Анализ внешней и внутренней среды организации (Внутренние переменные )

Содержание:

Введение

Организация – наличие группы людей, объединенных достижением значимой для всех единой цели. Это объединение характеризуется деятельностью, нацеленной на решение определенных задач. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия^[1].

В современных условиях интенсивного развития технологий и современных рыночных отношений основной характеристикой организации становится процессный подход представления ее деятельности. Динамика поведения организации полностью зависит от параметров внутренней среды (организация бизнес-процессов, технология производства продуктов, текучесть кадров) и внешней (изменения в законодательных и нормативных актах, покупательский спрос, новые научные открытия). Решение конкретных задач предприятия, связанных с его целями, зависит от определенного параметра (группы параметров) внутренней и/или внешней среды. Достижение целей организации требует определенного подхода анализа среды (внешней и внутренней), определяющего важные параметры и их взаимосвязь с поставленной целью компании. В основе любого такого подхода или метода лежат информационные модели и алгоритмы анализа моделей среды предприятия. Для решения задачи анализа среды предприятия и планирования его деятельности в настоящее время существуют различные решения в виде концепций, подходов, методов и технологий. Разработка алгоритмов и моделей анализа параметров внутренней и внешней среды предприятия, лишенных существующих ограничений в возникающих ситуациях его деятельности, позволило бы идентифицировать те параметры среды, которые непосредственно влияют на результат деятельности компании.

Все вышесказанное предопределило актуальность курсового исследования.

В качестве объекта исследования выступает ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА».

Предметом исследования выступают направления анализа параметров моделей внутренней и внешней среды предприятия ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА».

Актуальность курсового исследования определила цель работы, которая заключается в анализе параметров внутренней и внешней среды организации.

В рамках поставленной цели определены следующие задачи:

- исследовать основные существующие подходы анализа и планирования деятельности предприятия, использующие те или иные параметры внутренней и внешней среды;

- провести анализ макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА»;

- произвести оценку стратегических направлений используемых в ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА».

Теоретическую и методологическую базу исследования составляют работы зарубежных и отечественных экономистов, среди них: А.Смит, К. Маркс, Д. Рикардо, Э. Голдратт, У. Петти, Р. Г. Вильсон, Ф. Тейлор, Г. Форд, Оливер Уайт, М. Уолкер , Д. Келли, Т. Оно, П. Друкер, В. Португал, А. Первозванский, А. Богданов, О. А. Ерманский, А. К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Амосов, Д.Е. Слуцкий. Информационной базой исследования служат научные публикации, материалы периодических изданий, сети Интернет и электронных СМИ по тематике исследования.

Структура работы построена соответственно очередности поставленных задач.

Во введении работы обосновывается актуальность исследования исходного этапа стратегического управления организации, формулируются цели и задачи исследования, предмет и объект исследования.

В первой и второй главе рассмотрены теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия. Рассмотрена характеристика основных вопросов, связанных с анализом экономических показателей организации, в целях формирования стратегического управления. Уделено внимание параметрам анализа внутренней и внешней среды организации.

В третьей главе проведен анализ внутренней и внешней среды организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА». Представлен PEST и SWOT анализ предприятия. На основе проведенного анализа обобщены выводы и разработаны рекомендации по расширению параметров оценки внутренней и внешней среды компании, в целях выбора дальнейшей стратегии развития.

В заключение работы кратко отражаются полученные результаты и выводы.

При написании данной работы были использованы различные учебники, данные бухгалтерской отчетности предприятия.

Теоретические основы внутренней и внешней среды

1.1. Внутренние переменные

Внутреннюю среду организации следует рассматривать как со стороны статики, определяя структуру и ее элементы, так и со стороны динамики, выделяя протекающие в ней процессы.

К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и так далее.

Цели - это ожидаемые результаты деятельности определенной группы, работающей над реализацией определенного направления в заданных условиях. Цель- это мощный стимул к выполнению определенных активных действий всеми членами группы, направленный на результат.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации.

Организация – это, прежде всего работающие в ней люди, которые являются главным ресурсом организации, Много зависит от отношения к персоналу. По этой причине менеджеры тщательно производят отбор кадров, вводя их в курс работы данной организации, проводят серьезную работу по обучению с целью обеспечения в дальнейшем высокого уровня труда^[2].

