на предприятии.

Согласно классификации А.А. Македошина, Э.Б. Молодьковой, С.А. Перешивкина и О.А. Попазовой место организации труда в организации деятельности предприятия определяется в соответствии с системным подходом (рис. 1)

Организация производства

Организация теологических процессов

Организация

управления

Организация

труда

Организация

работ на предприятии

Организация

средств производства

Рисунок 1. Место организации труда в организации производства

Требование системного похода к производству в организации как одно из главных условий его эффективности определяет важность раскрытия взаимосвязей и взаимообусловленности всех организационных явлений и процессов производства.

Так как процесс производства на предприятии – это единство трех его основных компонентов – орудий труда, предметов труда и самого труда, то и организация производства на предприятии есть единство подсистем организации орудий труда и предметов труда, т.е. организации средств производства, а также организации труда на предприятии.

Таким образом, организация труда на предприятии включает подбор работников; разделение труда; кооперацию труда; организацию рабочих мест; разработку рациональных приемов и методов труда; установление обоснованных норм труда; создание безопасных и здоровых условий труда; организацию оплаты и материального стимулирования труда; планирование и учет труда; воспитание дисциплины труда.

1. 1.2 Менеджер как профессия и личность в организации

Менеджер (от англ. «manage» - управлять) – это человек, занимающий специальную управленческую должность и наделенный полномочиями, профессиональными знаниями, правом принятия решений по организации и управлению производством в рыночных условиях. Исходя из такого определения, менеджером можно назвать:

- организатора какого-либо вида деятельности;

- менеджера организации либо подразделения;

- менеджера по отношению к другим сотрудникам в организации;

- администратора различных уровней управления;

- специалиста по управлению производством в организации;

- предпринимателя в определенной сфере коммерческой деятельности;

- члена совета директоров, руководящего состава компании, который наделен исполнительной властью и реализует определенные функциональные обязанности [21, с.105].

Таким образом, предназначение менеджера в реализации функций менеджмента в организации, а именно в управлении, включающем процессы планирования, организации, мотивации и контроля.

Современный успешный менеджер – это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда.

Профессиональные характеристики личности менеджера можно объединить в соответствующие группы:

1) организационно-управленческие качества, включающие в себя: конструктивность и независимость управленческого мышления, способность к самоанализу, системность в принятии решений, креативность, амбициозность, инициативность;

2) эмоционально-волевые качества предполагают уверенность, эмоциональный интеллект, стрессоустойчивость, ответственность, надежность, настойчивость, способность идти на риск, трудолюбие, организованность;

3) коммуникативные навыки подразумевают общительность, гибкость мышления, эмпатию, чувство такта, лояльность и конформизм.

Успешный менеджер – это человек, оптимально сочетающий в себе личные (характеристики лидера) и профессиональные (характеристики менеджера) качества. Умение менеджера проявить свои способности во многом определены его способностью создавать собственный образ.

Реализуемые развивающимися менеджерами профессиональные ориентиры и профессиональные намерения в решающей степени определяются «имиджевыми» характеристиками, которые в обществе имеет та или иная профессиональная принадлежность. Решающими факторами создания и удержания позитивного имиджа является роль, индивидуальные характеристики личности менеджера и особенности их субъективного восприятия социальным окружением. Позитивный и гармоничный имидж обладает непротиворечивость его элементов. Если такая сбалансированность оказывается нарушенной, то необходимо прилагать серьезные усилия для восстановления имиджа. Первоочередное значение имеет статус человека в настоящий момент и весь его послужной список. На статус наслаиваются другие формальные характеристики (пол, возраст, образование и т. п). Кроме статусно-ролевых характеристик, черт менеджера, имидж определяется внешним видом человека и манерой поведения.

Профессиональные свойства личности менеджера предполагают наличие определенных компетенций. Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - индивидуально-личностные характеристики человека, его навыки, отражающие способность успешно применять знания и умения на практике, также, в определенной широкой области. Общие компетенции основываются на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека. Специальные компетенции - умения и навыки, связанные с профессиональной деятельностью. Общими компетенциями являются те, которыми должен обладать менеджер как управленец, а специфическими - как специалист в определенной узкой специализации. К общим компетенциям относятся такие параметры и их конкретные характеристики, как восприятие, взаимосвязи, выбор, активность, воля, вера и мудрость. Кроме этого, менеджеры должны отвечать целому ряду специфических требований, обусловленных особенностями самой деятельности и ее конкретных субъектов. Комплекс личностных качеств позволяет менеджеру реализовывать управленческие функции:

- информационную (сбор, передача, консолидирование информации и каналов коммуникации от источников до исполнителя);

- управленческую (развитие организации, принятие решений в условиях неопределенности и риска, распределение ресурсов);

- интерактивную (представительные действия юридического характера, координация и мотивация сотрудников и т. п.).

Взяв за основу личностные и профессиональные качества менеджеров, можно выделить определенные типы Менеджер должен выполнять весь комплекс ролей или большинство из них в зависимости от собственных личных и профессиональных качеств, особенностей подчиненных и ситуации.

Чтобы сыграть свою роль, менеджер должен уметь привлечь к себе внимание сотрудников, направить их активность в нужном направлении и потом осуществить управление поведением человека.

Масштаб менеджера определяется целями, которые он ставит и результатами, которых добивается. Масштаб деятельности — это совокупность количественных величина качественных характеристик предметной области, которую менеджер охватывает в процессе профессиональной деятельности. Важную роль играют психологические качества, которые определяют характеристики выбора задачи, процесса ее решения, что характеризует менеджера того или иного уровня. За масштабом личности менеджера стоят мотивы, потребности, способности, талант, знания, опыт и прочие личностные и профессиональные качества [16, с.70].

Наиболее точным индикатором личности менеджера является уровень общественно признанных результатов профессиональной деятельности, что предполагает ориентацию человека в проблеме, конкретной ситуации и факторах, влияющих на нее. Характеристика решаемых задач зависит от уровня профессиональных компетенций и интеллекта менеджера. Масштабные личности мыслят более крупными и более комплексными категориями. Поэтому у одного менеджера поставленная цель связывается с перспективными задачами работы предприятия в целом, а у его коллег с целями текущего дня. Один человек в ходе анализа поставленной задачи сделает выводы о необходимости модернизации предприятия, а другой мыслит гораздо уже, его выводы сведутся к тому, чтобы иметь дополнительные ресурсы для оптимизации будущих затрат.

