ОФИС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ФУНКЦИИ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, по оценкам профильных экспертов, одним из лучших методов планирования и реализации различных проектов является метод управления проектами. Западные специалисты главными преимуществами применения методологии управления проектами называют высокую надежность достижения целей проекта, а также значительное сокращение затрат и ресурсов для его реализации.

К настоящему моменту в мире накоплен огромный опыт применения управления проектами. В частности, данная методология используется в большинстве крупных компаний мира. Широкое распространение получили и разнообразные программные средства управления проектами, которые установлены на миллионах компьютерах по всему миру. К примеру, пакет разработанный компанией «Microsoft», «MicrosoftProject» установлен более чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами «ProjectManagementInstitute» (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах. В 1998 году было основано его отделение в Москве.

Текущие социально-экономические условия нашей страны в настоящее время претерпевает значительные изменения. В соответствии с классическим подходом, под управлением проектами понимают управление изменениями. Этим обусловлена актуальность проблемы управления проектами для современной российской экономики, которая дает широкие возможности для применения проектного подхода.

Целью данной работы является систематизация теоретических представлений о деятельности по управлению проекта, формулирование рекомендаций по организации проектных офисов.

Для достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть основные особенности организации проектного управления;

- определить сущность проекта и проектного управления;

- рассмотреть деятельность участников проектного управления;

- проанализировать практику формирования офисов управления проектами.

Объектом исследования является система управления проектом как часть единой системы управления организацией.

Предметом исследования является создание проектных офисов как перспективного метода управления проектами.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Основные понятия и сущность деятельности по управлению проектами

Анализируя современные подходы к понятию проекта, можно сделать вывод о том, что проект является«временным» предприятием, которое предназначено для создания уникальных продуктов или услуг. Схожие определения в своих работах дают такие авторы как Г.Л. Ципес [21, с. 125], А.Ю. Сооляттэ[17, с. 46].

«Временный» фактор означает наличие начала и завершения у любого проекта - по достижению поставленных целей, либо возникновения понимания, что данные цели не могут быть достигнуты.

«Уникальный» фактор говорит о том, что создаваемые в рамках реализации проекта услуги или продукты имеют значительные отличия от иных продуктов и услуг. Среди примеров проектов можно назвать проект по строительству жилого дома, проект по разработке нового оборудования, проведение бизнес-реинжиниринга, организация разработки или внедрения программных средств, мероприятия по проведению рекламной компании, проведению выборов.

Другим важнейшим понятием, которое необходимо рассмотреть в рамках анализа данной проблемы является понятие «управление проектами». А.С. Воробьев рассматривает деятельность по управлению проектами как приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Задачей руководителя проекта, является поиск оптимального сочетания между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта для удовлетворения данных требований и ожиданий.

Управление проектами подчинено четкой логике, связывающей между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Г.Б. Зинченко пишет, что проект обязательно должен обладать одной либо несколькими целями. Динер А.И. понимает под целями не только конечные результаты проекта, но также выбранные пути достижения этих результатов.

Для достижения целей проекта могут быть использованы различные способы. Для того, чтобы сравнить данные способы необходимо определить критерии успешности достижения поставленных целей. Зачастую, основными критериями оценки различных вариантов исполнения проекта являются сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Другими критериями и ограничениями являются ресурсные.

В.Ю. Пестов отмечает, что любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, которые в совокупности называют жизненным циклом проекта. В этом случае, возникает понятие процесса управления проектами – действия, которые необходимо предпринять для реализации различных функций управления проектом. А.А. Ляхов считает, что процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

- процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

- процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

- процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

- процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

- процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

- процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Большинство экспертов отмечает, что вопросы эффективного управления проектами обусловлены необходимостью интеграции информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой[17, c. 45]. Следует отметить, что покупку необходимого специализированного программного обеспечения нельзя приравнивать к успешной организации системы управления проектами на предприятии.

1.2 Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 — все в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если — больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии ProjectManagementInstitute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами[3, c. 34].