Производственно-техническая подсистема представляет собой комплекс техники, сырья, материалов, инструментов и даже расход электроэнергии, который вкупе производит переработку сырья в готовый продукт.

Основными характеристиками этой подсистемы являются: используемые технологии, производительность труда, издержки производства, качество продукта, объем запасов. Финансовая подсистема осуществляет движение и использование денежных средств в организации. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей.

Маркетинг такой подсистемы направлен на удовлетворение потребностей клиентов в тех или иных продуктах.

Для этого изучается рынок сбыта, организуется оптимальное ценообразование и эффективная привлекающая внимание реклама. Все это работает на повышении потребительского спроса и рентабельности продаж^[3].

Организации, занимающиеся бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений – по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

Организационная структура предприятия зависит от его целей деятельности и используемых для этого подразделений. Это состав таких подразделений, которые функционируют во взаимосвязи и обеспечивают его нормальную работу и достижение определенных целей. Главные структурные переменные: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером.

Специализированное разделение труда присутствует в любой организации. Оно предусматривает закрепление определенной задачи или ее части за специалистом. Это система по разделению управленческого вида работы и непосредственного ее выполнения, т.е. присутствие иерархии уровней управления. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Всегда имеющая место необходимость в координации, становится актуальной и востребованной, если работа делится и по горизонтали, и по вертикали. В том случае, если руководством не созданы формальные координационные уровни люди не могут являться группой, каждый действует в своих интересах разрозненно, а не в интересах организации в целом^[4].

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ, часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки, которые соответствуют его должности.

Согласно решению руководства, исходя из структуры организации, любая назначаемая должность служит для выполнения ряда задач, вносящих необходимый вклад в достижение организации в целом.

Задачи организации можно распределить по трем направлениям

- работа с людьми

- предметами (машинами, сырьем, инструментами)

- информацией.

Два других важных аспекта в работе – это периодичность повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Социолог Ч. Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья – люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги^[5]. Само понятие технологии подразумевает исполнение стандартных деталей, способных облегчить сам процесс производства и даже ремонт, ведь в настоящее время производственный процесс почти полностью механизирован.

В классификации технологии по Джоан Вудворд выделяют три категории технологий. Технология может представлять собой мелкооптовое и индивидуальное производство, при котором изготавливается одно изделие, и крупнооптовое производство, при котором одновременно изготавливается большое количество одинаковых изделий.

Для этого используют автоматизированное оборудование, предназначенное для непрерывного производства.

Социолог Д. Томпсон предлагает следующие три категории технологий, которые созвучны с предыдущими^[6].

Технологии, связанные с посредничеством, основываются на взаимном общении продавцов и покупателей, клиентов и обслуживающего персонала.

В любой организации основным звеном является сотрудники или группа сотрудников, которых не сможет заменить ни одна новейшая технология.

Именно люди, которые являются пятой внутренней переменной, способны выполнить конкретно поставленную задачу, создать продукт и даже сформировать своеобразный микроклимат.^[7]

Работа считается групповой, если ее выполняют не менее двух человек.

У членов группы должна быть общая цель, которую требуется достигнуть.

Каждый человек, работающий в организации, является индивидуумом, которого невозможно «подогнать» под общие рамки. Поэтому работа менеджера заключается, прежде всего в том, чтобы при наличии разных взглядов на проблему и подходов к деятельности отдельно взятого человека суметь сформировать команду, работающую на достижение определенной цели. Менеджеру необходимо решать ряд вопросов, необходимых для успешного функционирования организации.^[8]

1.2. Внешняя среда

Внешняя среда организации - это сфера, связанная с внешними факторами, которая осуществляет деятельность организации. Организация ввзаимодействует с внешними факторами, так как зависит от изменений внешней среды^[9].

Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации^[10].

Внешняя среда характеризуется подвижностью, в ней происходит естественный отбор. Она должна обладать приспособленностью к изменчивости, выживаемости, рискам.

Любая организация способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

Оказывать влияние на внешнюю среду организация не в состоянии. К ней организации приходится приспосабливаться.

Неопределенность, сложность, иерархичность, темпы изменений – основные факторы характеризующие внешнюю среду.

Окружение или внешняя среда организации бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние.

К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, состояние рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны — их приходится «принимать к сведению» и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать последствия.