Таким образом, масштаб деятельности личности можно охарактеризовать как амбициозность, которая зависит от интеллекта, профессиональных компетенций менеджера, достигнутых общепризнанных результатов. Масштаб управленца определяется способностью системного мышления, видением перспективы для развития организации, кругозором, эрудицией и интуицией. Следует отметить, что важны не желания менеджера, а действенные цели, которые человек поставил самостоятельно. В случае если он меняет цели, повышает их уровень и структурирует, не снижая при этом активности в реализации поставленных задач, томожно говорить о процессе прогрессивного изменения масштаба личности. Если человек способен подтянуть уровень собственного масштаба до уровня масштаба задач предприятия через усложнение и расширение границ среды, то идет его личный рост, если этого не происходит — откат назад или остановка в развитии и профессиональная деформация.

Масштаб менеджера проявляется в психологической готовности участвовать в решении масштабных задач организации. Одни сотрудники с интересом и энтузиазмом воспринимают сложные и ответственные задания, другие — с тревогой и сомнениями в собственной некомпетентности. Причина в несоответствии уровня целей, с одной стороны, и знаний, профессиональных навыков и способностей — с другой.

Масштаб личности формируется на разных возрастных этапах с разной динамикойв течение всей жизни. Наиболее существенным является рост в период обучения и профессионального становления (18-35 лет). Противоположные процессы, связанные со снижением масштаба личности возникает в более позднем возрасте.

Факторы развития масштаба личности:

• масштаб решаемых задач;
• оценка достигаемых результатов;
• ближние окружение и соответствующий уровень общения;
• уровень амбиций;
• широта взглядов, кругозор;
• разнообразие интересов;
• уровень интеллекта, образованности, общей культуры;
• уровень профессиональных компетенций;
• профессиональная интуиция;
• гибкость поведения.

Внутренние факторы являются более закономерными, внешние же содержат элемент случайности. Для роста масштаба личности менеджера необходимы те и другие. Поэтому формирование масштабной личности в какой-то мере зависит от случайностей. Важным фактором развития масштаба личности является разнообразный опыт менеджера в других сферах деятельности. Однако он оказывает существенное влияние только в том случае, если менеджер способен практически использовать его в текущей работе.

Существуют качества, которые в обяза­тельном порядке должны быть присущи современному менеджеру. Личные качества - чест­ность и порядочность, предполагающие всегда соблю­дение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Менеджер должен быть принципиален, уметь противостоять давлению как сверху, так и снизу, твердо стоять на своем, отстаивать собственные ценности личным примеров, твердо держать данное слово.

Работа менеджера тяжела, и поэтому необходимо следить за здоровьем, которое помогает быть энергич­ным и жизнестойким, успешно справляться со стрессами. Для этого нужны по­стоянные тренировки, сбалансированные нагрузки. Менеджер должен быть еще и эмоционально здо­ровым человеком, иначе не выдержит перегрузок. Поэтому необходимо формировать у себя положительные эмоции. Деловые качества предполагают высокий уровень организаторской культуры менеджера, вла­дение им технологией управленческой работы:

- подбором, расстановкой и использованием ка­дров,

- выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подраз­делений, служб, - оперативных планов и планов- графиков проведения мероприятий,

- доведением заданий до исполнителей,

- целеустремленность, ясные и обоснованные цели,

-дисциплина и контроль над собой,

- повышенная работоспособность.

Любое слово, жест и выражение будут увидены и оценены, сознательно или подсознательно, другим лицом. Поэтому необходимо прилагать все усилия, чтобы имидж менеджера всегда способствовал открытому, честному и доверительному общению.

Таким образом, самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску, обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко все­му, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

1. 1.3 Факторы формирования эффективности менеджмента в организации

Многие проблемы российской экономи­ки связаны, прежде всего, с проблемами управления. Так, некоторые отечественные предприятия, преодолев самый сложный этап своего «становления», через год-полтора прекращают свое существование по многим причинам, одной из которых является несоответствие стиля управления требованиям современной рыночной среды. Исследования стиля управления нача­лись с работ К. Левина (1930) и его коллег, которые внесли существенный вклад в формирование современного понимания его сущности. Однако с того времени горизонты изучения проблемы существенно расшири­лись, выявив два основных аспекта:

1) терминологический;

2) многогранности и ее сложности.

Среди исследователей существуют расхождения в понимании сущности таких понятий как «стиль управления», «стиль лидерства» и «стиль руководства». При этом следует отметить, что хотя все эти понятия тесно взаимосвязаны, однако они не являются тождественными. Кроме того, наблюдается известная неоднозначность и в их анализе в содержательном плане. Тем не менее, стиль управления охватывает все три значения, а именно управление, лидерство и руководство, так как анализируемые в ней исследования охватывают более одного значения.

Система стилеобразующих факторов – это сочетание близких по своему содержанию однородных понятий и явлений, которые обусловливают формирование, выбор, развитие или совершенствование стиля управления и являются совокупностью его предпосылок, непосредственно или опосредованно определяющих формирование и развитие хотя бы одного из его компонентов.

Из-за отсутствия системно-факторного и междисциплинарного анализа стиля управления существуют различные подходы к его пониманию. Так, категория стиль управления используется в философии, психологии, социологии, педагогике и других науках. И хотя в теории менеджмента при определении стиля управления исследователи прямо или косвенно исходят из единства политики, экономики, организации и культуры, что выступает предпосылкой системного подхода к стилю, это предполагает также различные трактовки в его понимании. Для того чтобы получить более полную картину понятия стиля управления, необходимо провести анализ и изучение не отдельно, а всей совокупности факторов и воздействий, определяющих стиль управленческой деятельности [14, с.223].

Стилевые характеристики управленческой деятельности имеют сложную многоуровневую детерминацию, кроме того, сам стиль управления является сложным образованием. Исходя из этого, проблема выявления факторов, закономерностей, условий и механизмов его формирования требует комплексного подхода к ее рассмотрению.

Ф. Фидлер выделяет три основных элемента:

1) отношения между руководителем и членами коллектива;

структуру задачи;

должностные полномочия.

Факторами, определяющими стиль управления, относятся:

культурно-исторические,

социально-психологические,

организационно-экономические,

ситуационные.

