Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

Человек не позволит убивать себя в обмен на полпенса в день или ничтожный знак отличия. Чтобы побудить его, мы должны обращаться к его душе, говорил Наполеон Бонапарт.

Мотивация — это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Роль мотивации в поведении организации крайне важна. Я выбрала данную тему, потому что она очень близка каждому человеку, а также всем организациям, так как в там работают люди. У каждого человека есть свои цели, приоритеты и потребности, в зависимости от них он и строит свою жизнь. В бизнесе у человека есть конкретная нужда. Нужда в достижении и получении прибыли, нужда в установлении договорных отношений с сотрудниками и партнерами. Но для того, чтобы человек выполнял цели организации, работал эффективнее и с большим желанием, необходима мотивация со стороны руководителя компании и со стороны организации в целом. Так как работоспособные, эффективные сотрудники - это одна из составляющих успешной компании, из этого можно сделать вывод, что важность мотивации в организации нисколько не преувеличена. Ситуации в организации могут быть крайне изменчивы, так как все люди по-разному реагируют, также изменяются и внешние условия. Руководитель должен быть готовым к тому, чтобы оперативно реагировать на эти изменения и регулировать механизмы мотивации. Он должен понимать, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, какое можно оказать на них влияние и какими могут быть результаты его действий. Существует множество теорий мотиваций сотрудников. Многие компании сочетают в себе множество способов мотивации персонала, не ограничиваясь только на одном. Я рассмотрю способы мотивации одной крупной компании и на их основе разработаю план успешной мотивации сотрудника. В данной работе я буду использовать следующие методы исследования: аналитический метод, сравнительный метод, анализ статей и монографий. Источники, которые я использовала – проверенные источники из электронных библиотек, научных журналов, статей и учебников, ознакомиться с ними можно в разделе библиография. Предоставленная литература написана авторами, компетентными в данном вопросе, так как они являются учеными, доцентами, преподавателями и имеют право на создание и публикацию своих научных трудов. Данная литература является достоверной, написана понятным языком и является подходящей к теме моего исследования, именно поэтому она была выбрана мной для изучения и подкрепления моей работы. Список литературы состоит из 16 наименований, в том числе книги – 9, лекционный материал - 1, публикации в интернет-изданиях – 6. Практическая значимость: в результате проведенного исследования разработан план по устранению недостатков мотивации в выбранной компании, что даст возможность достигнуть поставленной перед отделом цели по сохранению сотрудника и повышения его трудовой мотивации за счет изучения его потребностей и выявления его мотивов и составления его мотивационного профиля. Цель работы - изучение роли мотивации в поведении организации. Задачами данной курсовой работы, являются: изучение теоретических аспектов мотивации трудовой деятельности, в частности изучение потребностей, мотиваций, стимулов и теорий мотиваций;

проведение анализа экономического состояния выбранной компании;

выявление недостатков в организационной деятельности компании;

изучение методов мотивации другой компании

разработка стратегии устранения недостатков в повышении мотивации к работе в выбранной компании.

Глава 1.Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1. Потребности, мотивация и стимулы

Люди трудятся с душой по самым разным причинам. Для одного человека важны определенные вещи, которые для другого человека могут ничего не значить. Кто-то работает исключительно ради материальной выгоды, кто-то ради стабильности и ощущения безопасности. Другие же реализуют в работе себя как личность или удовлетворяют свои глубинные потребности.

Потребность (нужда) – это внутреннее состояние, человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, что вызывает состояние дискомфорта, которое в свою очередь влияет на чувства, поведение и мышление людей. [13]

Первичные потребности по природе своей являются физиологическими (пища, вода, одежда, жилище, отдых). Эти потребности необходимы для того, чтобы человек был в состоянии работать. Более того базисные потребности необходимы для нашего выживания. Это создание условий необходимых для работы человека. Только после удовлетворения первичных потребностей человек начнет думать о вторичных потребностях. Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими (потребность в привязанности, потребность в уважении, потребность в успехе). [2]

Мотив (от латинского moveo – двигаю) – материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются. [3]

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих, сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация влияет на поведение человека и зависит от множества факторов, во многом индивидуально, и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. [6]

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы.

2. Ожидания - оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Притязания и ожидания нельзя игнорировать, ибо они могут стать демотивирующими факторами.

3. Установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4. Оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

5. Стимулы (от латин. stimulus - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) - блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Стимул может не перейти в мотив, если требует невозможного. [4]

Схема мотивационного процесса выглядит так

1) возникновение потребностей;

2) поиск путей устранения потребности;

3) определение направления действия;

4) осуществление действия;

5) осуществление действия за получение вознаграждения;

6) устранение потребности. [6]

На способах мотивации и морального воздействия на людей базируются социально-психологические методы управления, они еще известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические – методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические – методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и

Для того чтобы мотивировать человека используются различные методы стимулирования.

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей. [4]

В различных компаниях система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, которые направленны на увеличение трудовой активности работников и как следствие повышение эффективности и качества труда. Стимулы подразделяются на материальные и нематериальные.

Материальные

Денежные: заработная плата, премии и т. д.
Не денежные: путевки, лечение. транспорт и т. д.

Нематериальные:

Социальные: престижность труда, возможность роста
Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды
Творческие: возможность совершенствования, самореализации

Принципы стимулирования

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Все стимулы должны быть доступны для всех работников. Условия стимулирования должны быть изложены понятным языком и быть демократичными.

Ощутимость. Есть некий порог действенности стимула. В различных государствах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым стимул может быть в 500 рублей, для других мало и 10000 рублей

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной корреляции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтверждённое впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Данный принцип может быть сильным мотивом, если при этом есть четкая взаимосвязь с результатами. Например, переход на еженедельную оплату труда.

Сочетание материальных и моральных стимулов. Воздействие моральных и материальных факторов зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Принимая это во внимание, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание, основанное на истории компании, роде ее деятельности, уровне квалификации, профессиональной подготовке и социальном составе работников. Можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра должен быть различен. [3]

У каждого человека мотивационная структура индивидуальна. Она зависит от пола, образования, возраста, воспитания, социального статуса, уровня благосостояния и многого другого. Мотивированность также подразделяется на типы:

1) Трудовой тип мотивированности заключается в ориентации на заработок. 2). Профессиональный. В этом случае работник заинтересован в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении.

3). Властный. Этот тип мотивированности предполагает стремление к приобретению высокой должности.

4). Идейный. Подобный мотив деятельности характерен для человека, готового трудиться ради общего блага.

5). Хозяйский тип мотивированности означает стремление к самостоятельности, приумножению богатства.

