Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление организационной культурой компании (понятие, типология и принципы организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Секрет успеха многих компаний в мире кроется в гармонии корпоративного и личностного сознания, когда сам бизнес и те, кто его делают, имеют общие ценности, цели и модели поведения. Системный подход к анализу организационных ценностей, предложенный Р. Бареттом, помогает руководителям компаний, HR-менеджерам, специалистам по организационным изменениям изучить корпоративную культуру компании и управлять ею как процессом повышения конкурентоспособности.

Согласно данным международных консалтинговых агентств и ассоциации по менеджменту за период 2016 - 2017гг. тема организационной культуры стала одной из самых востребованных бизнес – тем года.

Проведенные среди руководителей крупных и успешных компаний исследования подтвердили утверждения о том, что культура влияет на поведение работников, их отношение к инновациям и работу с клиентами. Так 55% крупнейших компаний отметили обусловленный инвестициями в культуру рост операционной прибыли в 10%, а 92% членов совета директоров этих компаний утверждают, что концентрация на культуре принес им дополнительную материальную выгоду. Проведенные исследования сформирование отношение топ-менеджеров и руководителей бизнеса к организационной культуре: 82% респондентов уверено, что наличие культуры - это потенциальное конкурентное преимущество; 84% руководителей уверено в том, что наличие корпоративной культуры критично для успеха компании; 60% респондентов уверенно, что корпоративная культура важнее, чем стратегия или операционная модель в менеджменте^[1].

Культура организации это отражение сознательности руководства. В эффективной организации ценности руководителя соответствуют корпоративным ценностям. Сформированная и эффективно действующая в организации корпоративная культура это не только успех сознательно развивающейся организации, но и главная стратегия руководителя, ориентированного на новую модель менеджмента качества.

Цель работы - проанализировать управление организационной культурой в компании.

Исходя из поставленной цели, сформулированы следующие основные задачи:

раскрыть понятие, типологию и принципы организационной культуры;
определить формирование организационной культуры;
изучить влияние организационной культуры на управление персонал;
исследовать особенности формирования и проблемы развития организационной культуры в России;
провести диагностику организационной культуры на примере ООО «Региональная сеть предприятий питания»;
проанализировать совершенствование организационной культуры предприятия.

Предмет исследования: особенности управления организационной культурой в компании.

Объект исследования - организационная культура.

В ходе выполнения работы использовались методы анализа и синтеза, табличный метод и метод сравнения.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемых источников

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В КОМПАНИИ

1.1 Понятие, типология и принципы организационной культуры

Одним из спорных понятий в управлении организацией является «организационная культура». В.С. Диев определил организационную культуру как комплекс основных подходов к решению различных проблем внутренней адаптации к внешним условиям, выработанный и принятый в данной организации, которые доказали свою эффективность и которым необходимо обучать новых сотрудников с целью формирования у них восприятия и осмысления, характерного для данной организации^[2].

На данный момент существует несколько подходов к определению взаимосвязи культуры в организации, но основными являются феноменологический и рационально-прагматический.

А. Петтигрю, М. Луи и С. Робинс, приверженцы первого подхода, определяли культуру как обозначение самой сути организации. В таком случае исключается связь организационной культуры и эффективности деятельности организации^[3].

Подобного мнения придерживались М. Пакановский и Н. О’Доннел- Тружиллио, объясняя свою позицию тем, что «культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является»^[4].

Д. Сильверман наряду с М. Луи и С Роббинсом предлагал сосредоточить внимание на том, как работники используют формальные правила для определения своего поведения и поведения окружающих, которые формируются непосредственно членами организации. Основная идея данного подхода - деятельность организованная согласно правилам является результатом практической деятельности участников организации^[5].

Порядок в организации, согласно представлениям А. Петтигрю, появляется, преодолевая действия основателей организации, и содержится в символах, входящих в основу понятия «организационная культура».

Сторонники феноменологического подхода прямое управление организационной культурой считают невозможным.

Рационально-прагматический подход подразумевает возможность и необходимость влияния на организационную культуру с целью достижения эффективной деятельности организации. Приверженцами данной идеи были Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питтерс и Р. Уотерман, которые утверждали, что лидер должен обладать способностью создания и управления культурой^[6].

Э. Шейн рассматривает культуру на основе изобретенных правил группы людей в процессе решения проблем, связанных с адаптацией к внешней среде и внутренним объединением.

Сторонники рационально-прагматического подхода уделяют значительное внимание формированию системы ценностей и управлению организационной культурой исключительно руководителем. Другими словами, культура организации возникает в сознании лидера, а затем получает свое естественное развитие.

Так, существует множество определений организационной культуры, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная таблица определений организационной культуры^[7]

Термин	Автор	Определение
Организационная культура	Г. Морган / Культура организации: проблемы формирования и управления, Асаул А.И., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П.	Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
Организационная культура	Э.Шейн / Организационная культура и лидерство.	Способ адаптации организации к социокультурной среде.
Организационная культура	М. Мид / Культура и мир детства.	Основа усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива
Организационная культура	Мелешко Е.Д. / Нравственные ценности организационной культуры	Особый социально-культурный феномен, который развился в лоне современного глобального общества как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, оказывающих влияние на ценностную и поведенческую ориентацию профессиональных сообществ.
Организационная культура	Т.Ю. Базаров / Управление персоналом	Набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражаемых в заявленных организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.
Организационная культура	Э. Шейн / Организационная культура и лидерство	Результат сложного процес са группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением руководителя.
Организационная культура	Куприянов С.А. / Роль организационной культуры в контексте менеджмента организации	Система норм, ценностей, отношений, стандартов поведения, которые сложились в данной организации, служащая средством воздействия, регулирования и контроля.
Организационная культура	Брент Рубен и Ли Стюарт (Brent Ruben and Lea Stewart)	Совокупность организационных символов, событий, традиций, стандартизированных вербальных и невербальных образцов поведения, сказаний, правил и ритуалов, которые дают организации её свойства или индивидуальность.