При этом каждая подсистема факторов имеет свою внутреннюю структуру, и все они тесно взаимосвязаны между собой.

Культурно-исторические факторы. Изучение различий в стиле управления дало возможность прийти к заключению о том, что существуют многочисленные вариации в его содержании в пределах одной страны, региона, организации, и наблюдается значи­тельный рост различий, если сравнивается применяемый менеджерами стиль управления в разных странах (регионах). Специфические особенности стилей управления, характерные для разных культурных регио­нов, определяют систему управления и ее характер, а следовательно, влияют на стиль управления. Безусловно, одним из главных в этой подсистеме факто­ров является менталитет. Национальный и региональный менталитеты являются важнейшим фактором, влияющим на формы, функции, характер и систему менеджмента, которые задают внешние рамки стилю управления. Менталитет определяет во многом социально-психологические и индивидуальные характеристики субъекта управленческой деятельности и объекта (персонала) организации, оказывая, таким образом, свое влияние и на социально-психологические (субъективные) и организационно-экономические детерминанты стиля. К этой подсистеме факторов наряду с менталитетом относятся:

• крупномасштабные характеристики объектов управления (географические (тер­риториальные)),
• исторические характеристики,
• особенности хозяйственной этики,
• национальные особенности,
• религиозные традиции и другие.

Социально-психологические (субъективные) факторы. К их числу относятся осо­бенности субъекта управления и персонала. С одной стороны, стиль это проявление индивидуально-психологических, личностных свойств менеджера в его деятельности и общении с исполнителями, поэтому личность играет определяющую роль в формировании стиля управления. С другой стороны типичные особенности целостной, устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия менеджера на коллектив с целью выполнения управленческих функций. Согласно этому подходу, личность выступает важным, но не единственным фактором формирования стилевых особенностей управленческой деятельности. Качество менеджера является лишь одним из факторов, определяющих стиль управления. Взаимосвязь личности и стиля управления проявляется в ограничении личности менеджера системой профессиональных качеств. В этом случае личность характеризуют способности менеджера осуществлять управленческую деятельность. Поэтому следует различать качества как характеристики субъекта управления (профессиональные) и качества как характеристики личности менеджера (личностные). Качества личности менеджера как слагаемые индивидуального стиля становятся таковыми лишь после своей реализации. Качеств субъекта управления включают требования, предъявляемые к менеджеру как субъекту управленческой деятельности, которые становятся слагаемыми стиля только в той мере, в которой они задействованы. Стиль представляет собой единство формы управленческих отношений и содержания качеств менеджера. Поэтому индивидуальный стиль отражает специфику не менеджера, а его работы, и переход от качества менеджера к стилю управления проявляется в реализации способностей управлять.

Качества субъекта управления. Всякая деятельность предъявляет определенные требования к тому, кто ее осуществляет. Качества менеджера проявляются через те методы, приемы и способы, которые он использует в своей работе. С другой стороны, именно от знаний менеджера, его профессиональных качеств и организаторских умений зависит выбор самих методов. Эти требования определяются целями, которые существуют в возглавляемых этими менеджерами организациях (подразделениях). К этим факторам чаще всего относят такие качества как организационные способности, уровень знаний, коммуникативные, педагогические способности, способности к работе с людьми, эмоциональный интеллект, специфические управленческие качества.

Личностные характеристики субъекта управления обладают двумя характерными особенностями: во-первых, они являются основанием, на котором базируются профессиональные качества, а во-вторых, они гораздо труднее поддаются трансформации. Например, изменить характер или образ действий и мыслей гораздо сложнее, чем освоить новый алгоритм принятия решений или технику делегирования. Стиль управления только тогда становится индивидуальным, когда в нем проявляются качества личности менеджера. Так, И. П. Волков отмечает, что стиль управления «возникает как проявление наиболее типичных для данного долж­ностного лица характерологических и инди­видуально-психологических черт в поведе­нии его по отношению к подчиненным».

Независимо от стилевых особенностей управленческой деятельности, менеджеры имеют сходные индивидуально-психологические характеристики, отличающие их от лиц, не занятых управленческой деятельностью. К числу наиболее значимых для стиля управления факторов относятся такие индивидуальные специфические (личностные) факторы как опыт, авторитет, техника личной работы, структура затрат рабочего времени, культура управленческого труда, пол, возраст. Именно через опыт проходит непосредственная связь системы качеств менеджера с функциями управления, а последних - с объектом управления и его результатами. Расширение опыта не позволяет «окостенеть» стилю управления, а тенденция совершенствования стиля определяется использованием опыта в сочетании с другими стилеобразующими факторами. На стиль опыт влияет в той степени, в которой он выступает одним из носителей управлен­ческих отношений.

Авторитет менеджера так же один из индикаторов стиля управления. Организационной стороне стиля соответствует формальный авторитет, который вытекает из того, что функции управления независимо от субъекта дают определенный официальный авторитет, который является атрибутом конкретной деятельности (должности). Социальную сторону стиля определяет, прежде всего, реальный или личный авторитет, который является деловым доверием, признанием выбранного образа действий. В наибольшей степени реализации взаимосвязей «авторитет - стиль» способствуют экстремальные ситуации, например, снижение объема продаж или угроза банкротства. Отдача от авторитета тем больше, чем положительнее оценивается личность менеджера его подчиненными и коллегами. Причиной желания иметь авторитет могут быть также факторы, не связанные со стилем управления. Поэтому стиль и авторитет категории самостоятельные, но взаимосвязанные, например, через инициативу и ответственность. Расширение областей ответственности и инициативы - один из методов укрепления авторитета и одно из направлений формирования современного стиля управления. И то и другое взаимосвязано через принятие управленческих решений. Влияние авторитета менеджера на стиль управления зависит от содержания ав­оритета, способ влияния здесь имеет меньшее значение.

Организационно-экономические факторы. Среди экономических факторов, опре­деляющих стиль управления производственной организацией, особая роль принадлежит форме собственности, на которой базируется данная деятельность. Это влияние осуществляется через организационно-правовые формы хозяйствования и принципы управления. Проблема трансформации отношений собственности является во многом ключевой для определения путей дальнейшего развития экономики России, реформирования отношений управления социально-экономическими процессами. Следовательно, использование новых форм соб­ственности имеет своим следствием изменение стиля и методов управления производственно-экономическими и социальными про­цессами на уровне предприятий (организа­ций), то есть при формализации процесса управления и соответственно стиля управле­ния обнаруживается тенденция к изменению формы собственности. Таким образом, стиль и форма собственности оказывают взаимное влияние друг на друга.

