Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные специалисты называют XXI столетие «золотым ве­ком» управления персоналом. С каждым новым десятилетием ста­новится все более очевидным, что именно от качества сотрудников, и прежде всего руководителей, в решающей мере зависит успех лю­бой деловой организации: корпорации, фирмы, государственного учреждения и т.д.

Качество персонала характеризует его мотивированность и компетентность. И если компетентность, прежде всего профессиональ­ная и социальная, означает наличие у сотрудников необходимых способностей, знаний и умений, то мотивация характеризует жела­ние работать, стремление достигать поставленные цели, прилагать необходимые для этого усилия, настойчивость и волю.

Как сказал французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери «Если ты хочешь построить корабль, то тебе не нужно начинать с того, чтобы собрать подходящих людей, добыть доски и инстру­менты, не нужно распределять работу и ставить задачи — прежде всего надо привить людям любовь к бесконечным морским просто­рам» [19]. Высокая мотивированность дает людям крылья, позволяет им успешно решать любые задачи.

Если люди чем-то увлечены, страстно жаждут достичь своей цели, то, как правило, они найдут способ ее реализовать. И с этой точки зрения мотивация — первейшее условие успеха, в известном смысле даже еще более важное, чем профессиональная компетентность, — работники, упорно стремящиеся к цели, найдут возможность при­обрести необходимые для этого знания и навыки. В то же время ре­шению задачи не поможет даже высокая квалификация и профессио­нализм сотрудников, если они не желают работать. Конечно, оба этих важнейших фактора эффективного труда: мотивацию и компе­тентность — нельзя противопоставлять. В их гармонии — залог на­ивысшей эффективности деятельности сотрудников, процветания компании и любой другой организации.

Ключевая роль мотивации в обеспечении успеха управления про­является как применительно к отдельным компаниям и фирмам, так и на уровне всего государства, народного хозяйства в целом. Опыт стран, сделавших быстрый рывок в своем развитии (Япония, Синга­пур, Китай, США, ФРГ и др.), убедительно свидетельствует, что вы­сокая мотивация производительного, в том числе управленческого и научного, труда является ведущим фактором успеха.

И напротив, когда в государственной политике господствует тех­нократический подход, декларируется забота об инновациях, инвес­тициях, информатизации, нанотехнологнях, развитии науки и т.п., но при этом забывается о мотивации, интересах людей, которые все это должны реализовывать, то самые привлекательные задачи ста­новятся благими пожеланиями.

Мотивация определяет активность людей, направление и силу их деятельности.

В связи с этим целью данной работы является исследование состояния системы мотивации сотрудников в ООО «Стандарт-Проф» и разработка направлений ее совершенствования.

Объект исследования в работе – система мотивации сотрудников в ООО «Стандарт-Проф».

Предмет исследования – мотивационный процесс управления персоналом в ООО «Стандарт-Проф».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

• рассматриваются теоретические основы мотивации персонала современной организации;
• исследуется система управления персоналом ООО «Стандарт-Проф»;
• изучается система мотивации в организации;
• на основе полученных данных анализа даются предложения по оптимизации существующей системы мотивации.
• оценивается эффективность предложенных мероприятий.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения общей теории управления персоналом, организации систем, эргономики, управления, социологии труда, экономической психологии. В работе использованы методы системного анализа и синтеза, методы группировок и классификаций, метод сравнения, метод анкетирования, метод экспертных оценок.

Структура работы состоит из введения, трех логически взаимосвязанных глав, заключения и списка использованных источников.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

1.1 Сущность мотивации

Мотивация составляет ядро, стержень всего социального управ­ления. Управление человеком — это управление его мотивацией. Практически любое социально значимое поведение (за исключением простейших импульсивных реакций) так или иначе мотивировано. Хотя при совершении простых, привычных действий мотивационный процесс осуществляется почти незаметно и для самого человека, и для окружающих, поскольку в случае формирования у него в пред­шествующий период устойчивых установок и соответствующих по­веденческих навыков этот процесс становится как бы автоматичес­ким, свернутым [44, C. 99]. В рамках мотивационной системы осуществляется личностно значимый анализ ситуации, выявление и выбор поведенческих альтернатив, принятие решений и управление реальными действиями.

Мотивация характеризует процесс сложного взаимодействия че­ловека, его психики и среды, в том числе субъективную реальность, внутренние детерминанты человеческой активности, которые нельзя «потрогать» [35, C. 401]. Это затрудняет использование объективных, признава­емых всеми критериев различения понятий, отражающих процесс мотивации, и обусловливает неодинаковость их толкования различ­ными авторами.

По подсчетам Е.П. Ильина, в зарубежной психологии имеется около 50 теорий мотивации, многие из которых в значительной мере расходятся во мнениях и интерпретации психологических катего­рий [9, C. 27]. Значительное расхождение мнений и «несостыкованность» описывающих мотивационный процесс теорий делают необходимым их системное переосмысление, уточнение и развитие. Это относится в первую очередь к понятиям мотивации и мотива, а также основных элементов мотивационного процесса.

Мотивация представляет собой сложный процесс детерминации по­ведения и мышления человека, его побуждения к определенному пове­дению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов. Она — результат многоступенчатого взаимодействия внут­реннего мира человека, и прежде всего его потребностей, стимулов, способных удовлетворить их, а также ситуации, в которой осуществля­ется восприятие стимула и проявляется активность, направленная на его получение.

Понятие мотивации включает два аспекта: объективный, отража­ющий влияние на человека среды, внешнего мира, и субъективный, связанный с особенностями его восприятия и реагирования на него. Эти два аспекта нашли свое выражение в понятиях мотивирования, т.е. побуждения человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутриличностных факторов, и мотивированности как психологического состояния, характеризующего готовность инди­вида к определенному поведению. В этом, втором аспекте о мотива­ции говорят как о состоянии потребностей, ценностей, убеждений и установок человека, детерминирующих его поведение. В психологи­ческой литературе мотивацию чаще отождествляют с состоянием мотивированности, его возникновением и динамикой, с процессом психологической детерминации поведения, в экономической — с мотивированием или стимулированием [2, C. 121].

С категорией мотивации неразрывно связано понятие мотива. Мотив — это внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей, это «искра», проскакивающая между потребностью и стиму­лом. Развиваясь, он проходит через все психологические образова­ния, участвующие в детерминации человеческого мышления и по­ведения.

Мотив характеризует прежде всего энергетическую и волевую сто­роны поведения, он неразрывно связан с волей и эмоциями челове­ка. Это импульс, непосредственная причина и движитель человече­ской активности. Зрелый мотив представляет собой преимуще­ственно осознанное побуждение. Хотя мотивы обычно зарождаются в подсознании, глубинах психики, но они становятся движущей си­лой, детерминантом поведения, как правило будучи лишь в большей или меньшей степени осознаны. Он — феномен психики, субъектив­ной реальности, т.е. сознания и подсознания, вплетенных в ткань человеческой деятельности. Хотя мотив выражает готовность к дей­ствию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение — в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. При этом актуализация означает превращение мотива в главный импульс пси­хологической активности, детерминирующий поведение.

Мотив ориентирован на стимул, способный удовлетворить по­требность. И с этой точки зрения он интенционален, имеет опреде­ленную направленность. Мотив — это динамическая, имеющая различ­ную степень развития, зрелости характеристика всей системы дея­тельности: он зарождается во взаимодействии потребности и стимула и, постепенно развиваясь, может превратиться в непосред­ственный детерминант деятельности, в ходе которой он претерпева­ет изменения, зарождаются новые потребности и мотивы.

Мотив — это не отдельный элемент мотивационного процесса, а его системная характеристика. Он соотносим со всем процессом мотивации, который с этой точки зрения и представляет собой фор­мирование, актуализацию и реализацию мотива [32, C. 125].

Еще одна основополагающая категория теории мотивации — «мотивационный процесс». Она по существу — синоним категории «мотивация». Понятие «мотивационный процесс» акцентирует внимание на динамичном, изменчивом характере мотивации, предполагающем последовательную смену мотивационных состояний и действий.

Мотивация как сложный, многогранный социальный феномен может классифицироваться по разным основаниям, подразделяясь на различные типы и виды. Она может быть потенциальной или актуальной. Потенциальная мотивация — это желание человека что-то делать (например, выполнить сложное задание) или кем-то стать (например, известным менеджером), его представления об успехе в достижении желания. В этом случае человек еще не предпринимает какой-либо реальной поведенческой активности. Актуальная моти­вация означает наличие у человека идеального плана деятельности, а также реальной побудительной силы, детерминирующей его поведен­ческую активность. Психологической границей между двумя видами мотивации обычно служит принятие решения об определенном по­ведении, действиях.