Руководство организации должно улавливать изменения не только в среде потребителей, поставщиков, конкурентов но и в событиях и тенденциях, на первый взгляд, не совмещенных с деятельностью организации. Но именно от этих факторов зависит ее будущее.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятна, если рассмотреть факторы локальной среды воздействия: потребителей, поставщиков, конкурентов, законы, профсоюзы и государственные органы.

Системный подход организации заключается в механизме, состоящем из частей с собственными целями, т.е. в их взаимодействии на такой основе, которая позволит организации эффективно достичь поставленных целей. Основные разновидности выходов – это материалы, оборудование, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов.

Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса, должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками^[11].

Для дальнейшего развития любой организации нужно не только продвижение материалов, но и привлечение капитала, без которого процветание невозможно. Потенциальными инвесторами выступают не только государственные банки, но и частные лица и компании, покупающие ее облигации^[12].

Для эффективной работы любой организации необходимым условием является обеспечение его не просто рабочей силой, но и квалификационными специалистами. Без них невозможно реализовать поставленные перед организацией задачи, т.к. только грамотные специалисты могут эффективно использовать современное оборудование, сырье, создавая таким образом условия для притока капитала и процветания фирмы ^[13].

По мнению Питера Ф. Друкера, единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя^[14]. Рост и процветание любой организации зависит от способности ее руководства находить потребителя, для чего необходимо соответствовать его запросам. Это могут быть не только крупные корпорации, но и обычные граждане – потребители. Не всегда они заслуживают к себе отношения как к покупателю, соприкасаясь с бюрократией на уровне государства. Но именно потребители определяют уровень спроса на ту или иную продукцию.

Именно на этой почве возникает конкуренция.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные, грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному – превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области^[15].

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Руководство должно оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.

Социокультурные факторы влияют на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Все учреждения госрегулирования, например, Комиссия по торговле между штатами и федеральная комиссия по связи, являются объектами внимания лоббистских групп, представляющих организации, на которых сказываются решения этих учреждений.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической

Как фактор среды косвенного воздействия большую роль играет отношение к ней местным жителям, в которой та или иная организация функционирует. В каждой местности существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в суде, чтобы не допустить в город промышленное предприятие. Где то политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.^[16]

2. Краткая организационно-экономическая характеристика организации

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» находится по адресу: 414009 Астраханская область, г. Астрахань, ул. Валдайская, 81.

ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» создано 1сентября 2014 года.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в уставном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, штампы, бланки и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам своим имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами общества обязательственные права по отношению к обществу. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Основные экономические показатели организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1. Основные экономические показатели деятельности предприятия.

№ п/п	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.:
	- в текущих ценах	8994	9307	10001	111
	- в сопоставимых ценах
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	8183	8304	10625	130
3.	Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,91	0,89	1,06	116
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	811	1003	-624	-77
5.	Коммерческие и управленческие расходы	-	-	-	-
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс. руб.	811	1003	-624	-77
7.	Чистая прибыль, тыс. руб.	1603	-22	228	14
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	79	75	76	96
	В т.ч. производственного персонала, чел.	67	58	61	91
9.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1214	876	410	34
10.	Фондоотдача, руб.	7,40	10,62	24,39	330
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2437,5	3166	2830	116
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.	3,69	2,94	3,53	96
13.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2651	2861	3778	143
14.	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб.	33,99	41,46	52,47	154
15.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	113,85	124,09	131,59	116
16.	Получено чистой прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	20,29	-,0,29	3	15
	- на 1 оборот оборотных средств	434,42	-7,48	64,60	15
17.	Рентабельность, %:
	- текущих затрат	20	-0,26	2,15	×
	- продаж	18	-0,24	2,28	×
	- основных фондов	132	-2,51	55,61	×
	- оборотных средств	66	-0,69	8,06	×

Из этой таблицы мы можем видеть, к концу 2018 года организация терпит убытки: себестоимость выше, чем полученная выручка от продажи товаров. Причиной этого является повышение цен.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, включая, но, не ограничиваясь следующим:

- оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием;

- строительство, ремонт, эксплуатация любых объектов гражданского, промышленного и технического назначения;

- строительно-монтажные, эксплуатационные, наладочные работы;

- оформление интерьеров жилых и производственных помещений;

- производство, заготовка, переработка и реализация продуктов сельского хозяйства, как собственного производства, так и приобретенную у организации, учреждений граждан;

- строительство, оборудование, реконструкция и эксплуатация гостиниц, кемпингов, туристических баз и комплексов, оздоровительных учреждений;

- оказание транспортных услуг населению и юридическим лицам;

- автотранспортное и автосервисное обслуживание организаций и граждан.