Организационная структура является механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счет эффективного использования всех видов ресурсов (финансовых, технических, природных, человеческих), представляя собой способ функционирования организации. Иными словами, организационная структура в механизме управления отражает взаимосвязи функций управления, а стиль управления -реализацию качеств менеджера при выполнении этих функций в рамках данной организационной структуры. На содержание стиля управления влияют следующие характеристики оргструктуры:

формальные черты типовых органи­зационных структур;

черты, связанные с содержанием управленческой деятельности (виды коорди­нации работ, их комплексность, уровень регламентации, степень децентрализации управленческих решений).

Для менеджеров также характерны стилевые предпочтения в отношении вышестоящих и нижестоящих звеньев управленческой структуры, которые не тождественны, как между собой, так и собственным особенностям. Так, например, особое воздействие на формирование стилевых особенностей менеджера оказывает стиль управления, применяемый вышестоящими менеджерами. Причем этот стиль может не соответствовать личным особенностям самого менеджера.

Ситуационные факторы являются наиболее обширной и трудно регистрируемой подсистемой факторов, оказывающих воздействие на стиль управления. Под ситуационными факторами понимаются быстро меняющиеся особенности организационной и управленческой ситуации, характеризующие организацию и персонал в определенный период времени. Исследования показали, что важные детерминанты стиля связаны с конкретной ситуацией управления. Так, В. Врум и его коллеги пришли к выводу, что примерно 30 процентов вариаций стиля управления вытекают из ситуации и только 10 процентов связаны с индивидуальными предпочтениями.

Изменения организационной ситуации связаны, во-первых, с факторами внешней среды, которые приводят к изменению характера управления и организационных задач, которые, в свою очередь, определяют стиль управления. Внешняя сре­да включает в себя различные характеристики внешнего контекста, в котором функционирует предприятие, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим ус­ловиям и так далее. Влияние внешней среды на выбор стиля управления проявляется в ситуациях: [9, с.205]

материального избытка или недостатка;

социальной опасности или безопасности;

политического режима;

4)государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, кредитной и так далее).

К характеристикам внешней среды относится:

динамизм,

сложность,

враждебность,

характер контроля.

Таким образом, стиль управления зависит от целостной системы факторов, которые определяют разные содержательные его характеристики. В этой системе следует выделить культурно-исторические, субъективные (социально-психологические), организационно-экономические и ситуационные факторы. Первые три подсистемы факторов имеют существенный характер, но для каждого в отдельности это влияние опосредованно со­стоянием ситуационных факторов. При этом следует отметить, что на формирование стилей оказывают влияние не столько те или иные комплексы факторов, сколько взаимосвязи в этих факторах. Поэтому наиболее объективную оценку стиля управления можно получить, используя методы оценки стиля работы менеджера.

2 Анализ особенностей труда менеджеров на примере ООО «Гостиница Варшава»

2.1 Общая характеристика ООО «Гостиница Варшава»

Отель "Варшава - трехзвездочная гостиница в деловом центре столицы, расположенная в красивом восьмиэтажном здании.

Отель ориентирован на людей, ведущих активную деловую жизнь, однако, среди его гостей, можно встретить участников выставок, командированных, а также зарубежных и отечественных туристов.

Все номера оснащены импортной мебелью (односпальные и большие двуспальные кровати, диваны, прикроватные тумбочки, шкафы, рабочие столы), и сантехникой (ванны и душевые кабины), есть телевизор, кондиционер, телефон с прямой связью, индивидуальный сейф.

Юридический адрес: г. Москва, Ленинский проспект 2/1.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «Гостиница Варшава»: линейно – функциональная.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Гостиница Варшава» являются:

1. предоставление размещения;
2. оказание услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

2.2 Особенности управления персоналом

Одним из основных критериев оценки качества гостиничного сервиса является качество обслуживания гостей, которое осуществляется персоналом отеля Проведем оценку качества управления персоналом в гостинице в таблице 1.

Таблица 1

Результаты оценки качества услуг, предоставляемых персоналом гостиницы

Технологические процессы
Направление оценки	Суммарная балльная оценка показателей
Стандарт официантов ресторана «Александровский зал»	5,19
Стандарт официантов ресторана «Фа-соль-ка»	6,25
Стандарт официантов Лобби бара	4,22
Работа службы room-service	3,36
Стандарты горничных	6,97
Стандарты администраторов службы приема и размещения	7,43
Работа службы безопасности	7,97

При анализе деятельности персонала гостиницы, прежде всего, учитывалась степень сформированности основных компетенций, определяющих поведение сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях Анализ проводился по основным видам качества обслуживания.

Результаты оценки персонала по данным показателям отражены в приложении 1.

Таблица 2

Результаты оценки персонала по основным видам качества

	Направление оценки
Подразделение	Клиентоориентированность	Стрессоустой- чивость	Коммуника-бельность	Соблюдение стандартов
Служба горничных	4,7	4,4	2,5	6,2
Служба приема	6,1	5,2	6,2	7,4
Служба безопасности	5,1	6,8	5,9	8,6
Room-service	2,4	2,2	3,5	1,6
Ресторан «Фа-соль-ка»	5,2	3,1	5,6	1,8
Ресторан «Александровский зал»	4,9	2,2	4,6	1,3
Лобби-бар	2,1	2,2	2,2	1,1

Далее представим результаты оценки в виде диаграмм по каждому виду качества. В приложении 1 представлены баллы, заработанные службами по критерию «Клиентоориентированность» по итогам работы персонала за 2017 г.

Максимальное количество баллов по показателю «клиентоориентированность» получила служба приема и размещения. Это обусловлено тем, что данная служба находится в постоянном контакте с гостями, что влияет на формирование таких качеств как доброжелательность, готовность услужить и оказать помощь. Наименьшее количество баллов заработали сотрудники лобби-бара. Сотрудники этой службы, напротив, не готовы услужить гостю, очень сдержанны и не ориентированы на гостя.

По показателю «стрессоустойчивость» лидером оказалась служба безопасности. В данной службе работают в основном мужчины в возрасте 30-40 лет, предположительно прошедшие военную службу и обладающие такими качествами, как эмоциональная сдержанность, самоконтроль и дисциплинированность.