Различается внутренняя (самомотивация) и внешняя мотивация. В первом случае человек, руководствуясь психологическими потреб­ностями и ценностями и используя сознание, волю и стимулы, сам побуждает себя к определенному поведению, во втором — он побуж­дается другими или ситуацией, т.е. посредством воздействия извне.

В литературе, особенно западной, в зависимости от стимулов, вызывающих активность человека, мотивацию подразделяют на экстринсивную и интринсивную [6, C. 101]. Экстринсивная мотивация обусловлена внешними стимулами, которыми могут выступать, например, деньги, карьера, ценные подарки и т.п. В этом случае человек находит удо­влетворение в получении внешнего стимула. Интринсивная же моти­вация движима внутренними стимулами: повышение самоуважения, самооценки и т.п. Следует заметить, что внутренняя мотивация не тождественна интринсивной мотивации, поскольку сам человек может мотивиро­вать себя не только внутренними, но и внешними стимулами, напри­мер по принципу: «сделаю работу — попью кофе с пирожным».

Мотивация может измеряться рядом параметров. Важнейшие из них:

• направленность мотивации. Она проявляется в идеальном плане действий и характеризует то, на что они направлены, что чело­век стремится сделать. В конечном счете мотивация направле­на на получение стимула. Однако стимулы и способы их полу­чения могут быть различны, что и отражается в различной на­правленности проявления активности человека. Так, например, если стимулом активности являются деньги, то приобрести их можно различными способами: заработать, занять у друзей, что-то украсть и продать и т.п. В этом случае даже при наличии одного стимула направленность мотивации будет существенно различаться и побуждать к различным видам поведения. На­правленность мотивации определяется внутренним миром лич­ности, набором стимулов, способных удовлетворить потребности, а также ситуацией, в которой осуществляется достижение стимула. Наиболее четко направленность мотивации проявля­ется в целях, которые собирается достичь человек, их иерархии, а также способах их достижения;
• сила (интенсивность) мотивации. Она характеризует степень усердия, величину усилий, с которыми человек стремится осу­ществить свое намерение, достичь цели, и связана с величиной возбуждения соответствующих центров головного мозга (гипо­таламуса). Сила мотивации проявляется в затрачиваемых энер­гии и времени, количестве психологических реакций. Она в це­лом положительно влияет на трудовые (и иные) достижения. Однако чрезмерно сильная мотивация может снижать их;
• устойчивость мотивации. Она отражает сохранение или измене­ние интенсивности усилий. Под воздействием многих внутрен­них и внешних факторов мотивация может как усиливаться, так и ослабевать, что прямо влияет на трудовые достижения [7, C. 361];
• частотность мотивации. Она характеризует частоту активности (действий) человека, например как часто у студента появляется потребность и желание заниматься чтением;
• временная продолжительность, «настойчивость» мотивации. Она характеризует срок действия мотивации. Существует кратко- и долгосрочная мотивация. Нередко эти виды мотивации проти­воречат друг другу, проявляясь в борьбе мотивов, например ко­гда студенту перед экзаменом хочется подольше побыть в весе­лой компании друзей, однако он идет в библиотеку, осознавая приоритетную важность успешной сдачи сессии.

Существуют различные виды мотивации, важнейшие из которых:

• нормативная (прямая) мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством воздействия на самого человека, его мотивационную сферу с помощью убеждения, внушения, информирования, эмоционального влияния, психо­логического заражения, ментального программирования и т.п. Последний из этих терминов — «ментальное программирова­ние психики» — сравнительно нов и поэтому требует уточне­ния. Определяемое в наиболее общем виде ментальное про­граммирование представляет собой последовательный «про­цесс планирования, компоновки, кодирования и ввода в психику человека информации с целью получения совершенно определенных реакций в виде мыслей, образов, состояний, желаний, мотивации и поведения» [31, C. 132];
• принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работ­ника в случае невыполнения им соответствующих требований. Иногда принудительную мотивацию называют негативным сти­мулированием. Хотя в обыденном языке термин «стимулирова­ние» обычно связывается с возможностью получения опреде­ленных благ;
• стимулирование (поощрение) — воздействие не непосредственно на личность, а на значимые для нее внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к опреде­ленному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ — стимулирование — косвенный, по­скольку в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов. Поощрение является центральным видом мотивации организа­ционного поведения, поскольку в современной организации воз­можности формирования или «перевоспитания» взрослых людей, а также принуждения довольно ограничены и подавляющее боль­шинство работников вступает в трудовые отношения для получения вознаграждения и других благ, которые воздействуют на них как стимулы [36, C. 112].

Таким образом, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организа­ции. Мотивация представляет собой одну из основных функций де­ятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Ее сущность состоит в том, чтобы персонал организации выполнял свою работу в соответствии с делегирован­ными ему правами и обязанностями, согласно принятым управлен­ческим решениям. Поскольку ни одна компания не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей, одна из основных задач менеджера заключается в том, чтобы на­править усилия работников на достижение этих целей.

1.2 Содержательные теории мотивации 

Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает. Например, кто-то предпринимает определенные действия из-за более высокого оклада, кто-то — из-за потребности власти.

Наиболее известными содержательными теориями мотива­ции являются:

• теория иерархии потребностей А. Маслоу;
• теория существования, связи и роста К. Альдерфера;
• теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда;
• теория двух факторов Ф. Герцберга.

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, ба­зируется на следующих положениях:

• люди постоянно ощущают какие-то потребности, которые могут быть объединены в отдельные группы; группы потребностей находятся в иерархическом располо­жении по отношению друг к другу;
• потребности, если они не удовлетворены, побуждают чело­века к действиям;
• потребности более низкого уровня требуют первостепенно­го удовлетворения;
• потребности более высокого уровня (например, стремление человека к самовыражению) активно действуют на человека после удовлетворения потребностей более низкого уровня. В своей теории Маслоу выделил пять групп потребностей:

1. Физиологические потребности (потребности в пище, убе­жище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удов­летворять, чтобы жить). Физиологические потребности являют­ся, как правило, врожденными.
2. Потребности безопасности (желание людей находиться в стабильном состоянии, быть защищенными от физических и психологических опасностей, болезней, голода и т.п.). Эта груп­па потребностей включает также уверенность человека в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в буду­щем с уходом на пенсию.
3. Потребности принадлежности и причастности (стремление человека к участию в совместных действиях, к дружбе и т.п.). Однако эти потребности у него начнут проявляться после того, как будут удовлетворены физиологические потребности и по­требности безопасности.
4. Потребности признания и самоутверждения (желание лю­дей быть сильными, уверенными в себе, а также желание быть признанными окружающими).
5. Потребности самовыражения (стремление человека к наи­более полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков) [34, C. 58].

Схематически теория Маслоу может быть изображена в виде пирамиды (рис. 1).

Рис. 1 Пирамида потребностей в теории Маслоу

Три верхние группы потребностей в пирамиде Маслоу по своей природе являются психологическими. Они обычно осоз­наются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобре­тенный опыт, то и вторичные потребности у разных людей бу­дут существенно различаться. Например, с развитием человека как личности, потребность в самовыражении у некоторых лю­дей никогда не может быть удовлетворена полностью.

В данной теории есть и уязвимые моменты. Во-первых, прак­тика показывает, что иерархия потребностей, изображенная на рисунке, не столь четкая, как это утверждается в теории Ма­слоу. Во-вторых, потребности проявляются у людей по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов.

Несмотря на недостатки, теория Маслоу оказала большое влияние на развитие практики управления. Например, зная о действии тех или иных потребностей на мотивацию работника, менеджер может воздействовать на него, предоставляя ему средства удовлетворения данных потребностей (табл. 1).

Таблица 1

Потребности человека, их проявление и способы мотивации работников

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Способы мотивации работников
Самовыражение	Стремление к дости­жению результатов	Предоставление сложной, важной творческой работы, требующей от них полной отдачи
Признание и само­утверждение	Желание занимать определенное положе­ние	Поощрение достигнутых результатов, присвоение званий, объявление благо­дарностей и т.д.
Принадлежность и причастность	Стремление к друже­ским отношениям	Создание в коллективах чув­ства единой команды, груп­повая форма организации труда, периодические сове­щания
Безопасность	Стремление к предо­твращению опасно­стей	Улучшение условий труда и техники безопасности, со­здание гарантий по сохране­нию служебного положения
Физиологические потребности	Желание иметь хорошее жилье, питание и т.п.	Развитие всех форм матери­ального поощрения

1. Теория Альдерфера в отличие от теории Маслоу выделяет не пять, а три группы потребностей: существования, связи, роста.