Общество вправе осуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Общество в установочном порядке приобретает лицензии для осуществления тех видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим законодательством.

Виды деятельности и количество выручки от продажи их можно представить в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2. Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг).

№ п/п	Виды деятельности	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 г. к 2016., %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Водопровод	882	9,8	894	9,6	1041	10,4	118
2.	Котельные	3006	33,4	3165	34,0	3752	37,5	125
3.	Канализация	83	0,9	102	1,1	66	0,7	80
4.	Сан. очистка	97	1,1	38	0,4	-	-	-
5.	Рем. группа	4926	54,8	5108	54,9	5142	51,4	104
	Итого:	8994	100,0	9307	100,0	10001	100,0	111

По таблице мы можем наблюдать значительный рост выручки от таких услуг как водопровод и котельные. Это связано с ремонтными работами по замене водопровода в Советском районе города.

2.2. Внутренняя и внешняя среда организации

Во внешнюю среду ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» входят такие составляющие как потребители, поставщики, конкуренты.

Конкурентов у данной организации на территории Советского района г.Астрахани нет.

Потребителями услуг ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» являются как жители Советского района, так и организации находящиеся на территории района. ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» заключает с жителями и организациями договоры:

- договор на отпуск тепловой энергии;

- договор по капитальному ремонту канализационной сети;

- договор по обслуживанию и эксплуатации узла учета;

- договор на отпуск воды и прием / сброс / сточных вод;

- договор на строительство водопроводных сетей;

- договор на капитальный ремонт теплотрассы;

- договор на закальцовку водопроводной сети.

Поставщики поставляют в организацию ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» товары и оказывают услуги. Такие как:

- Электрические сети Советского района г. Астрахани. Астраханьэнерго оказывает услуги по электроэнергии;

- ОАО «Ростелеком» оказывает услуги телефонной связи;

- Оптово-розничная компания ООО «Астрахань-ЛесПром» поставляет деловую и дровяную древесину.

Целями деятельности организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Структуру организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» можно назвать вертикальной.

К задачам данной организации можно отнести обеспечение жителей Советского района г. Астрахани следующим:

- предоставление пиломатериалов;

- работа с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

- работа с информацией.

Следующей составляющей внутренней среды является технология. В организации можно выделить следующую классификацию технологии:

- единоличное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.

2.3. Структура управления организации

Структура организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» является простейшей линейной. В организации можно наблюдать единоличное управление принадлежащее руководителю организации.

Структуру организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» можно представить в виде схемы:

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ

ДИРЕКТОР

ГЛАВНЫЙ ИНЖИНЕР

ЮРИСТ

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

МАСТЕР ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

МАСТЕР ПО ВОДЕ И БЛАГОУСТРОЙСТВУ, ТЕПЛОТЕХНИК

Рис. 2.1. Структура управления

Директор в организации находится в подчинении у совета директоров, а директору подчиняются главный бухгалтер, главный инженер и юрист. Главный бухгалтер, главный инженер и юрист в процессе работы взаимодействуют друг с другом, т.е. между ними существуют функциональные связи. В подчинении у главного инженера как это видно из схемы находятся мастер вспомогательного производства, механик, мастер по воде и благоустройству, теплотехник, которые так же взаимодействуют в процессе своей работы. Главному бухгалтеру починяются его заместитель, кассир, экономист, бухгалтер по заработной плате, бухгалтер по материалам, бухгалтер по коммунальным услугам, между ними так же существуют функциональные связи.

Теперь рассмотрим организационную структуру:

ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА»

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ОТДЕЛ

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

БУХГАЛТЕРИЯ

Рис. 2.2. Организационная структура

2.4. Анализ экономических показателей организации

Основных производственных фондов у организации ООО «СТРОЙПЕРСТПЕКТИВА» уже на конец 2017 года не стало (таблица 3).

Таблица 2.3. Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года.