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)2

ProjectManagementInstitute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — SpecialInterestGroups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал BusinessWeek поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

2.1. Основные типы проектных офисов

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов, связанные с объектным измерением. Следует подчеркнуть, что речь пойдет не столько о функциях таких проектных офисов, сколько о некоторых особенностях их формирования и работы.

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления — проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата[24, c. 132].

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений).

Обозначенная проблема обычно требует комплексного решения, а именно:

1) централизации управления на уровне управляющей компании, что подразумевает создание центрального проектного офиса, ответственного за стандартизацию и тиражирование общих принципов проектного управления, а также консолидацию информации по всем проектам компании;

2) создания полнофункциональных проектных офисов на уровне бизнес-единиц, работающих в соответствии с установленными на более высоком уровне правилами, но только в рамках своих бизнес-направлений.

Достаточно распространена практика создания проектного офиса в рамках IT-подразделения крупной компании (особенно это характерно для банковской сферы). В данном случае сложно выделить собственный объект управления, ведь проекты, в которых участвуют специалисты IT-подразделения, в большинстве своем не ограничиваются сферой информационных технологий. Однако проблемы, связанные с недостатком полномочий проектного офиса IT-подразделения, обычно существенно меньше преимуществ, которые дает системное управление IT-составляющей проектов. Более того, повышая уровень зрелости своих подходов к управлению, IT-подразделения ускоряют процесс повышения уровня зрелости во всей компании.

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами. 

• Проектный офис как инструмент создания КСУП. В силу того, что базовый проектный офис, как правило, обладает существенными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания/развития корпоративной системы управления проектами.

С течением времени многие организации пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в деле создания и обеспечения эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. При этом обычно стратегия развития КСУП предусматривает постепенное расширение площадки внедрения — от выделенного проекта или проектов одного типа (например, проектов одного из функциональных подразделений) ко всем проектам компании. В любом случае, проектный офис обеспечивает как создание / развитие КСУП, так и ее работоспособность.

• Проектный офис как инструмент управления непрофильными активами. Управление непрофильными активами с точки зрения проектного управления, по большому счету, не является какой-то особенной задачей, но в силу того, что в последнее время многие компании сталкиваются с необходимостью реализации системного подхода в отношении таких активов, рассмотрим этот вопрос более подробно.

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций.

Как правило, с вопросом управления непрофильными активами сталкиваются:

1) организация, выходящая на новые рынки, реализующая программу диверсификации бизнеса или программу повышения эффективности, подразумевающую избавление от «лишнего груза» в виде, например, объектов социального назначения или направлений деятельности, которые выгоднее вывести на аутсорсинговую схему; для такой организации «непрофильность» является вопросом времени;

2) инвестиционно-финансовые институты, которые по различным причинам становятся владельцами нехарактерных для себя бизнес-единиц; этим организациям нужно не разовое решение по управлению одним из непрофильных активов, а система, позволяющая управлять портфелем таких активов.

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом. Такой проектный офис может обеспечить:

1) мониторинг программы преобразований;

2) поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

2.2. Практические подходы к организации проектного офиса

Даже если система управления проектами в компании достаточно развита (методология, информационная система, наличие выделенного проектного офиса), реализацию крупных проектов / программ (в том числе инвестиционно-строительных и программ развития) осложняет «ресурсный голод» — дефицит специалистов, способных взять на себя необходимые управленческие функции.

Возможна ситуация, когда организации необходимо реализовать масштабную программу, но практикуемые управленческие подходы и конструкции довольно громоздки и негибки, что характерно для государственных органов власти.

В обоих случаях решением задачи по организации общего управления программой или обеспечению выполнения хотя бы части управленческих функций, связанных с администрированием программы, может стать привлечение внешней компании. Опыт показывает, что решение о передаче части или всех функций проектного офиса на аутсорсинг может быть полезным для компании практически из любой отрасли. Ключевым в этом случае является обеспечение качества работы такого проектного офиса, на которое влияют опыт и подход предоставляющей аутсорсинговые услуги компании, перечень отработанных практик, используемых специалистами проектного офиса, наличие и функционал используемой проектным офисом информационной системы и другие аспекты.