Самый высокий уровень коммуникативности зафиксирован у службы приема и размещения. Сотрудницы данного подразделения готовы предоставить подробную информацию и обладают грамотной, культурной речью (иностранным языком в том числе). Горничные и официанты лобби-бара показали довольно низкий уровень коммуникативности: не охотно идут на контакт, на вопросы гостей отвечают дежурными фразами.

Самые высокие показатели по соблюдению стандартов внешнего вида отмечены у службы безопасности и службы приема и размещения. Практически все стандарты внешнего вида соблюдены на высоком уровне.

Представленная информация свидетельствует о невысоких показателях по всем анализируемым профессиональным компетенциям и критериям. В ходе изучения технологических процессов было выявлено отсутствие стандартов обслуживания на данном предприятии, что сильно влияет на качество оказываемых услуг.

Далее целесообразно рассмотреть каждое подразделение отдельно и дать SWOT-анализ по каждому из них (Приложение 2).

Вывод: как видно из представленных выше данных, максимальной оценкой характеризуется работа администраторов службы приема и размещения.

Проанализировав работу данной службы, можно сделать вывод, что данная служба выполняет свою работу качественно. Стоит отметить, что портье обладают необходимыми для успешной работы подразделения качествами и навыками.

Вывод: в работе службы горничных отмечено небольшое количество недостатков. На фоне услужливости и направленности на гостя сотрудников данной службы следует отметить основной недостаток – отсутствие разработанных стандартов. Поэтому необходимым условием повышения качества работы данной службы необходима разработка и внедрение стандарта уборки номеров. Так же целесообразно проведение тренингов по технологии уборки

Анализ работы официантов ресторана «Александровский зал» показал, что деятельность сотрудников ресторана соответствует стандартам обслуживания лишь на 50%. Главным недостатком в работе официантов стоит отметить проблемы в коммуникациях с гостями. Сотрудники ресторана общаются с гостями без интереса, информацию дают не полно, на вопросы отвечают неохотно.

Оценка работы сотрудников лобби-бара составила 4,22, что является показателем очень низкого качества обслуживания и влечет за собой снижения лояльности гостей к отелю в целом. Стоит отметить, что главным недостатком является несоблюдение официантами и менеджером стандартов внешнего вида.

2.3 Анализ особенностей совершенствования работы менеджеров в ООО «Гостиница Варшава»

Перед тем как перейти к анализу механизмов совершенствования управления персоналом ООО «Гостиница Варшава», опишем методологическую часть исследования.

Анкетный опрос сотрудников ООО «Гостиница Варшава» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 3. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.

Рассмотрим более подробно составленную анкету. Она содержит 21 вопрос, каждый из которых можно отнести к конкретному блоку вопросов, направленному на выявление определенных параметров организационной культуры. Вопросы первого блока направлены на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представления о том, через какие элементы она проявляется. Вопросы второго блока своей целью ставят рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Гостиница Варшава» в структуре управления персоналом. Этот блок вопросов является основным, так как с его помощью создается целостное впечатление о культуре предприятия. Вопросы третьего блока направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы. Последний блок вопросов представлен формальными вопросами (пол, должность, возраст, стаж работы), которые необходимы для анализа данных по сотрудникам ООО «Гостиница Варшава».

Что касается результатов анкетирования по первому блоку вопросов, направленных на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представлений о том, через какие элементы она проявляется, то они таковы. На вопрос о том, насколько сотрудники организации согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: во многом согласны с данным утверждением 33%, нейтральны – 29%, во многом не согласны – 9%, полностью согласны – 23%, совершенно не согласен – 6%.

На вопрос о том, что для сотрудников представляет организационная культура, получены следующие ответы: 70% отметили, что это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации; для 85% культура – это символика, знаки и атрибутика организации; для 54% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; для 8% – это деловой этикет, трудовая и деловая этика; 56% отметили, что это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений); 43% отметили совместные праздники и отдых с коллегами и руководством; для 39% культура выражается в правилах неформальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников признают необходимость создания в организации организационной культуры, так как она способствует эффективному функционированию организации. При этом чаще всего под организационной культурой сотрудники понимают правила, нормы и ценности, разделяемые всеми членами организации, а также символику, знаки и атрибутику фирмы. Это говорит о том, что культура должна быть представлена не только внешними элементами, которые заметны и для сотрудников и для окружающих, но она также должна выражаться через внутренние элементы (определенные правила, нормы, ценности, цели организации).

С целью дальнейшего совершенствования механизмов управления персоналом компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2018 – 2019 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 3 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Гостиница Варшава».

Таблица 3

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2018 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2018 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2018 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ООО «Гостиница Варшава», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные организационные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «Гостиница Варшава» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В целях совершенствования организационной культуры ООО «Гостиница Варшава» необходимо более эффективнее использовать такую дополнительную возможность мотивационной системы «РОСТ», как возможность совмещения работы и замещения работников. При внедрении «РОСТ» начисление заработка при совмещении и замещении будет понятным и объективным. Все эти составляющие безусловно помогут в удержании ключевых сотрудников.

Духовное развитие – общественно значимый смысл деятельности, рост вклада, вносимого организацией и ее работниками. Интеллектуальное развитие – развитие и реализация человеческого потенциала. Социально-психологическое развитие – развитие взаимоотношений между людьми, более гуманное отношение к человеку. Это развитие основано на инициативе работников. Это инвестиции в самих себя, в свой коллектив.

Обновление побуждает компанию двигаться по восходящей спирали роста и перемен по спирали постоянного совершенствования. Движение по восходящей спирали требует, чтобы мы узнавали новое, брали обязательства и действовали, поднимаясь с каждым разом на новый виток, и так до бесконечности.

Экономический эффект предложенной системы заключается в эффективном перераспределении материальных ресурсов и заработной платы, прежде всего. Эта эффективность тесно взаимосвязана с социальной эффективностью, которая рождается из чувства справедливого распределения заработка сотрудников почты. Все плюсы системы, описанные выше, можно назвать в качестве рекомендаций для их дальнейшего внедрения.