№ п/п	Виды основных фондов	2016г.		2017г.		2018г.		2018г. к 2016г %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.		тыс. руб.	%
1.	Производственные основные фонды – всего, в т.ч.:	171	100,0	-	-	-	-	-
1.1	Здания	-	-	-	-	-	-	-
1.2	Сооружения	-	-	-	-	-	-	-
1.3	Машины и оборудование	134	78,4	-	-	-	-	-
1.4	Транспортные средства	37	21,6	-	-	-	-	-
1.5	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	-	-	-	-	-	-	-
2.	Из состава основных производственных фондов:	1342	100,0	-	-	-	-	-
2.1	- активная часть	171	12,7	-	-	-	-	-
2.2	- пассивная часть	1171	87,3	-	-	-	-	-

Из таблицы видно, что полный анализ можно сделать только по 2016 году:

- в организации преобладает доля машин и оборудования 78,4%

- вторым составляющим основных производственных фондов в ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» являются транспортные средства, которые составляют 21,6%, от общего числа производственных фондов.

Все машины и оборудование и транспортные средства, и составляют активную часть основных производственных фондов.

Доля пассивной части больше активной в ее состав входит незавершенное строительство.

Для характеристики движения основных производственных фондов используются следующие показатели.

Таблица 2.4. Движение и техническое состояние основных фондов организации.

№ п/п	Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
1.	Балансовая стоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.	191	171	-	-
2.	Ввод в действие новых основных фондов, тыс. руб.	10	7	50	500
3.	Выбыло основных фондов, тыс. руб.	30	178	50	167
4.	Стоимость основных фондов, на конец года, тыс. руб.	171	-	-	-
5.	Амортизация основных фондов, тыс. руб.	-	-	-	-
6.	Коэффициент обновления	0,06	-	-	-
7.	Коэффициент выбытия	0,16	1,04	-	-
8.	Коэффициент замены	3	-	-	-
9.	Коэффициент износа	-	-	-	-
10.	Коэффициент годности	0,90	-	-	-

Коэффициент обновления = Стоимость поступивших ОС / Стоимость ОС на конец периода.

Коэффициент выбытия = Стоимость выбывших ОС / Стоимость ОС на начало периода.

Коэффициент замены = Стоимость выбывших ОС / Стоимость поступивших ОС.

Таким образом, можно видеть опережающий рост выбытия основных средств по сравнению с их поступлением.

Факт, что коэффициент замены составляет 3, говорит о том, что выбытие основных средств опережает их поступление.

Для анализа состояния и степени изношенности основных средств используются два основных коэффициента:

Коэффициент годности = Остаточная стоимость ОС / Первоначальная стоимость ОС.

Коэффициент износа = Сумма накопленной амортизации / Первоначальная стоимость ОС.

Коэффициент износа мы рассчитать не можем, так как в организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» нет амортизации основных фондов.

Показателем, характеризующим использование основных производственных фондов, является фондоотдача, которая показывает, что общая отдача от использования каждого рубля, затраченного на ОПФ, насколько эффективно используется в организации (Таблица 2.6).

Таблица 2.6. Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования.

№ п/п	Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	8994	9307	10001	111
2.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	1214	876	410	34
	В том числе: - активная часть	181	85,5	-	-
	- пассивная часть	1033	790,5	410	40
3.	Фондоотдача, руб.	7,40	10,62	24,39	330
4.	Фондовооруженность, тыс. руб. / чел.	15,56	12,70	5,69	37
5.	Рентабельность основных фондов, %	132	-2,51	56	×

Фондоотдача = Выручка / Среднегодовая стоимость ОПФ

Как видно из таблицы фондоотдача в течение трех лет возрастает, а это характеризуется повышением эффективности использования основных производственных фондов.

Одним из наиболее важных показателей характеризующих основные фонды, является показатель фондовооруженности; он отражает оснащенность работников средствами труда.

Фондовооруженность = Среднегодовая стоимость основных производственных фондов / Среднесписочная численность за год.

По данным таблицы, следует, что фондовооруженность сокращается, а это характеризует убывающую оснащенность работников средствами труда.

К оборотным активам организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» относятся денежные средства в кассе организации и банках, дебиторская задолженность, производственные запасы, остатки не завершенного строительства, а также текущая часть расходов будущих периодов.

Состав и структура оборотных средств организации указаны к таблице 2.7.

Таблица 2.7. Состав и структура оборотных средств организации на конец года.