6). Творческий. Сотрудник, обладающий творческим типом мотивированности ориентирован на поиск нового, нетрадиционного, неординарного.

7). Коллективистский. В этом случае приоритет отдан работе в команде. Подобный тип мотивированности чаще всего характерен для восточных культур.

8). Люмпенизированный. В данной ситуации основной упор сделан на уравнительность. [13]

По мнению В.И. Герчикова каждый человек сочетает в себе все или только некоторые из мотивационных типов в определенной пропорции. Из этого следует, что каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Он различает следующие "чистые" типы мотивации:

люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;

инструментальный (достижительный класс) - ИН;

профессиональный (достижительный класс) - ПР;

патриотический (достижительный класс) - ПА;

хозяйский (достижительный класс) - ХО.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов. [12]

1.2. Теории мотиваций

Теории мотивации – это система знаний о причинах, побуждающих человека к трудовой деятельности. [9]

Существует несколько ведущих теорий трудовой мотивации, так как мотивы, которыми люди руководствуются, делая тот или иной выбор, можно исследовать по многим критериям. Проблемы мотивации труда, трудовой деятельности являются довольно сложными и включают различные аспекты: экономический, правовой, психологический, социологический, философский и др. В науке известно несколько главных теорий трудовой мотивации, которые получили наибольшее распространение и на основе которых были разработаны соответствующие методики измерения. В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении

простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения работников. Они формировались на основе исторического опыта поведения человека и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Одной из известных первичных теорий является теория «кнута и пряника», (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

«Кнутом» раньше был страх смерти или изгнания из страны, а «пряником» - воля, богатство. Данная теория очень широко использовалась в различных сказках и легендах народов мира. [2]

Так, одна из первых теорий мотивации возникла на рубеже XIX-XX веков и была разработана американским исследователем Ф. Тейлором, который считал, что единственным источников мотивации является материальное вознаграждение и путем регулирования оплаты труда можно достигнуть максимальной отдачи от работающего. Теория, согласно которой основным мотивом трудовой деятельности является материальное вознаграждение, труд ради денег, называется теорией экономической мотивации.

В 20-х гг. ХХ века возникла теория «человеческих отношений», автором которой является Э.Мэйо и которая согласно «закону маятника», часто срабатывающего в развитии человеческого общества, была оппозиционной по отношению к теории Тейлора. В теории «человеческих отношений» человек рассматривается не как «экономическая» личность, он ставится во главу угла, является основным объектов внимания, как член малой группы. К ведущим мотивам авторы теории относят социальные потребности: потребность в ощущении своей значимости, принадлежности к какой-либо социальной группе. [14]

Содержательные теории мотивации основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности человека), которые заставляют человека действовать. Процессуальные теории мотивации, определяют не только потребности, но и исходят из восприятия и ожиданий человека, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (которые называются потребностями), которые заставляют действовать людей так, а не иначе. К этой группе относятся теории Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга. [9]

Иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу. Его первые работы по этой теме появились еще в 43 году.

Он говорил о существовании базовых и метапотребностей.

До тех пор, пока мы будем изучать лишь

внешние проявления потребности или желания, поступка, совершенного под

действием потребности или желания, удовлетворения, полученного от достижения желанной цели, - до тех пор наше представление о мотиве будет изолированным, единичным, частным, искусственно выдернутым из общей картины мотивационной жизни индивидуума. Внешнее проявление частного мотива практически всегда зависит от общего уровня удовлетворенности или неудовлетворенности потребностей организма, то есть от того, насколько удовлетворены прочие потребности, более фундаментальные, препотентные рассматриваемому. [16]

В своей теории иерархии

потребностей Маслоу выделил пять основных категорий потребностей:

5. Потребность самоактуализации (например, потребность в личном

росте и развитии);

4. Потребность в признании/потребности "эго" (например, потребность

в статусе, самоуважении);

3. Потребность в принадлежности и любви (например, потребность

быть членом семьи или социальной группы);

2. Потребность в безопасности (например, потребность в крове и тепле,

потребность в порядке);

1. Физиологические потребности (например, утоление голода и

жажды).

(Приложение 2)

Иерархия Маслоу обычно представляется в виде пирамиды, в

основании которой находятся физиологические потребности, а на

вершине – потребность в самоактуализации. [2]

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. [11]

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделял три вида потребностей человека: потребности во власти, потребность в успехе и потребность в причастности. Притом, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности располагаются не иерархично, а действуют в системе, взаимно влияя друг на друга.

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми. [11]

Стремление к власти Мак-Клелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности командовать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения поставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, поэтому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти – не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стремление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным способом. Сам Мак-Клелланд считал, что для наиболее эффективной работы менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позволяют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании. [6]

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы. [9]

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	Заработок	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению труда.
	Условие труда
	Отношения с другими работниками
	Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
	Возможность продвижения по службе
	Высокая степень самостоятельности и ответственности
	Интересная, сложная, требующая творческого подхода работа

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга^[1]

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов. (Приложение 1)

Процессуальные теории мотивации отражают механизмы мотивации. К этой группе относятся Теория ожиданий Врума, Теория справедливости С Адамса, Теория постановки целей Локка.

Теория ожидания была предложена В. Врумом в 1964 г. Он считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов, выражающихся в ожиданиях человека.

Ожидание 1: Обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень результатов?

Ожидание 2: Приведет ли эффективная деятельность к достижению результатов?

Ожидание 3: Будут ли ценными результаты? [5]

(Приложение 3)

Стимул – это побудительная причина, заинтесованность в совершении чего-нибудь.

Вознаграждение – это компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей.

Теория ожиданий указывает на то, что нужно делать менеджерам, чтобы усилить стимулы к труду.

Учить подчиненных достигать требуемых результатов и обеспечивать для этого необходимые условия.
Устанавливать связь между результатами трудовой деятельности и вознаграждением работников.
Исследовать потребности работников, чтобы быть в курсе того, какие вознаграждения имеют для них ценность.

Теория справедливости была разработана С. Адамсом в 60- х годах 20 века. Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. [13]

Данная теория утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. [9]

Теория справедливости использует четыре важных термина.

Личность – человек, воспринимающий справедливость и несправедливость. Эталон для сравнения – любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов. Вклады – характеристики личности, вложенные ею в дело. Результаты – это то, что личность получила, выполнив работу. Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают величину заработной платы, получаемой их коллегами, что часто приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей. [13]

Какими будут действия неудовлетворенного сотрудника, который считает, что по отношению к нему была допущена несправедливость? Существуют несколько вариантов возможной реакции сотрудника:

1) Желание найти себе другое место работы. Оно возникает из-за отрицательных эмоций, появляющихся в результате переживания несправедливости, допущенной по отношению к нему.