Продолжение таблицы 1

Организационная

культура

Соломанидина T.O.

Социально-экономическое и духовное пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Организационная

культура

Шихирев П.Н.

Гигантская информационная система, в которой особыми кодами записаны и предписаны программы, сценарии, способы поведения социальных групп, индивидов.

Отдельного внимания требует рассмотрение главной идеи «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» К. Камерона и Р. Куинна, согласно которой основным критерием организационной эффективности выступает соответствие типа организационной культуры требованиям и особенностям окружающей среды^[8].

Именно К. Камерон и Р. Куинн являются основоположниками одной из типологий организационной культуры, которая предполагает четыре типа: клановая культура; адхократическая культура; рыночная культура; иерархическая культура.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, в данном случае лидеры придают большее значение сплоченности коллектива и ценности доверия друг другу. Деятельность организации эффективна только тогда, когда происходит минимальное вмешательство в работу коллектива, так как функции осуществляются с автоматической точностью. Разногласия и конфликты порождает расхождение в общих интересах и целях.

Адхократия культуры определяет динамичное и творческое место работы, лидер ориентирован на новаторство и риск. Успех связан с производством товаров и услуг. Повседневная работа постоянно перепроверяется для большего совершенства. Функции и ответственность могут разделяться и сменяться при необходимости. Коммуникации между сотрудниками открыты и насыщены.

Рыночный тип связан с ориентацией на внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.). Руководители авторитарны внутри коллектива и являются конкурентами во внешней среде. В такой культуре важны клиент и конечный результат работы.

Иерархическая культура характеризуется четкой структурой работы. Лидеры - руководители и координаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

На практике чистого типа культуры из вышеизложенных встретить сложно, однако определение примерного типа организации позволяет создать образ подходящего сотрудника.

Социолог С. Ханди в своей типологии организационной культуры выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. В таблице 2 дана характеристика каждого типа.

Среди видов организационной культуры существуют явные и неявные. Явные - зафиксированы в документальной форме, неявные - отражены в сознании человека. А также, экстравертная культура, которая обращена во внешний мир, и интровертная - обращена внутрь организации.

Таблица 2 - Характеристика типов организационной культуры по С. Ханди^[9]

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
1. Тип организации, масштаб.	Небольшая организация с жесткой иерархией.	Крупная организация со строгим функциональным распределением ролей.	Небольшая организация с органической структурой.	Небольшая организация, осуществляющая предоставления услуг обслуживания и помощи.
2. Основы системы власти.	Сила личности.	Сила положения.	Сила специалиста.	Сила личности и специалиста.
3. Процесс принятия решений.	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются в группе	Формализация отсутствует
4. Контроль за исполнением	Централизованный контроль через контролеров	Контроль осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством	Контроль исключен
5. Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск	Поощряется исполнитель ность	Поощряется инициатива.	Специалисты умеют добиваться личных целей
6. Тип менеджера	Ориентация на власть	Безопасность и предсказуемость	Координатор компетентных исполнителей	Может оказывать давление
7. Степень адаптации	Быстро реагирует на изменения	Плохо адаптируется к изменениям	Хорошо адаптируется	Высокая степень адаптации

К принципам организационной культуры необходимо отнести:

Принцип всеобщности - общепринятая и разделяемая всеми или большинством членов организации организационная культура.
Принцип доступности - ясность и простота организационной культуры, обеспечивающие возможность понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации.
Принцип четкости и однозначности - недопущение двойного толкования организационной культуры.
Принцип априорности - положения организационной культуры должны быть нетребующими доказательства.
Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре - отсутствие противоречий и неуважения к культуре работников, социокультурного сообщества и государства.
Принцип обоснованности - соответствие законам, этическим принципам, национальной культуре и специфике деятельности организации.

Понятие «организационная культура» не закреплено в нормативных источниках, поэтому все данные основываются на положениях известных ученых, которые понимали данный термин как некую систему ценностей, убеждений, традиций, образцов поведения. То есть организационная культура имеет определенную структуру, зависящую от рода деятельности организации, целей, а главным образом, от руководителя.

По мнению Ф. Харриса и Р. Морана организационная культура состоит из различных элементов. В первую очередь, ценность личности, а именно, понимание этой личности своего места в рабочей среде. Также внешние и внутренние коммуникации и связи, в разных организациях помимо того, что принят устный или письменный обмен сведениями, используется профессиональная лексика внутри организации, так и с внешней средой установлены модели и форма общения. Эстетика имеет немаловажное значение для определения культуры, имеется ввиду форма рабочей одежды, стиль, нормирование использования косметических средств. Организация питания и график работы, то есть временное распределение, выделены учеными, как неотъемлемые характеристики. Взаимодействие в любой среде имеет немаловажное значение, поэтому отношения, показывающие степень формальности общения, между работниками устанавливают уровень культуры предприятия. Ценности и нормы, мировоззрение, мотивирование и самореализация работника отнесены к элементам организационной культуры.

Отдельное внимание необходимо уделить важности и необходимости организационной культуры в таможенных органах, так как в настоящее время повышение эффективности деятельности и рост деловой репутации находятся в прямо пропорциональной зависимости. В таком случае, под организационной культурой понимается складывающаяся система управления, нацеленная на эффективную деятельность таможенных органов и работающая на создание положительного образа во внешней и внутренней среде.

Таким образом, организационная культура является ключевым моментом жизнедеятельности любой организации. Структура культуры включает в себя ценности, коммуникации, традиции. Коммуникации обеспечивают взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения и другие элементы.