При применении подходов, предусматривающих создание проектных офисов, компания может столкнуться с рядом проблем. Некоторые такие проблемы могут «жить» в организации годами, т.к. почти всегда это связано с очень болезненным разделением полномочий и зон влияния топ-менеджмента.

В случае одновременного выделения в организации подразделений с функциями стратегического проектного офиса и базового проектного офиса необходимо уделять особое внимание определению / разграничению их зон ответственности и выстраиванию их совместной работы. В своей практике мы не раз встречались с ситуацией, когда деятельность двух подразделений была недостаточно согласованна, что не могло не сказаться на качестве / эффективности проектной деятельности компании.

Стратегический проектный офис стремится обеспечить качественную реализацию проектов портфеля (фактически, определить правила управления проектами), а базовый проектный офис — определить процедуры, необходимые для принятия решений о включении проектов в портфель, для скоординированного управления проектами (общие ресурсы, взаимоувязанные по работам / результатам проекты и пр.). В результате может произойти наложение зон ответственности двух проектных офисов. Возможным решением может стать объединение таких проектных офисов для выстраивания сквозной системы управления от портфеля до проектов.

Достаточно распространена ситуация, когда у специалистов проектного офиса, вне зависимости от его типа, недостаточно полномочий для выполнения своих функций. Не секрет, что зачастую положение специалиста в иерархии функциональной структуры влияет на его статус сильнее, чем то, какую роль он выполняет (в том числе в рамках системы управления проектами).

Это может приводить к существенному ослаблению влияния руководителя проекта на команду проекта, если, например, в нее входят руководители департаментов компании, а руководитель проекта является специалистом управленческого проектного офиса (уровень отдела), который структурно входит в другой департамент.

Другой пример: специалист базового проектного офиса собирает отчетность по проектам компании, направляет запрос о предоставлении информации руководителю проекта, который может являться руководителем другого структурного подразделения. Если такой запрос не подкреплен статусной подписью, то он вполне может быть отложен до момента, «когда появится свободное время».

Универсального решения здесь не существует. Тем не менее можно порекомендовать следующее.

ГЛАВА 3. ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМ ОФИСОМ

3.1. Практические аспекты применения информационной системы в проектном офисе

Исследования большинства авторов показывают, что увеличение числа и повышение уровня сложности проектов обусловлено ростом и развитием крупных и средних компаний. Как следствие, возникают новые типы проектов, которые различаются по таким характеристикам как размер и состав проектной команды, использование внешних и внутренних ресурсов, длительность проекта.

В связи с этим, организация процессов контроля выполнения текущих проектов, отслеживание нагрузки персонала, принятие обоснованных решений становится все более трудной и сложной задачей. Как уже было обозначено в настоящей работе ранее, одним из решений вышеприведенных задач является корпоративная система управления проектами, офис управления проектами является обязательным элементом такой системы. Обеспечение реализации стратегических планов - ключевая цель проектного офиса, она может быть достигнута за счет создания и поддержки корпоративной системы управления проектами.

Одной из таких систем является система управления проектами «Адванта», основные возможности системы и особенности ее внедрения в деятельность проектного офиса будут рассмотрены далее.

1. Управление инициацией проектов и генерация идей. @Адванта предоставляет специальный сервис сбора идей от сотрудников. Управление проектным офисом предполагает сбор идей новых проектов и последующего их отбора.

2. Оценка проектов. Система дает возможность организовать онлайн обсуждение проектов, их первичную оценку профильными экспертами и по результатам подготовить автоматизированный сводный отчет по новым инициативам. Адванта предоставляет необходимую сводную отчетность для инвестиционного комитета, который будет принимать решение о допуске проекта на следующую стадию рассмотрения.

3. Stage-gate процесс отбора проектов. Система позволяет отразить весь цикл заявки на новый проект от появления идеи до его запуска. Весь процесс является прозрачным как для инициатора, так и для экспертных групп. Связь проектов со стратегией компании позволяет отбирать только значимые проекты.

4. Система управления портфелем проектов позволяет увязать проекты со стратегией. Есть возможность связать в системе стратегические планы компании и реализуемые проекты и по статусам проектов отслеживать реализацию сводного плана. Визуализация целей компании и стратегии развития позволит каждому участнику проекта осознавать вклад его задач в успех компании в целом. Адванта предоставляет единую панель управления проектами, на которой руководство компании сможет быстро увидеть текущий статус проектов и отклонения от плановых показателей.