2) Снижение рабочих показателей или качества работы, данным образом работник стремится восстановить справедливость обменов, которые осуществляются между ним и организацией: «За меньшую оплату - меньше трудиться».

3) Стремление к восстановлению справедливости. Сотрудник обращается к руководству, с требованием более равномерного распределения работы и такой же оплаты своего труда, как у тех работников, с которыми он себя сравнивает.

4) Требование к пересмотру рабочей нагрузки и оплаты труда других сотрудников: ''Если я поставлен в такие условия, то пусть и другие работают на тех же основаниях".

5) Найти другие объекты для сравнения. Работник может сделать вывод, что он ошибочно сравнивал свою рабочую нагрузку и заработную плату с данными сотрудниками, и найти новые ориентиры, которые лучше отвечают реальным обстоятельств. [6]

Теория постановки целей Локка. Данная теория основывается на том, что каждый сотрудник в той или иной степени воспринимает цель компании как свою собственную и стремится достичь ее. Желанием сотрудника работать на благо организации, достигать поставленные цели – важный источник его трудовой мотивации. Конкретно поставленные цели значительно увеличивают эффективность деятельности, улучшают ее качество. Специфические цели оказывают большее влияние на труд, чем общие установки о хорошей работе, сданной срок. Если завышенные цели будут приняты работником, то они будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные. [10]

Цели можно определить, как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы.

Согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Определенные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или установленные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные. [6]

На основании данного теоретического материала можно сказать, что человеческая мотивация – это очень сложное, многозначное и не предсказуемое явление, его изучение всегда было интересно людям. Много различных теорий и мнений на эту тему. И с помощью его изучения можно хотя бы попытаться проникнуть в самую сущность человеческих потребностей и желаний.

Данный теоретический материал позволяет подробно изучить причины возникновения мотивации, понять принцип работы стимулов. Он является теоретическим подтверждением важной роли мотивации в поведении организации. С его помощью можно проводить дальнейшие исследования на эту тему с соответствующим подкреплением.

Тема 2 Анализ характеристик компании «Novartis consumer health»

«Novartis consumer health» - транснациональная фармацевтическая корпорация, основанная в 1996 г. в результате слияния компаний «Сиба-Гейги» и «Сандоз».

Организационно-экономический характер компании

Миссия заключается в поиске новых путей улучшения качества и продолжительности жизни людей.

Данная компания использует инновационный подход, основанный на научных разработках, для решения наиболее социально значимых вопросов здравоохранения. Она разрабатывает и развивает революционный подход к лечению и находит новые пути, которые позволят обеспечить лечением наибольшее количество людей.

В России представлены все бизнес-дивизионы группы - инновационные препараты, воспроизведенные препараты и биоаналоги и охрана зрения, а также собственное фармацевтическое производство «Новартис Нева». Компания развивает научно-исследовательскую и образовательную деятельность в партнерстве с ведущими университетами и научными институтами, реализует различные программы по совершенствованию системы здравоохранение, проводит международные и локальные клинические исследования.

Численность работников компании составляет около 118400 человек. Продолжительность рабочего времени сотрудников составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю.

Продуктом данной компании являются лекарственные препараты, которые пользуются огромным спросом. Данная корпорация является вторым по размерам рыночной доли в Европе производителем фармацевтических препаратов. [8]

Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Можно выделить следующие методы управления:

социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;
экономические, обусловленные экономическими стимулами;
организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы [15]

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации, сейчас я объясню свою точку зрения.

Недостатки стимулирования персонала в организации

Хотела бы остановиться на проблеме, которая сложилась на моем предыдущем месте работы в компании «Novartis Consumer Health». По моему мнению, методы стимулирования, которые я изучила помогли бы разрешить сложившуюся ситуацию.

Итак, представьте, что в команде работает 5 человек, одна сотрудница наиболее опытная, со стажем работы на одном месте более 10 лет, все остальные менее 2-3 лет, есть и новичок. Сотрудница, назовем её Лена, обладает высоким уровнем целого ряда компетенций для занимаемой должности медицинского представителя, может выполнять некоторые дополнительные обязанности, зарекомендовала себя как креативный сотрудник в проведении лончей, часть компетенций (аналитические способности, дисциплина, структурированность, выделение приоритетов) недостаточно высоки. Лена с удовольствием берется за разовые дела, делает их с душой, например, оформить презентацию со стихами, подобрать зал, меню, составить программу, создать костюмы, конкурсы и прочее. Амбициозна, любит похвалу, стремится к признанию заслуг, на собраниях занимает активную позицию, предлагая свои варианты по аналогии с прошлым опытом. Что Лена не любит – это работать с цифрами, делать анализ, с такими заданиями она всегда справляется не в срок, выводы скорее похожи на отписку, чем на полноценный анализ, кроме того, составить план (разбить по шагам последующие свои действия) для достижения цели тоже является трудностью. Самоконтроль поэтапный сотрудница не проводит, поэтому конечный результат чаще всего оказывается неожиданным, иногда он может быть, как в лучшую сторону, так и с минусовым приростом. Кроме того, сотрудник очень заинтересован в карьерном росте на позицию менеджера, её ожидания опираются на опыт работы в компании, собственную самооценку, повышение по службе практически всех её коллег, с которыми она работала на протяжении нескольких лет. Выполнять рутинную ежедневную работу ей не интересно, поэтому соблюдение части функциональных обязанностей она игнорирует или уменьшает. Готовность к изменениям была крайне низкой, чаще всего выражала недовольство при введении, проходил длительный период к применению новых методов работы в соответствии со стандартами компании. В целом результаты её работы соответствуют или чуть ниже ожиданий компании по итогам нескольких лет, хотя по некоторым компетенциям он превосходит ожидания. Сотрудница неоднократно на собраниях рассказывала, что у неё поступают предложения от других компаний с более интересной оплатой труда, социальным пакетом, корпоративным автомобилем выше по уровню комфортности.

Проведя анализ ситуации, я пришла к следующим выводам:

Существующая схема стимулирования труда неэффективна по ряду причин:

1. Уровень фиксированной части зарплаты ниже медианы в среднем по данной должности в данной отрасли

2. Отсутствие градации на данной должности не даёт возможности карьерного роста

3. У сотрудницы снижена мотивация:

4. Есть страх, боязнь и нежелание совершать определённые необходимые функциональные обязанности из-за того, что она понимает, что результат будет посредственным, поэтому и делать это бессмысленно.