1.2 Формирование организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры - это достаточно долгий и непростой процесс. Этот процесс принято делить на четыре основных этапа:

определение миссии организации и ее основных ценностей;
разработку и формулировку стандартов поведения членов организации;
формирование традиций организации;
разработку символики предприятия.

Для формирования и развития организационной культуры предприятия необходимо осуществить следующие основные шаги:

1. Проанализировать существующую организационную культуру. Анализ должен изучить базовые ценности организации, ее традиции и символику, стандарты поведения и поведение «особенных» сотрудников, которые являются образцами для подражания, своего рода «героями» организации. Кроме того, необходимо изучить существующие методы формирования и развития корпоративной культуры предприятия.
2. На втором этапе необходимо разработать корпоративный кодекс, который должен включать определение миссии организации, формулировку приоритетных направлений развития и стратегических перспектив. Также необходимо определить общие принципы корпоративного поведения, сформировать традиции и разработать символику.
3. Третий шаг предполагает определение методов работы с персоналом предприятия.

Формирование и развитие организационной культуры можно признать успешным в том случае, если получилось сформировать приверженность работников предприятия, т.е. если сотрудник отождествляет себя со своей организацией, стремится работать в ней и способствовать ее успеху. Формирование приверженности можно назвать главным результатом успешной работы по формированию и развитию организационной культуры компании. Ее ключевыми составляющими являются - интеграция, вовлеченность и лояльность.

Интеграция - это объединение работников вокруг целей организации и присвоение работниками целей организации.

Вовлеченность означает желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность характеризует эмоциональную привязанность к своей организации и желание оставаться ее членом.

Можно использовать различные методы для формирования приверженности:

брендинг;
корпоративные СМИ;
корпоративные стандарты;
повышение квалификации персонала;
корпоративные семинары;
конкурсы;
социальные программы;
корпоративные праздники;
льготы и привилегии;
спорт;
благотворительность
1. Реализация подготовленных проектов.
2. Проанализировать динамику формирования организационной культуры возможно с использованием критериев:
общности интересов, т.е когда сотрудники и менеджеры компании в большинстве разделяют как методы ведения бизнеса, так и общие ценности;
соответствия организационной культуры выбранной стратегии компании;
способность быть катализатором изменений. Эта характеристика очень важна для предприятия. От нее зависит гибкость адаптации организации к изменениям во внешней среде, а также способность эффективно работать в течении длительного времени^[10].

Говорить о том, что организационная культура полностью сформирована можно в том случае, когда, присутствует полная идентификация сотрудника с компанией. Следовательно, сотрудник принимает идеалы компании, соблюдает нормы и правила поведения в организации, а самое главное - внутренне принимает ценности компании. Иными словами, культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают прочное место в структуре его поведения работника.

В современном мире на смену товарно-ориентированнму подходу приходит клиентоориентированный, который является современным стратегическим подходом к развитию организации. Он обеспечивает привлечение и удержание клиентов за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов. Такой подход приводит к повышению конкурентоспособности и росту доходности предприятия.

Эволюция теории и практики менеджмента организации в последние 20 лет потребовала очередной корректировки мышления, выработки новых подходов и управленческих навыков, изучения межличностных отношений, анализа поведения индивидов и групповой динамики. При этом в качестве одного из нематериальных факторов, формирующих поведенческие особенности, выступает корпоративная культура. Высокая организационная культура способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности.

1.3 Влияние организационной культуры на управление персонал

Управление кадрами - широкая и немного размыто очерченная концепция. Она включает в себя обширный круг вопросов: как наиболее ключевые инструменты управления, установление целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, так и развитие нововведений и коммуникативных связей, и затем формирование более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития сотрудников фирмы.

Организационная культура - комплекс вещественных, духовных, общественных ценностей, сформированных и организовываемых работниками фирмы в ходе рабочей деятельности и отображающих индивидуальность, неповторимость этой компании.

В зависимости от стадии формирования фирмы ценности могут действовать в различных конфигурациях - в форме гипотез (на стадии интенсивного поиска своей культуры), принципов, установок и ценностных ориентаций (если культура сформировалась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при целиком сложившейся культуре).

Руководители, стремящиеся проводить конструктивные культурные переустройства, осознают, что модифицирование культуры их фирм - это насущная проблема и необходимость.

В период крупных организационных изменений организационная культура также испытывает существенные перемены^[11]. При нынешних размахах сложности изменений сохранение соответствия организационной культуры меняющимся обстоятельствам делового мира становится все более актуальным. Действенное руководство корпоративной культурой может значительно посодействовать в достижении успеха.

Успешные фирмы анализируют свою организационную культуру как ресурс собственной деятельности, которым можно распоряжаться так же, как и иными стратегическими ресурсами.

Управление персоналом можно разделить на 6 составляющих:

1. Цели и условия.

Одна из основных вопросов управляющего - устанавливать перспективу всей работы, т.е. выражать и пояснять цели деятельности отдельных работников либо коллективов. Цели должны быть сформулированы таким способом, чтобы работники понимали их и были заинтересованы в их осуществлении.

Цели обязаны быть основой воодушевления. По этой причине начальник должен в свою очередь устанавливать объем, степень и необходимый уровень качества, который необходимо достигнуть. Уже после этого, как цели установлены, следующим шагом начальника должна быть перестройка их в требования, привязанные к задачам, которые необходимо выполнить и по которым следует осуществить постановления, и акцентирование требуемых приоритетов.

1. Лидерство и управление, принятие решений и делегирование полномочий.

Задача управляющего - изо дня в день вести своих подчиненных к осуществлению установленных целей. Посылом к этому служит осмысленное составление плана, содержащее адекватное рассредоточение общедоступных ресурсов^[12]. От начальника также необходимо умение передавать, делегировать собственные задачи и подходящие полномочия подчиненным. При этом необходимо принимать во внимание знания, навыки и способности определенных работников.

