Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Степень разработанности проблемы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

В настоящее время управление персоналом представляет сложную систему теорий, правил и закономерностей. Изучение этих аспектов имеет огромное значение при выборе тактики и стратегии управления организацией.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников, значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, организация не может существовать без людей, а как следствие из этого – что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей.

Именно поэтому сегодня актуально изучение принципов и методов эффективной мотивации персонала.

Степень разработанности проблемы

В рамках зарубежной и отечественной психологии разработано большое количество теорий мотивации, проведены многочисленные экспериментальные исследования, накоплено и систематизировано много фактов и закономерностей, связанных с личностными, ситуационными и когнитивными факторами мотивации, мотивами различных видов деятельности, содержанием потребностей (3. Фрейд, Г. Мюррей, Д. МакКлелланд, X. Хекхаузен, К. Левин, Б. Скиннер, А. Маслоу, Р. де Чармс, Э. Деси, В. Н. Мясищев, Д. Н. Узнадзе, А. Н. Леонтьев, Е. П. Ильин и др.). В меньшей степени исследована связь мотивации с успешностью деятельности, возможности осознания потребностей, мотивов и отношений.

В сфере управления одной из основных задач является формирование и поддержание трудовой мотивации сотрудников. В современных экономических условиях особенно актуальным является контроль факторов материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности. Для руководителя очень важно знать точное содержание и структуру потребностей и мотивов конкретных работников и уметь управлять мотивацией.

Решение задач исследования и оптимизации трудовой мотивации требует создания и совершенствования объективных, надежных и научно обоснованных методов диагностики мотивации человека. Между тем, методики исследования содержания и структуры мотивации личности наименее разработаны по сравнению с инструментами для измерения другими качествами личности.

Объектом исследования является компания ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Предметом – анализ особенностей мотивации сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» с целью совершенствования системы стимулирования.

Целью является разработка системы мотивации деятельности персонала в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- анализ терминологической сущности понятия «мотивация»;

- выявление сущности системы мотивации;

- исследование теоретических аспектов мотивации труда;

- анализ системы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ КАК ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИХ СТИМУЛИРОВАНИЯ

1.1.Сущностные характеристики категории «мотивация»

Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил известный американский социолог Абрахам Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры. Маслоу выделил пять групп и расположил их в виде структуры, имеющей форму пирамиды.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы.

Теория Мак-Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей в успехе, во власти и в причастности.

Впервые Виктор Врум дал определение мотивации как процесса управления выбором. Согласно теории ожидания Врума, работники работают более продуктивно, когда уверены, что будут оправданы их ожидания в трех областях.

Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric». Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения работники учитывают две фундаментальные оценки

Одним из первых начал изучать проблему мотивации с экономической точки зрения Адам Смит. На его концепцию «экономического человека» повлияло наблюдение за суровой реальностью. Когда большинство людей боролись за выживание оправданным был вывод Адама Смита: «Человек всегда, когда ей будет представляться такая возможность, будет пробовать улучшить свое экономическое положение». Главным мотивом по мнению Адама Смита является экономический интерес, стремление к максимальной экономической выгоды, природное желание людей улучшить свое благосостояние [3, c.16].

Мотивация труда по Гаррингтону Эмерсону зависит от правильного типа организации, который способен свести на нет самые героические усилия участников производственного процесса: «Природные наши богатства колоссальны, работники толковы и не боятся труда, оборудование великолепно, но все эти огромные преимущества в корне обесцениваются отвратительной организацией, дающей позорную непроизводительность» [21, с. 18].

Система Тейлора это, прежде всего революция в отношениях между начальником и рабочим, открытие и обоснование новой социальной роли руководителя. Принципиально новое понимание общественной, государственной функции менеджера, как человека, призванного «превращать слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих», заключается в том, что руководитель должен осознать себя специалистом по формированию мотивации [2, c.57].

Мотивация по Генри Форду старшему зависит от: начальника, который путает понятия властвование и управление, в следствие чего происходит снижение качества управления через утрату ответственности и, стало быть, мотивации исполнителя. Описывая организацию управления железной дорогой, специально купленной для перевозки автомобилей. Форд подводит итог: «Все работают и никто не ограничивается тем, что отдает приказания» [11, с. 346].

По поводу возможной демотивации, Форд считал, что проблема внедрения инноваций, одна из центральных: «Рабочие не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими» [11, с. 320]. То есть прежде чем что-то менять, необходимо спросить мнение коллектива.

По вопросу о сочетании твердой регламентации работы с возможностью действовать по собственной инициативе Форд считал: «Отсутствие в работе твердо установленных правил дает прекрасные результаты» [11, с. 347]; или: «Я убежден, что если дать людям свободу развития они всегда приложат все силы и все умения к той работе, которую они выполняют» [11, с. 319].

Подводя итог можно выделить слоган Генри Форда: «Когда выгода для хозяина совпадает с выгодой для рабочих работа становится более успешной, приносящей удовлетворение, гордость и возникает связь смысла труда с моральными ценностями».

Подходы к мотивации Элтона Мейо возникли в те времена, когда рядовые работники считались бездумными исполнителями, требующими строгого контроля руководства.

Он сделал два больших открытия:

1) групповая динамика больше влияет на продуктивность труда, чем физические условия работы;

2) группа подчиняется неписаным правилам, ею же установленным, даже в очень регламентированной трудовой среде.

В результате был сделан вывод, что отношение к персоналу намного важнее физических условий, в которых он работает. Мейо утверждал, что социальный мир взрослых людей очень сложен и ориентирован, в основном, на работу. Он говорил, что жалоба - это не реакция на конкретный факт, а симптом общего недовольства. Неформальные группы на рабочих местах обычно становятся решающей силой. Сотрудничество в команде не возникает само по себе, его следует планировать и развивать [5, c.68].

Доктрина человеческих отношений возникла благодаря теоретикам и пропагандистам новых отношений между людьми. Наиболее известными из них стали Элтон Мейо, Дейл Карнеги и Джекоб Леви Морено.

Теория X, предложенная Дугласом Мак-Грегором представляет собой подход менеджеров, которые видят в подчиненных нерадивых работников, которых нужно заставлять или уговаривать работать. При этом менеджер исходит из четырех предположений.

1) Служащие испытывают органическую неприязнь к своей работе и, по мере возможности, стремятся избежать ее;

2) Поскольку служащие испытывают неприязнь к своей работе, достичь поставленной цели можно, только принуждая, контролируя их или угрожая наказанием;

3) Служащие стремятся избежать ответственности и предпочитают получать формальные указания;

4) Большинство служащих выше всех остальных факторов, так или иначе связанных с работой, ставят надежность и стабильность, демонстрируя лишь минимальные амбиции.