5. Неумение работать со статистическими данными не даёт возможность рассчитать возможный бонус как дополнительную прибавку к зарплате,

6. Неумение разбить крупную цель на мелкие шаги, не позволяет пошагово достигать цели и предвидеть конечный результат

7. В повседневном труде мало времени и возможностей проявить свои творческие таланты, которые как раз интересны для сотрудника

8. Обида за недооцененность, т.е. не оправдались ожидания сотрудницы на получение повышения в определённый период.

Причинно-следственная диаграмма неэффективности схемы стимуляции сотрудницы.

Материальная стимуляция (денежная)

Материальная стимуляция (неденежная)

Уровень зарплаты

Социальный пакет

Отсутствие грейдов

Неэффективная схема стимуляции труда, риск увольнения сотрудника

Признание

Корпоративные мероприятия

Делегирование полномочий

Расширение функционала

Нематериальная стимуляция (социально-бытовая)

Творческие задания

Низкий уровень компетенций

Профессиональная гордость

Обучение

Нематериальная стимуляция (социально-психологическая)

Нематериальная стимуляция (корпоративно-системная)

Способы мотивации сотрудников другой компании

Используя свой опыт работы в новой компании хочу поделиться способами материальной и не материальной мотивации сотрудников, включая те, которые не использовались в предыдущем месте работы, а также те, которые сейчас не применяются, но возможно в перспективе будут рассмотрены и внедрены:

• достойный оклад, соответствующий медиане на рынке труда по каждому уровню вакансии с ежегодной индексацией,

• дополнительное повышение оклада 1 раз в год в соответствии с грейдами (уровнями) по итогам работы за год каждого сотрудника в соответствии с чёткими критериями оценки деятельности по достигнутым результатам и компетенциям;

• бонусирование – прозрачная и чёткая схема бонусов, причём задача руководителя разъяснить, научить каждого подсчёту своего собственного бонуса по результатам квартала, понимать, за счёт каких шагов можно достичь данных критериев и получить максимальный бонус. Данная схема пересматривается 1 раз в полгода.

• премия годовая – по результатам года, если суммарно достиг заданных показателей,

• командный бонус – по результатам работы за период команды (сейчас его нет, т.к. план выставляет не индивидуально, а в целом на регион. При постановке индивидуальных планов считаю его необходимым, т.к. он мотивирует людей не останавливаться на достигнутом индивидуальном результате 120%, а сделать больше, т.к. это отразится на результате команды и сможет увеличить премию каждого. Понимаю, что данный бонус будет работать, если в команде нет тех, кто хочет выехать за чужой счёт. Преимущества в том, что если вдруг один из сотрудников болеет, не работает, то его можно подстраховать своими усилиями, в следующий раз может понадобиться помощь другого – в этом суть взаимопомощи в команде).

• медицинское обслуживание (включая 1 родственника по льготной цене)

• страхование жизни и от длительной нетрудоспособности

• компенсации – оплата бензина, парковки, сотовой связи, офисных расходов,

• оплата питания в рабочее время,

• предоставление корпоративного автомобиля-иномарки,

• путёвки (такой фактор не используется, - можно использовать как мотивирующий фактор поддержки семьи и заботы компании о балансе рабочего и личного времени, например, в качестве скользящего графика для частичной оплаты путёвок детям в детские лагеря или семейные базы отдыха)

• доплата за больничный до 10 дней в году

• оплата фитнес зала (на текущий момент нет, хорошо бы применять в качестве поощрения тех сотрудников, которые работают без больничного на протяжении года, например, и не курят)

• гранты на обучение (тренинги, доп. образование, иностранный язык)

• корпоративный кредит (на покупку недвижимости) – не используется

• премия к юбилею сотрудника, за выслугу лет

• программа “Приведи друга” при подборе кандидатов и замещении вакансий с денежной премией

• программа “Золотой резерв” – отсроченная на 2-3 года выплата дополнительного бонуса за стабильные результаты работы (не применяется на текущем месте, на мой взгляд очень эффективно можно использовать для удержания в компании ценных опытных сотрудников)

• негосударственное пенсионное обеспечение (очень интересный инструмент, к сожалению, не применяющийся в настоящее время – кроме материального неденежного вознаграждения включает в себя социальную защищённость, заботу компании о будущем сотрудника)

• возможность выкупа автомобиля сотрудником после окончания срока его эксплуатации по льготной цене

• выездные встречи сотрудников компании с семьями – не используется (на мой взгляд имел бы хороший стимул для вовлеченности в работу не только сотрудников, но и членов их семей, сформировать мастер-классы по интересам для разного возраста, профессии, интереса, замечательная возможность заслужить лояльность родственников, подчеркнуть ценности компании по отношению к семьям, детям, пожилым, смешению культур, религий, взглядов, выработке толерантности)

Набор нематериальных (или смешанных) инструментов используется еще более широко:

• Общественное признание – Лучший сотрудник в каждом направлении по результатам прозрачной оценки KPI на ежемесячной основе, с вознаграждением (памятный подарок или поездка в головной офис для обмена опытом) по результатам 6 мес. и 1 года соответственно.

• Программа наставничества для самых достойных в профессиональных навыках сотрудников с возможностью передать свой опыт и в дальнейшем накопить свой опыт в наставничестве для обучения новичков – как ступень для карьерного роста в перспективе.

• Специальный сайт для персонала компании “Пряники”, где каждый может оставить, раздать нематериальное поощрение любому сотруднику, вывесив благодарность на всеобщее обозрение.

• Экологическая мотивация (не применяется, будет иметь большую возможность в будущем, на мой взгляд, так как сплочённость групп, членов вокруг социальной проблемы и ответственности во имя благой цели – таких как уборка мусора на берегу Байкала или на Камчатке).

• Социальная мотивация – шефство над детским домом, помощь бездомным животным, отчисление средства в детские фонды, пожилым и одиноким, пострадавшим от стихийных бедствий и т.п.- причастность к единому движению, эффективно работает в случае совпадения жизненных принципов сотрудников и ценностей компании.

• Конкурсы рисунков для детей – забота компании о детях и времени

• Корпоративное печатное издание – возможность попасть на страницы с описанием достижений и фотографией, мотивирует не только самого сотрудника, но и остальных членов коллектива, делая достижимым поставленную цель.

• Интернет сайт – также возможность узнать новости из первых рук, задать вопрос напрямую в интересующий отдел, минимизировать затраты времени на поиск необходимой информации

• Возможность работы по гибкому графику (для офисных сотрудников)

• Короткий рабочий день по пятницам

• Внутрикорпоративные тренинги

• Ежегодное тестирование с подсчётом результатов и объявление на все дивизионы отличников и высших рейтингов

• Team-building – командообразование, деловые игры

• Подготовка и участие в цикловом совещании – проводится 2 раза в год, возможность проявить себя в момент подготовки, выработки сценария, возможность выступить от имени региона – хорошо стимулирует опытных сотрудников, позволяет работать в команде сотрудников других городов и отделов, проявить креативность, взять на себя ответственность, использовать те компетенции, которые в обычной трудовой деятельности сложно реализовать.