Необходимым качеством руководителя считается умение принятия решений, в том числе допустимое изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься в короткий срок, для того чтобы не нарушать производительность труда подразделения или отдела.

1. Развитие компании и внедрение нововведений.

Все более значимым для руководителя становится способность к новаторскому мышлению, видение свежих перспектив, умение мыслить и действовать нестандартно. Начальник должен помогать формированию своих подчиненных, воодушевлять их на нововведения и процветание услуг, способов деятельности и компании.

1. Информация и связь.

В отношении информации управляющий занимает основные позиции: конкретно он приобретает главную массу данных, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, управляющий обладает ключевыми позициями, если речь идет об информации. Он получает массу данных, которой должен делиться с подчиненными. В тот же момент он вынужден быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в иных направлениях. Менеджер должен обладать способностью отчетливо высказывать собственные мысли, вне зависимости от того, идет ли речь о суждениях и оценках либо о чем-то ещё.

1. Интерес, в том числе развитие профессиональной и социальной среды (общества).

Руководителю нужно уметь вызвать интерес, и привлекать подчиненных, для того чтобы они прилагали максимум усилий в работе. Хорошо функционирующее профессиональное окружение на трудовом месте - предпосылка для приверженности служащих своей работе.

Руководитель несет ответственность за единое профессиональное развитие в отделе. Качество выполняемой деятельности непосредственно находится в зависимости от профессионального уровня. Иной предпосылкой приверженности сотрудников своему делу и, следовательно, условием производительности считается сформированное сотрудничество внутри команды на уровне межличностных взаимоотношений.

Задача управляющего - совершенствовать и сохранять высокий уровень партнерства, профессиональный и командный дух. Безусловно, подобная цель предполагает умение руководителя решать конфликты между отдельными подчиненными^[13]. Привлечение к дискуссиям о итогах, целях и постановках задач, а вдобавок активный энтузиазм начальника к тому, как работники справляются с собственными задачами, содействует увеличению их приверженности к деятельности.

1. Развитие сотрудников.

Развитие персонала становится все более значимой составляющей задач руководителя. В большинстве учреждений большие перемены совершаются стремительно и часто. Для того, чтобы справляться с быстро меняющимися условиями, работники должны обладать способностью приспосабливаться развивать у себя новые способности.

Руководитель должен обладать навыком способствовать профессиональному развитию подчиненных как на кратковременной, так и на долговременной основе. Менеджер должен уметь предоставить работнику полезную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных. Развитие подчиненных должно, прежде всего, осуществляться посредством их заинтересованности и установления для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных вопросов.

Лучший способ - опрашивание подчиненных определенного руководителя. На практике это осуществляется посредством выборочного опроса мнения служащих по определенным пунктам анкеты. Согласно каждому из 6 компонентов приводится несколько утверждений, которые вместе считаются основной для оценки независимости и возможности руководителя быть хорошим кадровым менеджером. В тот же момент работники должны отметить эти утверждения, которые, согласно их мнению, считаются более значимыми.

Компаниям также необходимо проводить мероприятия и групповые встречи работников, создать систему кратковременных и долговременных стимулов, а также систему поощрения небольших групп. В качестве одного из более эффективных стимулов отечественные работники оценивают возможности увеличения квалификации. Подготовка высоко ценится сотрудниками и при этом прямо воздействует на итоги работы фирмы.

Таким образом, подобные элементы в области управления человеческими ресурсами доказывают ключевую значимость культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности. Лидерство и умение организовать рабочий процесс и мотивировать работников на достижение целей - одна из ключевых задач каждого руководителя. Организационная культура выступает одним из способов управления сотрудниками фирмы, направляя при этом на результат и самих сотрудников к личным нуждам, так и ориентируя их на цели компании.

2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИИ: ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ

2.1 Особенности формирования и проблемы развития организационной культуры в России

Организационная культура - это система принятых в трудовом коллективе общих ценностей, идей, подходов к достижению результатов деятельности, которая отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее особенностей и отличий от других^[14].

В современном обществе наблюдается значительный рост интереса к организационной культуре в России не только со стороны ученых, но и со стороны руководства компании.

Трудно найти компанию, которая не хочет иметь сильную организационную культуру. Только сильная организационная культура может создать социально-экономическое поле, которое обеспечит максимальную производительность, успех компании и приверженность ее сотрудников^[15].

На Западе Россию и ее культуру чаще всего относят к Востоку, а на Востоке - к Западу. Но российские ученые пришли к выводу, что наша страна объединяет в себе черты и западной и восточной культур, дополняет их.

На развитие организационной культуры, как и на любое явление, оказывают влияние множество факторов:

национальные особенности, как фактор формирования глубинных слоев оргкультуры любой компании в рамках данной страны;
система управления организацией, представленная такими составляющими как: поощрения персонала, отбор в организацию, развитие и обучение;
поведение руководства организации.

Выделим черты, характерные для оргкультур таких стран, как США, Япония и Россия:

в отличие от американских компаний, которые характеризуются краткосрочным стратегическим планированием, японские фирмы имеют долгосрочную и точную разработку планов по внедрению решений, которые часто формализуются (например, известная система «рингов» в японских компаниях);
как для японских, так и для американских оргкультур характерно желание сотрудничества и успеха, только если в Соединенных Штатах эти качества связаны с отдельным работником, то для Японии - с целым коллективом;
и для японской, и для американской организационных культур характерна гораздо меньшая дистанция власти, чем для российской, в которой мало развит «индивидуализм» (влияет историческое прошлое), целеустремленность и конкуренция между работниками;
но, как и для американцев, для нас характерна краткосрочная ориентация организационного поведения, так как для японцев - чрезмерное стремление избежать неопределенности в деятельности, бюрократизации отношений.