5. Интерактивные отчеты. Через интерактивные отчеты любой руководитель сможет перейти на карточку конкретного проекта, получить детальный анализ его хода и отследить все события, которые происходят в проекте в режиме реального времени. Проектный портал для каждого проекта. Участники проекта будут объединены в системе в рамках единой страницы, на которой сведена вся необходимая информация по проекту. Онлайн коммуникации и инструменты совместной работы с документами позволят сотрудникам оптимально выстроить процесс реализации проекта в едином удобном инструменте.

6. Оперативное управление проблемами и рисками. Система позволяет регулярно отслеживать ситуацию по проектам и, в случае необходимости, подключать к разрешению проблем группы экспертов из различных подразделений через онлайн обсуждения. Руководитель проекта получает помощь в тот момент, когда она ему действительно нужна.

4. Управление человеческими ресурсами проектов

Полная картина по загрузке сотрудников. Адванта позволит отражать в системе как проектные так и непроектные задачи сотрудников, что даст целостный взгляд на использование ресурсов компании. Гибкое планирование и переназначение ресурсов. Диаграмма Ганта отображает текущую загрузку сотрудников по проектам и задачам и позволяет подобрать ресурсы на новые проекты. Табели учета отработанного времени. Отражение часов по проектам и задачам, их согласование руководителями проектов и менеджерами подразделений позволит организовать детальный учет трудоемкости проектов и управлять эффективностью загрузки ресурсов.

Система мотивации участников проекта. Распределив проектные роли и указав ставки специалистов по выполненным задачам руководитель проекта сможет учесть вклад каждого сотрудника в результаты проекта. Сотрудник сможет в режиме онлайн отслеживать свое вознаграждение по проекту.

3.2. Опыт внедрения системы управления проектами «Адванта» на примере холдинга «Комос-Групп»

«Комос-Групп» является одним из наиболее крупных холдингов на территории Удмуртии и Пермского края, уже более двух лет успешно использует корпоративную систему управления проектами Адванта. Сейчас холдинг ведет до 40 проектов с общим объемом капиталовложений около 2 миллиардов рублей в год, отслеживая их реализацию в системе Адванта.

«Комос-Групп»—  компания, объединяющая одни из самых значимых предприятий производящих продукты питания на территории Удмуртии и Пермского края. В состав»Комос-Групп» входит три птицефабрики, четыре завода, производящие молочную продукцию, две фермы, завод комбикормов.
Реализация инвестиционных проектов, качество продукции и культура производства способствуют достижению основной цели —  развитию региона, содействуют реализации политики продовольственной безопасности. Группу отличает высокая степень вертикальной и горизонтальной интеграции —  от производства сырья до розничной реализации, оптимальное территориальное размещение производственных площадок, наличие сильных региональных брендов.

Предпосылками внедрения проектного управления и системы управления проектами «Адванта» явились несколько ключевых проблем, которые подтолкнули руководство управляющей компании к внедрению системы. Это сложность обмена информацией в условиях территориального распределения предприятий по Удмуртской республике и России, отсутствие должного уровня контроля над реализацией проектов на самих предприятиях холдинга, а также недостаточный уровень коммуникаций при обсуждении рабочих вопросов в проектах и невозможность хранения истории их решения.

Вследствие отсутствия полноценного инструмента управления, который объединял бы в себе всю проектную деятельность холдинга, инициированные проекты зачастую превышали запланированные бюджеты и сроки.

Для решения выявленных проблем, руководством «Комос-Групп» было принято решение о подборе и внедрении системы управления проектами холдинга. Инициативной группой были разработаны критерии выбора системы. Система управления проектами холдинга обязательно должна была содержать в себе возможности корпоративного портала, электронного документооборота, WEB интерфейс и диаграмму Ганта, личный кабинет руководителя и функционал учета времени, затраченного сотрудниками на реализацию проектов. Обязательным так же было требование наличия интерфейса на русском языке.

