Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления конфликтами)

Содержание:

Введение

В настоящий момент тема управления поведением в конфликтных ситуациях весьма актуальна и интересна, а в работе менеджеров она играет очень важную роль. Ведь для нормального, а самое главное эффективного функционирования организации и линейным сотрудникам, и руководству организаций важно уметь распознавать конфликты на начальной стадии и, конечно же, уметь их предотвращать различными приемами и методами для урегулирования конфликтных ситуаций. В абсолютно любой организации могут возникать конфликты между сотрудниками, а руководители, как правило, обычно находятся в центре любого конфликта, поэтому управление конфликтом является одной из важнейших его функций. По статистике, в среднем руководители тратят до 20% рабочего времени на урегулирование конфликтов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время при развитии рыночных отношений, своевременность принятия управленческого решения во много зависит от того, насколько слаженно организованная работа персонала, а для эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтный ситуаций. Но, конечно же, в каждом коллективе есть место недовольствам, противоречивым мнениям, а это значит, что конфликты неизбежны. В любой организации изначально заложено рассогласование интересов между людьми или подразделениями.

Объектом исследования в данной работе выступит предприятие ООО «Skyeng». Цель данной работы – изучить конфликты и разработать план по их устранению.

Структура курсовой работы включает в себя введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни каждого человека в социуме и его взаимодействия с другими людьми. Термин «конфликт» происходит от латинского слова «conflictus», означающего «столкнувшийся» — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями[1], выходящий за рамки правил и норм. Как процесс, конфликт заключается в противодействии друг другу участников этого социального взаимодействия, и сопровождается отрицательными эмоциями, которые нередко выходят за рамки общепринятых норм и стандартов.

Признаки конфликта:

Биполярность

Биполярность, или оппозиция, представляет противостояние и одновременно взаимосвязанность, содержит в себе внутренний потенциал противоречия, но сама по себе не означает столкновения или борьбы.

Активность

Активность — другой признак конфликта, но только та активность, которая синонимична понятиям «борьбы» и «противодействия», активность невозможна без некоторого импульса, задаваемого осознанием ситуации со стороны субъекта конфликта.

Субъекты конфликта

Наличие субъектов конфликта — ещё один признак, субъект — это активная сторона, способная создавать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Как правило, субъекты конфликта обладают особым типом мышления — конфликтным. Противоречие представляет собой источник конфликтных ситуаций только для субъектов-носителей конфликтного типа мышления.[2]

Существуют различные концепции, которые объясняют природу конфликтов в организации.

Самая известная концепция на сегодняшний день – концепция жизненных циклов организации. Эта теория, разработанная непревзойденным бизнес-консультантом мира Ицхак Кальдерон Адизесом, рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадиях роста или зрелости (реже — других стадиях) [3].

Завершение каждой стадии может быть связано с появлением каких-либо противоречий, конфликтов. Разрешив эти противоречия, организация сможет перейти на следующую стадию жизненного цикла организации.

Также существует телеологическая концепция, которая говорит о том, что любая организация является обучающейся. Процесс обучения связан с постановкой целей и поиском путей достижения этих целей. Осуществление или же неосуществление целей может приводить к конфликтам в организации. Такие конфликты обусловлены разницей между целями и средствами, применяемые для достижения целей. [4]

Следующая концепция – диалектическая – говорит о том, что в любой организации можно наблюдать противоположные тенденции. В определенные моменты времени эти тенденции могут сталкиваться между собой и основной задачей руководителей становится разрешения противоречий между столкнувшимися тенденциями.

И последняя – эволюционная концепция говорит о том, что внутри организации всегда существуют так называемые «вызовы» и основная задача организации адекватно ответить на эти «вызовы». Для этого у нее внутри должны генерироваться различные решения относительно того, каким образом стоит выходить из тех или иных ситуаций. На этом фоне очень часто возникают конфликты.

Рис. 1. Цикл конфликта

Что же является источником возникновения конфликтов в организации?