№ п/п	Группы оборотных средств	2016г.		2017г.		2018г.		2018гк 2016г%
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Оборотные производствен-ные фонды – всего, в т.ч.:	772	27,0	1458	42,0	786	36,0	101
1.1.	Производствен-ные запасы.	769	26,9	1455	41,9	786	36,0	102
1.2.	Незавершенное производство.	-	-	-	-	-	-	-
1.3.	Расходы будущих периодов.	3	0,1	3	0,1	-	-	-
2.	Фонды обращения – всего, в т.ч.:	2086	73,0	2016	58,0	1400	64,0	67
2.1.	Денежные средства в кассе и на счетах в банке.	103	3,6	39	1,1	23	1,0	22
2.2.	Готовая продукция на складе	-	-	-	-	-	-	-
2.3.	Дебиторская задолженность	1983	69,4	1977	56,9	1377	63,0	69
	Итого оборотных средств.	2858	100,0	3474	100,0	2186	100,0	76

Из таблицы видно, что основную часть составляют фонды обращения (73%), по сравнению с оборотными производственными фондами (27%). Так же мы может наблюдать сокращение фондов обращения к концу 2016 года, они составляют только 64%.

Степень эффективности использования оборотных средств можно охарактеризовать следующими основными показателями: коэффициент оборачиваемости, длительность одного оборота, коэффициент загрузки оборотных средств.

Таблица 2.8. Эффективность использования оборотных средств.

п/п	Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
1.	Наличие оборотных средств на начало года, тыс. руб.	2017	2858	3474	172
2.	Наличие оборотных средств на конец года, тыс. руб.	2858	3474	2186	76
3.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	2437,5	3166	2830	116
4.	Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	8994	9307	10001	111
5.	Прибыль, убыток (-) от продаж, тыс. руб.	811	1003	-624	-77
6.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.	3,69	2,94	3,53	96
7.	Продолжительность одного оборота, дней.	98	122	102	104
8.	Коэффициент загрузки оборотных средств.	0,27	0,34	0,28	104
9.	Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %	66	-0,69	8,06	×

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = Выручка / Среднегодовая стоимость оборотных средств.

В таблице 2.8 наблюдается замедление оборачиваемости оборотных средств, что способствует увеличению потребности в них в связи с ухудшением их использования.

Продолжительность одного оборота = Продолжительность периода, за который совершался оборот / Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

В этой же таблице видно замедление длительности одного периода, что способствует увеличению длительности одного оборота оборачиваемости оборотных средств.

Коэффициент загрузки оборотных средств = 1/Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Наблюдается увеличение этого коэффициента, что показывает на увеличение оборотных средств, приходящихся на 1 рубль реализованной продукции.

Персонал организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» колеблется от 70 до 80 человек.

Таблица 2.9. Динамика численности работников, их состава и структуры.

Категории работников	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018г. к 2016г., %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Весь персонал	78	100,0	72	100,0	79	100,0	101
В том числе: 1. Производственный персонал:	67	85,9	61	84,7	68	86,1	101
1.1. Рабочие	-		-		-
1.2. Служащие	67	85,9	61	84,7	68	86,1	101
в том числе: 1.2.1. Руководители	3	3,8	3	4,2	3	3,8	100
1.2.2. Специалисты	64	82,1	58	80,5	65	82,3	101
2.Непроизводственный персонал	11	14,1	11	15,3	11	13,9	100

Из таблицы видно, что основную часть в течение всех трех лет составляет производственный персонал, а в частности специалисты (около 82%). Непроизводственный персонал в течении трех лет остается неизменным (11 человек).

Для анализа движения персонала организации используются:

- коэффициент оборота по приему,

- коэффициент оборота по выбытию,

- коэффициент текучести

Таблица 2.10. Анализ движения персонала.

№ п/п	Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2018г. к 2016г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	80	78	72	90
2.	Принято в течение года	8	3	10	125
3.	Выбыло в течение года	10	12	3	30
4.	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения.	7	10	2	29
5.	Списочная численность на конец года, чел.	78	72	79	101
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	79	75	76	96
7.	Коэффициент оборота по приему.	0,10	0,04	0,14	140
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,13	0,17	0,04	31
9.	Коэффициент текучести.	0,09	0,13	0,03	33

Коэффициент оборота по приему = Принято в течение года / Среднесписочная численность на конец года.

Как видно: коэффициент оборота по приему возрастает, что характеризует возрастающую долю принятых вновь работников.

Коэффициент оборота по выбытию = Выбыло в течение года / Среднесписочная численность на конец года.

