Менеджмент. Основные функции в системе менеджмента.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, реформирование собственности и появление кооперативных предприятий, хозяйственных товариществ, обществ и других организационных форм субъектов предпринимательства, неведомых прежней экономике, внесли коренные изменения в существовавший ранее порядок управления доминировавшими государственными предприятиями и потребовали изменений и усовершенствований существующих функций управления предприятиями.

Процессы глобализации и информатизации, активизация внешнеэкономических отношений привели к значительным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Резко изменилось отношение к собственности, разрушились десятилетиями, устанавливавшиеся длительные хозяйственные связи.

Потребовалась адекватная трансформация производственных отношений применительно к конкурентным условиям деятельности предприятий. В связи с этим методы и функции управления предприятиями стали одной из наиболее актуальных и востребованных исследовательских тем.

Предмет исследования – функции менеджмента.

Объект исследования – реализация функций менеджмента в ООО «NPM».

Основная цель исследования – рассмотреть основные функции в системе менеджмента.

Эта цель будет раскрываться через следующие задачи:

- функции менеджмента в современной рыночной экономике;

- анализ реализации функции менеджмента в ООО «NPM».

По структуре работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

В первой главе курсовой работы рассматривается функции менеджмента в рыночной системе. Дано определение понятию «управления», описаны отдельные функции менеджмента.

Вторая глава посвящена анализу реализации функций менеджмента в ООО «NPM». Дается краткая характеристика предприятия, описывается продукция и формируются стратегические цели развития предприятия на будущее.

 

1. Функции менеджмента в современной рыночной экономике

1.1. Современные представления определений «Управление» и «Менеджмент». Управление как деятельность

Менеджмент - это не только наука, но и искусство управления. Управленческая наука дает скорее общие ориентиры, чем конкретные инструкции на каждый конкретный акт управления. Реальное управление, особенно оперативное - скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет. [12, с. 5]

Управление - это понятие широкое, чем менеджмент. Существует различные виды управления рис. 1.

Рис. 1 Виды управления

Менеджмент - это управление в социальных системах. Менеджмент - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразования ресурсов в требуемый результат.

Менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Определение, данное М. Поллет: менеджмент - это обеспечение выполнения работ при помощи других людей. [10, с.13]

Менеджер - наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению.

Основные требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

1. Умение понять природу управленческого труда и процессов менеджмента;

2. знание функциональных и должностных обязанностей менеджмента, методов достижения целей и уметь повысить эффективность работы фирмы;

3. уметь пользоваться современными информационными технологиями и средствами коммуникации, которые необходимы в управлении;

4. владеть искусствами управления людскими ресурсами;

5. уметь налаживать внешние связи;

6. уметь делать правильную самооценку и правильные выводы;

7. постоянно повышать квалификацию;

Главным фактором повышения результата современного менеджмента является разбивка труда менеджеров. К примеру, разделить всех менеджеров по видам деятельности, разграничить их полномочия и права и круг ответственности. Существует два вида разделения всей работы: горизонтальное и вертикальное. Менеджеры так же подразделяются по вида деятельности, на линейные (отвечают за все функции управления) и функциональные (отвечают за одну конкретную функцию).

Анализируя постоянное изменение ситуаций в мире и на рынке производителя потребителя и т. д. необходимо постоянно быть готовым к изменениям, что бы идти со временем не отстать от конкурентов необходимо знать и уметь применять особенности современного менеджмента.

Современный менеджмент это управление в постоянно изменяющиеся условия рынка.

В любой конкретной ситуации современного менеджмента имеются множество воздействующих факторов, которые необходимо уметь найти свой оптимальный способ управления. И это достигается путем постоянного пополнения знания по менеджменту, постоянного анализа результатов предприятия и изучение зарубежного опыта.

Методы управления человеческими ресурсами в организациях систематически совершенствуются и пересматриваются с учетом изменений условий на рынке труда, экономических факторов. В основе принципов лежит разработка оптимальных систем, с помощью которых можно решить все стратегические задачи компании.

Серьезные реформы производства стали одной из причин трансформации отношения к подчиненным. Раньше упор делался на техническое обеспечение, а работник рассматривался лишь как приложение к нему. На сегодняшний день ситуация изменилась – человек распоряжается техникой, а та ему помогает. Поэтому произошло совершенствование методов управления персоналом в организации. Акценты в этом вопросе всё больше переносятся на человеческий фактор. Были разработаны новые, актуальные принципы и методы управления персоналом.

Продуктивность деятельности компании зависит от специалистов. Именно поэтому согласно современной концепции управления персоналом предполагается выделение из огромного количества функциональных сфер данной работы, связанной с руководством кадровой составляющей производства – трудовым коллективом.

Основная суть управления персоналом – это системное, регулярное и организованное влияние при использовании взаимосвязанных социальных и организационно-экономических мер на процессы создания, распределения и перемещения рабочей силы на уровне фирмы, формирования условий для применения трудовых качеств сотрудников для обеспечения продуктивной деятельности компании и развития специалистов.