Во-первых, это ограниченность ресурсов. Очень часто работники не могут удовлетворить свои потребности за счет ресурсов организации, которых может быть недостаточно, поэтому они могут конфликтовать из-за этих ресурсов.

Во-вторых, это взаимозависимость задач. Очень часто процесс деятельности организации связан с тем, что одни задачи могут выполняться только при выполнении других задач, поэтому люди друг с другом связаны, имеют друг к другу определенные требования и могут предъявлять претензии. Именно это и является источником конфликтов.

В-третьих, это противоречия в целях. Часто разные отделы внутри одной большой компании имеют противоположные цели, если каждый из них не понимает своей роли в рамках общей цели для всей организации, то они начинают конфликтовать.

В-четвертых, это неумение выстраивать эффективную коммуникацию с коллегами.

Особым типом конфликтов в организации являются межличностные конфликты.

Межличностные конфликты (лат. conffictus — столкновение) — это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений, серьезное разногласие, острый спор между отдельными людьми в процессе их социального и психологического взаимодействия. Причинами таких конфликтов являются как социальные, так и психологические разногласия. Они происходят из-за непонимания между людьми, потерь и искажения информации в процессе взаимодействия людей, различия в способах оценки деятельности и личности друг друга, психологической несовместимости и т.д. Под психологической несовместимостью понимается неудачное сочетание темпераментов и характеров взаимодействующих лиц, противоречие в жизненных ценностях, идеалах, мотивах, целях деятельности, несовпадение мировоззрения, идеологических установок и др. [5]

Причины этих конфликтов могут быть разные, наиболее частые:

организационные изменения;
различия в системах ценностей;
личностные расхождения;
угроза статусу в организации;
недостаток доверия.

Рис. 2. Этапы эскалации и разрешения конфликта

Каждый конфликт проходит определенные этапы. Условно можно выделить 9 стадий любого конфликта:

стадия – возникновения противоречий между субъектами, участвующими в совместной деятельности;
стадия – понимание и осознание ситуации, попытка разрешить сложившуюся ситуацию;
стадия – попытка разрешить противоречия неконфликтными способами;
стадия – возникновение пред конфликтной ситуации;
стадия – инцидент, возникновение конфликта;
стадия – эскалация конфликта;
стадия – попытка достичь согласия;
стадия – завершение конфликта;
стадия – последствия конфликта.

Последствия конфликта могут быть как позитивными, когда люди имеют опыт разрешения конфликта и им удается договориться, но в то же время могут возникнуть и негативные последствия, когда может подорваться доверие к участнику, вовлеченному в конфликт или для разрешения конфликта потрачено много ресурсов.

Поэтому одной из самых важный функций руководителя является прогнозирование конфликтов.

Для того, чтобы руководитель мог успешно и эффективно справляться с возникающими конфликтами, он должен уметь правильно определять тип возникающего конфликта.

Рис.3. Классификация конфликтов в организации

В первую очередь, с точки зрения участников конфликта можно выделить следующие виды:

Внутриличностный конфликт.

Как правило связан с противоречиями целей, потребностей и ценностей. Еще его называют конфликтом уровней психики. Одна из самых популярных форм – ролевой конфликт, когда к работнику предъявляются противоречивые требования по поводу результата его деятельности.

Конфликт между человеком и группой.

Данный вид конфликта является довольно распространенным, потому как взаимоотношения в одной определенной группе выстроены в систему, соблюдают гласные и негласные правила. Поэтому вероятность такого конфликта возникает в несколько раз. Особенно, если ожидания группы не совпадают с ожиданиями отдельной личности.

Межличностный конфликт.

То есть тот конфликт, который возникает между конкретными личностями и связан с особенностями темперамента и тд.

Данный тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это может быть соперничество за ограниченные ресурсы, время использования оборудования. Как показывает практика, взгляды конфликтующих в данном случае кардинально различаются.

Межгрупповой конфликт.

Возникает между различными группами.