• поздравление с днём рождения на интернет сайте и по корпоративной почте – позволяет каждому чувствовать свою значимость, особенно в крупной компании с множеством филиалов

• возможность карьерного роста внутри компании

• стажировка на рабочем месте

• корпоративные детские сады и ясли - (не используется, возможны только для сотрудников крупных офисов – возможно это направление будущего)

• клуб экспертов – совет опытнейших сотрудников компании, их мнение учитывается при внедрении новшеств, получении обратной связи, запуске пилотных проектов

• творческая мотивация – мастер-классы по рисованию, декупажу, поэтические конкурсы, соревнования в танцах, пении, оформлении стенгазеты, роспись футболок, флористическая композиция, дефиле в костюмах, сделанных собственными руками, и других талантах – сотрудники получают отдых и возможности воплотить свои творческие фантазии в реальность и могут оценить заботу компании.

В данной главе мы детально рассмотрели фармацевтическую компанию «Novartis Consumer Health». Используя полученные мной данные, в результате работы в этой компании и используя изученный ранее теоретический материал мы смогли обнаружить недостатки в системе мотивации сотрудников данной компании. Также, используя метод наблюдения в процессе работы, я вывела методы мотивации деятельности персонала в компании, в которой работаю на данный момент.

Глава 3. Разработка устранения недостатков в повышении мотивации к работе

3.1. План устранения недостатков в компании «Novartis Consumer health»

Для того чтобы понять, чего хочет наш сотрудник, для начала нужно выявить его потребности. Способов выявления потребностей сотрудников существует великое множество. Одними из самых распространенных методов выявления потребностей сотрудников являются: деловые игры, хозяйственные ситуации, тренинги, анкетирование, тестирование, интервьюирование, применение кейсов и деловых игр, кейс-стади. (Приложение 4) Опросы сотрудников различных российских организаций показывают, что на выбор места работы и готовность длительно работать в данной организации влияют ниже перечисленные потребности:

1.Достойная оплата труда.

2. Привлекательные карьерные перспективы.

3. Хорошие условия труда.

4.Хороший климат в трудовом коллективе.

5.Хорошие взаимоотношения с руководством.

6.Интересная работа.

7.Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.

8.Возможности для обучения и профессионального развития.

9.Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости.

10. Хороший уровень социальной защиты. [13]

После того, как потребности выявлены, следующим пунктом нашего плана будет составление мотивационного профиля сотрудника. Для этого воспользуемся рассмотренным нами ранее мнением В.И. Герчикова. Его метод составления мотивационного профиля заключается в прохождении теста. Первый шаг - раздача опросника сотрудникам компании (приложение 5). Второй шаг - объяснение правил заполнения в соответствии с рекомендацией в приложении. Третий шаг – обработка полученных данных с помощью ключа к анкете (приложение 6). И четвертый шаг – это сопоставление и подбор полученных результатов с необходимыми видами стимуляции для каждого сотрудника в целях достижения необходимого организационного поведения. [12]

Почти наверняка, после выявления потребностей сотрудника и формирования его мотивационного профиля выяснится, что он был бы не против увеличения заработной платы, но он ничего не предпринимает, поскольку этот недостаток уравновешивают другие виды мотивации, например, внутренняя. Материальный стимул важен для всех работников, иначе они бы не брали за это деньги, а работа прекратила бы быть для них работой и превратилась бы в хобби. Многие предложат следующее решение данной проблемы: поднять заработную плату у сотрудника, в следствии чего они ожидают повышения его мотивации. Но даже тут, в относительно не сложной ситуации могут возникнуть ряд проблем, и действия направленные на повышение мотивации, могут сработать в точности до наоборот. Адриан Фурнам предлагает свою собственную ситуацию по объяснению недостатков этого плана и нахождению решения в данной проблеме.

Он предлагает рассмотреть пример с университетским профессором, который дома готовит отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке поблизости от его места работы чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум не давал профессору достичь нужной концентрации. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть тише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке? Мудрый профессор не сделал ничего из вышесказанного. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал им, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. Он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Также он дал обещание выплачивать каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде. Дети были, естественно, крайне удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили негодование и отказались продолжать. Они все с недовольством ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной. Этот пример иллюстрирует следующую ситуацию. Если человек выполняет какую-либо задачу с удовольствием, но вдобавок «подстегивается» явным вознаграждением (обычно деньгами), это вознаграждение должно в этом случае неизбежно должно возрастать, чтобы поддерживать удовлетворенность. Таким образом, образуется парадоксальная ситуация: стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным, поскольку изменяется характер мотивации. Если менеджер не может поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (то есть постоянно увеличивать заработную плату), человек обычно начинает проявлять меньше энтузиазма в работе. [1]

Для того, чтобы не совершать ошибок воспользуемся изученным ранее теоретическим материалом и на примере содержательной теории Герцберга сформируем действенный метод мотивации сотрудника. Напомню, что Герцберг разделял факторы мотивации на гигиенические и мотивирующие. Для начала отметим два существенных момента. Во-первых, гигиенические факторы оказывают положительное влияние на привлечение и удержание работников, но они довольно слабо воздействуют на стремление сотрудника к большим результатам. Из этого следует, что в зависимости от тактики и стратегии нашей компании мы будем решать, каким факторам стоит уделить внимание в большей степени. Во-вторых, у нас есть отличная возможность связать воедино оба фактора, тем самым мы гораздо сильнее мотивируем наших сотрудников. Я обращусь к моему опыту работы в компании, где я работаю по настоящее время. Данная компания является также является международной фармацевтической корпорацией и успешно работает на территории России и других стран. У торговых представителей в данной компании есть служебные машины, которые выдаются сотрудникам на определенных должностях (и сами собой являются материальным стимулом). Соответственно, периодически у нас в компании происходит их плановая замена на новые автомобили. Это можно делать разными способами, всем сотрудникам в одно время, можно в алфавитном или вообще случайном порядке, а можно привязать фактор успешности к очередности замены автомобиля сотрудника: к своевременному выполнению плана продаж компании, к соблюдению стандартов компании — к тому, что наиболее важно стимулировать, для каждой компании это могут быть совершенно разные вещи. Таким образом у нас получится образовать неразрывную систему гигиенического фактора (условия работы) и мотивации (признание и одобрение результатов работы сотрудника). Также наша компания в качестве поощрения своих наиболее старательных работников используют обед или ужин с руководителем. В этом случае гигиенический фактор тоже образует связующее звено с мотивациями (межличностные отношения и успех). [7] Последним пунктом нашего плана будет составление списка конкретных предложений по внедрению новых методов мотивирования сотрудников на основе всех полученных результатов исследования. Ну и, конечно, приведение этих предложений в действие.