Теория Y, также описана Д. Мак-Грегором и предполагает, что люди хотят работать и иметь к тому стимулы. При этом менеджер исходит из таких предположений:

1) В глазах служащих работа может быть столь же естественным времяпрепровождением, как отдых или развлечения;

2) Если служащие воспринимают цели, которые перед ними ставит руководство, как свои собственные, личные цели, они способны сами направлять и контролировать свои действия;

3) Как правило, человек может научиться брать на себя ответственность и даже стремиться к этому;

4) Способность к принятию нестандартных, новаторских решений равномерно распределена между всеми людьми, а не только между теми, кто занимает руководящие посты.

В 1964 году, незадолго до своей смерти, Д. Мак-Грегор отвечал своим критикам, что теории X и Y нельзя рассматривать как взаимоисключающие и что в каждом конкретном случае необходимо принимать во внимание особенности индивидуумов и организации. По мнению Д. Мак-Грегора, со временем появится теория Z - синтез теорий X и Y, и тут ученый не ошибся, ибо современные истории успеха строятся именно на сочетании индивидуальных и корпоративных потребностей [20, c.105].

Теорию иерархии потребностей Абрахама Маслоу от нижней ступени к верхней можно представить так [12, c.40]:

Физиологические потребности - потребности в еде, питье, жилье, половых отношениях и прочие "потребности тела";

Потребности в безопасности - защита от возможного нанесения физического и морального вреда;

Потребности в аффилиации - чувство общности с другими людьми, чувство принадлежности к той или иной группе, потребность в одобрении и признании со стороны других людей и дружба;

Потребности в уважении – потребность в самоуважении, независимости и достижении успехов, а также общественный статус, признание и внимание со стороны других людей.

Потребности в самоактуализации - стремление человека стать тем, кем позволяют стать его способности и возможности; включает в себя потребность в росте и максимальной реализации собственного потенциала.

Схематично пирамида Маслоу представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Иерархия потребностей Маслоу

Согласно теории Маслоу, любые изображенные потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем.

Теория потребностей ERG Клейтона Альдерфера представляет собой переработанную иерархию потребностей Маслоу. Все потребности делятся на три категории: экзистенциальные (existence), социальные (relatedness), развития (growth). В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение потребностей и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Более того, по мнению Альдерфера, человек может иметь одновременно несколько доминирующих потребностей.

А. Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность - ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня.

ERG-теория гласит, что если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, то есть блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.

Двухфакторная теория была создана Фредериком Герцбергом. Она гласила, что условия контракта с работодателем и физические условия труда - это лишь факторы «гигиены», которые сами по себе не станут действенным средством мотивации. Ведущими мотиваторами всегда будут такие факторы, как собственно работа и межличностные отношения (рисунок 2). Теория Герцберга помогает избежать трудовых конфликтов и способствует развитию партнерских отношений на рабочих местах [18, c.233].

Рисунок 1.2 – Двухфакторная теория

Теория потребностей Мак-Клелланда предполагает наличие у служащих трех основных мотивов [14, c.16]:

1) Потребность в успехе (need for achievement) - стремление соответствовать определенным стандартам и добиться успеха;

2) Потребность во власти (need for power) - потребность побуждать других вести себя так, как они сами не стали бы вести себя;

3) Потребность в причастности (need for affiliation) - желание иметь дружеские и близкие межличностные отношения.

Теория постановки целей Локка (goal-setting theory) гласит, что намерения, выраженные в виде целей, служат важным источником мотивации труда. Правильно поставленные цели повышают производительность труда, человек работает эффективнее, если перед ним стоят непростые, а не легко достижимые цели, наличие обратной связи способствует повышению производительности труда [15, c.157].

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность; специфичность; приемлемость; приверженность.

Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное исследование, чтобы продемонстрировать, что тип действующей системы поощрения также может оказывать влияние [7, с.600]. Как показано на рисунке 3 , результаты участников эксперимента, которые работали в условиях сдельной системы вознаграждения, соответствовали прогнозам о большей эффективности трудных целей. Однако для испытуемых, которые работали по премиальной системе, результаты были прямо противоположными.

Рисунок 1.3 – Трудность цели и выполнение задания при двух различных системах стимулирования

3) Сотрудник должен принять цель, то есть согласиться сделать попытку достичь ее. Принятие цели зависит от многих факторов, в том числе от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в достижимость цели. Оно также может зависеть от степени вовлеченности индивидуума в постановку цели.

4) Сотрудник должен посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели. Обратная связь помогает человеку продвигаться к цели, так как она указывает на то, что необходимо прилагать больше усилий или изменить стратегию, или просто подтверждает, что человек на правильном пути и должен продолжать действовать так же. В контексте трудовой деятельности существует множество способов обеспечения обратной связи. Ее источником может быть собственно работа, самомониторинг сотрудника, супервизор, коллеги либо механический или электронный мониторинг выполнения работы.

5) Ситуация, когда сотрудник сам участвует в постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация, когда другие назначают ему цели. Во всех производственных ситуациях, кроме самых простых, участие в процессе постановки задач должно помочь индивидууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою очередь, хорошее понимание цели повышает вероятность того, что она достижима и, возможно, повышает вероятность ее принятия. Это не означает, что задача становится проще; некоторые люди сами ставят перед собой более трудные задачи, чем те, которые могли бы поручить им другие люди.

Теория закрепления говорит, что поведение обусловливается внешним окружением, а внутренние события практически не играют никакой роли. Поведение зависит только от «закрепителей» - последствий наступающих вслед за реакцией, которые повышают вероятность того, то данная модель поведения будет воспроизведена в будущем.

Теория закрепления абстрагируется от внутреннего состояния человека и сосредоточивается на том, что происходит с ним во время выполнения действия. Закрепление, несомненно, оказывает важное влияние на поведение человека на работе, а последствия поведения во многом определяют то что именно он делает при выполнении своей работы, а также величину усилий, которые он распределяет между разными задачами.

Первостепенным значением обладают три принципа закрепления:

1) Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются. Вознаграждение повышает (подкрепляет) вероятность того, что поведение, за которым оно следует, при аналогичных обстоятельствах будет повторяться.

2) Люди избегают поступков, последствия которых наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что поведение, за которым оно следует, будет повторяться.

3) Люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не вознаграждаются и не наказываются. Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено.

В применении к мотивации труда принципы подкрепления означают, что трудовые усилия являются прямой функцией того, насколько сформирована и усилена связь между трудовым поведением и вознаграждением. Если усердная работа и поведение, соответствующее ожиданиям, вознаграждаются в большей степени, чем наказываются или игнорируются, то человек продолжит такое поведение. С другой стороны, если результаты трудовых усилий каким-то образом приносят человеку наказание, то эти усилия будут уменьшены. Трудовые усилия также будут уменьшены, но более постепенно, если кажется, что они не вознаграждаются и не наказываются.

На рисунке 4 изображена модель трудовой мотивации, основанная на учете подкрепления. Эта модель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы предъявляются (или не предъявляются) согласно обещанию, данному в прошлом. В отличие от этого модель общих ожиданий ориентирована на будущее.