Организации всегда состоят из формальных и неформальных групп. Даже в самых сплоченных коллективах между такими группами могут возникать конфликты. Поводом для межгруппового конфликта в организации может быть некое недопонимание между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут не принимать, не понимать рекомендации или пожелания штабных сотрудников и, как следствие, выражать недовольство в сторону штабных специалистов. Очень часто внутри организации конфликтуют функциональные группы. Как правило, это случается из-за различных целей их работы в пределах одной организации.

Пример:

Опытные рабочие стали отказываться помогать новичкам в освоении профессии. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было нестабильно, и рабочие постоянно находились на грани их нехватки. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать количество работников. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, поскольку снимала с них ответственность. Но одновременно она уводила и от разрешения конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.

Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь ее проявление. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

К сожалению, многие руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть вглубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инцидента, умиротворения спорящих, но не разрешения конфликтов.

Поскольку при этом остаются не устранёнными первопричины конфликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же не устранённой конфликтной ситуацией.

Зачастую причиной конфликтов является внутриличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт – это столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, влечений и т. п. [6].

По мнению А. Я. Анцупова и А. И. Шипилова, «внутриличностный конфликт представляет собой острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира, отражающей противоречивые связи с социальной средой и задерживающей принятие решения» [7].

Е. М. Бабосов считает, что внутриличностный конфликт представляет собой острое, критическое самоощущение и переживание индивида, вызванное затянувшейся борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и препятствующее принятию адекватного ситуации решения и активным действиям по его реализации [8].

Выделяют следующие основные структуры внутреннего мира личности, вступающие в конфликт:

Мотивы, отражающие стремления личности различного уровня (потребности, интересы, желания, влечения и т. п.). Они могут быть выражены понятием «хочу» («Я хочу»).
Ценности, воплощающие в себе общественные нормы и выступающие благодаря этому как эталоны должного. Мы имеем в виду личностные ценности, то есть принятые личностью, а также те, которые не принимаются ею, но в силу их общественной или другой значимости личность вынуждена следовать им. Поэтому они обозначаются как «надо» («Я должен»).
Самооценка, определяемая как самоценность себя для себя, оценка личностью своих возможностей, качеств и места среди других людей. Будучи выражением уровня притязаний личности, самооценка выступает своеобразным побудителем ее активности, поведения. Выражается как «могу» или «не могу» («Я есть»).

С точки зрения внутриличностных конфликтов можно выделить следующие виды:

мотивационный конфликт.

Один из часто изучаемых видов внутриличностного конфликта, в частности в психоаналитическом направлении. Выделяют конфликты между бессознательными стремлениями (З. Фрейд), между стремлениями к обладанию и к безопасности (К. Хорни), между двумя положительными тенденциями – классическая дилемма «буриданова осла» (К. Левин), или столкновение различных мотивов.

Нравственный конфликт.

В этических учениях его часто называют моральным, или нормативным, конфликтом (В. Бакштановский, И. Арницане, Д. Федорина). Рассматривается как конфликт между желанием и долгом, между моральными принципами и личными привязанностями (В. Мясищев). А. Спиваковская выделяет конфликт между стремлением действовать в соответствии с желанием и требованиями взрослых или общества. Иногда рассматривается как конфликт между долгом и сомнением в необходимости следовать ему (Ф. Василюк, В. Франкл).

Ролевой конфликт.

выражается в переживаниях, связанных с невозможностью одновременно реализовать несколько ролей (межролевой внутриличностный конфликт), а также в связи с личным пониманием требований, предъявляемых самой личностью к выполнению одной роли (внутриролевой конфликт). К этому виду относятся внутриличностные конфликты между двумя ценностями, стратегиями или смыслами жизни.

Адаптационный конфликт.

Понимается как в широком смысле, то есть как возникающий на основе нарушения равновесия между субъектом и окружающей средой, так и в узком смысле – при нарушении процесса социальной или профессиональной адаптации. Это конфликт между требованиями действительности и возможностями человека – профессиональными, физическими, психологическими. Несоответствие возможностей личности требованиям среды или деятельности может рассматриваться как временная неготовность, так и неспособность выполнить предъявляемые требования.