Черты российского менталитета нашли свое непосредственное отражение в особенностях организационных культур российских компаний.

Рассмотрим их:

особое «нигилистское» отношение к законам, отражающееся в снижении роли декларируемой руководством оргкультуры;
исторически сложилась значительная роль межличностных и неформальных отношений в обществе, которая определяет свободный перенос личных отношений в деловые и отличает рабочих от способности работать коллективно и работать вместе;
высокая степень пассивности российского человека, что выражается в снижении интереса к результатам труда и участии в организационной жизни среди сотрудников;
иррациональность и непредсказуемость поведения сотрудника, препятствующий процессу контроля за его действиями, создание системы стимулирования в организации.

На сегодняшний день сделан вывод о том, что большинство проблем организационной культуры российских организаций связаны с влиянием на нее черт национального менталитета^[16].

Поэтому предлагается ввести ряд рекомендаций для руководителей по совершенствованию принципов формирования и развития оргкультуры, которые представлены на рисунке 1.

$D:\Desktop\media\image1.jpeg$

Рисунок 1 - Рекомендации для руководителей по совершенствованию принципов формирования и развития организационной культуры^[17]

Кроме того, рекомендации еще могут быть связаны с более активным участием сотрудников в организации организационной жизни компании (проведение корпоративных мероприятий, создание кодексов поведения, гимнов и т. д.).

Выше перечисленные, а также и другие меры должны быть направлены на достижение единой цели - установление соответствия между ожиданиями руководства и персонала. Можно предположить, что большая часть проблем организационной культуры будут решены, и фирмы смогут считать, что у них достаточно сильная оргкультура, если все сотрудники начнут понимать, что успех всей компании - это успех каждого из них и наоборот.

2.2 Диагностика организационной культуры на примере ООО «Региональная сеть предприятий питания»

Устраиваясь на работу в организацию, человек осознанно соглашается на целый ряд условий, в которых будет проходить его трудовая жизнь, и выражает готовность принять ряд ограничений в части своего трудового поведения, а иногда и поведения в свободное время^[18].

Организация формирует приемлемый для себя набор ценностных ориентировок. Обычно ценность определяется потребителем, но если она предопределяется производителем, то становится целью, к которой производитель стремится^[19].

Каждая организация, как уникальная живая система может быть соотнесена с определенной типологической группой^[20].

Основу формальной группы формируют неформальные структуры, которые определяют систему деловых отношений, сплоченность и продуктивность группы^[21].

ООО «Региональная сеть предприятий питания» это организация, занимающаяся предпринимательской деятельностью под брендом ЗАО «Москва - Макдональдс».

Отличительными элементами ее организационной культуры являются имидж, репутация, корпоративная индивидуальность, бренд и аутентичность.

У всех категорий работников сети McDonald's стандартный, опрятный внешний вид и единая рабочая форма. В организации считают, что первое впечатление формирует со стороны клиентов устойчивый стереотип, который изменить потом очень сложно. Одним из достоинств компании McDonald's большинство респондентов называют культуру обслуживания. Это результат удачно сформированного внутреннего имиджа, чему способствовали хорошо организованная кадровая политика, ориентация и тренинги персонала, программы поощрения сотрудников. Сильной стороной организационной культуры «McDonald's» многие называют репутацию. Репутация, это тот элемент сильной организационной (корпоративной) культуры, который формируется годами упорного труда. Потерять репутацию можно мгновенно, а вот восстановить ее не всегда удается даже самой высокопрофессиональной команде менеджеров. К элементу корпоративной индивидуальности относится фирменное наименование «McDonald's» логотип в виде буквы «М» и рекламный слоган «rmLovin’ It». Основной символикой цвета являются красный и желтый цвета. Бренд фирмы - McDonald’s. Каждая продукция компании является подлинной и имеет свой индивидуальный состав (аутентичность).

Сильную корпоративную культуру формирует не только образ организации в представлении клиентов, но и отношение к организации со стороны самих работников.

В практике большинства российских компаний отсутствует четкое понимание эффективного взаимодействия между подчиненным и руководителем. Сотрудники не ассоциируют себя с руководством, фирмой и у них нет чувства гордости за свою профессию^[22].

Для оценки уровня организационной культуры и отношения работников к организации используются различные методики.

В основе концепции К. Камерона и Р. Куинна заложены 4 разных типах организационного поведения: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

Таблица 3 - Предпочтительное и текущее состояние организационной культуры^[23]

Характеристики типов	Теперь	Предпочтительно	Тип культуры
А	88,55	88,8	Клан
В	8,5	8,9	Адхократия
С	2,2	1,75	Рынок
D	0,7	0,5	Иерархия

Проведенный нами анализ диагностики организационной культуры по методике OKAI показал, что в настоящее время ООО «Региональная сеть предприятий питания» преобладает клановая культура.

Данный тип культуры формирует дружественные отношения между работниками, общие интересы и сплоченный единый коллектив. Авторитет руководителя держится на мотивах и традициях. В коллективе высоко ценится исполнительность. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, высокой степени сплоченности коллектива.

Успех определяется слоганами «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и здоровый психологический климат в коллективе.

В анализе элементы «теперь» и «предпочтительно» совпали, что свидетельствует о высокой степени приверженности сотрудников той организационной культуре, которую формирует руководство, и большинство из них не хотят ее менять.

2.3 Совершенствование организационной культуры предприятия

Современный менеджмент отталкивается от концепции управления человеком и рассматривает организацию как культурный феномен.

Национальная культура является определённым признаком в формировании организационной культуры предприятия.

Организационная культура - это целостная система выработанных в организации и свойственных её работникам моделей поведения, влияющих на способ деятельности самой организации.

Характерные черты организационной культуры:

ненаследственная;
является результатом общественного взаимодействия и поддерживается через общение.