Рисунок 1.4 – Модель подкрепляемой мотивации

Значение того, что произошло в прошлом, признается лишь в качестве одного из факторов, влияющих на представление о будущих событиях. Основная экспериментальная парадигма, используемая для исследования предполагаемого влияния программы положительного подкрепления определенного целевого поведения, показана на рисунке 5. Она состоит из четырех этапов. Первый шаг: установление базового уровня путем наблюдения и регистрации частоты поведения «А», то есть интересующего исследователя целевого поведения при существующих условиях. На втором этапе людей вознаграждают за это поведение, а затем снова регистрируют его частоту вплоть до последнего этапа.

Если изменения были вызваны вознаграждением, то после его отмены уровень поведения должен вернуться примерно к базовому, а затем вновь увеличиться, когда вознаграждение будет возобновлено. «А» - поведение, интересующее исследователя.

Рисунок 1.5 – Прогнозируемые результаты применения программы положительного подкрепления

Теория проектирования работы (job design) свидетельствует о том, что конкретный способ организации отдельных элементов работы может служить как положительным, так и отрицательным мотиватором.

Сочетание характеристик работы, могут привести к позитивному или негативному ее восприятию. Такие характеристики работы как:

1) разнообразие навыков - степень, в которой выполнение данной работы требует наличия у служащего соответствующего спектра умений, квалификации и способностей;

2) целостность задачи - степень, в которой данная работа предполагает изготовление конечного, целостного и четко обозначенного продукта.

3) значимость задачи - степень, в которой данная работа оказывает влияние на жизнь или работу других людей.

4) автономность - степень, в которой данная работа предоставляет работнику свободу, независимость и самостоятельность в планировании своих действий и выборе конкретных процедур, используемых при ее выполнении.

5) обратная связь - степень, в которой выполнение действий, предусмотренных данной работой, приводит к получению работником непосредственной и четкой информации об эффективности его деятельности, могут привести к отношению сотрудника к своей работе как к ответственной, значимой, важной, что приведет к ее эффективности и мотивации сотрудника.

Теория справедливости гласит, что работники сравнивают собственные исходные данные и результаты работы с исходными данными и результатами работы других людей и что неравенство в этих вопросах часто влияет на их мотивацию. Согласно теории справедливости, когда работнику кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, у него есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации: исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми; попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты; попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми, выбрать другой "эталон" для сравнения; уволиться с работы [19, c.267].

Теория справедливости исходит из того, что людей интересует не только абсолютная величина вознаграждения, которое они получают за свой труд, но и соотношение между величиной полученного ими вознаграждения и величиной вознаграждения, полученного другими людьми. Они сопоставляют свой вклад - затраченные усилия, опыт, образование, компетентность с достигнутыми результатами - уровнем заработной платы, повышением по службе, признанием со стороны товарищей по работе и руководителей, а также с другими факторами.

Также теория справедливости выдвигает четыре предположения в отношении неравной заработной платы:

1) При повременной оплате труда у работников, получающих завышенную заработную плату, будет более высокая производительность труда, чем у тех, кто получает "справедливую" заработную плату;

2) При сдельной оплате труда работники, получающие завышенную заработную плату, будут производить меньше продукции, но более высокого качества, чем работники, получающие равную заработную плату.

3) При повременной оплате труда работники, получающие заниженную заработную плату, будут производить меньше продукции или продукцию худшего качества.

4) При сдельной оплате труда работники, получающие заниженную заработную плату, будут производить большее количество продукции низкого качества в сравнении с работниками, получающими равную заработную плату.

Теория турнира гласит: чем больше различие между зарплатой босса и подчиненного, тем усерднее подчиненный будет работать. Если Lockheed платит инженерам-консультантам 125 000 долларов, а советникам 162 000 долларов, то, по турнирной модели, все (кроме консультантов) будут работать лучше, если советникам станут платить 200 000 долларов. Вместо негодования инженеры на всех уровнях данной структуры, будут смотреть на большее различие как на стимул работать больше, чтобы выбиться в «победители», то есть получить назначение на следующую ступень на пути к званию консультирующего инженера. В разумных пределах, чем крупнее выигрыш за продвижение на следующий уровень структуры, тем сильнее будет стимулирующее влияние самой системы [4, с.104].

Несколько работ поддерживают теорию турнира. В одной говорится, что более крупные прибавки, сопровождающие продвижение по службе, увеличивают усилия и уменьшают невыходы на работу и прогулы. Другие находят, что эффективность деятельности улучшается при более крупных различиях на верхних уровнях структуры. Эти работы приводят к мысли «победитель получает все». Однако исследование в Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) показывает, что если команде не удается попасть в дополнительные матчи, в которых игроки могли бы заработать намного больше денег, уровень игры в команде стремительно падает. Фактически это можно назвать: «кто быстрей сбежит с вершины». Почему? Самые бедные команды первыми отбирают игроков на следующий год. Так проигрыш моментально оборачивается более выгодным положением [13, с.23].

Концепция партисипативного управления [1, c.176] исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Она, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. А также приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации:

1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;

2) работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;

3) работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат;

4) партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;

5) предоставляет работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

Четырнадцать принципов менеджмента Эдвардса Деминга гласят, что мотивация и чувство сопричастности деятельности организации играют ключевую роль в обеспечении стабильно высокого качества производства и обслуживания, а для их формирования менеджерам необходимо бороться с возникающим на рабочем месте страхом. Страх препятствует искреннему общению и желанию качественно работать и блокирует креативность

Три правила менеджмента персонала Линды Граттон основаны на мнении что мотивация и осмысленность труда должны находиться в центре всей бизнес-стратегии компании, а не только стратегии человеческих ресурсов. Она утверждает, что высокий уровень производительности определяется сильной степенью интеграции целей организации и стремлений работников. Правила сформулированы следующим образом:

1) Мы живем во временном континууме; у нас есть "память и о прошлом, и о будущем": прошлое постоянно с нами точно так же, как и мечты о будущем. Для достижения навыков и желаемого группового поведения нужны годы. Наше поведение в настоящем зависит от того, чего мы хотим и чего ожидаем от будущего.

2) Мы во всем ищем смысл. Неписаные правила организации могут оказаться сильнее, чем официальный устав и утвержденные руководством принципы. Мы стараемся найти смысл в своей трудовой деятельности и работаем лучше, если это удается.

3) У каждого из нас есть душа. Мы не машины, за программированные на рациональные действия, - нами движут эмоции. В зависимости от своих представлений о правильном и неправильном мы выбираем делиться ли нам информацией на работе или скрывать ее [17, c.215].

Теория ожиданий (expectancy theory) разработанная В. Врумом, утверждает, что склонность работника действовать тем или иным образом зависит от силы его ожиданий того, что такое действие приведет к определенному результату, а также от привлекательности этого результата для данного работника.