Кроме того, выделяют невротический конфликт. Он является результатом длительно сохраняющегося «простого» внутриличностного конфликта [7].

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты принято делить на:

горизонтальные

это конфликты между различными отделами в организации, между формальными и неформальными коллективами и т.д.

Горизонтальный конфликт может вовлекать равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Иными словами, горизонтальный конфликт - это конфликт между сотрудниками, которые занимают посты примерно одного уровня.

вертикальные

Конфликты между различными уровнями иерархии, грубо говоря, конфликт руководителя и его подчиненного.

смешанные

Конфликты, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

симметричные, результаты распределены поровну между участниками как с позитивной стороны, так и с негативной;
ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

Со стороны проявления выделяют:

скрытые
открытые

Обычно скрытые конфликты касаются двух человек, которые до определенного момента времени стараются никаким образом не проявлять их конфликт. Скрытые конфликты часто порождают интригу, один из конфликтующих заведомо действует нечестно и вынуждает коллектив или другого конфликтующего к определенным действиям, выгодным ему, но приносящим ущерб коллективу.

В случае открытого конфликта все разногласия сторон очень явно обозначены, в какой-то степени они могут быть даже предсказуемыми. Часто о таких конфликтах известно даже руководству организации и иногда даже представителям других организаций, например партнерам. Конфликтные взаимодействия проявляются в форме протестов, обвинений, невыполнение заданий или даже невыходом на работу.

Как правило, все или большинство открытых конфликтов достаточно ярко выражают интересы или претензии конфликтующих сторон. С точки зрения разрешения конфликтных ситуаций данный тип конфликтов наиболее предпочтительный.

По характеру конфликты можно разделить на:

объективные;
субъективные.

Объективные конфликты - это конфликты, которые связаны с действительно существующими проблемами, которые возникают в процессе развития организации. Данный вид конфликтов имеет деловую основу.

Субъективные конфликты предполагают различные оценки работников тех или иных событий в организации. Часто данный вид конфликтов является весьма эмоциональным и может быть результатом непонимания или нежеланием понять друг друга.

По последствиям конфликты могут быть:

конструктивными;
деструктивными.

Конструктивные конфликты - могут поспособствовать развитию компании, но если конфликт конструктивный вовремя не разрешить, то он может перерасти в деструктивный.

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и являются созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, он должен постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, ко все разрастающимся конфликтам и, как следствие, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к вертикальным конфликтам и кадровым потерям.

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам порождены самим производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

недовольство оплатой труда;
неблагоприятные условия труда (например, сквозняки или отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, холод или жара в помещении и т. п.);
недостатки в организации труда;
неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);
неудобный график работы;
упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника);
необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);
несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в их распределении, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
конфликтогенные (то есть способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;
противоречивые цели технологических и экономических служб (служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, – отдела технического контроля и др.).

Деструктивные конфликты приносят очевидный ущерб для организации, порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

неправильные действия руководителя;
неправильные действия подчиненных;
неправильные действия и руководителя, и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому здесь мы остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того больше и спрашивается.

Действия руководителей, приводящие к конфликту

К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три группы:

1. нарушение деловой этики;
2. нарушения трудового законодательства;
3. несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушению деловой этики относится:

проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
невыполнение обещаний;
нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
зажим критики;
ущемление прав подчиненных;
злоупотребление властью (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);
поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);
критика, унижающая достоинство подчиненного;
сознательное провоцирование конфликтов между подчиненными – управление по принципу «разделяй и властвуй». [9].

Как уже упоминалось ранее, одной из самых важных задач руководителя является прогнозирование конфликтов для их своевременного устранения.

Прогнозирование конфликтов – это обоснованное предположение о предмете, месте, времени и вероятных последствиях конфликта.

Правильное прогнозирование конфликтов должно приводить к созданию социально-психологический условий, которые будут препятствовать возникновению конфликтов.

Управление конфликтом – это деятельность по сознательному вмешательству в конфликтную ситуацию с целью воздействия на процесс и результаты течения конфликтной ситуации.