Группы потребностей в данной теории соотносятся с груп­пами потребностей в теории Маслоу.

Потребности существования — это две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребно­сти безопасности, за исключением групповой безопасности.

Потребности связи соотносятся с группой потребностей принадлежности и причастности, признания и самоутвержде­ния, а также безопасности. Потребность связи у Альдерфера отражает социальную природу человека, его стремление быть членом организации, иметь семью, коллег, друзей.

Потребности роста включают в себя потребности самовыра­жения пирамиды Маслоу, а также часть потребностей группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлени­ем к самосовершенствованию и т.п. (рис. 2).

Рис. 2 Соотношение потребностей в теории Маслоу и в теории Альдерфера

В отличие от Маслоу Альдерфер считал, что, несмотря на иерар­хическое расположение потребностей, человека будет мотиви­ровать та потребность, которая в данный момент будет для него важной и достижимой для удовлетворения.

1. В концепции Мак-Клелланда изучено и описано влияние трех групп потребностей: соучастия, достижения, властвования.

В соответствии с идеями Мак-Клелланда, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, за­ставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобре­тенные под влиянием жизненного опыта и обучения.

Потребность достижения — стремление человека достигать сто­ящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Члены организации, имеющие высокую потребность дости­жения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вы­зова. Поэтому при приеме новых работников в организацию, полезно оценивать их уровень потребности достижения.

Потребность соучастия — стремление к дружеским отноше­ниям с окружающими.

Люди с высокой потребностью соучастия стараются уста­навливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку друзей и коллег. Для успешной деятельности таких работников необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

Потребность властвовать — стремление человека контроли­ровать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении [43, C. 53]. При этом он должен также показывать свое умение успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Потребности соучастия, достижения и властвования в теории МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены ие­рархически, как в теориях Маслоу и Альдерфера.

1. Ранее считалось, что удовлетворенность и неудовлетворен­ность человека своим вознаграждением и другими мотивирую­щими факторами — это две противоположности, между кото­рыми находится его состояние и мотивация к работе.

На основе проведенных исследований, Герцберг сделал вывод, что, во-первых, процесс нарастания у человека неудовлетворенно­сти и процесс обретения им удовлетворенности — это два различ­ных процесса. Во-вторых, на эти процессы оказывают влияние разные факторы.

На процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлет­воренности» влияют факторы, связанные с созданием нормаль­ных здоровых условий труда. Их в литературе называют «факто­рами здоровья».

По мнению Герцберга и других авторов этой теории к «фак­торам здоровья» относятся:

• заработная плата;
• условия работы;
• распорядок дня;
• режим работы;
• степень контроля со стороны менеджеров;
• межличностные отношения и т.п.

На основе проведенных исследований, автором данной теории было установлено, что после того, как у работника достигнуто от­сутствие неудовлетворенности, его мотивация находится под вли­янием процесса «удовлетворенность — отсутствие удовлетворен­ности». При этом, к мотивирующим факторам относятся:

• достижение;
• признание;
• продвижение по службе;
• ответственность и другие факторы, связанные с потребно­стями в росте.

Если данные потребности удовлетворяются, то работник ис­пытывает удовлетворение и повышает активность в трудовой деятельности. Нетрудно заметить, что теория Герцберга во мно­гом сходна с теорией мотивации Маслоу (табл. 2).

Таблица 2

Сопоставление потребностей в теориях Герцберга и Маслоу

Теория Герцберга	Теория Маслоу
«Факторы здоровья» (заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, распорядок и режим работы, контроль со стороны менеджеров, взаимоотношения в коллективе и т.п.)	Физиологические потребности и потребности безопасности (потребности в пище, воде, воздухе, жилье, в стабильности и безопасно­сти, защита от болезней, других стра­даний и т.п.)
Мотивирующие факторы (достижение, признание, ответствен­ность, продвижение, возможность роста и т.п.)	Потребности более высокого уровня (принадлежности и причастности, признания и самоутверждения, самовыражения)

Из таблицы 2 видно, что «факторы здоровья» Герцберга во многом совпадают с физиологическими потребностями и по­требностями безопасности Маслоу, а мотивирующие факторы Герцберга, соответственно, с потребностями более высокого уровня Маслоу.

Между этими теориями есть и существенные различия. Ма­слоу считал, что физиологические потребности (а это по суще­ству «факторы здоровья» по Герцбергу) оказывают мотивирую­щее влияние на работников. Наоборот, Герцберг утверждал, что «факторы здоровья» не мотивирует работников, а лишь снижают чувство неудовлетворенности работой.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Еще одна крупная группа теорий изучающих факторы влияющие на достижение человеком его собственных целей и целей других людей (организаций) называется процессуальные теории мотивации. В отличие от содержательных мотивационных теорий они рассматривают вопрос совершенно с иной точки зрения. Если содержательные теории основное внимание уделяют анализу потребностей лежащих в основе мотивации, то процессуальные теории фокусируются на том, как человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связано с управлением персоналом.

Наиболее известными процессуальными теориями мотива­ции являются:

• теория справедливости;
• теория ожидания;
• теория постановки целей;
• концепция партисипативного управления.

1. Теория справедливости. Основателем данной теории является Дж. Адаме. Основные идеи теории справедливости:
2. человек сравнивает полученное вознаграждение с усилия­ми, затраченными на достижение результата;
3. он также сравнивает свое вознаграждение с вознаграждени­ем других сотрудников, выполняющих аналогичную работу;
4. на основе этих субъективных оценок человек меняет свое поведение [27, C. 83].

Если работник считает вознаграждение несправедливым, то он снижает результативность труда настолько, насколько снижено его вознаграждение. Чтобы у работников не складывалось мнение о несправедливом вознаграждении, менеджеру необходимо:

• применять систему материального стимулирования, в кото­рой установлена тесная связь между затратами труда и воз­награждением;
• проводить разъяснительную работу среди персонала по причинам дифференциации оплаты труда.

Практическая ценность теории справедливости для менеджеров:

• объясняет им, почему у работника возникла та или иная ре­акция на вознаграждение;
• позволяет им предвидеть поведение работника.

1. Теория ожидания. Основными разработчиками теории ожидания являются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.

Ожидание — это представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в ор­ганизации.

Процесс мотивации по теории ожидания как бы слагается из взаимодействия трех составляющих: усилие, исполнение, ре­зультат.

Теория ожидания изучает взаимодействие этих трех состав­ляющих и базируется на трех взаимосвязях:

• затраты труда — результаты труда (ожидание того, что за­траченные усилия обязательно приведут к результату);
• результаты труда — вознаграждение (ожидание того, что за конкретный результат будет получено вознаграждение);
• валентность вознаграждения (ожидание того, что возна­граждение будет валентным, т.е. ценным для работника) [8, C. 81].

Основной тезис данной теории: для того, чтобы система стимулирования подтолкнула человека к деятельности, он дол­жен верить, что его усилия увеличат вероятность получения со­ответствующего вознаграждения.

Практическая ценность теории ожидания для менеджеров: объясняет им, что люди осуществляют свои действия в со­ответствии с тем, к какому возможному результату (вознаг­раждению) эти действия могут привести; позволяет им сделать прогноз поведения подчиненного при известных системах мотивации труда работников.

1. Теория постановки целей. Основные разработчики теории постановки целей Э. Лок и Г. Латэм.

Сущность теории — цели, которые ставит перед собой чело­век, определяют его поведение. Ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия.

Процесс мотивации посредством постановки цели можно представить в виде нескольких этапов (рис. 3).

Рис. 3. Процесс мотивации посредством постановки целей [3, C. 170]

1. Концепция партисипативного управления. В концепции партисипативного управления учитывается естественное стремление человека участвовать в протекающих в организации процессах. Она исходит из того, что если человек принимает участие во внутриорганизационной деятельности, в выработке решений, то он работает с большей отдачей.

На практике применяются следующие методы привлечения работников организации к управлению:

• предоставление работникам права самостоятельно принимать решения по поводу осуществления своей деятельности (например, определять режим работы и т.п.); привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой ими работы;
• предоставление работникам права контроля над качеством и количеством произведенной продукции; привлечение работников к рационализаторской деятель­ности;
• предоставление права на формирование рабочих групп и т.п.