3.2. Мои предложения для повышения эффективности схемы мотивации в компании «Novartis Consumer Health»

С учетом предоставленной информации, приведу конкретные примеры, что я бы предложила использовать для повышения эффективности схемы мотивации в компании «Novartis Consumer Health»:

• На материальные схемы воздействовать не было возможности, но в компании уже назрела такая необходимость, поэтому, как только была введена градация должности медицинского представителя, я бы подробно обсудила критерии для получения возможности повышения грейда и через 1 год сотрудница имела бы возможность получить должность старшего медицинского представителя с дополнительным увеличением уровня должностного оклада;

• По социальному пакету также предложила бы внести изменения (здесь бы совпали ожидания сотрудника и возможности компании) – предложение по предоставлению корпоративного автомобиля выше классом и добавлению компенсации за питание;

• Я бы предложила привлекать сотрудницу к участию в творческих заданиях – оформление презентаций, разработка сценария для выступления команды на региональных совещаниях, подбор костюмов, танцев, песен и т.п. В конце проводимой презентации в присутствии всех сотрудников региона озвучивала бы её имя, как главного сценариста, без которого было бы невозможно данное выступление.

• Я бы делегировала полномочия по подготовке сценариев крупных мероприятий-лончей новых продуктов на всех этапах кроме оформления документации; Выдвинула бы её кандидатуру на получение премии за Креативность-Инновационность, наградила бы почётной грамотой, сертификатом во время цикловой конференции;

• Я бы договорилась и направила бы на обучение Лену (первую из всех представителей в России – около 300человек) на тренинг для тренеров по Эффективному мерчендайзингу в аптеках, по итогам которого было бы получено право обучать сотрудников сетевых клиентов на правах тренера, данное достижение было бы освещено в корпоративном печатном издании (я бы собрала и отправила фото с комментариями)

• Предложила бы расширение функциональных обязанностей – введение в зону ответственности работу с офисом сетевого клиента;

• Выдвинула бы кандидатуру Лены в список Экспертов для участия в проекте Наставничество- Best Practice для обучения молодых сотрудников из других регионов;

• Регулярно проводила бы коучинг на рабочем месте с целью подтягивания компетенций, которые были на низком уровне.

• Для стимулирования желания к работе с цифрами, разбивки по шагам пути достижения цели обсуждала бы схему мотивации, делая её ясной. Попросила бы сотрудницу из другого города поделиться наработанной таблицей по автоматическому подсчёту бонуса, что облегчило бы задачу анализа. На основании данной таблицы на собрании вместе выбирали бы приоритеты среди поставленных задач и наиболее достижимые цифры;

На собраниях я бы обращалась к опыту Лены при обсуждении общих рабочих вопросов, акцентируя на том, что она самый опытный сотрудник, отлично знающий территорию;

Мы разработали план по устранению недостатков в мотивационной системе организации. Данную схему можно использовать не один раз. Мы научились определять потребности сотрудников, определять их мотивационный тип и использовали одну из изученных теорий для формирования действенного метода мотивации сотрудника.

С учетом проделанной работы, возможно удалось бы удержать сотрудника на рабочем месте более 3.5 лет и по настоящее время Лена бы работала в компании и получила бы повышение. Основная цель по удержанию сотрудника была бы достигнута, возможно я смогла бы добиться более эффективного труда от Лены. Это всего лишь предположение, но видя, как работают методы мотивации персонала, которые мы изучили, на практике, это предположение подкрепляется доказательствами.

Заключение

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности компании, на примере корпорации «Novartis Consumer Health», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

Подводя итог проделанной работы, мы изучили пласт теоретического материала по теме мотивация в системе организации. Мы рассмотрели такие понятия как мотивация, потребности, стимулы. Мы также рассмотрели основные теории мотиваций, разобрались в их различиях. Данная теория увеличила запас наших знаний и дала нам направление и базу для дальнейших изучений и исследований. В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности компании, на примере корпорации «Novartis Consumer Health», а также были углублены и детализированы знания по данной экономической проблеме. Мы рассмотрели организацию с точки зрения ее организационно-экономической стороны. Обнаружили недостаток мотивации в данной компании исходя из моего личного опыта, как экс-сотрудника данной корпорации и на основе полученных ранее знаний. Так же я привела пример работы мотивационной системы в другой корпорации, где данная система развита значительно мощнее и лучше. Мы подробно составили одну из множества возможных схем, по решению проблемы, возникшей в компании «Novartis Consumer Health». В частности, мы рассмотрели несколько способов выявления потребностей сотрудников, которые я использовала в дальнейшем, также изучили какие потребности влияют на выбор сотрудника чаще всего. Мы научились составлять мотивационный профиль сотрудника по тесту В.И. Герчикова. Мы рассмотрели ситуацию, предложенную А.Фурнамом о значимости выбора подхода к мотивации людей. Данная ситуация дала нам понять, насколько важен выбор метода мотивации сотрудников и людей в целом. Также мы обратились к одной из содержательных теорий, теории Герцберга, чтобы попробовать применить ее на практике. По данной схеме и по полученным мною ранее данным, я составила список предложений по практическому решению возникшей проблемы недостатка мотивации в компании «Novartis Consumer Health».

Весь изученный материал и последующие исследования велись к тому, чтобы изучить саму роль мотивации в поведении организации. Мы рассмотрели мнения многих компетентных личностей, достоверных источников и все они твердят о важности мотивации в успешном развитии организации. Мы изучили и доказали действенность методов мотивации.

Нельзя надеяться на то, что можно построить одну на всех единую универсальную и работающую систему мотивации на длительный период времени. Каждый человек считает ценным что-то своё, и набор мотиваторов может и должен быть самым разным, включая обязательно денежные мотиваторы как базис и затем обязательно неденежные и нематериальные методы стимуляции. Что ещё важно учитывать – любая система должна постоянно анализироваться, развиваться и пересматриваться, чтобы вовремя заметить изменения и оперативно на них отреагировать. Здесь важно будет учитывать общие тенденции, происходящие в стране, в коллективе, так и индивидуальные причины изменения мотивирующих факторов. От того, насколько быстро сработает система обратной связи, опроса сотрудников, общение на уровне линейного менеджмента и скорости реагирования HR будет зависеть в конечном счете эффективность работы сотрудников. Организация не может существовать без людей, а люди не могут существовать без потребностей. Мотивация образуется из потребностей. Мотивация создает смысл, цель работы для сотрудников, повышает эффективность их труда. А эффективные сотрудники – это мощный инструмент успешной, развивающейся компании. Из этого можно сделать вывод что мотивация необходима каждой организации. А значимость мотивации мы обнаружили и доказали в ходе нашего изучения данной темы.