Главная цель организационной культуры - получение прибыли предприятия за счёт совершенствования управления персоналом. Это долговременные цели и служит важным фактором управления.

Степень проявления отдельных элементов организационной культуры, прежде всего ценностей, философии, теории и стиля поведения, определены те параметры, на основе которых и происходит выделение её разных типов. К этим параметрам можно отнести:

степень проявления индивидуализма или конформизма в поведении людей;
доминирование сотрудничества и/или соперничества в деловом поведении;
основные идеи организации;
характер отношения руководства к персоналу (покровительственное или бюрократичное);
отношение к изменениям;
национальный менталитет, обусловливающий неодинаковое восприятие реальности жителями разных стран;
источники власти.

Организационная культура может быть субъективной и объективной.

Субъективная - восприятие сотрудниками общих правил поведения и дисциплины и следование им в повседневной жизни: форма одежды, культура речи, исполнительность, подражанием манерам руководителя, отношение к ним и вышестоящим по должности сотрудникам, к клиентам.

Объективная организационная культура: это состояние материально-вещественного фактора организации: удобство, внутренний комфорт, состояние активной части производственных фондов, уровень решения социальных вопросов, освещенность рабочих мест, оформление прилегающих территорий, пространства, внешний вид зданий, сооружений, место их расположений, коммуникации, комнаты отдыха и приёма посетителей, столовые и буфеты, стоянка для автотранспорта.

Выделяют следующие уровни организационной культуры:

первый - артефакты - это видимые проявления в культуре организации (внешний вид мебели, планировка офисов и т.д.);
второй - декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация (концепции, стратегии, этические кодексы, брошюры, письменные уставы)^[24].

В каждой фирме задача формирования и развития культуры организации решается разными способами.

Необходимо выделить факторы, которые оказывают влияние на характеристики организационной культуры: социальные, технические, экономические, профессиональные и т.д.

Через улучшение организационной культуры можно наладить взаимоотношения между управлением, администрацией, производством и персоналом, повысить компетентность сотрудников и имидж компании.

Руководителю необходимо брать на себя роль лидера не только формального, но и морального, а т.к. авторитарный стиль правления стал частью организационной культуры, его нельзя резко сменить, но можно смягчить.

Начинать формирование организационной культуры руководитель должен с себя, т.к. он всегда на виду, и подчиненные вольно или невольно берут с него пример. А значит, руководителю необходимо доказать персоналу, что он не только распорядитель финансов и источник приказов, но и организатор производственной деятельности, генератор новых идей и новых начинаний.

Личностные качества руководителя должны напрямую влиять на взаимоотношения в коллективе, морально-климатический климат, урегулирование конфликтных ситуаций, а для этого часть полномочий делегировать административно-управленческому персоналу, используя психологические приёмы и экономическое стимулирование работников, а не прямые приказы.

Систему коммуникаций в коллективе следует налаживать через четкую систему иерархии и подчиненности. Каждый работник должен чувствовать себя «на своём месте». Особое внимание необходимо обращать на молодых и перспективных, продвигать их по карьерной лестнице, мотивируя других на возможность получения высоких должностей.

Познание организационной культуры работника характеризуется тремя уровнями:

ассоциированный уровень понимания формальных и неформальных норм и правил, действующих в компании;
выстраданный уровень - принятие всех ключевых норм и правил, действующих в компании;
фрагментарный - восприятие и усиление наиболее ярких, запоминающихся правил, поступков, лозунгов и т.д., отражающих особенности компании и организации.

В данный момент сложно найти и удержать талантливых и квалифицированных работников.

Организация продемонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов персонала, используя неэкономические методы. Согласно исследованиям, персонал организации реагирует на психологическое стимулирование повышением производительности труда.

Формирование сплочённого коллектива связано с именем предприятия.

Необходимо довести до каждого сотрудника цель, а вместе с ней и стратегию организации, а также превратить их для персонала в привилегированный, постоянный и мобилизующий стимул.

Так как в каждой организации свои ценности и нормы поведения, необходимо анализировать деятельность каждой конкретной организации с точки зрения общепринятых методик в менеджменте.

Таким образом, политика в области культуры предприятия становится дополнением стратегического руководства предприятием и пользуется поддержкой, т.е. смена культуры организации действует в качестве предпринимательского фундамента для мощной стратегической ориентации на развитие фирмы.

Руководство предприятия, разрабатывающее стратегию и тактику, должно осознавать заложенные в культуре риски. Связанные с культурой организации шансы необходимо использовать в качестве «автопилота» при управлении организационным поведением сотрудников.

В современном мире необходимо не только не опираться на уже существующие ценности, но также активно формировать и новые, отсюда, важно последовательно отслеживать всё полезное, что есть в этой сфере у других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, так как они вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых ценностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура или организационная культура - это явление, про которое можно сказать, что оно объединяет в себе множество областей знаний, таких как менеджмент, организационное поведение, психология, социология и культурология. Это довольно сложная система, которая зависит от особенностей исторического развития, от целей и политики предприятия. Определяющую роль здесь играют ценности организации. Кроме того большое значение имеет управленческий стиль и особенности взаимоотношений в коллективе, условия труда, внутренние коммуникации, и множество других факторов.

Руководители современного предприятия очень хорошо понимают значение организационной культуры для развития организации: она определяет представление о самой компании, является важным источником, как стабильности, так и преемственности в организации. Организационная культура создает у сотрудников ощущение надежности и самой организации и положения работника в ней, формирует чувство социальной защищенности. Для новых работников понимание основ организационной культуры предприятия помогает определять наиболее важное и существенное и правильно интерпретировать происходящие в организации события. И в конечном итоге, организационная культура стимулирует высокую ответственность работника, который выполняет поставленные перед ним задачи.