В завершении первой главы подведем итог, эффективное управление поведением человека может быть обеспечено через понимание его мотивации. Мотивация — это совокупность внутренних и внешних факторов, которые побу­ждают человека к деятельности для достижения определенных целей. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям. Мотивирование может быть представлено в виде шести стадий: 1) возникновение потребностей, 2) поиск путей устранения потреб­ностей, 3) определение направления (цели) действия, 4) осу­ществление действия, 5) вознаграждение за осуществление дей­ствия, 6) устранение потребности. Процесс создания мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует две группы теорий (содержательные и процессуальные) пытающиеся объяснить этот процесс.

Из содержательных теорий мотивации наиболее признан­ной является теория А. Маслоу, в которой утверждается, что люди в своих действиях опираются на пять групп потребностей. При этом потребности формируют иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором после того, как низшая из иерархии потребность будет удовлетворена. В теории мотива­ции К. Альдерфера выделяются три группы потребностей: су­ществования, связи, роста. Автор этой теории утверждает, что если не удовлетворяется потребность нижнего уровня, то работ­ника могут мотивировать потребности более высокого уровня. Теория мотивации Мак-Клелланда исходит из того, что людей мотивируют потребности высших уровней: власти, достижения, причастности. Согласно теории Ф. Герцберга так называемые «факторы здоровья» (заработная плата, условия и режим рабо­ты, межличностные отношения и т.п.) создают у человека лишь чувства наличия или отсутствия неудовлетворенности работой и не относятся к мотивирующим факторам. Мотивация челове­ка должна обеспечиваться такими факторами как достижение, признание, продвижение работника по службе и т.п.

Из процессуальных теорий мотивации наиболее известны­ми являются: теория справедливости, теория ожидания, теория постановки целей, концепция партисипативного управления. Теория справедливости базируется на том, что работник срав­нивает полученное вознаграждение с усилиями, затраченными на достижение результата, и с вознаграждением других работ­ников. Если работник считает вознаграждение несправедли­вым, то он снижает результативность труда. Согласно теории ожидания, наиболее эффективная мотивация достигается тог­да, когда люди верят, что их усилия позволят им достичь цели и приведут к получению соответствующего результата и вознагра­ждения. В теории постановки целей утверждается, что поведе­ние человека определяется теми целями, которые он ставит пе­ред собой. Ради достижения поставленных целей он осуществ­ляет определенные действия. Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек работает с большей отдачей, лучше, более производительно, если он принимает участие в выработке решений и другой внутриорганизационной деятельности.

Рассмотренные в данной главе теории мотивации показы­вают менеджерам, как можно добиваться желательного поведения работников, и на этой основе — желательных результатов деятельности организации.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОЛИЧЕСТВЕННАЯ И КАЧЕСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ СОСТАВА ПЕРСОНАЛА ООО «СТАНДАРТ-ПРОФ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

На рынке города Гатчины ООО «Стандарт-Проф» работает с 2000 года. Основной сферой деятельности предприятия является монтажные и строительные работы на рынке услуг.

Почтовый адрес: Ленинградская обл, г.Гатчина, ул.К.Маркса, д.36А, пом.1, 188304.

Удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли являются основной целью деятельности ООО «Стандарт-Проф».

ООО «Стандарт-Проф» имеет все необходимые сооружения (цеха, склады, гаражи) и современную строительную технику.

Для достижения высокого уровня выполнения работ ООО «Стандарт-Проф» в своей деятельности использует только качественные материалы и высокотехнологичные методы ведения работ. Предприятие оснащено современными строительными механизмами, машинами и автотранспортом.

Персонал предприятия представлен высококвалифицированными профессионалами, имеющими огромный опыт работы в области строительства. Большинство имеют квалифицированные сертификаты, действие которых распространяется на территории РФ.

Руководство предприятия ООО «Стандарт-Проф» особое внимание уделяет профессионализму сотрудников. Подбор персонала осуществляется таким образом, чтобы при строительстве каждого объекта с наибольшей эффективностью осуществить реализацию данного проекта в интересах заказчика.

Результатом работы такого управления является получение заказчиком более качественного эффекта, без потери средств и времени на вовлечение и согласование действий большого количества неоднородных по своим стандартам и технологическому уровню подрядчиков.

Для получения большой рентабельности операций, ООО «Стандарт Проф» предъявляет высокие требования к своим специалистам и техническому оснащению для направленности на специальные виды строительных работ.

ООО «Стандарт-Проф» осуществляет следующие виды деятельности, представленные на рис. 4.

Рис. 4. Виды деятельности ООО «Стандарт-Проф»

Прибыль ООО «Стандарт-Проф» является основным обобщающим показателем финансовых результатов. Планирование – это важный пункт хозяйственной деятельности организации. ООО «Стандарт-Проф» самостоятельно определяет перспективы развития и планирует свою деятельность исходя из запросов заказчиков, социального и производственного развития организации, повышение личных доходов своих работников.

В современных экономических условиях ООО «Стандарт-Проф» на договорной основе или самостоятельно устанавливает цены на свои услуги.

Прибыль, амортизационные отчисления, а также кредиты и другие поступления являются источниками формирования финансовых ресурсов организации.

ООО «Стандарт-Проф» самостоятельно устанавливает систему, формы и размер оплаты труда своих специалистов, а также другие виды их доходов. Организация также осуществляет для своего персонала гарантированный минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной поддержки работников.

На сегодняшний день организация ставит перед собой 5 основных целей:

• получение максимальной прибыли;
• благосостояние и обеспечение рабочих;
• большая производительность;
• обновление технологий и разработка, производство продукта, услуг;
• разработка дополнительных производственных показателей.

Для успешного развития во внешней среде ООО «Стандарт-Проф», необходимо выявить внутренние сильные и слабые стороны организации и сделать упор на его сильную сторону. Данная оценка будет производится с помощью такого инструмента, как SWOT – анализ. Полученные данные позволят организации разработать стратегический план, содержащий основные способы и направления достижения поставленных целей.

В таблице 3 представлен SWOT-анализ ООО «Стандарт-Проф»..

Таблица 3

SWOT-анализ ООО «Стандарт-Проф»

Устойчивые финансовые показатели и успешная кредитная история, а также высокая степень соблюдения договорных обязательств, является важной сильной стороной ООО «Стандарт-Проф».

Из этого следует, что ООО «Стандарт-Проф» – организация с огромными потенциальными возможностями, имеет четкие позиции и цели на рынке строительных товаров. Ассортимент изделий и строительных продуктов постоянно увеличивается, в перспективе при обеспечении высокого качества товара будет возможность выйти на внешний рынок.

Обеспечение достижения стоящих перед предприятиям задач, является целью организационной структуры. На рис. 5 представлена организационная структура ООО «Стандарт-Проф».

Тип структуры – линейно-функциональный. Структура управления –централизованная и иерархическая, так как все управленческие функции (основные, общие и обеспечивающие) осуществляются на верхнем уровне предприятия.

Рис. 5. Организационная структура управления ООО «Стандарт-Проф»

Из рис. 5 можно выделить характерные признаки:

• установление твердой системы общих формальных стандартов и правил, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих обязанностей, а также четкое разделение труда;
• уровни управления иерархичны, это значит, что каждый нижестоящий подчиняется вышестоящему и контролируется им;
• четкое разделение труда, приводит к появлению высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, организационная структура ООО «Стандарт-Проф» соответствует задачам и целям деятельности предприятия.

2.2 Количественный и качественный состав персонала

Одним из важных результатов на современном этапе глобализации экономики, конкуренции, научно-технической революции на базе информационных технологий стало превращение человека в главную движущую силу развития организации. Персонал организации в настоящее время рассматривается как ее важнейший ресурс, как человеческий капитал.

Персонал (человеческие ресурсы) — основной штатный состав работников организации, выполняющий различные производственно-хозяйственные функции.

Генеральный директор руководит текущей деятельностью организации в пределах своих полномочий, указанных в уставе и иных внутренних документов предприятия.

Технический директор — осуществляет управление и занимается техническими вопросами. Он несет ответственность за всю техническую часть большого производственного комплекса.

Директор по производству руководит производственно-хозяйственной деятельностью организации; следит за выполнением персоналом производственных заданий, регулярный выпуск качественных изделий, эффективное использование основных и оборотных средств; устанавливает плановые задания производственным цехам производства.