Библиография

Адриан Фурнам. Внутренняя и внешняя мотивация. [Электронный ресурс]. URL: http://www.elitarium.ru (дата обращения 15.03.2020)
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c
Верзилов С. М 2003 / Известия Уральского государственного горного университета // [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-na-predpriyatii (дата обращения 15.03.2020)
Веснин В. Р. Управление персоналом : теория и практика; учеб. / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2008. – 688 с.
Виктор Врум. Труд и мотивация. — 1964. — 331 с
Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / Т. И. Захарова, С. В. Гаврилова. — Москва : Евразийский открытый институт, 2010. — 264 c. — ISBN 978-5-374-00388-8. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/10791.html (дата обращения: 11.03.2020). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. — 2-е изд. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 239 c. — ISBN 978-5-9614-4593-0. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/82965.html (дата обращения: 15.03.2020). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
История компании Novartis Consumer Health [Электронный ресурс]. URL: https://www.novartis.ru/about-us/company-history (дата обращения 15.03.2020)
Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с. — (Профессиональное образование). Стр 495
Менеджмент. Мотивация труда : учебное пособие / А. А. Гудилин, О. О. Скрябин, Н. В. Каретникова, М. Е. Гусева. — Москва : Издательский Дом МИСиС, 2013. — 50 c. — ISBN 978-5-87623-734-7. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/56258.html (дата обращения: 13.03.2020). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Университет», 2014. – Тема 7. [Электронный ресурс] URL: http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910107 (дата обращения 15.03.2020)
Мотивационный тест Герчикова. // [Электронный ресурс]. URL: http://b-t.com.ua/test_motype.php (дата обращения 12.03.2020)
Петрова, Ю. А. Лучшие способы мотивации персонала / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. — 120 c. — ISBN 2227-8397. — Текст: электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS: [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/838.html (дата обращения: 11.03.2020). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
Чинаева Т.И., к.э.н., доцент кафедры Статистики, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. Экономические наукиосновные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности // (Финуниверситет), Financial University Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) – 2015. - №7 (16).
Юдина, А. И. Социальный менеджмент : учебное пособие для студентов специальностей 071401 «Социально-культурная деятельность», 080507 «Менеджмент организации» и направлений подготовки 071800 «Социально-культурная деятельность», 080200 «Менеджмент» / А. И. Юдина. — Кемерово : Кемеровский государственный институт культуры, 2013. — 231 c. — ISBN 987-5-8154-0262-1. — Текст : электронный // Электронно-библиотечная система IPR BOOKS : [сайт]. — URL: http://www.iprbookshop.ru/22095.html (дата обращения: 14.03.2020). — Режим доступа: для авторизир. пользователей
Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.) N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999 Терминологическая правка В.Данченко

Приложение

Рисунок 1

Использование гигиенических факторов и мотиваторов.

Источник: Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Университет», 2014. – Тема 7

Рисунок 2

Иерархия человеческих потребностей А. Маслоу

Источник: Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2016. — 492 с. — (Профессиональное образование). Стр 199

Рисунок 3

Мотивационная теория ожиданий В.Врума

Источник: Мотивационная теория ожиданий В Врума. // [Электронный ресурс]. URL: https://www.cfin.ru/encycl/expectation_theory.shtml (дата обращения 15.03.2020)

Способы изучения потребностей персонала. // [Электронный ресурс]. URL: https://www.hr-director.ru/article/63169-ekd-sposoby-izucheniya-potrebnostey-personala (дата обращения 11.03.2020)

Способы изучения потребностей подчиненных:

Деловые игры. Косвенно они являются также методом собственно мотивирования. Первые деловые игры проводились ещё И. Сталиным на советских предприятиях тяжёлой промышленности: он засылал туда под видом менеджеров среднего звена агентов спецслужб с целью показать пример остальным работникам добровольного взятия на себя ответственности (они запускали машины, заставляли их работать на износ, не опасаясь поломок). Всем известно, что в то время цена ошибки начальника была высока как никогда.

Хозяйственные ситуации. На Западе этот метод известен как case-study. Работнику даётся на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании с тем, чтобы выяснить, как он будет действовать. Таким образом можно выяснить, стремится ли сотрудник прежде всего помочь своей компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост, или же только обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Тесты. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространённым в виду своей простоты. Конечно, составить грамотный тест - задача как раз непростая. Но дело в том, что сегодня многие средние компании используют примерно одинаковые тесты. Поэтому сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей человека лучше составлять открытый тест, так как в нём гораздо проще, чем в закрытом, заметить неискренность.

Тренинги. Помимо собственно выявления чаяний и ожиданий сотрудников, данный метод зачастую помогает улучшить коммуникацию внутри коллектива. Вот почему всё более популярным становиться нанимать штатного психолога, как это делается на Западе. Собеседования. В плане выявления потребностей считается наиболее эффективным способом. Кстати, собеседования при приёме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Количество и качество этих данных напрямую зависит от умения расположить к себе менеджера.

Анкетирование Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по выявлению позиций и мнений сотрудников. Оно может проводиться по конкретной должности или по одному подразделению (выборочное анкетирование) либо в нем могут участвовать все сотрудники организации (сплошное). Вы можете провести именное анкетирование либо анонимное. При проведении анкетирования соблюдайте следующие правила: 1. Создайте атмосферу доверия (объясните сотрудникам, что данное исследование проводится в их интересах). 2. Правильно сформулируйте цель анкетирования (например, определить удовлетворенность выполняемым функционалом и социальным пакетом для улучшения существующей системы мотивации). 3. Установите дату и время проведения анкетирования. 4. Определитесь с количеством участников. 5. Предоставьте сотрудникам краткое руководство по заполнению анкеты. 6. Проследите, чтобы анкеты заполнялись на работе, а не дома. 7. Осуществляйте анализ анкетирования в процентном соотношении, чтобы результаты исследования были более наглядными.