Проект внедрения «Адванты» длился около пяти месяцев и был разделен на несколько основных этапов. Самым первым из них стал запуск пилотного проекта в управляющей компании длительностью 2 недели, а в последствии система внедрялась сотрудниками компании самостоятельно.
В рамках пилотного проекта специалисты Адванта Групп в команде с сотрудниками управляющей компании холдинга провели обследование проектной деятельности холдинга и построению структуры проектов в системе. Было выделено три основных типа проектов:

Организационные проекты. В рамках этих проектов ведется деятельность по реорганизации холдингов и субхолдингов, обсуждаются вопросы слияний и поглощений.

Инвестиционные проекты. К ним относятся строительство и реконструкция производственных помещений, модернизация оборудования, разработка и усовершенствование продуктов.

Финансовые проекты. Это проекты, предназначенные для постоянного контроля финансирования проектной деятельности.

В ходе пилотного проекта, было решено запустить систему, в первую очередь, на финансовых проектах. В систему был загружен шаблон проекта. В результате, при инициации нового проекта, менеджеру больше не приходится расписывать все задачи. Он сразу получает готовый шаблон с регламентированными длительностями и связями между работами, по которым реализует проект, принимая их за директивные сроки. План проекта уже был подготовлен, оставалось только фиксировать результаты, заполнять данные и заниматься непосредственно реализацией проекта.

Шаблоны проектов имеют несколько типов: «Краткосрочный кредит», «Инвестиционный кредит», «Кредитная линия». В зависимости от шаблона автоматически выставляется продолжительность и связи с другими проектами. Это дает возможность менеджеру проекта более четко выстроить свой рабочий день. Каждый шаг регламентирован и, если по ходу выполнения возникают определенные отклонения, это сразу становится заметно руководству. Каждое действие задокументировано. На диаграмме Гантта всегда можно отследить приближающиеся к завершению задачи, и оценить картину по реализации проекта в целом.

Следующим этапом стал запуск инвестиционных проектов. В ходе настройки системы, были сформированы визуальные отчеты, которые с одного взгляда помогают понять текущее состояние проекта и его предметных областей.

За два года работа в системе Адванта перешла в стадию регламентированной операционной деятельности и стала сформировавшимся процессом. Любой новый проект, который инициируется в компании, всегда выносится на коллегиальный орган – инвестиционный совет. Если инвестиционный совет одобряет проект, то он в обязательном порядке заносится в систему управления проектами Адванта. С этого момента начинается строгий контроль над реализацией проекта со стороны проектного офиса.  Проектный офис отслеживает все отклонения и информирует о них руководителя проекта или ответственного куратора. Если замечания существенные – например, большие расхождения с базовым планом – проект вновь выносится на инвестиционный совет. С внедрением системы управления проектами Адванта инициацию и закрытие проектов удалось выстроить как процесс.

После внедрения системы Адванта проекты стали храниться в четко определенном месте и теперь доступны руководству в любое время. Появилась возможность делать гибкую отчетность по любому предприятию или отдельно взятому менеджеру. Ко всему прочему, в системе доступны проекты всех предприятий, входящих в холдинг, в том числе нескольких дочерних организаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проанализирован методический и теоретический аспект внедрения механизма проектного управления и создания проектного офиса в рамках реализации проектов. Основными результатами данного исследования следует назвать следующие.

Во-первых, в рамках работы было проанализировано значительное количество теоретических источников в сфере проектного менеджмента. В результате анализа был сделан вывод о существовании различных подходов к определению категорий «проект», «команда проекта», «жизненный цикл команды проекта», «офис управления проектами» среди различных исследователей. В большинстве определений термин «офис проекта» или проектный офис представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта, которая определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Задачами такой структуры являются организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Деятельность такой структуры направлена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использование различных методов мотивации, административных методов на всех фазах жизненного цикла проекта.

Во-вторых, в ходе исследования были проанализированы основные цели и выгоды, которые можно получить от создания проектного офиса. Базовая цель создания проектного офиса: получение выгод от стандартизации методов, процессов и политик управления проектами. За этой простой формулировкой на самом деле стоит достаточно большой набор выгод, который, который потенциально можно получить. Среди них можно назвать следующие:

1. Эффективность распределения ресурсов и снижение издержек. ОУП координирует и распределяет ресурсы между проектами, что позволяет избежать конфликтов между проектами. Также Офис управления проектами позволяет оптимизировать ресурсы и сократить их количество, а, следовательно, и снизить затраты.