Успех функционирования организации зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом компании, изучения способа ее функционирования, выбора самых подходящих механизмов и приемов взаимодействия с людьми.

Суть метода руководства – это такой образ или тип действия, который способствует достижению какой-либо управленческой цели. Но для полноценного результата на этом пути надо оказывать влияние на подчиненных, используя рычаги и стимулы.

На сегодняшний день существуют не только современные методы управления персоналом, но и определенные их классификации. Наиболее популярно деление способов руководства в зависимости от их содержания, ориентации и организационной формы, что показывает экономическое, административное, социальное влияние на коллектив.

Система методов управления персоналом нацелена на объект (или их совокупность), то есть или конкретные отдел, подразделение, департамент, или всю организацию в целом.

Кроме этого объектом управления может быть функция компании (маркетинг, реклама, производство и т. д.) либо менеджмента (организация, планирование, контроль и т. д.).

По наиболее распространенной классификации к функциям менеджмента относятся функции планирования, организации, мотивации, координации и контроля.

1.2. Содержание основных функций менеджмента

Процесс планирования представляет собой перспективы будущего состояния организации, процесс планов, которые определяют конкретные шаги при решении задачи и достижении поставленных перед организацией или проектом целей. [10, с. 69]

В литературе при рассмотрении достижений ХХ столетия выделяют три основные этапа. Они представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Этапы развития среды обитания предприятия и применяемых на них методов планирования

При переходе от одного временного интервала к следующему использован знак плюс, свидетельствующий об усложнении решаемых задач, их дополнении, а не об их замене.

Из таблицы 1.1 видно, что на протяжении 20-го века нарастающими темпами шло усложнение среды существования бизнеса, создание многоступенчатости, что стимулировало развитие процессов планирования на предприятиях. В 70-е годы была сделана попытка контролировать факторы внешней среды в ходе анализа, осуществляемого в рамках стратегического планирования. Но практика 80-х годов показала: радикальность и темпы технологических изменений в условиях научно-технической революции непредсказуемы, а будущее не всегда можно связать с прошлым. Конечно, не отвергается и цикличность процессов, а также построение прогнозов для планирования на основе прошлого. Но наряду с имеющимися знаниями о планировании, теперь, делался вывод о том, что некоторые события происходят хаотично. Не случайно П. Друкер назвал третий период «эпохой без закономерностей», а в теории управления чаще стали использовать термин хаос [4].

В условиях хаоса необходимо выживать, и это меняет отношение к внешней среде: создает необходимость детализации и, в то же время, расширения данного понятия. На ранних стадиях стратегического планирования рассматривались лишь потребители и поставщики, а также конкуренты и кредиторы. На третьем же этапе появился термин стейкхолдеры (заинтересованные стороны).

Стейкхолдеры – лица или группы лиц, благодаря которым организация функционирует, которые могут повлиять на деятельность организации/проекта, изменив конечный результат. Для того, чтобы влияние заинтересованных сторон было максимально благоприятным, необходимо учитывать их интересы и удовлетворять им.

Важно заметить, что при таком подходе система управления теперь ориентируется не на борьбу с конкурентами, а на сотрудничество с заинтересованными сторонами, которые так или иначе влияют на результат, а в процессе планирования учитываются различные интересы, то есть усиливается функция адаптации. Изменение целей, задач и решаемых задач на внешнем уровне компании изменяет и внутреннее планирование.

Один из вариантов – это значительное расширение сферы использования бюджетирования. Теперь бюджет составляется для каждой крупной хозяйственной функции (производство, маркетинг, НИОКР и т.п.), также отдельной структурной единицы и сводный бюджет. Все ярче проводится граница между бухгалтерским учетом и управленческим. Внимательное и тщательное ведение управленческого учета позволяет объективно оценивать ресурсный потенциал организации, выстраивать планы для дальнейшего ее успешного функционирования. Более того, ответственным за ведение управленческого учета должен быть назначен другой специалист, не тот, который ответственен за бухгалтерский учет – два совершенно разных учета, два разных специалиста или отдела. Это помогло сделать управленческие решения более обоснованными и эффективными.

Появляющиеся новые подсистемы, функции, а также детализация системы менеджмента увеличили число планов, а также увеличили систему планирования. Например: кадровое планирование, маркетинг, планирование качества, НИОКР и др.

Планирование на оперативно-производственном уровне, связанное с производственной программой также изменилось. Если в начале 20-го века целью оперативно-производственного планирования было обеспечивать максимальную загрузку мощностей, то в середине века основной задачей стало, в преддверии изменений, обеспечение гибкости при выполнении заказов. В результате этого, способы и методы планирования также изменились.

Появление экономного и бережливого производства способствовало пересмотру процесса производства, так как изменило понятие потерь, которое является ключевым для бизнеса. Осознание факта, что теперь в производстве главное ценности, а не товар, изменило взгляд на процесс производства, пере трансформировав его цепочку создания ценностей. Поэтому, теперь то, что не создает ценности продукта называется непроизводственными затратами. Развитие управления привело к переосмыслению того, что такое организация, и как следует понимать развитие организации.