Коммерческий директор осуществляет консультативную, оперативную, финансовую и координационную работу, включающую административно-хозяйственное руководство организации в целом или основными его структурными подразделениями.

В его полномочия входит управление всех отчетных функций, внедрение эффективной организационной структуры организации, менеджмент контрактной и договорной работой, руководство подотчетным персоналом и планирование бюджета. Также, он управляет работой по внедрению стратегии маркетинга предприятия, определяет приоритетные направления коммерческой деятельности, ее сферу и территорию, осуществляет непосредственное руководство специалистов по сбыту товаров, изделий и услуг. В целом, можно сказать, что основная задача работы коммерческого директора — эффективное распределение и максимальное извлечение прибыли.

Главный бухгалтер осуществляет ведение и организацию налогового и бухгалтерского учета компании.

Юрисконсульт - занимается правовыми вопросам предприятия.

Далее необходимо провести анализ персонала ООО «Стандарт-Проф» по основным квалификационным признакам и характеристикам.

Показатель качественного уровня персонала организации - это квалификационный состав персонала, определяемый наличием и удельным весом в общей численности персонала должностей специалистов и профессий рабочих с конкретными функциями.

В ООО «Стандарт-Проф» рабочие, или производственный персонал, выполняют трудовую деятельность в производственном отделе, они осуществляют производство строительных товаров. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

1. основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в производственных цехах, по профессиям: пиловщики, столяры, кузнецы и др.
2. вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в обслуживающих цехах предприятия: транспортные рабочие, электрики грузчики и др.

Служащие (или управленческий персонал) организуют трудовую деятельность в процессе руководства производством с преобладающей долей умственного труда. Они осуществляют переработку информации с использованием технических средств управления. Изучение проблем организации, внедрение новой информации, изменение ее содержания или формы, разработка управленческих решений, а после отборы руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений является основным результатом их трудовой деятельности.

Управленческий персонал можно разделить на две основные группы: руководители и специалисты. Важное отличие между ними заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. К руководителям высшего уровня управления ООО «Стандарт-Проф» относятся директор и его заместители (по кадровой работе, главный бухгалтер, заместитель, отвечающий за весь производственный процесс и хозяйственную работу предприятия), к руководителям среднего уровня относятся: начальники подразделений, менеджеры среднего звена.

Специалисты ООО «Стандарт-Проф» делятся на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

1. функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (экономист, бухгалтеры, маркетолог и др.);
2. специалисты – инженеры-технологи, результатом деятельности которых является технологическая или проектная информация в области производства строительных материалов;
3. служащие – технические специалисты (операторы, кладовщики, секретарь и др.)

В таблице 4 рассмотрим структуру работающих в ООО «Стандарт-Проф» за три года.

Таблица 4

Среднегодовая численность и структуре работающих в ООО «Стандарт-Проф»

№ п п	Категория работающих	2014	2015	2016
		Чел.	Чел.	Чел.
1	Среднесписочная численность работающих, всего	164	172	186
2	В т. ч. руководители	13	15	16
3	Специалисты	28	28	30
4	Рабочие	102	99	106
4.1	Рабочие основного производства	63	61	69
4.2	Рабочие вспомогательного протводства	39	38	37
5	Торговый персонал	21	30	34

Таблица 4 показывает, что на 2016 год в ООО «Стандарт-Проф» штат специалистов увеличился на два человека, но в процентном соотношении к итогу уменьшился по сравнению с 2014 г. на 1%. В количестве руководящего состава особых изменений не произошло. Штат рабочих основного производства в 2016 году увеличилось на 6 человек по сравнению с 2014 г., но в процентном соотношении к итоговому числу, уменьшилось на 1,3%. Больше всего и номинально, и в процентном соотношении выросло количество торгового персонала. Это связано с открытием еще одного специализированного магазина.

Рассмотрим структуру персонала по категориям в таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала по категориям в ООО «Стандарт-Проф»

№ п/п/	Годы	Всего	В том числе по категориям
			1 рабочие		2 руководители		3 специалисты		4 торговые работники
			Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %
1	2014	164	102	62,2	13	7,9	28	17,1	21	12,8
2	2015	172	99	57,6	15	8,7	28	16,3	30	17,5
3	2016	186	106	57,0	16	8,6	30	16,1	34	18,3

Таблица 5 показывает, что в ООО «Стандарт-Проф» количество рабочих в 2016 г. по сравнению с 2014 г. увеличилось, но удельный вес уменьшился. Больше всего, как уж говорилось выше, увеличилось количество торгового персонала и в количественном и в процентном соотношении. Данные категории работников присутствуют в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия.

Таблица 6

Структура персонала ООО «Стандарт-Проф» по полу

№п/п	Годы	Всего человек	В т. ч. по полу
			мужчины	женщины
1	2014	164	96	68
2	2015	172	109	63
3	2016	186	115	71

В таблице 6 видно, что на данном предприятии преобладает мужское население, но количество женщин растет, так как растет торговый персонал, где в основном работают женщины.

Таблица 7

Образовательный уровень персонала ООО «Стандарт-Проф»

№п/п	Годы	Всего человек	В том числе имеют образование
			высшее	Среднее-профессионал.	Общее среднее	Неполное среднее
1	2014	164	39	69	40	16
2	2015	172	45	72	38	17
3	2016	186	53	85	33	15

Таблица 7 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что 74% работников предприятия имеют высшее и среднее специальное образование. Уровень образования продолжает расти, но около 25% персонала имеют не профильное высшее образование, поэтому предприятию приходится тратить больше средств на дополнительное образование, на организацию курсов повышения квалификации. Больше всего специалистов (69%), имеющих среднее – профессиональное образование состоят в штате торгового персонала, так как на территории района имеется среднее учебное заведение, которое готовит данных специалистов, и они пополняют ряды торговых специалистов ООО «Стандарт-Проф». Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 8

Возрастной состав персонала ООО «Стандарт-Проф»

№п/п	Показатели	2014		2015		2016
		Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %
1	Возрастной состав персонала, количество человек До 18 лет	21	12,8	27	15,7	19	10,2
2	18-35	36	22,0	31	18,03	29	15,6
3	35-50	73	44,5	69	40,1	89	47,9
4	Свыше 50 лет	34	20,1	45	26,2	49	26,4
	Итого	164	100,0	172	100,0	186	100,0

В таблице 8 видно, что количество молодежи постепенно уменьшается, это связано с демографическими причинами и постепенным оттоком молодежи в крупные города. Чуть меньше половины (47,9%) работников самого продуктивного возраста 35-50 лет, но в то же время растет процент предпенсионного и пенсионного возраста. В основном это специалисты высокой квалификации, грамотные руководители, опытные работники, но в то же время старение кадров может привести к тому, что через несколько лет предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь все равно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Коэффициент текучести определяется как отношение числа рабочих, выбывших по собственному желанию или уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности рабочих.

Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику.

Интенсивность движения рабочей силы определяется системой коэффициентов оборота. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых рабочих к их среднесписочной численности. Данный коэффициент сократился в силу ограниченного привлечения рабочей силы из-за нестабильности в объемах работ (см. табл.9).

Коэффициент оборота по увольнению определяется как отношение числа уволенных рабочих и их среднесписочной численности. Этот показатель уменьшился, потому что уровень безработицы в районе возрос, работу стало найти труднее, работники стараются сохранить рабочее место, тем более если возраст предпенсионный (см. табл. 9).

Коэффициент сменяемости дает обобщенную характеристику движения рабочей силы и определяется как отношение наименьшего из двух чисел (принятых и уволенных) к среднесписочной численности рабочих.

Таблица 9

Анализ движения кадров

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1. Выбыло рабочих, чел.	25	44	40
в том числе:
– в связи с окончанием работ и срока договора	-	-	-
– в связи с уходом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством	9	11	8
– по собственному желанию	11	26	27
– уволено за различные нарушения	5	7	5
2. Принято рабочих	33	52	54
3. Среднесписочное число рабочих	164	172	186
4. Численность работников, состоящих в списочном составе весь год
5. Коэффициент текучести (п.1.3 + п.1.4) /п. З	0,10	0, 20	0,18
6. Коэффициент оборота по приему (п.2/п. З)	0,21	0,31	0,29
7. Коэффициент оборота по увольнению п1/п. З)	0,16	0,26	0,22
8. Коэффициент сменяемости	0,16	0,26	0,22

Коэффициент сменяемости высокий, хотя и колеблется по годам (см. табл. 9).