Из таблицы мы видим значительное сокращение коэффициента по выбытию, а, следовательно, сохраняет неизменность состава персонала.

Коэффициент текучести = Уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность на конец года.

Из таблицы видно снижение коэффициента текучести.

Для определения трудовых ресурсов организации используют такие показатели, как производительность труда и трудоемкость.

Таблица 2.11. Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования.

№ п/п	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. к 2016г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	8994	9307	10001	111
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	79	75	76	96
3.	Отработано работниками за год, тыс. чел.-час	133200	114850	123972	93
4.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	113,85	124,09	131,59	116
5.	Трудоемкость, чел.-час/руб.	14,81	12,34	12,40	84
6.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2651	2861	3778	143
7.	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	33,99	41,46	52,47	154
8.	Чистая прибыль, тыс. руб.	1603	-22	228	14
9.	Получено прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	20,29	0,29	3	15
	- за 1 чел.-час	0,0120	-0,0002	0,0018	15

Производительность труда = Выручка / Среднесписочная численность работников.

Трудоемкость = Отработано работниками за год / Выручка.

Наблюдается возрастание производительности труда и наоборот снижение трудоемкости в организации.

3. Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА»

3.1. PEST-Анализ

Название «PEST» представляет собой аббревиатуру из следующих слов:

- Политическая сфера (Political). Стоит на первом месте, поскольку является определяющим фактором для развития продукта или компании.

- Экономическая сфера (Economics). На этом уровне рассматривается текущее положение на рынке и способности компании.

- Социальная сфера (Social). Конечными потребителями товара или услуги почти всегда становятся люди. А это значит, что перед запуском продукта лучше выяснить, как они к нему относятся.

- Технологическая (Technological). Данная сфера анализа определяет следующие вопросы: какие шансы у компании достигнуть успеха при использовании текущих технологий? Что изменится, если изменить условия?

Pest analysis – хороший инструмент для первоначального планирования деятельности по новому проекту. 

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа.

Последним фактором является технологическая компонента, которая выявляет тенденции в технологическом развитии, являющие причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов^[17].

Основные положения PEST – Анализа:

1. «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов^[18].

Таблица 2.12. PEST-Анализ предприятия ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА»

Политика		Р	Экономика		Е
1	Изменение законодательства РФ		1	Инфляция
2	Государственное регулирование в отрасли		2	Динамика занятости
3	Государственное регулирование конкуренции		3	Платежеспособный спрос
			4	Затраты предприятия
			5	Затраты на энергетику предприятия
			6	Затраты на сырье предприятия
			7	Затраты на коммуникации
Социум		S	Технология		T
1	Изменения в базовых ценностях		1	Новые продукты
2	Изменения в стиле и уровне жизни		2	Развитие технологий
3	Отношение к труду и отдыху
4	Демографические изменения
5	Религиозные факторы
6	Влияние СМИ

3.2. SWOT-Анализ

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО «Стимул», используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды, сведенные в аналитическую SWOT – матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развития предприятия.

Таблица 2.13. SWOT-Анализ предприятия ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.Монопольное положение на рынке 2.Отлаженная технология производства 3.Широкая номенклатура выпускаемой продукции и оказываемых услуг 4.Квалифицированный производственный персонал 5.Устойчивые связи с поставщиками 6.Сформированные каналы сбыта	1.Недостаток основных средств 2.Высокая зависимость от кредиторов 3.Высокая себестоимость продукции 4.Изношенное производственное оборудование 5.Отсутствие системы бюджетного планирования и прогнозирования 6.Нехватка высококвалифицированных менеджеров 7.Отсутствие инноваций
ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ	УГРОЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.Всестороннее реформирование предприятий отрасли, преодоление спада и рост производства 2.Возможность привлечения дополнительных каналов сбыта 4.Расширение рынка за счет оказания дополнительных услуг населению 5.Привлечение технологических ноу-хау для выпуска новой продукции или модификации видов уже выпускаемой продукции 6.Снижение издержек путем внедрения новых технологий 7.Рост квалификации персонала, расширение программ обучения и переподготовки в отрасли 8.Рост возможностей рекламы и маркетингового управления 9.Наличие кредитных ресурсов, инвестиции в производство	1.Ликвидация предприятия вследствие банкротства 2. Появление конкурентов с более низкими издержками 3.Падение спроса на традиционную продукцию 4.Поглощение более крупной компанией (инкорпорирование)

Данные SWOT – анализа говорят о том, что несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» имеет достаточно сил и возможностей для преодоления состояния затяжного кризиса и нормализации производственной и финансовой ситуации.