В индустриальную эпоху любой бизнес строился по принципу функциональной специализации. Идеал организации - победителя: произвести много с минимальными затратами (эффект масштаба); стать национальным производителем. Поэтому успешное развитие трактовалось как увеличение масштабов производства.

В основе построения бизнес – деятельности, теперь, лежит принцип построения процессов с передачей части обязанностей на аутсорсинг (найм подрядчика со стороны). Теперь, для успешной деятельности организации необходимо уметь предвидеть будущие грядущие изменения, предпринять меры по быстрой адаптации и приспособлению к ним. Поэтому, для успешного развития важно своевременно менять продукт и/или сферу бизнеса, выходить на новые рынки, диверсифицируя продукт/услуги, то есть планировать изменения. Данная задача сложнее, требует принятие ряда оперативных и нестандартных решений. Так, современный ученый экономики-менеджмента И. Адизес рассказывает о том, что главное в стратегическом планировании - не план, как документ, а сам процесс обсуждения возможного будущего, а также определение шансов на выживание.

В итоге можно сказать, что предвидение тенденции изменений способствует современному принятию эффективных текущих решений.

Именно предвидение тенденций будущих изменений позволяет своевременно принимать эффективные текущие решения. Это можно назвать переходом от реактивного управления к про активному. То есть, не своевременно реагировать на изменения, а предвидеть их, и принять меры до наступления изменений [7, с. 468].

Но не секрет, что у России особый путь развития, и это необходимо учитывать, говоря о жизнедеятельности бизнеса. Для отечественных руководителей сложилась сложная ситуация: перестройка дала свободу от диктата власти, когда план являлся законом и должен был быть выполнен любой ценой. Но с другой стороны, «эпоха без закономерностей» 90х годов привела к тому, что западный опыт, зачастую отвергался, а также сказались последствия «железного занавеса».

В эти годы одним из главных качеств успешного руководства компанией было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию в скою пользу, а не решать стратегические задачи.

В те годы главным качеством успешного руководителя было умение принимать быстрые решения, использовать ситуацию, а не заниматься решением стратегических задач. Также, имеет место конфликт интересов. Современный менеджер понимает, на сколько важны стратегические решения. Здесь происходит конфликт интересов между акционерами и менеджментом. Менеджмент, вступая в конфликт с собственниками компании, обнаруживает, что прибыль для них является важнее перспектив развития. И в погоне за высокими показателями прибыли, они не рассматривают долгосрочную перспективу, а обозревают лишь ближайшее будущее [10].

Однако, по мнению многих экспертов, ситуация меняется в положительную сторону. Понимание логики изменений системы управления в целом, а также системы планирования позволяет действовать осознанно, как при выборе методов планирования, так и при времени изменений, так как изменения требуют затрат. Поэтому внедрение эффективной системы бюджетирования занимает продолжительный период времени. Данный процесс требует не только переобучить экономистов, но и всех руководителей низшего и среднего звеньев.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В таблице 1.2 приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица 1.2

Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза	Характеристика фаз	Основные ориентиры
1	Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2	Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3	Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4	Стратегическое управление	Подготовка будущих изменений и к будущему. Планирование на стратегическом уровне пропитывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Направление деятельности бизнеса - важный элемент стратегического управления. Уже на первых этапа стратегическое менеджмента целесообразно определить, что является объектом управления - специализированная или диверсифицированная, то есть многопрофильная, с различными видами деятельности. К диверсифицированным организациям относятся полипродуктовые предприятия, которые производят различную и не связанную между собой продукцию.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом для достижения высокой эффективности деятельности важно выполнение следующих условий:

• решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;
• все функции управления должны входить в обязанности подразделений, осуществляемых управленческую работу;
• на любое подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые могут эффективно решаться в другом подразделении.

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной работы и достижения поставленных целей.

Мотивации – это совокупность сил, которые побуждают человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенной цели. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен.

Координация – установление гармонии между участниками производства, между управляющей и управляемой системами. Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

На предприятиях, ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции осуществляется координация руководителями уровней управления.

Насколько бы хорошо не были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы, поскольку будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников, а также многие другие причины нарушают планы предприятия. Эти нарушения, и необходимо обнаружить с помощью системы контроля. Например, следует регулярно – раз в день, неделю или месяц – возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного состояния.

Основные функции управления неразделимы. Они связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены. Они переплетаются во времени, каждая из них выступает вперед или отступает, когда этого требует ход процесса производства или необходимость воздействия на управляемую систему.

Таким образом, функции управления реализуются во всех управляемых системах процесса производства, но в каждой из этих систем значение функции управления приобретает особые черты, обусловленные содержанием процесса управления в определенной системе, характером и направлением воздействия, оказываемого на нее, восприимчивостью этой системы, наконец, той ролью, какую выполняет функция управления в целенаправленном воздействии на производство.