Таблица 10

Анализ причин текучести кадров в ООО «Стандарт-Проф», %

№п/п	Причины увольнения	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1	Низкий уровень заработной платы	63,8	75,0	62,5
2	Несвоевременная выплата заработной платы	13,5	8,97	5,9
3	Нарушения трудовой дисциплины	22,7	16,03	31,6
Итого		100,0	100,0	100,0

Таблица 10 показывает, что главной причиной увольнения работников является низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди меняют место работы, уходят из организации.

Часть работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, так как приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на предприятии не задерживают зарплату, если случается, то не более 15 дней.

Таким образом, персонал в ООО «Стандарт-Проф» довольно стабильный, преобладает мужское население в силу специфики производства. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеют небольшой рост, что является положительным моментом для предприятия. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Штат молодых кадров на предприятии уменьшается, но эта проблема не только ООО «Стандарт-Проф», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

Для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Стандарт-Проф» предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятие, направленное на более полное удовлетворение базовых, физиологических потребностей персонала, а именно корректировка системы материальной мотивации.

2. Мероприятия, направленные на реализацию социальных потребностей персонала:

• Введение института наставничества среди коллектива предприятия.
• Оборудование комнаты отдыха для сотрудников.
• Разработка внутреннего конкурса «Лучший работник» (по категориям) с ежеквартальным и ежегодным подведением итогом, приуроченным ко Дню строителя.

2.4 Совершенствование корпоративной культуры на основе разработки уникальных сценариев для корпоративных праздников.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно:

Корректировка системы материальной мотивации.

Существующая система материального стимулирования сотрудников, как было показано выше, не в полной мере выполняет свое основное назначение, так как построена на одном критерии для всего коллектива - премии, которая выплачивается практически всегда и стала для сотрудников формальностью, естественной составной частью заработной платы. Поэтому предлагается при установлении премиальных выплат учитывать такие характеристики как:

• стаж работы на предприятии;
• квалификация (соответствие образования профилю работы);
• выполнение плана;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• отсутствие претензий к качеству выполняемых работ;
• инициативность в решение производственных вопросов.

Разработанная структура системы материального поощрения включает следующие элементы (таблица 11):

• категории персонала, к которым применяется система материального вознаграждения;
• максимальный размер дополнительного материального вознагражения;
• критерии материального вознаграждения.

Таблица 11

Предлагаемая структура системы материального поощрения для персонала ООО «Стандарт-Проф»

Категории персонала	Критерии оценки персонала и диапазон премиальных выплат, %
	Стаж работы на предприятии	Квалификация	Выполнение плана	Соблюдение трудовой дисциплины	Отсутствие претензий к качеству выполняемых работ	Инициативность в решении производственных вопросов
Руководители	0-10	0-5	0-60	0-10	0-10	0-5
Специалисты	0-15	0-15	0-50	0-5	0-5	0-5
Рабочие	0-20	0-5	0-20	0-10	0-50	0-5

Расширение критериев материального вознаграждения будет способствовать лучшему согласованию целей деятельности предприятия и целей работников.

Сроки проведения мероприятия: разработка системы, оповещение работников об изменении системы оплаты труда – 3 квартал 2017 г., ориентировочный срок действия системы – в течение 2 лет.

Исполнители: менеджер по персоналу (при непосредственном руководстве генерального директора).

Необходимые ресурсы: данная система предполагает изменение акцентов в определении размера премии, фонд заработной платы при этом не планируется увеличивать.

Ожидаемый эффект: повышение заинтересованности работников в достижении установленных показателей, повышение эффективности работы персонала, повышение оплаты труда

2.1. Совершенствование системы наставничества среди коллектива предприятия. Наставничество является одной из форм обучения на рабочем месте, акцент которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и, в отличие от коучинга, адресовано специалистам линейного звена.

Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. В настоящее время наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации.

Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях:

• при высокой текучести кадров, когда необходима оперативная подготовка большого количества новых сотрудников;
• в сферах деятельности с высокой степенью профессионального риска, когда для полноценного вхождения в должность и минимизации профессиональных ошибок требуется время для выработки необходимых навыков;
• в некоторых start-up и активно развивающихся проектах, успех которых зависит от наличия у сотрудников линейного звена ряда уникальных навыков, присущих только данной сфере деятельности или даже отдельному предприятию;
• в сферах деятельности и на предприятиях, где технологические и технические платформы развиваются быстрее и меняются чаще, чем происходит обновление системы знаний.

Описанная ситуация в целом соответствует исследуемому предприятию. Основные элементы предлагаемой системы наставничества представлены в таблице 12.

Сроки проведения мероприятия: подготовка необходимой документации, подбор наставников и обучаемых – 3 квартал 2017 г., реализация программы наставничества в течение 1 года (далее – при получении положительного эффекта – постоянно).

Исполнители: менеджер по персоналу, сотрудники, выбранные в качестве наставников.

Таблица 12

Основные элементы системы наставничества в ООО «Стандарт-Проф»

Основные элементы системы наставничества	Предлагаемое содержание элементов системы наставничества в ООО «Стандарт-Проф»
1. Цели системы наставничества на предприятии	Основные цели данной системы: – повышение профессионализма сотрудников; – снижение текучести персонала
2. Приоритетные направления системы наставничества	Предлагается выделить 2 приоритетных направления: – наставничество в области обслуживания строительного оборудования; – наставничество в области эффективных продаж.
3. Участники программы наставничества	Участники программы наставничества: – опытные специалисты предприятия по определенным направлениям (5 сотрудника); – сотрудники предприятия, недавно принятые на работу (до 10 человек)
4. Сроки программы наставничества	1 месяц на каждого вновь принятого специалиста
5. Содержание программы наставничества	Содержание программы наставничества для направления «Обслуживание строительной техники»: 1. Рассказ об основных принципах работы в компании, культуре, корпоративной солидарности, фирменных стандартах. 2. Принципы и технология обслуживания строительного оборудования. 4. Методы эффективной работы. 5. Доскональное изучение процесса обслуживания строительного оборудования, доведение «до автоматизма», спокойствие и уверенность при возникновении непредвиденных ситуаций. 6. Определение направлений для совершенствования.
6. Мотивация участников программы наставничества	Для обучающих работников: – повышение статуса в коллективе; – материальное вознаграждение. Для обучаемых: – повышение уровня профессионализма, обеспечивающее повышение материального вознаграждения; – повышение удовлетворенности от работы.
7. Оценка достигнутых результатов	Итоговое тестирование навыков профессиональной деятельности.

Необходимые ресурсы: канцелярские расходы на разработку документации системы наставничества, дополнительная оплата труда наставников – 3 тыс. руб. в месяц на каждого сотрудника-наставника, что составляет:

3000 руб. * 1, 302 * 5 сотруд. * 12 мес.= 234360 руб.

Ожидаемый эффект: грамотно выстроенная и правильно функционирующая система наставничества в ООО «Стандарт-Проф» позволяет организации добиться следующих эффектов:

• сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия корпоративным стандартам;
• повышение профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных в систему наставничества, включая самого наставника;
• снижение текучести кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
• снижение риска профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
• предоставление опытным сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном направлении;
• повышение экономической эффективности системы подготовки персонала;
• укрепление командного духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.

2.2 Оборудование комнаты отдыха. Человек не способен в течение всего рабочего дня заниматься только работой. Отсутствие возможности отдохнуть в течение рабочего дня способствует снижению работоспособности, утомляемости, а вследствие этого – заболеваниям персонала. Также необходимость оборудования комнаты отдыха связана с тем, что большинство сотрудников компании находятся в возрасте старше 35 лет.

Сроки проведения мероприятия: подготовка необходимой документации – 3 квартал 2017 г., оборудование комнаты отдыха – 3 квартал 2017 г.

Исполнители: директор, главный бухгалтер.

Необходимые ресурсы: представлены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на оборудование комнаты отдыха

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
Косметический ремонт помещения (20м2)	15
Приобретение мебели для отдыха (2 комплекта)	48
Информационный стенд (1 шт.)	2
Предметы интерьера (светильники, картины, жалюзи)	5
Итого	70

Ожидаемый эффект: повышение производительности труда, повышение удовлетворенности сотрудников условиями труда и отдыха, снижение текучести персонала.

2.3 Разработка внутреннего конкурса «Лучший работник» (по категориям) с ежеквартальным и ежегодным подведением итогом, приуроченным ко Дню строителя. Предлагаемый порядок проведения данного мероприятия представлен в таблице 14.

Сроки проведения мероприятия: ежеквартально.