Целью организационной культуры является достижение высоких результатов деятельности предприятия при помощи грамотного управления человеческими ресурсами, обеспечение лояльности сотрудников по отношению к руководству и принимаемым решениям. Организационная культура стимулирует у работников отношение к компании, как к своему собственному дому. Такой подход приводит к повышению эффективности управления предприятием и улучшению деятельности компании в целом. Следовательно, эффективная организационная культура на предприятии способна привести к формированию нового типа лидера. Лидер, который подает сотрудникам пример социально-значимого поведения в различных ситуациях, а также способен закреплять уже наработанные традиции эффективного управления и создавать новые.

Существуют и могут быть использованы различные интерпретации понятия «корпоративная или организационная культура», теория менеджмента предполагает использование нескольких подходов.

Первый подход предполагает, что организационная культура - это совокупность ценностей и взглядов, которые общество и социальные взаимодействия между людьми формируют в человеке. В этом случае организация выступает только в роли контекста, проявляющего характеристики и особенности национальных культур. Следовательно, организация просто пассивно подвергается влиянию представлений своих сотрудников, которые к этому времени прочно сформированы в сознании.

Второй подход предполагает другую интерпретацию и говорит о том, что организации сами создают свои культуры. Те кто придерживаются подобного подхода большое внимание уделяют ритуалам, легендам и церемониям, появляющимся в среде, созданной руководством компании при помощи установленных целей, структуры, правил и норм поведения. Кроме того, для компании может быть характерна как доминирующая культура, так и субкультуры, и между ними могут существовать определенные противоречия.

Третий подход рассматривает культуру организации совсем иначе. Организационная культура является самой сутью организации, т.е данный подход предполагает, что организация сама является культурой.

На основе полученных результатов мы разработали следующие рекомендации по совершенствование организационной культуры:

Определить и четко сформулировать цели изменений организационной культуры, выделение различий между старым и желаемым, описание изменений. И в целом дать понять, для чего нужны все эти нововведения и изменения.
Привлечь специалиста по работе с организационной культурой предприятия.
Разработать структуру потока информации внутри организации.
Осуществлять текущий контроль за деятельностью в форме собраний, на которых работники будут отчитываться по итогам недели и выявлять проблемы в работе для их решения. Необходимо, чтобы подобные собрания проходили в дискуссионной форме, чтобы каждый мог свободно высказать свое мнение и идеи по решению проблем в текущей деятельности.
Составить расписание собраний по контролю деятельности и тренингов по внедрению организационной культуры, определить их цели и задачи (что будет рассматриваться на повестке дня).
Составить план и определить тематику корпоративных праздников и выездов.
Определить критерии выбора «Лучшего сотрудника», которые предусматривают не только объем проданной продукции, но и то, насколько работник понимает, поддерживает и передает ценности и миссию организации. Следует использовать инструменты материального и нематериального стимулирования для повышения заинтересованности работников соответствовать критериям «Лучшего работника».
Также, нужно позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства. Нужно обеспечивать персонал подробной информации по реализации проекта. Это может быть наглядная агитация и средства массовой информации. Рекомендуется уделять внимания малейшим сигналам о конфликтной ситуации и обеспечивать наличие консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать их.

Итак, сделан основной вывод, что для повышения эффективности организации важно уделять внимание вопросам организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеев П.Э., Андреев К.В. Организационная культура как элемент эффективной модели менеджмента качества [Электронный ресурс]. URL: http://www.academy21.ru/nauka-i-innovacii/konferencii/8551-materialy-vserossiyskoy-studencheskoy-nauchno-prakticheskoy-konferencii-s-uchastiem-shkolnikov-10-11-klassov-studencheskaya-nauka-pervyy-shag-v-akademiches.html (дата обращения: 01.12.2018).
Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс]. URL: spbrta.customs.ru/spbrta/images/stories/Newsletters/ almanah_10.pdf (дата обращения: 01.12.2018).
Берловская Е. В Корпоративная культура как элемент устойчивого развития предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://www.ugtu.net/sites/default/files/conference/sbornik_kod-18_chast_3.pdf (дата обращения: 01.12.2018).
Васильева А.В. Проблемы внедрения и развития систем менеджмента качества на российских предприятиях // Студенческая наука - первый шаг в академическую науку: материалы Всероссийской научно - практической конференции с участием школьников 10-11 классов: тезисы докладов. - Чебоксары, 2017. - С. 486 - 488.
Газнави Л. В., Демененко И.А. Ключевые аспекты влияния организационной культуры на управление персоналом [Электронный ресурс]. URL: vectoreconomy.ru/images/.../2018/.../economicsmanagement/ Ghaznavi_Demenenko.pdf (дата обращения: 01.12.2018).
Грошев А.В. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 535 с.
Демененко И.А., Шавырина И.В. Клиентоориентированность персонала строительной организации в условиях социально-экономической турбулентности // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. - 2018. - № 4. - С. 141-148.
Диев В.С. Российская организационная культура: традиции и вызовы организации [Электронный ресурс]. URL: philos.nsu.ru›study/ diev_articles…ros_org_kul.pdf (дата обращения: 01.12.2018).
Зайцева Н.П. Факторы формирования модели устойчивого прибыльного роста предприятия // Совершенствование экономического механизма эффективного управления в хозяйствующих субъектах сельскохозяйственной направленности на региональном уровне: Материалы Международной научно-практической конференции. – Чебоксары. - 2017. - С. 27-30.
Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. - 2016. - №15. - С. 305-308.
Кузьмин П.В. Ролевое распределение как фактор эффективного функционирования группы // Студенческая наука - первый шаг в академическую науку: материалы Всероссийской научно - практической конференции с участием школьников 10-11 классов: тезисы докладов. – Чебоксары. - 2017. - С. 499-501.
Липатова Л. И. Корпоративная культура на российских предприятиях // Экономист. - 2014. - №3. - С. 72-77.
Михайлова А.В. Исследование организационной культуры на примере региональной компании ООО «Саха-Табак» [Электронный ресурс]. URL: http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&view=items&id=4894 (дата обращения: 01.12.2018).
Нестерова О. В. Совершенствование организационной культуры предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://www.ugtu.net/sites/default /files/conference/sbornik_kod-18_chast_3.pdf (дата обращения: 01.12.2018).
Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 (дата обращения: 01.12.2018).
Спивак В.А. Лидерство. - М.: Издательство Юрайт, 2016.- 301 с.
Титова В.В. Сущность организационной культуры [Электронный ресурс]. URL: spbrta.customs.ru/spbrta/images/stories/Newsletters/ almanah_10.pdf (дата обращения: 01.12.2018).
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 151 с.
Хашимова И.М. Динамика развития эффективной группы // Студенческая наука - первый шаг в академическую науку: материалы Всероссийской научно - практической конференции с участием школьников 10-11 классов: тезисы докладов. - Чебоксары, 2017. - С. 506-508.
Шарафутдинова Л. Р., Имамжанова К. Б. Роль и место организационной культуры в концепции трансформационного менеджмента // Молодой ученый. - 2018. - №2. - С. 82-85.
Шерпеева М.О. Организационная культура в России: особенности формирования и проблемы развития [Электронный ресурс]. URL: https://iupr.ru/domains_data/files/47/ShERPEEVA%20M.O..pdf (дата обращения: 01.12.2018).