Итак, стратегическое планирование является активным и динамическим процессом. По мере того как организация реализует процесс своего развития, изменяется и ее поведение на рынке. Быстрый темп изменений в экономике подразумевает, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования проблем и определения возможностей предприятия. Оно обеспечивает руководству организации средства для создания плана на длительный срок, дает основания для принятия решений, способствует снижению рисков при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех отделов организации.

Таким образом, выработка стратегии развития организации должна являться непрерывным процессом, а не разовым событием. В настоящее время стратегическое планирование должно быть направлено на их долгосрочное развитие. Достижение более высоких темпов экономического роста на основе применения новых подходов к разработке стратегического планирования обеспечивает высокое качество работы персонала и уровень жизни своих работников.

2. Анализ реализации функции менеджмента в ООО «NPM»

2.1. Краткая характеристика ООО «NPM»

ООО «NPM» - современная российская компания с новейшим производственным комплексом, базирующаяся в городе Новосибирске.

Компания специализируется на производстве оборудования для розлива пива, газированных напитков, чистой воды и молока. Устройства, производимые ООО «NPM», в процессе розлива в индивидуальную тару, сохраняют все потребительские свойства продукта, заложенные их производителями.

ООО «NPM» - не только завод-производитель, выпускающий линейки устройств для отдельных типов напитков, это инновационная компания, внедряющая в массовое производство свои собственные интеллектуальные разработки. На сегодня большинство выпускаемых ООО «NPM» товарных категорий уникальны как в России, так и в мире.

В структуре компании существуют два крупных подразделения. Одно из них занимается производством всех продуктов ООО «NPM», разработкой и внедрением в производство новых решений и продвижением продукции компании на российском рынке и рынках ближнего зарубежья.

Второе подразделение занимается продвижением продуктов компании за рубежом. Продвижение продуктов за рубеж является для ООО «NPM» стратегическим направлением. Потенциалы иностранных рынков огромны, и в десятках стран возможно повторение успеха российских продаж PEGAS и новых продуктов.

Еще одна задача ООО «NPM» – защита интеллектуальной собственности компании на международных рынках.

Цель ООО «NPM» - обеспечение российского и международного рынка разливного пива качественным и доступным пеногасительным оборудованием.

Миссия компании: «Мы создаём компанию нового типа, где люди на принципах свободного партнёрства воплощают смелые идеи в простых и ярких решениях, которые открывают новые возможности для людей и бизнеса».

Построим структуру управления предприятия ООО «NPM» (рис. 2).

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел оптовых продаж

Склад

Система дилеров

Отдел логистики

Производственный отдел

Сервисные инженеры

Технический директор

Коммерческий директор

Конструкторское бюро

Рис. 2 - Структура управления ООО «NPM»

Организационную структуру ООО «NPM» можно назвать линейно-функциональной.

В ООО «NPM» применяется жестко авторитарный стиль управления. Все основные решения принимает генеральный директор.

Разработкой и внедрением инновационной продукции в компании занимается конструкторское бюро (рис. 3).

Рис. 3 - Рабочее совещание конструкторского бюро ООО «NPM»

В отделе трудится порядка 20 конструкторов и 3 электронщика – системотехника.

Производственные возможности предприятия позволяют оперативно изготавливать образцы инновационной продукции. На выбор разработчиков есть токарные, фрезерные, токарно-винторезные станки, мощный лазерный центр для обработки и резки металлов, листогибочное оборудование. На производстве также есть единственный за Уралом пяти координатный ЧПУ станок (рис. 4).

Рис. 4 - Производственные площади ООО «NPM»

 

2.2. Характеристика продукция ООО «NPM»

Ключевым направлением деятельности NPM Group с 2004 года является разработка и изготовление устройств под торговой маркой PEGAS, для быстрого беспенного розлива пива и других пенящихся напитков из кег в мелкую тару (пластиковые и стеклянные бутылки, кружки, стаканы).

PEGAS - это продукт, который предоставляет уникальные возможности продавцам пивного оборудования, розничным точкам по продаже пива и других пенящихся напитков на розлив, пивоварам, сервисам по доставке продуктов и напитков, любителям пива (рис. 5).

Рис. 5 - Устройство беспенного розлива Pegas Classic

PEGAS решает сразу несколько задач:

-Ускоряет процесс розлива в 3-4 раза по сравнению с обычным краном;

- Исключает образование пены при розливе;

- Сокращает потери пива при наливе.

Но PEGAS это не просто устройство. Это целая технология, которая защищена патентами Российской Федерации и удостоена многих наград на российских и международных отраслевых выставках. В основе работы PEGAS лежит метод создания противодавления, который заключается в том, что перед наливом пива бутылка заполняется газом под давлением, равным давлению в сосуде с пивом. Этот метод обеспечивает беспенный розлив с сохранением всех заводских качеств напитка. На базе этой технологии компания NPM Group создала еще целый ряд продуктов под торговой маркой PEGAS, решающих все проблемы розлива пенящихся напитков из кег.