Исполнители: менеджер по персоналу, сотрудники, директора цехов.

Необходимые ресурсы: канцелярские расходы на подготовку документов оценки, а также размещение информации о победителях конкурса внутри предприятия. Следует также предусмотреть материальное поощрение для лучших сотрудников:

3000 руб. (премия лучшему сотруднику) * 2 номинации * 1,302 * 4 (периодичность премирования) = 31248 руб.

Ожидаемый эффект:

• повышение удовлетворенности от выполняемой работы;
• эффективное средства нематериальной мотивации;
• повышение имиджа предприятия как социально-ответственного работодателя.

Таблица 14

Порядок проведения конкурса «Лучший работник» в ООО «Стандарт-Проф»

Наименование этапа	Содержание этапа
Определение категорий персонала, участвующего в конкурсе	При проведении данного мероприятия планируется постепенное задействование всего коллектива предприятия. Первоначально следуют отработать предлагаемую технологию на категории персонала, связанной непосредственно с обслуживанием строительного оборудования.
Определение сроков проведения конкурса	Предлагается проводить данное мероприятие ежеквартально с окончательным подведением итогов, приуроченному ко дню строителя.
Определение состава оценочной комиссии	В комиссию предлагается включить следующих сотрудников: директор, технолог, механик, другие сотрудники (как директора цехов, так и рядовые сотрудники) могут привлекаться к работе в комиссии по мере необходимости.
Определение критериев оценки участников	В качестве возможных критериев могут выступать следующие: – участие или инициатива нововведений и улучшений в деятельности организации; –профессионализм при работе с оборудованием; – профессионализм во взаимодействии с сотрудниками других подразделений; – активное участие в жизни коллектива; – соблюдение трудовой дисциплины.
Определение способов награждения работников-победителей конкурса	Денежные премии по итогам года, запись в карьерную карту сотрудника, преимущество при направлении на обучение или повышение квалификации, а также при рассмотрении возможностей горизонтального и вертикального карьерного роста.
Определение способов доведения информации до коллектива и клиентов	Информацию о победителях конкурса предлагается размещать на информационных стендах внутри предприятия, а также на сайте предприятия.

2.4. Совершенствование корпоративной культуры на основе разработки уникальных сценариев для корпоративных праздников.

Коллектив исследуемого предприятия характеризуется сложившейся корпоративной культурой, для которой характерны недостаточное проявление инициативы при развитых элемента партнерства и взаимовыручки.

В коллективе в последнее время наблюдается тенденция повышения текучести кадров, что делает весьма актуальной задачу корректировки существующей корпоративной культуры, соответствующей особенностям бизнеса и существующим рыночным условиям. С этой целью предлагается объявить на предприятии конкурс идей для проведения Дня строителя, который будет рассчитан на следующее:

• лучшее ознакомление с корпоративной культурой вновь принятых сотрудников;
• повышение уровня взаимодействия вновь принятых работников и «старожилов» компании;
• активизация творческого потенциала сотрудников.

Сроки проведения мероприятия: объявление конкурса – 2 квартал 2017 г., подведение итогов конкурса июль 2017 г., реализация лучших идей – август 2017 г.

Исполнители: директор, технолог.

Необходимые ресурсы: канцелярские расходы на подготовку документов; расходы на премирование авторов лучших идей в сумме 20 тыс. руб.

Ожидаемый эффект: повышение мотивации сотрудников, удовлетворение потребностей высшего уровня (творчество, сопричастность).

Обобщенный план действий, направленный на совершенствование системы мотивации в ООО «Стандарт-Проф» представлен в таблице 15.

Таблица 15

План мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Стандарт-Проф»

Наименование группы мероприятий	Наименование мероприятия	Сроки проведения мероприятий	Ответственный	Затраты на проведение мероприятий, тыс. руб.	Обоснование затрат
1	2	3	4	5	6
1. Мероприятия направлена на более полное удовлетворение базовых, физиологических потребностей персонала	1.1 Корректировка системы материальной мотивации	Разработка системы, оповещение работников об изменении системы оплаты труда – 3 квартал 2017г., ориентировочный срок действия системы – в течение 2 лет	Менеджер по персоналу (при непосредственном руководстве генерального директора)	-	Данная система предполагает изменение акцентов в определении размера премии, фонд заработной платы при этом не планируется увеличивать.
2. Мероприятия, направленные на реализацию социальных потребностей персонала	2.1. Введение института наставничества среди коллектива предприятия.	Подготовка необходимой документации, подбор наставников и обучаемых – 3 квартал 2017 г., реализация программы наставничества в течение 1 года (далее – при получении положительного эффекта – постоянно)	Менеджер по персоналу, сотрудники, выбранные в качестве наставников	234,360 20,0	Дополнительная оплата труда наставников Оплата разработки обучающих материалов для программы наставничества
2. Мероприятия, направленные на реализацию социальных потребностей персонала	2.2 Оборудование комнаты отдыха	подготовка необходимой документации – 3 квартал 2017 г., оборудование комнаты отдыха – 3 квартал 2017 г.	Директор, главный бухгалтер	70	Оплата косметического ремонта, закупаемой мебели
2. Мероприятия, направленные на реализацию социальных потребностей персонала	2.3 Разработка внутреннего конкурса «Лучший работник» (по категориям) с ежеквартальным и ежегодным подведением итогом, приуроченным к Дню рождения компании	Ежеквартально	Менеджер по персоналу, сотрудники, начальники подразделений	31,248	Материальное поощрение лучших сотрудников
	2.4 Совершенствование корпоративной культуры на основе разработки уникальных сценариев для корпоративных праздников	Объявление конкурса – 1 квартал 2017 г., подведение итогов конкурса июнь 2017г., реализация лучших идей – июль 2017 г.	Менеджер по персоналу, сотрудники, директора цехов	20,0	Премирование авторов лучших идей
ИТОГО				375,608

Таким образом, планируемый период реализации мероприятий составляет 1 год, финансовые ресурсы для обеспечения мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации, составляют 375,608 тыс. рублей.

Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

Представленные предложения по совершенствованию системы мотивации в ООО «Стандарт-Проф» направлены на получение следующих эффектов:

• 1. Социальный эффект:
• повышение удовлетворенности сотрудников;
• повышение имиджа организации как социального ответственного предприятия;
  1. Экономический эффект:
• снижение текучести персонала;
• повышение качества обслуживания клиентов;
• снижение непроизводственных затрат;
• повышение объемов оказанных услуг;
• повышение инициативности работников в решении производственных вопросов.

Оценка возможных экономических эффектов рекомендаций по совершенствованию системы мотивации является актуальной задачей для любого коммерческого предприятия, основной целью деятельности которого выступает получение прибыли.

Рассмотрим более подробно обоснование и размеры возможных экономических эффектов.

Экономический эффект от снижения текучести персонала. В настоящее время коэффициент текучести составляет 44,4%. В результате проведения запланированных мероприятий планируется снижение данного показателя до 12%. Данное значение является достижимым, так как одна из распространенных причин ухода сотрудников состояла в слабом использовании средств материальной и нематериальной мотивации.

Предполагаемый экономический эффект может быть рассчитан следующим образом:

12 чел. (количество сотрудников, сохраненных в связи с реализацией предложенных мероприятий) * 20 000 руб. (затраты на поиск, прием на работу, обучение 1 нового сотрудника) = 240 000 руб.

2. Экономический эффект от совершенствования системы мотивации заключается в увеличении показателей деятельности предприятия (повышение выручки, снижение непроизводственных расходов) и, как следствие, чистой прибыли. Персонал компании является одним из главных факторов, обеспечивающих лояльность клиентов. Высокая корреляция между уровнем удовлетворенности сотрудников компании и объемом выручки в организации является одной из аксиом современного управления. В то же время количественные оценки данной взаимосвязи достаточно сложно установить. Проводимые исследования по данному направлению приводят следующие цифры: за счет постоянно реализующихся программ повышения мотивации сотрудников увеличение выручки до 40 %, чистой прибыли – до 20 %.

Для исследуемого предприятия запланируем увеличение чистой прибыли на 2017 г. на 5% (пессимистичный вариант, т.к. программа по совершенствованию мотивации персонала только начинает реализовываться и обычно для достижения полноценного эффекта должно пройти несколько лет).

Предполагаемый экономический эффект может быть рассчитан следующим образом:

463,2 тыс. руб. (размер чистой прибыли за 2016 г) * 5% = 273,16 тыс. руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект составит:

240 тыс. руб. + 273,16 тыс. руб. = 513,16 тыс. руб.