Основными недостатками существующей системы мотивации труда работников ООО «Гостиница Варшава» так же являются следующие моменты:

• При стимулировании труда сотрудников, не уделяется внимание дополнительному времени работы персонала, что снижает производительность труда сотрудников;
• При использовании повременной системы оплаты труда, также снижается производительность труда сотрудников, в силу не учета количественных результатов;
• Управление производственным процессом занимаются люди, без специального образования.

Основные негативные последствия неэффективной системы стимулирования персонала видны в период наивысшего спроса на товары и услуги компании.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации в структуре организационной культуры как:

1. создание и использование системы организационной культуры предприятии. Это донесения до сотрудников основных нормативных документов:

• Устав предприятия;
• Основные принципы руководства компанией;
• Стиль управления компанией;
• Система штрафов и поощрений.

При использовании данной системы можно достичь: понимания между сотрудниками и компанией в целом, выработка стратегия развития компании и обозначение перспективных направлений развития.

2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество. В этом случае можно достичь:

• Чувство принадлежности сотрудников к коллективу;
• Понимание того, как распределяются затраты компании и прибыль компании;
• Готовность сотрудников рисковать и принимать нестандартные решения.

3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот, таких как:

• Медицинское обслуживание;
• Отпуск;
• Больничный;
• Детские сады;
• Питание;
• Спецодежда;
• Спортивные занятия.

4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений. Это делается для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость, а также можно принимать на себя ответственность за выполняемую работу и принимаемые решения.

5. Создание рабочего места сотруднику – оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности. С помощью этих инструментов можно достигнуть повышение степени удовлетворенности сотрудников от процесса выполнения своей работы.

6. информационная открытость – то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия. С помощью этого метода компания может добиться вовлечения сотрудника в коллектив, принадлежность к организации.

7. аттестация персонала по разработанной системе показателей. На основании аттестации выявляются недоработки со стороны сотрудников, и определяется степень ответственности работниками за принимаемые решения.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Гостиница Варшава» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Предложенные мероприятия будут иметь эффект, приносить пользу в том случае, если будут исходить от высшего руководства.

Хотелось бы внести следующие предложения в создание системы управления персоналом ООО «Гостиница Варшава»:

- вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по подбору персонала»;

- включение в технологию подбора персонала еще одного этапа – «Вторичный отбор кандидатов» с помощью психологического тестирования.

В отдел кадров ООО «Гостиница Варшава» входит 4 специалиста:

- 2 специалиста отдела кадров;

- 2 менеджера по персоналу.

Их должностные обязанности довольно сильно отличаются.

Специалисты отдела кадров выполняют следующие функции:

- оформляют на работу,

- оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т.п.

Менеджеры по персоналу проводят следующую работу:

- отбирают соискателей по резюме,

- проводят анкетирование, интервью.

В ООО «Гостиница Варшава» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется:

- повременно-премиальная,

- сдельно-премиальная формы оплаты.

В целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «Гостиница Варшава» целесообразно провести следующие мероприятия:

1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда.

2) Регулярное повышение заработной платы.

3) Использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда.

4) Премирование работников ООО «Гостиница Варшава».

5) Рейтинговая система премирования (таблица 4):

Таблица 4

Предлагаемые критерии премирования работников

Критерий	Оценка в баллах
Работник «Гостиница Варшава» приходит на работу во время	1
Работник не делает «перекуры» в рабочее время	1
Работник не уходит с работы до официального окончания ра- бочего времени	1
Работник ответственно, своевременно выполняет поруче- ния своего начальства	1
Работник «Гостиница Варшава» обедает только в обеденное время	1
Работник поддерживает исправности, чистоте и в порядке рабочее место	1
Работник проявляет исполнительность и инициативность от- носительно своей сферы деятельности	1
Работник «Гостиница Варшава» также проявляет инициативность и относительно улучшения деятельности всей фирмы	2
Работник «Гостиница Варшава» участвует в социально-культур- ных мероприятиях фирмы	1
Работник при просьбе своего начальника, в случае необхо- димости участвует во взаимозамещаемости	1

6) Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу («пирамида потребностей»):

Таблица 5

Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории

потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Гостиница Варшава»

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата - Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости Льготы Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, в ООО «Гостиница Варшава» используются следующие методы:

- заработная плата;

- гарантия занятости;

- льготы;

- коллективное взаимодействие;

- проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, можно также использовать следующие методы мотивации работников ООО «Гостиница Варшава»:

Таблица 6

Предлагаемые методы стимулирования труда в структуре организационной культуры в «Гостиница Варшава» в соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Выдача кредитов на приобретение жилья

2) Потребности в безопасности

Дотации

3) Социальные потребности

Создание условий для социальной активности вне организации

4) Потребности в уважении и признании

Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий

5) Потребность в самовыражении

Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой

В ООО «Гостиница Варшава» можно ввести использование следующих методов трудового стимулирования:

- дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

- выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

- всеобщего оповещения об успехах;

- повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

- развитие делегирования полномочий;

- организация работы по проектам.

В целях совершенствования мотивации труда в «Гостиница Варшава» целесообразно провести следующие мероприятия:

Таблица 7

Мероприятия по совершенствованию мотивации труда в «Гостиница Варшава»

Мероприятие	Характеристика
Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда	Часть работ оплачивают по повышенным расценкам
Регулярное повышение заработной платы	Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива
Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда	участие в прибылях производственных коллективов
Рейтинговая система премирования	Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины
Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам	Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года
Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу	Дотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др.
Оценивать индивиду- альный вклад как отдель- ного подразделения, так и отдельного работника	Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника
Установление оклада за компетенцию работника	Знания, умения, личностные качества, потенциал работника
Применять не только финансовые поощрения сотрудников	Положительную роль играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного компьютером и другой необходимой техникой

Таким образом, целесообразно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Гостиница Варшава» вообще, и рабочих (которые напрямую общаются с клиентами) в частности нужно добавить дополнительный – четвертый этап отбора – «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом специального кандидата, кроме того, целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств. Целесообразно в ООО «Гостиница Варшава» введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.

В ООО «Гостиница Варшава» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника – менеджеры по подбору персонала в гостинице.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 8.