MilkBox - вендинговый аппарат розлива молока (молокомат) - предназначен для самостоятельного налива покупателем охлажденного свежего молока (рис. 6).

Рис. 6 - MilkBox

Молокомат MilkBox позволяет разливать молоко в ПЭТ-тару ёмкостью до 1 литра и устанавливается в торговых центрах, супермаркетах.

Основные характеристики:

- Налив молока без пены;

- Налив 1 литра за 20 секунд;

- Вместимость бочки 180 литров.

MilkBox - это не просто аппарат для розлива молока, это замечательная возможность начать и развивать вендинговый бизнес. Вендинговые аппараты уже довольно распространены в России, их можно увидеть во многих супермаркетах. Однако молоко на розлив встречается очень редко, и пока есть возможность занять новую нишу бизнеса.

NPM Lab - это одно из самых молодых направлений в компании. Амбициозная команда занимается ноу-хау, которые помогут решать свои повседневные задачи с помощью мобильных приложений не только обычным пользователям, но и владельцам устройств, выходящих с завода.

Один из пилотных проектов – приложение YoTask, которое помогает управлять своими рабочими и личными делами.

Вторая часть разработок - интернет вещей. С каждым днем появляется все больше устройств, которые имеют выход в сеть или сообщаются с другими устройствами. Специалисты компании научились управлять ими через мобильные приложения.

Живой пример - вендинговый аппарат MilkBox по продаже молока, в комплекте с которым идет мобильное приложение (рис. 7).

Рис. 7 - Программное обеспечение продукта MilkBox

Оно позволит видеть остатки по всем молокоматам в реальном времени, а также в моменте получать информацию о сбоях.

2.3. Реализация функций стратегического планирования в ООО «NPM»

Рассмотрим краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели на примере ООО «NPM».

- Краткосрочные цели:

- увеличение годового объема оптовых продаж пивных кранов PEGAS на рынке Российской Федерации на 10 %;

- расширение рынка сбыта продукции с увеличением объема продаж на освоенных рынках на 10 % и выход на неосвоенные рынки прилежащих регионов.

Задачи:

- увеличить за год долю реализуемой продукции за счет расширения клиентской базы и расширения дилерской сети;

- провести в течение года маркетинговые исследования в соседних регионах, выполнить сегментацию рынка, определить потребности клиентов и конечных потребителей;

- увеличить в течение года на 15-20 % объем продаж отдельных видов продукции – пивных кранов PEGAS EcoTap.

Среднесрочные цели:

- обеспечение устойчивой долгосрочной конкурентной позиции на рынке поставщиков пивного оборудования;

- стабильное увеличение прибыли в среднем на 5-7 % в год за счет увеличения рыночной доли ООО «NPM»;

- расширение рынка сбыта путем продвижения продукции на рынки Москвы и Московской области, Поволжья, Сибири.

Задачи:

- провести маркетинговые исследования по определению дефицита продукции, с учетом результатов исследований разработать и внедрить на предприятии ассортимент новых товаров;

- разработать рекламную концепцию, направленную на конкретные группы потребителей, а именно на крупных дилеров пивного оборудования в западной части РФ;

- провести маркетинговые исследования рынков Сибири и Поволжья, найти оптимальные варианты каналов товародвижения.

Долгосрочные цели ООО «NPM» представим в виде дерева целей в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Дерево целей ООО «NPM» на 2018-2019 гг.

  Все многообразие стратегий, которые фирмы используют, являются различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояниях среды. Выделяют следующие базовые стратегии:

- рост;

- ограниченный рост;

- удержание стабильного положения на рынке;

- сокращение:

- комбинированная стратегия.

Определение базовой стратегии предприятия должно основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Такие данные показывает SWOT-анализ организации.

В ходе проведения SWOT-анализа руководители должны проделать две операции:

1. Сравнить профиль фирмы с возможностями, угрозами и основными требованиями для достижения хороших результатов в том сегменте рынка, в котором компания может осуществлять контроль. Задача данной операции - выявить сильные стороны организации, на которых может быть выработана эффективная стратегия, и слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны анализируемой организации с фирмами-конкурентами, и узнать, какие конкретно сильные стороны есть у конкурентов и какие преимущества они могут извлечь из этого.