Модель Портера-Лоулера гласит, что достигнутые работником результаты зависят от: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от: ценности вознаграждения; соответствия вознаграждения затраченным усилиям. Достижение необходимых результатов подразумевает возможность внутренних и внешних вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает сам труд в плане значимости своей работы, чувством достигнутого результата, самоуважением, общением на работе. Внешнее вознаграждение дает организация: заработная плата, похвала руководства, продвижение по службе и прочее.

На основании обзора теорий мотивации можно сделать выводы о том, что нужно: учитывать различия между отдельными людьми, предлагать им подходящую для них работу, ставить перед работниками конкретные цели, добиваться, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые, создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь, придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников, согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника, контролировать соблюдение принципов справедливости.

1.2.Особенности трудовой мотивации персонала в современных условиях

Демографическая ситуация в обществе характеризуется в настоящее время сокращением количества работоспособного населения. По данным Всемирной организации здравоохранения, на 9 человек, выходящих из работоспособного возраста, приходится один человек, вступающий в работоспособный возраст [9].

Изменения в экономике стран мира во многом определяются этим демографическим соотношением. Среди проблем, которые требуют последовательного решения, — преодоление нехватки человеческих ресурсов. Особенно остро эта проблема встает перед организациями, которые и ранее страдали от нехватки квалифицированных кадров

Проблема недостатка квалифицированного персонала порождает новые проблемы, а именно:

1. Привлечение персонала более низкой квалификации, чем требуется, существенно снижает требования к качеству оказываемых услуг.

2. Некомпенсированная недостаточность персонала приводит к перегрузке работников. От этого не только страдает качество услуг, снижается их удовлетворенность. Неудовлетворенная часть сотрудников становится малоуправляемой, теряет социальные и профессиональные ориентиры деятельности, которые подменяются необходимостью выполнить максимальный объем работы.

3. Перегруженность работников не оставляет времени для развития и обучения.

4. Избыточная нагрузка ведет к заболеваниям персонала, как физическим, так и психосоматическим, нарастает профессиональное выгорание.

5. Разнородность персонала, его сменяемость препятствуют формированию коллективных ценностей, созданию единой команды.

6. Снижается качество услуг, организация приобретает статус «неблагополучной», теряет клиентов и сотрудников.

Помимо этих факторов, существует объективная трудность работы с людьми, которая требует специфического подхода к организации труда и психологической разгрузке персонала. В условиях кадрового голода невозможно обеспечить полноценное внимание к сотрудникам и их труду.

Наличие перечисленных проблем порождает необходимость их преодоления путем удержания сотрудников, недопущения утечки кадров, создания положительной мотивации привлечения и труда.

Привлечение и удержание персонала — это процессы, имеющие высокое взаимное влияние.

Должность, представляющая интерес на рынке труда, обладает явными положительными характеристиками, которые и делают ее привлекательной. Причем наиболее ярким доказательством привлекательности является удовлетворенность человека, ее занимающего. Удовлетворенность, в свою очередь, способствует удержанию работника.

Удовлетворенность — это состояние удовлетворения, возникающее у человека после осознания того, что он достиг желаемой цели .

Также можно сказать, что удовлетворенность — это субъективная оценка качества тех или иных объектов, условий жизни и деятельности, жизни в целом, отношений с людьми, самих людей, в т. ч. и самого себя.

Удовлетворенность трудом — эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям его протекания. От удовлетворенности трудом, совершенствования форм его организации, гуманизации содержания зависит экономическая эффективность труда

Рассмотрение вопроса привлечения и удержание персонала целесообразно в контексте функции менеджмента — мотивации, так как удовлетворенность трудом — наиболее заметный результат мотивации.

Мотивация — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауер в статье «Четыре принципа достаточной причины». Мотивация — это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности.

Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация, по В.К. Вилюнасу, это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.

Система мотивации может быть представлена как комплекс мер, направленных на побуждение человеческих ресурсов предприятия к реализации максимального объема высшей деятельности с целью их эффективного использования и развития в интересах организации. Иными словами, система мотивации — это инструмент управления человеческими ресурсами организации.

Трехуровневая система трудовой мотивации персонала представлена на рис. 1.6, она представляет собой комплекс взаимодействующих характеристик, позволяющих структурировать положительные факторы деятельности, создающие привлекательность для организации в целом и должности в частности.

Рисунок 1.6 - Три уровня системы мотивации

В современных научных концепциях исследуются основные инструменты мотивации, действующие на каждом из трех уровней системы мотивации.

Использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Особую роль в этом играет использование современного представления «идеальной работы», начатое Дж. Хэкманом и Г. Олдхэмом и развитое П. Уорром. Ими предложен список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями мотивации, а именно:

— Автономность, возможность принимать решения и нести ответственность(1);

— Возможность использовать навыки;

— Наличие целей, поставленных извне;

— Разнообразие работы;

— Ясность рабочего окружения;

— Доступность денег;

— Физическая безопасность;

— Поддерживающее руководство;

— Межличностные контакты;

— Ценимое социальное положение.

На основе обобщения теоретического и практического опыта управления персоналом перечисленные характеристики можно сгруппировать в основные проблемные группы:

— Социальные факторы привлекательности;

— Профессиональные факторы привлекательности;

— Организационные факторы привлекательности;

— Факторы безопасности

— Факторы оплаты и денежной оценки труда.

Настоящая работа базируется на этих двух концепциях и основана на следующей гипотезе: для эффективной мотивации человеческих ресурсов необходимо фокусироваться на изучении и развитии факторов позитивной мотивации, а не устранении факторов негативной мотивации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ЗАО «ПФ «СКБ КОНТУР»

2.1. Организационная характеристика компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Компания СКБ Контур — один из крупнейших разработчиков программного обеспечения в России. СКБ Контур — признанный лидер в области создания программных решений для электронного документооборота, технологий для автоматизации бухучета и управления предприятиями всех типов, специализированных веб-сервисов.

Особое внимание СКБ Контур уделяет сервисному обслуживанию пользователей — клиентская база компании более 1 миллиона абонентов. Федеральный call-центр, мощная серверная инфраструктура, обслуживание во всех регионах России обеспечивают комфортную работу для каждого пользователя.

Существуя четверть века, СКБ Контур продолжает динамично развиваться. Высокие темпы роста обеспечивает ставка на инновационные технологии. Новые продукты компании отличаются оригинальностью и простотой решений, уникальностью применяемых технологий. В рамках компании ведется серьезная исследовательская и инвестиционная деятельность.

Компания СКБ Контур сотрудничает с крупнейшими федеральными контролирующими и исполнительными органами: Федеральной налоговой службой, Пенсионным фондом, Фондом социального страхования, Федеральной службой по тарифам, Росстатомом, Росалкогольрегулированием, Росприроднадзором и др.