Таблица 8

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера

службы персонала ООО «Гостиница Варшава»

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела
Ремонт помещения	790
Мебель	173
Вычислительная и офисная техника	130
Средства связи	77
Всего	1470
Текущие (годовые) затраты операционной деятельности
Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды)	974
Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение)	300
Канцтовары и офисная бумага	37
Хозяйственные товары	19
Услуги связи	30
Интернет	72
Обслуживание и ремонт основных средств	42
Эксплуатационные услуги	19
Представительские расходы	37
Всего	1230
Итого	2700

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «Гостиница Варшава» составят около 2,7 млн. руб.

Таким образом, нужно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». С целью повышения уровня организационной культуры в ООО «Гостиница Варшава» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала составят около 2,7 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

В процессе изучения материалов по управлению персоналом, проблем и причин низкой эффективности обучения кадров, были сделаны следующие выводы:

1.Управление персоналом занимает важное место в деятельности организации, оказывает влияние на социально-психологический климат в коллективе и результаты труда сотрудников.

4.Грамотная организация и соблюдение оптимальных условий управления персоналом п позволяет:

- обеспечить рост прибыли компании вследствие наращивания оборотов по основным видам деятельности;

- снизить текучесть кадров на фирме и увеличить приток новых сотрудников, повысить производительность труда;

- добиться сплоченности трудового коллектива и взаимной ответственности за результаты конечной деятельности;

- укрепить позиции фирмы на рынке товаров и услуг за счет создания положительной репутации, гарантирующей качество и надежность выпускаемого товара.

Во второе главе был проведен анализ управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава». Выявлено, что ООО «Гостиница Варшава» – это динамично развивающаяся компания. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, обслуживания. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания заслужила репутацию надежного партнера.

С целью совершенствования механизмов управления персоналом в ООО «Гостиница Варшава» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Реализация данных мероприятий позволит ООО «Гостиница Варшава» увеличить выручку. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «Гостиница Варшава»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: учебник. / Н.И.Анголенко. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 414 с.
2. Барташев А.В. Личность делового человека: социально-психологический аспект / А.В. Барташев. - М.: Дело, 2017. -. 384 с.
3. Воробьев С.Н. Управленческие решения: Учеб. пособие /
   С.Н. Воробьев. – М.: Юнити – 2012. – 412 с.
4. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник 4-е изд. /
   А.И. Ильин – М.: Новое знание, 2016. – 300 с.
5. Камерон К. Диагностика и измерение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
6. Кожевникова О.А. Причины формирования профессионального стресcа на рабочем месте / О. А. Кожевникова //Современные проблемы теории и практики управления персоналом: сб. науч. ст. преподавателей каф. «Социальная психология управления» / Сиб. гос. ун-т путей сообщения. – Новосибирск, 2015. – С. 88-97.
7. Лазарев А.В. Планирование, как форма экономического развития / А.В. Лазарев. – М.: Новое знание, 2012. – 234 с.
8. Лукашенко М.А. Handbook по дисциплине «Коммуникации топ-менеджера» / М.А. Лукашенко. – Университет, 2012. – 133 с.
9. Маклаков А.Г. Общая психология: учеб. пособие для вузов и слушателей курса курсов психол. дисциплин / А. Г. Маклаков. – М.: ИНФРА, 2013 – 582 с.
10. Медведев В.П. Основы менеджмента / В.П, Медведев. - М.: Дека, 2015. - 352 с.
11. Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А.В. Морозов. - СПб.: Союз, 2013. – 576 с.
12. Музыченко В.В. Управление персоналом: лекции /В.В. Музыченко. - М.: «Академия», 2011. -203 с.
13. Немов Р.С. Психология: учебник / Р.С. Немов. – М.: Издательство Юрайт, ИД Юрайт, 2011. – 639 с.
14. Основы менеджмента: учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева [и др.]. - М.: КРОНУС, 2013. – 496 с.
15. Прокофьева Н. Менеджмент. Корпоративное право, теория и практика в России / Н.Прокофьева. - М.: НДФБК. 2016. – 528 с.
16. Ротенберг В.С. Сон и стресс / В.С. Ротенберг, Л.А. Китаев-Смык // Вопросы психологии. – 2016. - №5 – С. 64-73.
17. Рубанов В.Г. Психология управления: учебное пособие/ В.Г. Рубанов. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 325 с.
18. Снегирев А.А. Основы эффективного менеджмента. - 2-е изд., доп. и перераб / А.А.Снегирев, В.И.Выжимов. – М.: МИФИ, 2017. – 141 с.
19. Столяренко Л.Д. Психология: Учебник для вузов / Л.Д. Столяренко. – СПб.: Питер, 2012. – 592 с.
20. Шабалин О.М. Психология: учеб. пособие / О.М. Шабалин, 2016. – 277 с.
21. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера). – 2-е изд. / В.П. Шабалин. – М.:ИНФРА, 2015. – 165с.
22. Экман П. Психология лжи. Обмани меня, если сможешь / П. Экман. – СПб.: Питер, 2017. – 304 с.

Приложения

Приложение 1

Уровень клиентоориентированности персонала

Уровень стрессоустойчивости персонала

Уровень коммуникативности персонала

Соблюдение стандартов внешнего вида персоналом гостиницы

Приложение 2

SWOT-анализ службы приема и размещения

Сила: - администраторы владеют стандартами обслуживания на достаточно высоком уровне - свободное владение иностранным языком - доброжелательность, вежливость, компетентность - быстрая реакция на просьбы гостей - готовность помочь в любой нестандартной ситуации - соблюдение стандартов внешнего вида на довольно высоком уровне	Слабость: - встреча гостя, сидя за стойкой -недостаточно полно предоставленная информация по дополнительным услугам
Угрозы: - широкий спектр выполняемых функций - совмещение в работе нескольких должностей (портье и консьержа, портье и специалиста по бронированию)	Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги

SWOT-анализ службы горничных

Сила: - доброжелательное отношение к гостям - высокое качество уборки номеров - «незаметность» для гостя - соблюдение стандартов внешнего вида на достаточно высоком уровне.	Слабость: - отсутствие стандартов в работе подразделения - не владение иностранным языком
Угрозы: - проблемы в коммуникациях с иностранными гостями - снижение качества уборки номеров	Возможности: - обучение - повышение квалификации - изучение иностранного языка

SWOT-анализ ресторана «Фа-соль-ка»

Сила: - порядок подачи блюд соблюдается неукоснительно - очень высокое качество блюд - соотношение «Цена – качество» оптимальное - расчет гостя производится быстро, в течение 2 минут -ассортимент шведского стола разнообразен и достаточен

Слабость: - недостаточное владение иностранным языком - соблюдение стандартов внешнего вида на среднем уровне - отсутствует концептуальное оформление и стилевые решения интерьеров ресторана - отсутствует ресторанная флористика - отсутствует светотехническое оформление ресторана - ресторан в течение дня оформлен одинаково - оформление меню не отражает тематическую направленность ресторана - на шведской линии отсутствует специальная посуда под масло, чай, кофе, сахар, селедку и т.д.