Рис. 4. Методы разрешения конфликтов

У руководителя любой организации всегда есть несколько очень простых, но при этом очень эффективных методов разрешения конфликтов:

структурные методы связаны с четким определением функциональных обязанностей;

метод координационных механизмов, когда в организации устанавливается система иерархии полномочий и в случае возникновения спорной ситуации, конфликт разрешает вышестоящий начальник;

метод системы вознаграждений. Суть метода сводится к тому, что к обязанностям работников, которые мотивируются материальным вознаграждением, добавляется еще борьба с конфликтами внутри организации в целом или внутри небольшой группы/отдела.

В целом можно выделить две группы методов разрешения конфликтов: стратегические и тактические.

Стратегические применяются руководителями в целях развития организации и для предупреждения конфликтов в целом.

Тактические методы предполагают две базовые тактики:

соперничество;
приспособление.

И три производственные тактики:

уклонение;
компромисс;
сотрудничество.

Рис. 5. Производственные тактики

Тактические методы разрешения конфликтов можно наглядно рассмотреть на примере схемы по К. Томасу:

Рис. 6. Тактические методы разрешения конфликтов по К. Томасу:

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

уклонение - человек старается уйти от конфликта или не попадать в спорные ситуации;
сглаживание - сотрудник старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мнимое согласие, но проблема остаётся не решенной. В результате растёт вероятность того, что, в конце концов, произойдёт «взрыв»;
принуждение - люди, которые используют такой стиль обычно ведут себя агрессивно, пытаются заставить принять свою точку зрения любой ценой. Данный стиль эффективен, когда руководитель часто имеет значительную власть над подчиненными;
компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы и сократить время поиска альтернатив;
решение проблемы - готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решения приемлемое для всех сторон в сложных ситуациях.

Для успешного разрешения любого конфликта важно знать и понимать различные подходы, уметь ими пользоваться. Также конфликт можно использовать как источник жизненного опыта, что немаловажно.
Конечно же не стоит забывать и упускать из вида тот факт, что конфликты могут послужить прекрасным учебным материалом для дальнейших возможных разногласий. Ведь в какой-то степени успешное преодоление любого конфликта – это опыт.

Не стоит отрицать тот факт, что для успешного урегулирования конфликтной ситуации прежде всего необходимо желание всех сторон.

Существует определенные алгоритмы разрешения конфликтов, которых человек может придерживаться не только в рамках работы и своей организации, но и в целом по жизни.

Рис. 7. Алгоритм разрешения конфликтов

Первая задача человека, который хочет разрешить возникший конфликт – проанализировать суть конфликта, то есть необходимо выявить причину, историю возникших разногласий. На втором этапе определяются противоречия и проблемы, которые лежат в основе конфликта. На данном этапе важно понять какими эмоциями обладают участники и понять противоречия, которые привели к конфликту. Далее следуют определить в чем каждый участник прав, а в чем не прав, то есть попытаться разрешить конфликт. На следующем этапе необходимо определить наилучший, наихудший и наиболее вероятный результат конфликта. После этого все участники конфликта должны определить способы разрешения конфликта, иными словами необходимо найти компромисс. Если необходимо, участники конфликта могут привлекать посредников, то есть людей, которые могут предложить новое решение выхода из ситуации или посмотреть объективно на ситуации со стороны. После этого всем участникам необходимо принять вариант разрешения спорной ситуации, которого они будут придерживаться.

В целом, разрешение конфликта – это общая цель всех его участников, которая должна быть направлена на прекращение и устранение проблемы, которая привела к конфликту. Разрешение спорной ситуации всегда предполагает некую активность всех участников. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к объекту конфликта или друг к другу.

2. Анализ конфликтных ситуаций ООО «Skyeng»

Компания ООО «Skyeng» основана в 2012 году и специализируется на предоставлении образовательных услуг для жителей из разных городов и стран.

В основном, компания базируется на онлайн-обучении английскому языку.

Организация имеет свой уникальный сервис или, так называемую, платформу для обучения и собственный формат обучения.