Компания СКБ Контур предоставляет также услуги крупнейшего в стране Удостоверяющего центра – генерация сертификатов ключей электронной подписи. На сегодняшний день общее количество сертификатов электронной подписи (ЭЦП), выданных УЦ СКБ Контур, превышает 3 000 000.

СКБ Контур — компания, которая помогает почти миллиону российских предприятий сдавать налоговую отчетность через Интернет с помощью простого в использовании веб-сервиса, обеспечивая при этом юридическую значимость всех операций с использованием электронной цифровой подписи. Компании 22 года, у нее более тысячи сотрудников и более 450 продающих партнеров во всех регионах России. В 2018 году оборот компании составил более 1.8 миллиардов рублей.

В настоящее время ЗАО ПФ «СКБ Контур» представляет собой коммерческую организацию, в состав которой входят высококвалифицированные сотрудники. Координацией, управлением и контролированием функционирования организации занимаются:

1) генеральный директор;

2) руководитель департамента по продажам и работе с клиентами;

3) руководитель управления разработки;

4) руководитель управления технической поддержки;

5) руководитель управления регионального развития;

6) руководитель управления федеральными проектами;

7) главный бухгалтер;

8) руководитель стратегического направления «Портал веб-решений»;

9) руководитель стратегического направления «Электронный документооборот».

Кадровый потенциал компании представляется хорошим с точки зрения образования и стажа работы в компании. Мужчин в компании намного больше, что обусловлено спецификой организации – разработкой программного обеспечения. В то же время наблюдается старение кадров.

2.2 Анализ системы мотивации труда в компании

ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Для анализа системы мотивации в компании проведем исследование нормативных документов, регламентирующих управления системой управления персоналом и мотивацией в компании.

Таблица 2.1

Анализ регламентов по управлению персоналом и мотивацией в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Виды основных документов системы управления персоналом	Форма нормативно- методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные /отрицательные моменты в практике использования документов
Нормативно-справочные документы	1. Устав компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»	1. Устав отражает Основную организацию компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур», принципы функционирования все организации в целом	1. Необходимый документ для регистрации ЗАО
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера	1. Должностная инструкция	1. Должностная инструкция для каждого человека отражает наиболее полный перечень прав и обязанностей сотрудников	1. Должностные Инструкции разработаны в соответствии с выполняемой работой каждого сотрудника
Документы технического, технико-экономического и экономического характера	1 .Инструкция по охране труда	1. В инструкции по охране труда представлены основные аспекты охраны труда для каждой должности	1. Инструкция по охране труда не достаточно регулирует охрану труда обслуживающего персонала
Регламенты по управлению мотивацией	1 .Положение о системе оплаты труда. 2.Положение о тарифах (окладах). 3.Положение о надбавках к тарифам (окладам). 4.Положение о тарифной оплате работников. 5.Положение о доплатах работникам. 6.Положение о системе премирования.	1. Регулирование системы оплаты труда. 2. Содержание тарифной сетки по категориям персонала 3. Виды и формы доплаты 4. Виды и формы надбавок 4. Премирование работников по результатам труда	Положение о системе премирования не содержит четких количественных и качественных показателей кого и за какие показатели премируют. Премирование осуществляется на усмотрение руководства.

В целом в компании существуют регламенты по мотивации труда, но они имеют некоторые недостатки.

Как видно из анализа регламентов, Положение о системе премирования в организации (Приложение 2) не содержит четких показателей кого и за какие показатели премируют. Это создает неясность для персонала в вопросах материальной мотивации.

Отсутствует Положение о комплексной системе мотивации персонала в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» как локальный документ, который регулировал бы вопросы мотивации персонала во взаимоувязке по всем категориям персонала в соответствии с выбранной стратегией компании, направленной на расширение доли рынка.

Рассмотрим систему мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» по элементам (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Элементы системы мотивации в компании

ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Организация труда

Материальная денежные методы

Материальные не денежные методы

Заработная плата

Система премирования

Доплаты

Надбавки

Социальный пакет

Социальные льготы по кредитам

Обучение персонала

Создание благоприятных условий труда

Нормирование рабочего времени.

В компании система заработной платы различается для разных категорий персонала. Для руководителей и технического персонала - это повременно-премиальная система оплаты труда, и повременно-премиальная система для обслуживающего персонала.

В Положение о заработной плате разработана тарифная сетка, которая лежит в основе компании заработной платы рабочих.

Премирование регламентировано Положением о системе премирования (Приложение 3), в котором устанавливаются виды премирования, показатели за которые персонал может быть депремирование, виды доплат и надбавок для персонала.

Основанием для начисления премии сотруднику служат следующие документы:

- Приказ об определении размеров премии по результатам выполнения работы;

- Указания на нарушения, отраженные руководителями в "Табеле учета труда".

В компании существует система доплат (см. табл. 2.3) и надбавок (табл. 2.4).

Таблица 2.3

Виды доплат в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Вид доплат	Категория работников	Содержание, размер
За сверхурочное время	Все категории на основании Приказа в исключительных случаях	за первые два часа в полуторном размере, а за последующие часы в двойном размере (ст. 152 ТК РФ)
В выходной день	Все категории при производственной необходимости	Компенсируется путем предоставления другого дня отдыха или, по соглашению сторон, в денежной форме, но не менее чем в двойном размере.
В праздничный день	Все категории, работающие по скользящему графику, чьи дни работы выпадают по производственному календарю на общегосударственные праздники.	не менее чем в двойном размере: - работникам, труд которых оплачивается по часовым ставкам, в размере двойной часовой ставки; - работникам, получающим месячный оклад, - в размере одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы.
За совмещение профессий и за исполнение должностных обязанностей временно отсутствующего работника	Руководители, служащие и специалисты	В размере до 50% к тарифу (окладу) на период отсутствия работника.

Виды надбавок приведены в таблице 2. .

Таблица 2.4

Виды надбавок в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Вид надбавок	Категория работников	Размер надбавок и основания
Персональные	Руководители и специалисты	За профессионализм (за повышенные требования к профессиональному уровню работника) когда к уровню их профессионализма предъявляются повышенные требования (работник должен уметь самостоятельно на высоком профессиональном уровне качественно решать производственные проблемы и задачи в рамках своей штатной должности). Устанавливается приказом Генерального директора в размере до - 30 %
За стаж работы в компании	Всем категориям	- от 1 до 3 лет - 5 % к тарифу (окладу) - от 3 до 5 лет - 8 % к тарифу (окладу) - от 5 до 10 лет - 10 % к тарифу (окладу) - свыше 10 лет - 12% к тарифу (окладу)
За высокую квалификацию	Руководители, специалисты и служащие	По приказу генерального директора. 1) за диплом с отличием - 5%. 2) за дополнительное образование - 5%. 3) за два высших образования- 10%. 4) за ученую степень кандидат наук - 20% Надбавка за диплом с отличием действует только на первый год работы работника на предприятии. Данные надбавки не устанавливаются: -если повышенная квалификация не соответствует напрямую трудовой функции работника; -если повышенная квалификация получена за счет предприятия. Назначается один раз по наибольшему значению
За расширенную зону обслуживания	Все категории	За дополнительные объемы работ (сверх установленных нормативов) по той же профессии или должности. Устанавливается по приказу директору на основании представлений руководителей и производственных показателей индивидуально.
Индивидуальная	Руководители, специалисты и служащие	Надбавка устанавливается в исключительных случаях для работников, зарплата которых в сравнении со штатным расписанием несоизмерима с важностью этого работника для предприятия Генеральным директором - до 50%.
Корректировочная	Все категории	Устанавливается при переходе из одной системы оплаты труда на другую, в целях сохранения среднего заработка работникам Надбавка устанавливается на основании распоряжения (приказа) по предприятию индивидуально каждому работнику, в зависимости, на сколько понизилась зарплата при новой системе оплаты труда для ее корректировки. Надбавка устанавливается на срок до изменения работнику разряда или до повышения нормативной тарифной ставки по предприятию.