2. Поддержание методологии. Унификация процессов, общие метрики и показатели эффективности обеспечивают прозрачность в управлении проектами, позволяют снизить оперативные издержки и уберегают компанию от многих внутренних конфликтных ситуаций. Унификация и прозрачность позволяют лучше прогнозировать деятельность компании в части реализации проектов.

3. Соответствие стратегии. Сбалансированный портфель проектов, составленный в соответствии со стратегией компании позволяет чётко следовать к поставленным целям.

4. Обучение сотрудников и распространение проектной культуры в организации. Обучение сотрудников проектному управлению позволяет повысить производительность персонала и компании в целом. Наличие единого центра этого обучения в части проектного управления, а также единой методологии и концентрация информации в одном месте упрощают этот процесс.

5. Концентрация информации. Концентрация информации по проектам в одном месте позволяет сократить издержки на управление, повысить качество анализа информации, выявить причины перерасходов и отклонений.

Таким образом, формирование проектного офиса является отдельной задачей проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. И это является одним из важнейших разделов проектного менеджмента.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. . Мазур И. И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. - М.: Экономика , 2010. – 344 с.
2. . Управление проектами: международный подход / [под ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро]. — М.: Омега-Л, 2009. – 511 с.
3. . Управление проектами / [под ред. Дж. К. Пинто]. - СПб. : Питер, 2010. – 411 с.
4. . Управление проектами: учебник для экономических направлений и специальностей вузов / Н. И. Ильин [и др.]. - СПб.: ДваТри, 2010. – 612 с.

. Управление проектами. Справочник для профессионалов / В.Д. Шапиро [и др.]. –М., Омега-Л 2009. - 371 с.

. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учеб. пособие / В.Н. Фунтов. - СПб.: Питер, 2012. – 266 с.

. Инновационный менеджмент: учеб.для вузов / [под ред. С. Д. Ильенковой] - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 335 с.

. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / [под ред. Л. Н. Оголевой]. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 238с.

. Инновационный менеджмент: учебник / [под ред. В. А. Швандара, В. Я. Горфинкеля]. - М.: Вузовский учебник, 2008. – 382 с.

Харпер-Смит П. Управление проектами / П. Харпер-Смит, С. Дерри . - М. : Дело и Сервис, 2011. – 311 с.

InternationalJournal of Business and Management: журнал/ Guru PrakashPrabhakar – (www.ccenet.org/journal/).

Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие для вузов / В. З. Черняк. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 416 с.

Орр А.Д. Управление проектами: Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / А.Д. Орр. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 290 с.

1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. - 176 p.
3. Verma V. Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. - Pennsylvania, PA: PMI, 1997. - V. 3 - 296р.

Сооляттэ А. Ю. Курс «Управление проектами» (Раздел I) – 2012.– (http://do.gendocs.ru/docs/index-228266.html).

1. ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Gerrit Koch, PannenbackerK.and all. IPMA, 2006. - pp.202.
2. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов./ Алешин А.В. [и др.]. −М.: СОВНЕТ, 2001. – 419 с.
3. Математические основы управления проектами / [под ред. В.Н. Буркова]. -М.: «Высшая школа», 2005. - 424 с.
4. Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании: учеб.пособие. / Ципес Г.Л., Товб А.С.−М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.- 480 с.
5. Руководство по проектно-ориентированному управлению: / [под общей ред. Воропаева В.И.]− М.: Издательский дом Гребенникова, 2007.−552 с.
6. Рассел Д. Управление высокотехнологическими проектами /Д. Рассел Д. −М.: Изд-во ДМК Пресс, Компания АиТи, 2004 г. – 319 с.
7. Клиффорд Ф. Управление проектами / Ф. Клиффорд. — М.: Дело и Сервис, 2007. — 528 с
8. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов /В.Н. Михеев. − М.: Эксмо, 2007. – 480 с.