Для расчета экономической эффективности воспользуемся формулой 1, учитывая, что сумма затрат на проведение мероприятий по совершенствованию системы мотивации 375,68 тыс. руб.

Э = ∆П / ∆З, (1)

где Э – годовая экономическая эффективность;

∆П – прирост прибыли за год;

∆З – прирост затрат за год.

Э= 513,16 / 375,608 = 1,37

Рассчитаем экономических эффект предлагаемых мероприятий по формуле 2:

Эф = ∆П – ∆З (2)

Эф = 513,16 – 375,608 = 137,552 тыс. руб.

Из приведенных расчетов также видно, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации в 2017 г. являются достаточно эффективной, поскольку показатель экономической эффективности Э больше единицы, а экономический эффект должен составить 137,552 тыс. руб. Таким образом, предложенный комплекс мероприятий приведет к увеличению доходов предприятия при достаточно быстрой окупаемости затрат, что позволит предприятию повышать рентабельность деятельности как стратегическую цель более высокого уровня и в дальнейшем успешно функционировать на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в ходе развития общества значение мотивации персонала в обеспечении эффективности деятельности компаний и любых других организаций непрерывно возрастает. Это связано с изменением содержания труда в результате автоматизации и информатизации производства, затрудняющим внешний контроль за работниками, с повышением уровня образования и социальных ожиданий сотруд­ников, с глобализацией рынка и обострением конкуренции, требу­ющими большего трудового усердия и творческой активности работ­ников, с развитием личности, мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей и интересов.

Задачи и содержание мотивации сотрудников усложняются с раз­витием общества, человека и производства. Сегодня едва ли кто со­мневается в том, что мотивировать конвейерного рабочего времен Ф. Тейлора — начала XX в. — было гораздо проще, чем побуждать к высокоэффективному труду разработчика сложных компьютерных программ.

В современных условиях для мотивации работников уже явно недостаточно высокого заработка, строгого контроля и сурового на­казания. Эффективность организации требует высокой ответствен­ности и инициативы работников, их четкой организованности, стремления к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зар­платы и наказаний. Лишь люди, осознающие смысл своей деятель­ности и стремящиеся к реализации организационных целей, могут достичь высоких результатов.

В наши дни сама проблематика побуждения работников к труду вышла за рамки его стимулирования и выросла в проблему мотивации трудовой деятельности и организационного поведения в целом. Это означает, что для эффективности современной организации уже не­достаточно добиваться от работника добросовестного и инициатив­ного индивидуального труда, неукоснительного выполнения требо­ваний должностной инструкции (трудовая мотивация). Он должен также быть лояльным к компании и ее руководству, уметь эффектив­но коммуницировать, работать в команде, непрерывно развиваться, повышать уровень профессиональной, социальной, методической и временной компетентности, со знанием дела участвовать в решении общих, надындивидуальных организационных задач, быть носителем здоровой организационной культуры. В наибольшей степени это относится к управленческим кадрам, все функции которых обычно невозможно четко определить и регламентировать.

Расширение форм организационного поведения, которые нужно мотивировать, требует задействования в мотивационной работе не только традиционных методов вознаграждения и наказания, но так­же мотивационных возможностей организации труда руководителей, рабочих групп, организационной культуры, целевой мотивации и т.д.

Объектом анализа стало строительное предприятие ООО «Стандарт-Проф».

Целью деятельности ООО «Стандарт-Проф» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли. Цель создания организации – выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке услуг. Управление ООО «Стандарт-Проф» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией. Предприятие имеет стабильный положительный экономический результат своей деятельности, производство рентабельно.

Характеризуя хозяйственную деятельность предприятия, можно сказать, что ООО «Стандарт-Проф» предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется, в перспективе при соблюдении качества товара есть возможность выйти на внешний рынок, в частности организация торговли пиломатериалами.

Персонал в ООО «Стандарт-Проф» имеет относительную стабильность, преобладает мужское население в силу специфики производства. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеет небольшие перспективы роста, что является положительным моментом для предприятия. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Молодые кадры на предприятии редеют, но эта проблема не только ООО «Стандарт-Проф» это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику. И главная причина увольнения – низкая заработная плата, по мнению работников предприятия.

На основе вышеизложенного и проведенного анализа системы мотивации персонала предприятии, мы предлагаем провести следующие мероприятия по ее совершенствованию в ООО «Стандарт-Проф»:

1. Мероприятие, направленное на более полное удовлетворение базовых, физиологических потребностей персонала, а именно корректировка системы материальной мотивации.

2. Мероприятия, направленные на реализацию социальных потребностей персонала:

2.1 Введение института наставничества среди коллектива предприятия.

2.2 Оборудование комнаты отдыха для сотрудников.

2.3 Разработка внутреннего конкурса «Лучший работник» (по категориям) с ежеквартальным и ежегодным подведением итогом, приуроченным ко Дню строителя.

2.4 Совершенствование корпоративной культуры на основе разработки уникальных сценариев для корпоративных праздников.

Приведенные в работе расчеты показали, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации в 2017 г. являются достаточно эффективными, поскольку показатель экономической эффективности Э больше единицы, а экономический эффект должен составить 137,552 тыс. руб. Таким образом, предложенный комплекс мероприятий приведет к увеличению доходов предприятия при достаточно быстрой окупаемости затрат, что позволит предприятию повышать рентабельность деятельности как стратегическую цель более высокого уровня и в дальнейшем успешно функционировать на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балашов А. П. Менеджмент. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
2. Балашов А. П. Основы менеджмента. - 2-e изд. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 288 с.
3. Балашов А. П. Теория организации и организационное поведение. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 304 с.
4. Басовский Л. Е. Менеджмент. - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
5. Беляева А. В. Основы социально-экономического управления в производстве. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 60 с.
6. Блинов А. О. Теория менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 304 с.
7. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда. - 4-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 380 с.
8. Виханский О. С. Менеджмент. - 2-e изд. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 288 с.
9. Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография. - 2-е изд. - М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
10. Горобец Я.С., Серочудинов Е.С. Выбор методов мотивации в зависимости от мотивационного типа персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5340 (дата обращения: 06.12.2016).
11. Грибов В. Д. Теория менеджмента. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 357 с.
12. Дейнека А. В. Управление персоналом организации. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 288 с.
13. Дорофеев В. Д. Менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 328 с.
14. Дудина О. Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности // Вопросы экономики и управления. — 2016. — №1. — С. 60-62.
15. Евтихов О. В. Управление персоналом организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 297 с.
16. Егоршин А. П. Основы менеджмента. - 3-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 350 с.
17. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - 4-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
18. Жигун Л. А. Теория менеджмента: теория организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 320 с.
19. Зайцева Т. В. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 394 с.
20. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. - 104 с.
21. Згонник Л. В. Организационное поведение. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 232 с.
22. Исаченко И. И. Основы самоменеджмента. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 312 с.
23. Караваев В.А. К вопросу о позитивной мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2012. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/01/278 (дата обращения: 06.12.2016).
24. Кибанов А. Я. Экономика управления персоналом. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 427 с.
25. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.
26. Кнышова Е. Н. Менеджмент. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 304 с.
27. Коротков Э. М. Практический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 330 с.
28. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71.
29. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 252 с.
30. Кулакова А.Ю., Костров А.С. Мотивация персонала в организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2013/06/2563 (дата обращения: 06.12.2016).
31. Максимцов М. М. Современный менеджмент. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 299 с.
32. Маслова Е. Л. Менеджмент. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 336 с.
33. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 06.12.2016).
34. Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
35. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.
36. Поршнев А. Г. Управление организацией. - 4-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 736 с.
37. Резник С. Д. Организационное поведение. - 4-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 463 с.
38. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545.
39. Семенов А. К. Теория менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 492 с.
40. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера. - 2-е изд. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 328 с.
41. Тебекин А. В. Менеджмент. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с.
42. Тихомирова О. Г. Менеджмент организации: теория, история, практика. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с.
43. Угурчиев О. Б. Теория менеджмента. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 268 с.
44. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с.
45. Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2013. — №1. — С. 201-203.
46. Хижняк А. Н. Основы эффективного менеджмента. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 с.
47. Хохлова Т. П. Теория менеджмента: история управленческой мысли. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 384 с.
48. Хохлова Т. П. Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с
49. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10.
50. Шаповал Е. Б. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. - 2013. - №6. - С. 479-481.