Как видно из данных таблицы, надбавки в компании устанавливаются при необходимости, и по приказу Генерального директора в каждом конкретном случае.

Социальный пакет в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» обеспечивается дополнительными социальными льготами, исходя из возможностей компании, превышающими обязательный гарантируемый минимум

Вид социальных льгот/выплат для сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур», успешно прошедших испытательный срок при приеме на работу и проработавшим в компании 1 год и больше представлен в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Социальный пакет в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Вид социальных льгот/выплат	Категория персонала	Содержание и размер
Получение ссуды в банке	Всем сотрудникам компании	Под гарантию предприятия по схеме «Револьверных кредитов» в размере не больше трех заработных плат
Получение ссуды в банке	Сотрудникам отдела продаж	беспроцентная ссуда в размере 3000 $ с целью приобретения автомобиля для использования в служебных целях со сроком гашения полтора года
Материальная помощь	всем сотрудникам	- в случае пожара (при наличии справки от соответствующих органов) - 10 000 руб. - в случае смерти близких родственников сотрудника (муж, жена, родители) - 4 000 рублей. - в случае смерти сотрудника все расходы оплачиваются полностью.
Медицинское страхование	Всем сотрудникам предприятия, успешно прошедшим испытательный срок	Полис медицинского страхования
Служебный транспорт	Производственные рабочие	Доставка работников 2-3 смены служебным автобусом
Приобретение товаров, реализуемых предприятием	Всем сотрудникам	Товары со скидкой, но не более чем на сумму 700 рублей в месяц.
Путевки в детские лагеря для детей в возрасте до 14 лет	Всем сотрудникам, имеющим детей до 14 лет	Оплачиваются компанией по ставке Фонда социального страхования.
Спортивно-оздоровительные или культурные мероприятия	По каждому подразделению	В зависимости от количества сотрудников и исходя из финансовых возможностей предприятия.

Социальный пакет в пересчете на 1 работника составляет приблизительно 20 % к Фонду оплаты труда.

Другие материальные стимулы в практике управления персоналом практически не используются

Для регулирования работы в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» разработаны планы-графики работы компании для всех подразделений, в том числе и графики сменности для работников внутри подразделений (табл. 2.6). Ведется табель учета рабочего времени.

Таблица 2.6

Организация рабочего времени в компании

ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Подразделение

Сменность

Компания в целом

40-часовая рабочая неделя

С 9-00 до 17-30

Перерыв на обед 30 мин (на усмотрение сотрудников с учетом производственной необходимости)

Суббота/воскресенье – выходные. Праздничные дни – согласно производственному календарю работы на год.

В компании по-прежнему достаточно высок уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых сотрудников; снижением производительности труда у сотрудников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых сотрудников; затратами на организацию подбора новых сотрудников; потерями от брака в работе вновь принятых сотрудников. По общим оценкам затраты на замену сотрудников составляют 7-12% их годовой заработной платы, специалистов 18-30%, управляющих 20-100%.

В организации нематериальному стимулированию уделяется мало внимания.

Сотрудники, желающие получить высшее образование без отрыва от производства, обучаются за свой счет. Отпуск без содержания согласно ТК РФ на время сессии предоставляется обучающимся по справке из вуза.

В компании есть Положение о резерве кадров для руководящих работников. Но обучение резервистов не организуется. Управленческие решения по карьерному росту принимаются на усмотрение руководства.

Таким образом, среди элементов системы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» преобладают материальные методы стимулирования.

2.3 Программа исследования мотивации персонала в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Исследование было проведено в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Диагностический инстументарий:

- анализ документации;

- анкетирование;

- тестирование.

Методики исследования:

Методика «Якоря карьеры Шейна»,

Изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и П. Мартин),

Методика исследования мотивации Потемкиной

Выборка: персонал компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» в количестве 2143 чел.

Методика «Якоря карьеры» Э.Шейна, направлена на диагностику мотивации профессиональной деятельности сотрудников, например, руководителей среднего и высшего звена.

Для любого человека характерны определённая личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры.

Прошлый жизненный опыт формирует определённую систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще.

В организациях используется в рамках психологического отбора, диагностики профессионального пути и построении карьеры, психологического сопровождения резерва кадров на выдвижение, исследований организационной культуры подразделений, в рамках профессионального консультирования.

1 этап. Интервьюирование сотрудников и руководителей.

Первый этапом является выявление аспектов существующей системы мотивации в компании. Для этой цели мы провели интервью с руководителями и с сотрудниками отделов. Вопросы интервью разрабатывались автором данной работы.

Текст интервью для руководителей:

Существует ли система поощрения сотрудников в вашей компании?
Как часто происходит премирование сотрудников?
Предоставляются ли сотрудникам какие-либо компенсационные выплаты, например соц. пакет?
Существует ли для сотрудников возможность карьерного роста?
На ваш взгляд, что является главным стимулом в работе сотрудников?
Какие виды поощрения вы можете рассматривать в системе мотивации в перспективе?
Считаете ли вы необходимым совершенствование системы мотивации в вашей компании?

Текст интервью для сотрудников:

Существует ли система поощрения сотрудников в вашей компании?
Получаете ли вы премии за ваш труд? Как часто это происходит?
Есть ли у вас социальные льготы благодаря производству?
Как вы считаете, есть ли у вас возможность повышения по должности?
Что для вас является главным стимулом в работе?
Что бы вы хотели получать от организации в качестве поощрения за ваш труд?

По итогам анализа бланков интервью были выявлены следующие тенденции.

Руководители отдела считают приоритетными поддерживающие факторы (теория мотивации Герцберга) мотивации труда среди сотрудников.

Наиболее часто указываемые факторы мотивации среди руководителей:

деньги;
условия;
надежность.

Для сотрудников наиважнейшими выявились мотивирующие факторы:

признание;
рост;
достижения;
ответственность и полномочия.

Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Опросник разрабатывался для специалистов по работе с кадрами.