Тестирование Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространенным ввиду своей простоты. Тесты составляются из вопросов и вариантов готовых ответов. Их можно проводить на компьютере или на готовых бланках. Мы не рекомендуем использовать последние, так как многие компании используют примерно одинаковые тесты, и сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей сотрудника лучше составлять тест с открытыми вопросами, так как в нем гораздо проще, чем в тесте из закрытых вопросов, заметить неискренность**. Например, вопрос «Довольны ли вы предоставляемым соцпакетом?» лучше сделать открытым, то есть предложить несколько вариантов ответа на него, чем оставить его закрытым и дать только два варианта «да» и «нет». Тесты рекомендуем применять для получения информации об индивидуальных особенностях персонала. Знание этих особенностей позволит вам разработать индивидуальные мотиваторы для ценных сотрудников компании. В то же время тестирование позволяет собрать только поверхностную информацию, и лучшим решением будет использовать его в комплексе с анкетированием или интервьюированием.

Интервьюирование - это эффективный способ получения информации о потребностях и сфере интересов сотрудников компании. Единственный недостаток – он требует большой затраты человеческих и временных ресурсов. Интервью может быть индивидуальным или групповым, формализованным или проходить в свободной форме – выбор за вами. Приступая к интервьюированию, следует помнить, что в начале разговора необходимо установить коммуникативный контакт с сотрудником и наладить доверительную атмосферу общения. Это можно сделать, создав неформальную обстановку в помещении, у сотрудника не должно быть впечатления, что он присутствует в кабинете у руководителя для решения рабочих задач. Предложите ему удобное мягкое кресло, чай, кофе и т. п. Количество и качество получаемых данных напрямую зависит от умения менеджера расположить к себе собеседника. Желательно, чтобы ничто и никто не отвлекал от беседы. Необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. Вопросы для интервью лучше подобрать разного характера: закрытые, открытые, косвенные, наводящие. Но, старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов, отдайте предпочтение открытым и косвенным вопросам, они дают возможность получить больше информации о сотруднике. Чтобы интервьюирование было успешным, важно учесть следующие моменты: – не перебивайте собеседника без необходимости; – не делайте поспешных выводов; – не возражайте, если вы с чем-то не согласны; – не задавайте слишком много вопросов; – слушайте внимательно, обращая внимание даже на мелкие детали в разговоре. Кстати, собеседование при приеме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Поэтому, чтобы на этапе приема получить как можно больше информации о потребностях, тщательно проработайте анкету для собеседования

Применение кейсов и деловых игр оправданно для следующих категорий сотрудников: 1. Специалисты по продажам. 2. Специалисты по работе с клиентами. 3. Специалисты по кадровому аудиту, финансам, маркетингу, HR и т. д. С помощью этих способов можно выявить такие потребности в развитии потенциала сотрудников, как признание компетентности и самореализация. Как результат – предложить сотруднику повышение или поставить новые задачи, включить в кадровый резерв или отправить на обучение за счет компании». Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Для проведения деловой игры необходимо предпринять следующие шаги: 1. Определить цель деловой игры (например, выявить потребность в лидерстве с целью формирования кадрового резерва для руководителей среднего звена). 2. Указать компетенции, которые необходимо выявить (например, умение убеждать, умение предвидеть ситуацию, умение самостоятельно принимать решения). 3. Разработать сценарий. Это можно сделать самостоятельно или же обратиться к специалистам. 4. Определить, в какой форме будет подан сюжет игры, то есть что необходимо будет решить сотрудникам – конфликт, проблему или задачу. Деловая игра может проводиться как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических программ. Включение этого метода в арсенал изучения потребностей обогатит практику управления персоналом.

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить, как он будет действовать. Кейсы должны базироваться на реальном фактическом материале или же быть приближенными к реальной ситуации. С помощью кейсов можно выяснить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Также кейсы помогают определить, стремится ли работник принести пользу компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост или же только хочет обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Мотивационный тест Герчикова. // [Электронный ресурс]. URL: http://b-t.com.ua/test_motype.php (дата обращения 15.03.2020)

Опросник

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены.

В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать.

Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

4) Что мне за нее относительно неплохо платят

5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и

привычна.

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1) Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный

доход.

2) В своей работе я – полный хозяин.

3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4) Я - ценный, незаменимый для организации работник.

5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы,

но стоять на месте.

3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это

получу.

4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях

Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Если предложат намного более высокую зарплату.

2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4) Если это очень нужно для организации.

5) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два

варианта ответа:

1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3) Оплата за общие результаты деятельности организации.

4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но, чтобы он был.

5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ в каждом пункте.

6. Заработная плата и премии

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

7. Доплаты за квалификацию

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

8. Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

9. Социальные выплаты и льготы, пособия

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

10. Доходы от капитала, акций

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

11. Любые дополнительные приработки

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

12. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

Доходы от Личного хозяйства, дачного участка и т.п.

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

14. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

1) Очень важно

2) Не очень важно

3) Совсем не важно

15. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе

переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2) Работник продает организации свой труд, и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят

различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта

ответа:

1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации.

Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4) Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе

это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ.

Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника, а Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он «устроился».

4) Насколько его уважают в организации.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше

получать.

3) Перейти на менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6) Скорее всего я просто уйду из этой организации.

22. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?

Можете дать один или два варианта ответа:

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

23. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать

один или два варианта ответа:

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственною решения.

2) Не против, если это нужно для пользы дела.

3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7) Да, чем я хуже других?

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Ключ к тесту

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
Вопросы	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
1	4	2	3	1	5
2	1	3	4	2	5
3	3	2	5	4	1
4	1	2	4	3	5
5	1	2	3	5	4
6
7	1	1	3	3
8	1	3	3		1
9		3			1
10	3	3	3	1	3
11	1		3		1
12	1	1		3	3
13				1
14	3	3			1
15	2	3	1	1	4
16	5	2	3	1	4
17	4	2	1	3	5
18	2	4	1	3,1	5
19	3	1	5	2	4
20	1	2	4	5	3
21	4,6	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
22	3,6	5	2	1	4
23	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Представления о мотивационных типах (типология Герчикова)

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс);

• инструментальный (достижительный класс);

• профессиональный (достижительный класс);

• патриотический (достижительный класс);

• хозяйский (достижительный класс).

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

o все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

o согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

o низкая квалификация;

o не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

o низкая активность и выступление против активности других;

o низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

o стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

o интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

o важна обоснованность цены, не желает "подачек";

o важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

o интересует содержание работы;

o не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили [2].

o интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

o считает важной свободу в оперативных действиях;

o важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

o необходима идея, которая будет им двигать;

o важно общественное признание участия в успехе;

o главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

o добровольно принимает на себя ответственность;

o характеризуется обостренным требованием свободы действий;

o не терпит контроля.

Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть

• положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

• нейтральной;

• отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Рисунок 4

Пример возможной таблицы после прохождения теста Герчикова.

[Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с. — (Профессиональное образование). С.199-200] ↑