Угрозы: - снижение потока клиентов - снижение репутации ресторана и гостиничного комплекса в целом

Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги - изучение иностранного языка - привлечение к работе над оформлением ресторана флориста, дизайнера

SWOT-анализ ресторана «Александровский зал»

Сила: - быстрая скорость выполнения заказа - быстрота и точность действий при обслуживании - аккуратность сервировки принесенных блюд - правильность обслуживания при уборке посуды

Слабость: - соблюдение стандартов внешнего вида на среднем уровне - меню не подавалось в руки гостю и было представлено небрежно - официант не проинформировал о наличии хлеба различных видов - официант, принимая заказ, не повторила его, а также не уточнила время подачи горячих блюд - отмечаются проблемы в коммуникациях: на вопросы гостей (экспертов), ответы были следующие: «Спрашивайте у руководителя». - в сервировке столов отсутствуют пирожковые ножи на пирожковых тарелках - свечи, украшающие столы, являются пожароопасными.

Угрозы: - снижение потока клиентов - снижение репутации ресторана и гостиничного комплекса в целом

Возможности: - обучение - тренинги

SWOT-анализ лобби-бара

Сила: - круглосуточный график работы бара - разнообразное меню (японская кухня, пицца, холодные закуски, выпечка собственного производства)

Слабость: - у менеджера отсутствовал бейдж и дресс-код (носит мокасины) - официанты, принимая заказ, не повторяют его. Морковный сок был принесен в фужерах для вина - бармен общался с гостями на расстоянии более 4 метров - официанты, бармены (женского пола) имели неопрятные прически, длинные, несобранные в пучки волосы - на ногах отсутствовали колготки, на щиколотках была видна татуировка - официанты (девушки) были в мини-юбках

Угрозы: - потеря клиентов из-за низкого качества обслуживания - снижение репутации бара и гостиничного комплекса в целом - негативные отзывы гостей отеля в Интернет

Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги - изучение иностранного языка

SWOT-анализ room-service

Сила: - соблюдение стандартов внешнего вида на высоком уровне - доброжелательность официанта	Слабость: - официант room-servicа принимая заказ, не повторила его -время выполнения заказа гостя составило 40 минут (заказ – чай и мед) - заказ не был сервирован - заказ без подноса был оставлен на столе. -не были принесены салфетки -официант room-servicа, при входе в номер, не представился - официант не поинтересовался, когда можно убрать грязную посуду
Угрозы: - потеря клиентов из-за низкого качества обслуживания - негативные отзывы гостей	Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги

SWOT-анализ службы безопасности

Сила: - соблюдение стандартов внешнего вида на высоком уровне - доброжелательность - незаметность для гостя - четкая схема взаимодействия между сотрудниками как внутри подразделения, так и с другими службами	Слабость: - сотрудники вели длительную беседу между собой, что является недопустимым - не владение иностранным языком
Угрозы: - проблемы в коммуникациях с иностранными гостями	Возможности: - обучение - тренинги - изучение иностранного языка

Приложение 3

Уважаемые сотрудники ООО «Гостиница Варшава»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ООО «Гостиница Варшава».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании

Варианты ответа	Процент
Совершенно не согласен	6
Частично не согласен	9
И согласен и не согласен	29
Частично согласен	33
Совершенно согласен	23
Всего	100

Понятие организационной культуры

Варианты ответа	Процент
Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации	70
Символика, знаки и атрибутика организации	85
Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании	54
Деловой этикет, трудовая и деловая этика	8
Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)	56
Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством	43
Организационная культура выражается в правилах неформальных отношений	39

Первые дни работы в ООО «Гостиница Варшава»

Варианты ответа	Процент
Познакомили со всеми членами организации	57
Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить	19
Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации	44
Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией	97
Ознакомили только с людьми их отдела	54
Рассказали историю фирмы, ее миссию	7
Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации	6

Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании

Варианты ответа	Процент
Да, существуют	86
Нет, не существуют	5
Затрудняюсь ответить	9
Всего	100

О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке

Варианты ответа	Процент
О начальниках отделов	56
О сотрудниках	28
О директоре организации	7
О клиентах	6
О конкурентах	1
Затрудняюсь ответить	1
Всего	100

Знание миссии и целей организации сотрудниками

Варианты ответа	Процент
Знают миссию и цели	56
Не знают миссию и цели	44
Всего	100

Каким сотрудники видят свое предприятие

Варианты ответа	Процент
Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают	22
Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили	47
У организации свой собственный фирменный стиль	9
Работают в очень хорошей и успешной организации	53
Разделяют ценности, провозглашенные руководством	14
С трудом представляют дальнейшее существование организации	14

Источники получения информации сотрудниками

Варианты ответа	Процент
Узнают обо всем от директора	56
От начальника отдела	17
Узнают об изменениях от сотрудников и коллег	21
Самостоятельно узнают информацию	3
Получают информацию из приказов и распоряжений	3
Всего	100

Посещение организационных мероприятий

Варианты ответа	Процент
Всегда	57
Почти всегда	11
Иногда	9
Очень редко	13
Никогда	10
Всего	100

Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации

Варианты ответа	Процент
Никогда не нарушают норм и правил	85
Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции	4
Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств	11
Всего	100

Какие способы мотивации ближе для сотрудников

Варианты ответа	Процент
Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени	55
Нематериальные способы мотивации	19
Только материальные способы мотивации	26
Всего	100

Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации

Варианты ответа	Процент
Продвижение по карьерной лестнице	60
Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)	9
Вынесение благодарности от руководства	23
Награждение грамотами, дипломами	40
Предоставление отгулов	15
Ценные подарки	6
Предоставление путевок в санатории, базы отдых	3
Способы мотивации отсутствуют	47

Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы

Варианты ответа	Процент
Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют	55
Такое желание не возникало никогда	24
Такое желание присутствует постоянно	21
Всего	100