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию специалисты по персоналу с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами ответов. При распределении баллов экспериментатор не предъявляет конкретных требований к тому, как это надо делать, главное условие - сумма должна составлять 11 баллов.

Время, отводимое на тест и подсчет результатов, - один час.

Тест станет надежным инструментом в работе специалистов по работе с персоналом, менеджеров и руководителей высшего звена, также может использоваться в научных исследованиях трудовой мотивации.

Методика № 3 Методика Мотивация «Труд – Деньги» О.Ф. Потемкина

Шкалы: ориентация на - процесс, результат, альтруизм, эгоизм, труд, деньги, свободу, власть

Назначение теста

Выявление степени выраженности социально-психологических установок.

Инструкция к тесту

Ответьте на каждый вопрос «Да», если он, верно, описывает ваше поведение и «Нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.

Интерпретация результатов теста

Ориентация на процесс. Обычно люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть.

Ориентация на результат. Люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам.

Ориентация на альтруизм. Люди, ориентирующиеся на альтруистические ценности, часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека. Если же альтруизм чрезмерно вредит, он, хотя и может казаться неразумным, но приносит счастье.

Ориентация на эгоизм. Люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля “разумного эгоизма” не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей “интеллигентных профессий” встречается довольно часто.

Ориентация на труд. Обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т. д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

Ориентация на деньги. Ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.

Ориентация на свободу. Главная ценность для этих людей это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание “свободы” и “деньги”.

Ориентация на власть. Для людей с подобной ориентацией ведущей ценностью является влияние на других, на общество.

Результаты, полученные с помощью данных методик, целесообразно представить графически. Для этого необходимо начертить две вертикальные пересекающиеся прямые и отложить на каждой из четырех прямых от центра (точка 0) количество баллов согласно ключам опросника.

Далее следует эти точки соединить. В результате получится плоскость, отражающая особенности социально-психологических установок.

Следует отметить, что можно, на основании результатов использования методик, выявить несколько групп испытуемых:

Группа высокомотивированных испытуемых с гармоничными ориентациями. Все ориентации выражены сильно и в равной степени.
Группа низкомотивированных испытуемых, у которых все ориентации выражены чрезвычайно слабо.
Группа с дисгармоничными ориентациями, у которых некоторые ориентации выражены сильно, а другие могут даже отсутствовать.

В процессе индивидуального консультирования целесообразно уточнить, в частности, причины дисгармоничности ориентации или низкую мотивацию. Эти причины могут быть временными и не нуждаться в коррекции.

2.4 Совершенствование программы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур»

Предложения по совершенствованию системы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» состоят из трех мероприятия:

1) оптимизация система отбора педагогических работников;

2) организация внутренней школы повышения квалификации;

3) внедрение системы стимулирования сотрудников.

Система подбора и отбора персонала представлены в виде схемы на рис. 2.1.

Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала

Повышение глубины обучения кандидата на вакантную должность – разработка анкеты предварительной оценки персонала с учетом аспектов предыдущей деятельности

Введение системы интервью с кандидатом

Рисунок 2.1 - Предложения по совершенствованию системы подбора и отбора персонала

На основе данных анкеты составляется бальная оценка кандидата на вакантную должность (табл. 2.7), что позволяет сделать вывод о целесообразности приема на работу.

Таблица 2.7

Оценка кандидата на вакантную должность с учетом аспектов предыдущей деятельности

№

п/п

Характеристика

(квалификационный признак)

Балл

Вид обучения:

- дневное

- вечернее

- заочное

Опыт работы

- да

- нет

Опыт работы по специальности (лет)

- менее 1 года

- от 1 до 3 лет

- более 3 лет

Причина увольнения с предыдущей работы

- низкий уровень заработной платы

- плохой контакт с руководством

- отсутствие профессионального роста

- ограниченность карьеры

- плохой контакт с коллегами

- другое

Частота смены работы

- более 1 раза в год

- более 1 раза в 3 года

- более 1 раза в 5 лет

- реже 1 раза за последние 5 лет

Возможность командировок

- да

- нет

Опыт работы с персональным компьютером

- нет

- основы

- пользователь

- досконально

Знание иностранных языков

- плохо

- посредственно

- хорошо

- в совершенстве

Семейное положение

- холост/не замужем

- женат/замужем

- разведен (а)

Суммарный балл

Таким образом, реализация анкеты предполагает отсев кандидатов на предварительном этапе оценки.

В компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» была создана «школа повышения профессионального мастерства», что позволило организовать процесс непрерывного обучения.

Разработанная программа обучения включает дисциплины, входящих в программу стандартного цикла повышения квалификации.

Целями программы являются:

формирование новой модели сотрудника;
повышение эффективности использования профессиональных знаний и творческого потенциала сотрудников;
расширение объема трудовой деятельности в компании;
адаптация и апробация инновационных методик обучения специалистов со средним техническим образованием в условиях компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Результаты промежуточного контроля знаний и умений после завершения отдельных разделов программы позволили сделать вывод о возрастающем интересе учащихся к самостоятельной работе по повышению уровня знаний. В текущем году две сотрудницы поступили на факультет ВСО, и одна – на повышенный уровень обучения. На данный момент в стадии написания находятся две научно-исследовательские работы. Изменилось отношение к учебе непосредственно в отделениях. Кроме того, у обучающихся меняется отношение к себе, своим обязанностям, ближайшему окружению на работе и дома.

Таким образом, опыт свидетельствует, что создание на рабочих местах постоянно действующих “школ повышения профессионального мастерства” позволит приблизиться к мировым стандартам непрерывного обучения работников, повысить качество предоставляемых услуг.

Для обеспечения ценности и объективности оценивания деятельности работников по итогам месяца разработаем пофакторную модель оценки, согласно которой деловые и личные качества должны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней, характеризующие различия в выполнении работ. Разработку проведем на примере оценки деятельности руководителей структурных подразделений компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

При этом качественные и количественные факторы должны учитывать как показатели работы подразделения, так и деловые качества его руководителя (рис. 3.2).

Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат
Организаторские способности
Работоспособность
Отношение к коллективу
Количественные показатели подразделения
Отношение к самообразованию

Рисунок 3.2 - Факторы оценки деятельности управленческих работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Так, был разработан следующий набор факторов степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности управленческих работников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Организаторские способности:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего;C -средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Отношение к коллективу:

A-активный антагонист; B-пассивный антагонист; C-нейтрален; D-пассивно контактен; E-активно контактен.