Когда SWOT-анализ закончен, руководитель начинает вырабатывать различные стратегии, которыми может руководствоваться компания, для того чтобы получить максимальные преимущества из существующих возможностей. Для анализа слабых и сильных сторон внутренней и внешней середы проведем SWOT-анализ ООО «NPM». Данные анализа представлены в табл. 2.2

Таблица 2.2

SWOT-анализ ООО «NPM»

ПРЕИМУЩЕСТВА (достоинства и сильные стороны, выделяющие ООО «НПМ»	НЕДОСТАТКИ (слабые места, которые подлежат исправлению, чтобы не дать конкурентам превратить их в свои преимущества)
1. Выгодное месторасположение производственного здания в городе Новосибирске.	1. Широкий круг оказываемых услуг заставляет компанию держать большой штат сотрудников и приводит к росту постоянных затрат. Компания становиться уязвимой к естественным падениям рынка.
2. Низкая себестоимость производства. Предприятие закупило передовое промышленное оборудование. Есть собственный участок литья пластмасс, металлообработки.	2. Неполная степень охвата рынка в местах потенциального и повышенного спроса. В частности западная часть Российской Федерации
3. Низкая стоимость доставки и транспортировки товаров до логистического комплекса. Наличие собственного парка складов, погрузчиков, автотранспорта.	3. Низкая производительность и недостаток работников сервисного отдела компании
4. Оперативность и скорость работы конструкторского бюро. Предприятие выводит на рынок 3-4 новых изделия в год.	4. Периодическое запаздывание в сроках отгрузки товара клиентов.
5. Широкая дилерская сеть в России и за рубежом (Испания, Болгария).	5. Старое программное обеспечение в управлении складским комплексом.
6. Налаженная система мотивации сотрудников компании.	6. Высокий процент брак в производстве.
7. Четкие функциональное разделение обязанностей сотрудников компании.
8. Наличие квалифицированного персонала.
9. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании.
10. Наличие больших складских помещений в непосредственной близости от офиса
11. Специализированные программы стимулирования постоянных дилеров компании.
ВОЗМОЖНОСТИ (факторы внешней и внутренней среды ООО «НПМ», которые в состоянии благоприятно повлиять на его позицию	РИСКИ (угрозы внешней и внутренней среды ООО «НПМ», которые могут принести вред и неблагоприятно повлиять на позиции компании
1. Уменьшение издержек по транспортировке комплектующих для производства за счет оптимизации авто и ж/д парка.	1. Налоги оказывают непосредственное влияние на прибыль. Тарифы ОАО «РЖД» регулируются государством. Так как в компании работает 40 человек (без учета численности работников производства) существенную роль играют социальные сборы (платежи в пенсионный фонд, отчисления НДФЛ, социальное страхование).
2. Модернизация персональных рабочих станций менеджеров компании, с целью увеличения производительности и повышения эффективности	2. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают свои услуги по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «НПМ». На рынке появляется большое количество контрафактной продукции низкого качества.
3. Оптимизация работы отдела закупок с целью сокращения сроков поставки необходимого для работы производственного цеха оборудования и комплектующих	3. Резкое повышение цен на энергоносители, услуги связи и повышение платы за аренду торговых и складских помещений.
4. Разработка специализированного софта.	4. Повышение цен на перевозки грузов и увеличение цен на авто-топливо.
5. Внедрение в компании новых прогрессивным методик управления персоналом (Scrum и Agile)	5. Изменение структуры налоговых и таможенных пошлин. В 2015 году в РФ был введен ряд законов об ограничении производства и продажи алкогольной продукции в ПЭТ – таре.
6. Рост рынка пивного оборудования в США и в Европе.	6. Прекращение товарных кредитов со стороны банков.
	7. Введение санкций влияет на приток и отток инвестиций в экономику Российской Федерации. Западные партнеры компании могут отказаться от работы с российскими компаниями в любой момент по политическим соображениям.

ООО «НПМ» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

Для стимулирования продаж и роста объемов производства для ООО «НПМ» можно предложить следующие стратегии:

- Первым из производителей отказаться от ПЭТ – тары и перейти на стеклянную тару.

- Разработать линейку бюджетных устройств для поставки на зарубежные рынки. Во многих странах мира ПЭТ – тара не запрещена.

- Обязать дилеров развивать направления розлива пива в стеклянную тару.

- Выйти на рынок розлива безалкогольных газированных напитков.

В нашем случае наиболее актуальна стратегия «ограниченный рост» и, следовательно, постепенное усиление позиций на рынке. Цели в этом случае устанавливаются от достигнутого «вверх» и корректируются на изменяющиеся условия. Также эта стратегия наименее рискованная, что в условиях современной экономики имеет значение.

2.4. Анализ системы работы с кадрами в ООО «NPM». Система мотивации персонала

Управление персоналом на современном предприятии достаточно сложный и трудоемкий процесс, на который приходятся большие затраты: финансовые, временные и человеческие ресурсы.

В современных условиях инновационное развитие системы управления персоналом является ключевым показателем эффективного управления организацией, так как человеческие ресурсы – капитал организации.

Любые модификации в управлении персоналом в ООО «NPM» направлены на решение конкретных проблем, в соответствии со стратегией развития и миссией организации, но просчитать точный конечный результат, к которому они могут привести невозможно из-за существующих рисков, касающихся изменений в HR управлении, а именно провоцирование конфликтных ситуаций, связанные с противодействием сотрудников и непринятием ими инноваций. Но также изменения управления персоналом могут предполагать мультипликационный эффект, выражающийся во встречных переменах в других подсистемах организации, вследствие чего, что они касаются ключевой составляющей организации – персонала.