Алексеев П.Э., Андреев К.В. Организационная культура как элемент эффективной модели менеджмента качества [Электронный ресурс]. URL: http://www.academy21.ru/nauka-i-innovacii/konferencii/8551-materialy-vserossiyskoy-studencheskoy-nauchno-prakticheskoy-konferencii-s-uchastiem-shkolnikov-10-11-klassov-studencheskaya-nauka-pervyy-shag-v-akademiches.html (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Диев В.С. Российская организационная культура: традиции и вызовы организации [Электронный ресурс]. URL: philos.nsu.ru›study/ diev_articles…ros_org_kul.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс]. URL: spbrta.customs.ru /spbrta/images/stories/Newsletters/ almanah_10.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Берловская Е. В Корпоративная культура как элемент устойчивого развития предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://www.ugtu.net/sites/default/files/conference/sbornik_kod-18_chast_3.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Шарафутдинова Л. Р., Имамжанова К. Б. Роль и место организационной культуры в концепции трансформационного менеджмента // Молодой ученый. - 2018. - №2. - С. 83. ↑
Михайлова А.В. Исследование организационной культуры на примере региональной компании ООО «Саха-Табак» [Электронный ресурс]. URL: http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent &view=items&id=4894 (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Титова В.В. Сущность организационной культуры [Электронный ресурс]. URL: spbrta.customs.ru /spbrta/images/stories/Newsletters/ almanah_10.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Сажина Е.А. Совершенствование организационной культуры на примере коммерческого предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/10/72638 (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Титова В.В. Сущность организационной культуры [Электронный ресурс]. URL: spbrta.customs.ru /spbrta/images/stories/Newsletters/ almanah_10.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Берловская Е. В Корпоративная культура как элемент устойчивого развития предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://www.ugtu.net/sites/default/files/conference/sbornik_kod-18_chast_3.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Демененко И.А., Шавырина И.В. Клиентоориентированность персонала строительной организации в условиях социально-экономической турбулентности // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. - 2018. - № 4. - С. 143. ↑
Газнави Л. В., Демененко И.А. Ключевые аспекты влияния организационной культуры на управление персоналом [Электронный ресурс]. URL: vectoreconomy.ru/images/.../2018/.../economicsmanagement/ Ghaznavi_Demenenko.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. - 2016. - №15. - С. 306. ↑
Грошев А.В. Организационная культура. - М., 2015. – С. 38. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – М., 2016. – С. 44. ↑
Липатова Л. И. Корпоративная культура на российских предприятиях // Экономист. - 2014. - №3. - С. 75. ↑
Шерпеева М.О. Организационная культура в России: особенности формирования и проблемы развития [Электронный ресурс]. URL: https://iupr.ru/domains_data/files/47/ShERPEEVA%20M.O..pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑
Спивак В.А. Лидерство. - М., 2016.- С 200. ↑
Зайцева Н.П. Факторы формирования модели устойчивого прибыльного роста предприятия // Совершенствование экономического механизма эффективного управления в хозяйствующих субъектах сельскохозяйственной направленности на региональном уровне: Материалы Международной научно-практической конференции. - Чебоксары, 2017. - С. 28. ↑
Хашимова И.М. Динамика развития эффективной группы // Студенческая наука - первый шаг в академическую науку: материалы Всероссийской научно - практической конференции с участием школьников 10-11 классов: тезисы докладов. - Чебоксары, 2017. - С. 507. ↑
Кузьмин П.В. Ролевое распределение как фактор эффективного функционирования группы // Студенческая наука - первый шаг в академическую науку: материалы Всероссийской научно - практической конференции с участием школьников 10-11 классов: тезисы докладов. – Чебоксары. - 2017. - С. 500. ↑
Васильева А.В. Проблемы внедрения и развития систем менеджмента качества на российских предприятиях // Студенческая наука - первый шаг в академическую науку: материалы Всероссийской научно - практической конференции с участием школьников 10-11 классов: тезисы докладов. – Чебоксары. - 2017. - С. 487. ↑
Составлено автором ↑
Нестерова О. В. Совершенствование организационной культуры предприятия [Электронный ресурс]. URL: https://www.ugtu.net/sites/default /files/conference/sbornik_kod-18_chast_3.pdf (дата обращения: 01.12.2018). ↑