Количественные показатели подразделения:

A-количественные показатели менее 85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели от 95% до 1005;D-не имеется замечаний к выполнению количественных показателей; E-перевыполнения плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании время от времени; C-активно участвует в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

- уровень самообразования-0,25;

- организаторские способности-0,15;

- работоспособность-0,2;

- отношение к коллективу-0,1;

- количественные показатели подразделения-0,3.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат для сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Пофакторная модель определения поощрительных выплат

(на примере руководителя подразделения)

Фактор	Вес	Вариант	Балл
1	2	3	4
Организаторские способности	0,15	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Работоспособность	0,2	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Отношение к коллективу	0,1	Активный антагонист Пассивный антагонист Нейтрален Пассивно контактен Активно контактен	0 1 2 3 4
Количественные показатели работы подразделения	0,3	Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана по количественным показателям	0 1 2 3 4
Отношение к самообразованию	0,25	Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании, и содействуют самообразованию сотрудников подразделений Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт	0 1 2 3 4

Кроме этого, был разработан следующий набор факторов для оценки деятельности с целью назначения поощрительных выплат основных сотрудникам (рис. 2.3).

Факторы оценки деятельности основных работников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Работоспособность

Отношение с коллегами

Количественные показатели работника

Отношение к самообразованию

Отношение с руководством

Рисунок 2.3 - Факторы оценки деятельности основных сотрудников при определении размеров ежемесячных поощрительных выплат

Ниже представлен набор факторов и степеней (A, B, C, D, E) для оценки деятельности основных сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Работоспособность:

A– качество выражено слабо; B- качество выражено ниже среднего; C- средняя выраженность качества; D- качество выражено выше среднего;E- качество выражено сильно.

Отношение с коллегами:

A- высокий уровень конфликтности; B- конфликтен; C- нейтрален; D- общителен; E- ведет общественную работу.

Количественные показатели работника:

A- количественные показатели менее 85%; B- количественные показатели от 85% до 95%; C- количественные показатели от 95% до 100%; D- не имеется замечаний к выполнению количественных показателей;E- перевыполнение плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A- не участвует в самообразовании; B- участвует в самообразовании время от времени; C- активно участвует в самообразовании; D- активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию; E- активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Отношения с руководством:

A- неадекватно реагируют на замечания; B- игнорирует замечания руководителя; C- игнорирует отдельные замечания руководителя; D- адекватно реагирует на замечания; E- адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы.

При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

Работоспособность- 0,25; отношения с коллегами- 0,15; количественные показатели работников- 0,3; отношение к самообразованию- 0,1; отношение с руководством- 0,2.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат для сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере основного работника)

Фактор	Вес	Вариант		Балл
1	2	3		4
Работоспособность	0,25	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно		0 1 2 3 4
Отношения с коллегами	0,15	Высокий уровень конфликтности Конфликтен Нейтрален Общителен Ведет общественную работу		0 1 2 3 4
Количественные показатели работника	0,3	Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана по количественным показателям		0 1 2 3 4
Отношение к самообразованию	0,1		Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт	0 1 2 3 4
Отношения с руководством	0,20		Негативно реагирует на замечания Игнорирует замечания руководителя Игнорирует отдельные замечания руководителя Адекватно реагирует на замечания Адекватно реагирует на замечания, имеет собственную позицию, высказывает предложения по улучшению работы	0 1 2 3 4

Оценку будет проводить комиссия:

- комиссия, включающая начальника отдела кадров в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур», директора и заместителя директора.

В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты работника производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле:

Sпрi = Sпр * (V * В/М), (1)

где Sпрi – сумма поощрительной выплаты;

Sпр – максимальная сумма поощрительной выплаты;

V – вес фактора;

В – бальная оценка фактора;

М – максимальный показатель выплаты.

Расчет поощрительной выплаты на примере главного бухгалтера компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур». Пусть бальные оценки факторов начальника отдела планирования, бухгалтерского учета и отчетности выплаты будут следующими: - отношение к самообразованию – 3 балла; - организаторские способности – 4 балла; - работоспособность – 3 балла; - отношение к коллективу – 4 балла; - количественные показатели работы подразделения – 4 балла.

Пусть максимальный размер поощрительной выплаты будет определен как 5600 руб. Рассчитаем поощрительную выплату главного бухгалтера компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» по формуле (1):

Sпрi = 5600 * ((0,25*3 + 0,15*4 + 0,2*3 + 0,1*4 + 0,3*4) / (0,25*4 + 0,15*4 + 0,2*4 + 0,1*4 + 0,3*4)) = 5600 * (3,55/4) = 5600*0,89 = 4984 руб.

В итоге за месяц поощрительная выплата составит 4984 руб. Таким образом, каждый управленческий работник мотивирован к повышению качественных и количественных показателей своего труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы.

Эффективная работа компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было разработка программы мотиваций сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности компании, влияние данной системы на достижение целей компании.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены основные системы мотивации персонала.

Проанализированы основные показатели деятельности компании, дана характеристика компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур». В результате было выявлены недостатки системы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» и предложена пошаговая схема пересмотра программы мотиваций.

ДКС необходимо:

1) Разработать систему подбора кадров;

2) разработать мероприятия по совершенствованию квалификационного уровня кадрового состава;

3) обосновать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда сотрудников

Также была разработана программа перспективного развития системы мотивации в компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур». Проведённая работа является экономически обоснованной и может практически применяться.

По нашему мнению модернизированная программа мотиваций сотрудников компании ЗАО «ПФ «СКБ Контур» повысит качество работы сотрудников, и обеспечит эффективную работу компании в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012.
Аванесов, Г.А. 10 глав о мотивации и мотивах. Через призму науки криминологии / Г.А. Аванесов. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 194 c.
Бланшар, Кеннет Киты. Выше и лучше, или Уроки мотивации, вдохновения и определения целей / Кеннет Бланшар и др. - М.: Попурри, 2016. - 192 c..
Божович Л. И. Личность и её формирование в детском возрасте. – М.: «Наука», 2011.
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. – М.: Прогресс, 2009.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2009. – 286 с.
Гаудж, Питер Исследование мотивации персонала / Питер Гаудж. - Москва: Мир, 2015. - 272 c.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 189 с.
Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 2011. – 112 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2010. – 365 с.
Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - М.: Питер, 2018. - 512 c..
Кирхлер, Э. Мотивация в организациях. Том 1. Психология труда и организационная психология: моногр. / Э. Кирхлер. - М.: Институт прикладной психологии "Гуманитарный центр", 2017. - 505 c.
Кирхлер, Эрих Мотивация в организациях / Эрих Кирхлер , Криста Родлер. - М.: Гуманитарный центр, 2018. - 144 c.
Ландсберг, Макс Дао мотивации. Вдохновляй себя и других / Макс Ландсберг. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 192 c.
Маслоу Мотивация и личность / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Евразия, 2018. - 478 c.
Миненкова З.В. Особенности организации материального стимулирования на предприятиях / З.В. Минекова // Политика, экономика и инновации. 2017. № 6 (16). С. 10.
Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2010. – 432 с.
Менеджмент персонала. Функции и методы. Учебное пособие. М., 1993.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 2011 – 702 с.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
Уайтли, Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2018. - 844 c.