В действующей системе управления персоналом ООО «NPM» можно выделить три основных инновационных направления:

1. Инновационный образовательный менеджмент – нововведения в подготовке специалистов в образовательном процессе.

2. Инновационный кадровый маркетинг – формирование высокоэффективного кадрового потенциала организации.

3. Инновационный технологический кадровый менеджмент – новые способы работы с персоналом посредством применения новых технологий и современной техники (в основном с помощью корпоративных CRM – систем, через 1С – кадры).

Классические подходы к управлению персоналом подвержены значительным изменениям в инновационной организации. Особенно это касается HR-технологий.

Кадровая служба ООО «NPM» использует в работе четыре базовые HR-технологии:

1) кадровое планирование, включающее в себя: отбор и подбор персонала, формирование кадрового резерва;

2) собеседование, тестирование, адаптация и аттестация персонала;

3) мотивация и стимулирование персонала;

4) ротация кадров и управление деловой карьерой.

На предприятии широкое распространение в практическом применении получили технологии обучения и развития персонала, в которые входят разработка программ обучения, развитие компетенций и оценка их эффективности (программы в основном направлены на высший менеджмент).

Как инновационные методы обучения применяются в ООО «NPM» следующие подходы:

- визуализация, как метод обучения имеет две формы: проективную и не проективную. Проективная форма может быть представлена в виде фильмов, презентаций, видеороликов, компьютерной анимации. А не проективная форма - в виде предметов, картин, доски и мела, интерактивной доски, карты и прочего.

- метод симуляции может быть представлен в виде ситуации сходной с реальной, наиболее приближенной к жизненным проблемам. Это метод обеспечивает безопасно изучать стадии, принципы и особенности какого-либо процесса.

- метод кейса, который представляет собой описание реальной ситуации и предлагается обучаемым проанализировать сложившуюся ситуацию и ее результат, а так же сделать краткие и лаконичные выводы.

- ролевая игра, которая применяется для закрепления полученных знаний и позволяет участникам примерить на себя различные роли. Ролевая игра часто применяется на обучении сервисных инженеров по обслуживанию пивного оборудования. Симулируются различные внештатные ситуации (разрыв шланга подвода пива, замена отработанного баллона с углекислотой, повреждение силового крепления барной стойки и стелы).

- воркшоп представляет собой интерактивное учебное мероприятие, которое строится на собственной активности участников. Акцентируется данный метод обучения на самостоятельном обучении участников и интенсивном групповом взаимодействии. Важной задачей метода является динамическое получение знания.

- тренинг как метод обучения является практической составляющей, которая представлена в форме комплекса практических упражнений и небольшой доли теоретического материала. Но также инновационным изменениям подвержены и другие кадровые технологии, практически применяемые в организациях.

Технология привлечения и подбора персонала состоит из мониторинга рынка труда, имиджа организации и работодателя, организации привлечения кандидатов.

Технология отбора кандидатов включает в себя разработку карты компетенций и отборочное интервью (телефонное интервью, стрессовое, биографическое и т.д.). Технология вхождения кандидата в организацию заключается в адаптации нового сотрудника и прохождения им испытательного срока. Для адаптации новых сотрудников на предприятии разработана и внедрена целая программа. Она включает в себя мониторинг за новым сотрудником, наставничество старших коллег, прощаются некритичные ошибки.

Технология увольнения персонала заключается в подборе методов увольнения (директивный / не директивный), выработка правил поведения при увольнении.

И последняя базовая технология – это внедрение изменений, которая заключается в интеграции персонала в процесс их внедрения, принятие изменений, рассмотрение успешного завершения изменений.

Таким образом, подводя итог, можно отметить, что эффективное функционирование организации заключается в инновационной системе управления персоналом, так как высокопрофессиональный персонал – залог успеха организации. Следовательно, за инновациями в кадровых процессах будущее.

Система мотивации персонала к инновационной деятельности ООО «NPM» состоит из нескольких уровней и содержит в себе как меры материального и нематериального стимулирования.

1. Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение.

Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования.

2) Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия.

При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

3) Зарплата работников конструкторского бюро привязана к количеству представленных ими новых продуктов. Такой метод стимулирования применяется по отношению к работникам, внесшим вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов.

4) Существует система премирования сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Расчет вознаграждения за изобретение можно представить следующим образом:

Вознаграждение за изобретение = Оклад работника x Ктн x Кважн,

где Кважн — коэффициент важности (табл.3), Ктн - коэффициент технической новизны (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Определение коэффициента важности

Признак важности результатов изобретательской и рационализаторской деятельности для предприятия	Значение коэффициента важности изобретения / рационализаторского предложения
Неважно	0
Сомнительная важность (неявная)	0,5
Не вносит конструктивных изменений в изделие	1,1
Изобретение / предложение для организации имеет определенную важность	1,5
Изобретение / предложение очень важно для предприятия и в дальнейшем поможет ему завоевать более прочную позицию на рынке	2

Таблица 2.4

Данные для коэффициента технической новизны

Признаки неочевидности получения положительных результатов	Значение коэффициента технической новизны
Техническое решение заключается в применении известных средств	1,0
Техническое решение заключается в новой совокупности известных технических решений, создающих положительный эффект	1,2
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по большинству основных признаков	1,5
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по половине основных признаков	2,0
Техническое решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по меньшинству основных признаков	2,5
Техническое решение, характеризующееся совокупностью существенных отличий, не имеющих прототипа	3,0

Средством мотивации, как известно, может служить все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1) Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют ООО «NPM» привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию лояльности к фирме.