Слабейшей стороной ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» является кризисное финансовое состояние, характеризующееся отсутствием свободных денежных средств, невозможностью вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам, и вытекающая из него угроза банкротства в результате длительной неплатежеспособности предприятия.

Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия, в частности, посредством финансовой реструктуризации активов и пассивов. Изыскать дополнительные источники денежных средств завод может путем дополнительной эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить собственный капитал, а значит, повысит финансовую устойчивость ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА». Дополнительные денежные средства помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов. На помощь могут прийти меры по реструктуризации задолженности.

В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» следующие бизнес–процессы:

- управление производством;

- управление качеством продукции;

- исследование рынка;

- продвижение продуктов компании;

- управление финансами;

- управление товародвижением и др.

Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.

Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА», а именно – на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» является его монопольное положение на рынке оказываемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство предприятия длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Так называемая «служба маркетинга», существующая на предприятии, носит в большей степени формальный, нежели практический, характер и занимается исключительно приемкой сырья и отгрузкой произведенной продукции.

Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является реорганизация службы маркетинга, ее перепроектирование, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.

Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Как одну из возможных, хотя и крайних, мер можно рассматривать вертикальную интеграцию, то есть объединение, слияние, кооперацию ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» с предприятиями, связанными с ним общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта.

В течение длительного периода времени основной проблемой ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» была значительная задолженность (как кредиторская, так и дебиторская) и неустойчивое финансовое состояние, то есть требовались эффективные меры для выхода из кризисной ситуации, что привело к осознанию необходимости всестороннего реформирования. Особые усилия необходимо приложить для финансового оздоровления предприятия на основе реструктуризации активов и пассивов завода. Необходимо подвергнуть перепроектированию службу маркетинга организации, так как в конечном итоге это может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ООО «СТРОЙПЕРСПЕКТИВА» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества.

Так же слабой стороной является отсутствие системы бюджетного планирования. Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрения системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:

1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;

2. Согласно выбранной стратегии развития формируется годовой план действий;

3. Относительно годового плана формируются тактические планы действий на месяц, неделю, день.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой план нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Еще одной слабой стороной является отсутствие инноваций. Решить эту проблему можно внедрением новой техники и оборудования, используемых в целях повышения прибыли предприятия.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание к осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованной литературы

1. Брэддик, У Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – 344с.
2. ВагановА.С. Шмелев Н.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2010. 112 с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр:НИЦ Инфра-М, 2013. - 576 с.
5. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
6. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск: Адукацыя і выхаванне, 2016. – 303 с.
7. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
8. Драчева, Е. П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2016 – 288с.
9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – 528с.
10. Основы менеджмента [Текст]: Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. - 3-е изд. - Москва [и др.] : Вильямс, 2016. - 665 с. 
11. 11.Попов С.А. Стратегическое Управление [Текст] / С.А. Попов - Москва: «ИНФРА – М», 1999 – 325с. размещено на Allbest.ru

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. –С.135

   . ↑

2. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – С.342 ↑

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – С.160 ↑

4. Драчева, Е. П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов – М.: Мастерство, 2016 –С.41-48. ↑

5. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. –С. 139. ↑

6. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. –С. 149. ↑

7. Брэддик, У Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик – М.:«ИНФРА-М», 1997 – С.49-53 ↑

8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – С.232. ↑

9. Там же, С.244 ↑

10. Там же, С.256 ↑

11. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – С.563 ↑

12. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. С.570 ↑

13. Там же, стр.575 ↑

14. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – С.252. ↑

15. Основы менеджмента [Текст] : Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури ; [пер. с англ. и ред. О. И. Медведь]. - 3-е изд. - Москва [и др.] : Вильямс, 2016. – С.128-140. ↑

16. О.С. Виханский, А.И. Наумов . Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. –С. 188-203

    ↑

17. Попов С.А. Стратегическое Управление [Текст] / С.А. Попов - Москва: «ИНФРА – М», 1999 – С.63. ↑

18. Ваганов А.С. Шмелев Н.А. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2010. – С.66 ↑