2) На предприятии введен льготный рабочий режим для ведущих специалистов, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: есть возможность вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15% рабочего времени позволяют заниматься своими проектами.

3) Ведущих работников постоянно отправляют в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний.

4) Ведущим сотрудникам предоставляется определенная организационная свобода. Часть вопросов с этими сотрудниками решается с помощью компьютера или мобильного телефона. Инициативные и творческие люди способны сами организовать рабочий день, ориентируясь не на выработку человеко/часов, а на конечный результат - наукоемкий продукт.

5) На предприятии существует система конкурсов. Победителям: обеспечивается повышение в должности, место на «Доске почета», грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса.

Для стимулирования победителей создан фонд премирования и стимулировать новаторов премиями по убывающей шкале в зависимости от прибыли, получаемой с внедрения инновации на рынок, публичное размещение рейтинга новаторов (авторов изобретений), публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности; включение авторов идей на какой-то срок в состав координационного совета (группы) по обеспечению качества как почетных новаторов-экспертов).

И моральное, и материальное стимулирование закреплено в специальных документах ООО «NPM».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На всех этапах развития экономики, а особенно в настоящее время, в период развития рыночных отношений, проблема изучения и использования теоретических вопросов о организационно-правовых формах коммерческих организаций и применения знаний на практике – приобретает огромное значение в связи с ростом и популяризацией предпринимательской деятельности.

Современный менеджер работает в совершенно новых условиях. В последние годы огромную роль стала играть информатизация общества и массовое внедрение инноваций. Руководителю приходится гораздо чаще рисковать и принимать решения в условиях неопределенности.

Когда руководителю не удаётся превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, её работа обычно сопровождается трудностями или не даёт отдачи.

В русском языке понятия «воля» и «власть» во многом сливаются. Проявить свою волю означает направить властный процесс. Это понятие не просто имеет непосредственное отношение к психической жизни людей, но является фактором, оказывающим определяющее влияние на их поведение и деятельность.

Власть проявляется в межличностном взаимодействии, и в управленческих отношениях. Наиболее распространенной модель власти описывает основу власти как асимметрию отношений, связанную с принудительным изменением поведения, выступающей некой силой, вызывающей поведение, невозможное в ее отсутствии. Наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность распоряжаться ресурсами и руководить людьми, влияя на их чувства, отношения и поведение.

ООО «NPM» является характерным примером современного коммерческого промышленного предприятия, длительное время работающего в сфере пищевого оборудования города Новосибирска. Оно зарекомендовало себя как стабильное предприятие, отвечающее за качество и сроки оказываемых услуг.

В деятельности ООО «NPM» явно видны реализации всех функций менеджмента. На предприятии существует продуманная система стратегического планирования, контроля и управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017)
2. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 20.09.2017).
3. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? //Корпоративные финансы. - 2014. - №. 4. - С. 111-117.
4. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2004. – 698 с.
5. Евдокиенко, В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Управление персоналом. - №3. - 2016. - С.33-35
6. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации //Российский журнал менеджмента. - 2014. - Т. 2.№. 4.С. 21.
7. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста //Корпоративные финансы. - 2013. - №. 4.С.97-110.
8. Жариков А.В., Бодрикова О.А. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе совершенствования инновационной деятельности. – Вестник ННГУ им. Н.И. Лобачевского, серия «Экономика и финансы». – 2016. - Выпуск 3(2). - С.465-470.
9. Модели развития организации - модель Л. Грейнера//URL:http://www.classs.ru/stati/predprinimatelstvo/modeli_razvitija.html

Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления //Успехи современного естествознания.2012.№. 4.

Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Кушнерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. – Ставрополь: Ставропольский государственный университет – 2017. – Режим доступа: http://conf.stavsu.ru/

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 395 с.

Михайлова Э.А. Менеджмент. Курс лекций. Рыбинск. Кафедра экономики, Рыбинская государственная авиационная технологическая академия. Министерство образования РФ. 2016. - 13 с.

Седов И. А. Организационно-правовые формы коммерческих организаций [Текст] / И. А. Седов // Интерактивная наука. - 2017. - № 1 (11). - С. 208 - 211.

Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003. - 298 с. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.aup.ru/books/m151/

Управление персоналом. Регламентация труда / под редакцией А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2014. – 115 с.

1. Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность //Социологические исследования. 2015 . №. 10.С. 63-71.
2. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы //Российский журнал менеджмента. - 2016. - Т.5. - №. 3. - С. 87.