Качество менеджмента основных специалистов организации находится на достаточно высоком уровне. Управление всей компанией осуществляет генеральный директор.

Как и в любой другой организации, в ООО «Skyeng» существуют различные конфликты. Конечно это не всегда является отрицательным показателем. Ведь из некоторых конфликтов можно выявить что-то положительное, с их помощью можно выявить и исправить недостатки системы организации в целом и конечно же между отдельными работниками в коллективе.

Изменения, которые наступят в результате разрешения конфликта, не всегда могут быть направлены на разрешение конфликта, зачастую они могт нормализовать ситуация в целом или привести ее к исходному, до конфликтному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации.

Один из них – это спорный момент, который возник в результате неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть произошел производственный конфликт.

Пример 1.

ООО «Skyeng» по сути своей является сложным механизмом, все отделы этой организации должны работать четко и слаженно, не усложняя работу коллега.

Один из отделов – операционный, в нем наиболее тесно работа всех сотрудников зависит друг от друга. Сведения, вовремя переданные одним менеджером, обеспечивает правильно и вовремя выполненную работу другого менеджера. На начальной стадии существования операционного отдела не было четкой системы работы менеджеров, поэтому часто происходили нарушения сроков и очередности деятельности менеджеров по заведению новых клиентов на обучение английскому языку, что вызывало конфликты в коллективе и негатив со стороны клиентов. В связи с данными недочетами менеджерам начислялись штрафы, а клиенты уходили или оставляли плохие отзывы о всей организации

Выявить действительного виновного работника в той или иной ситуации не всегда удавалось, конечно, это не способствовало нормальному климату в отделе.

Решение проблемы:

1. Был проведен анализ всех случаев ошибок, которые допускали менеджеры.

На основании анализа был расписан четкий бизнес-процесс и зона ответственности каждого менеджера. Также был разработан график документооборота, который четко расписывал время передачи информации внутри организации между отделами.

2. Был введен ежедневный контроль над всеми менеджерами.
В результате анализа ситуации и принятых мер удалось наладить работу отдела, его климата и, как следствие, улучшилась его эффективность.

Пример 2.

Один из руководителей операционного отдела при общении со своими подчиненными использовал исключительно приказной стиль общения со своими сотрудниками. Зачастую он перекладывал свои обязанности на линейных менеджеров и не терпел никаких возражений. Все сотрудники данного отдела являлись высококвалифицированными специалистами, тем не менее, руководитель не всегда это принимал во внимание.

В силу своей скромности и определенных факторов, сотрудники отдела долгое время не могли высказать претензии своему руководителю, в какой-то момент часть замечаний все-таки была высказана и разразился конфликт между импульсивным руководителем и сотрудниками отдела.

Наслоение заданий, необоснованные требования нервировали работников и раздражали климат в отделе в целом, что, конечно, отбивало всякое желание работать.

Накаленная обстановка, а отделе привлекала внимание высшего руководства.

Специалиста на место данного руководителя было найти не так-то просто.

Решение проблемы:

В данной ситуации вышестоящий руководитель предложил организовать разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, к полному разрешению конфликта прийти не удалось, поэтому для нормализации климата в отделе и для улучшения отношений между менеджерами и руководителем сейчас проводятся индивидуальные беседы между начальником отдела и каждым его сотрудником.

Из второго примера прекрасно видно, что разрешить конфликт из-за личностных проявлений бывает тяжелее, чем устранить производственный конфликт, поскольку разрешение межличностных конфликтов зачастую зависит от желания самих конфликтующих.

3. Разработка рекомендаций по решению и предотвращению конфликтов в ООО «Skyeng»

Конфликты, препятствующие эффективной работе, взаимодействию, психологическому климату и групповой сплоченности, принятию решений, называют дисфункциональными (деструктивными). Но с другой стороны, вступая в конфликт участники могут выражать свои мнения, искать альтернативы решений проблемы. Но важно уметь правильно предотвращать конфликтные ситуации, с выгодой для компании. Для этого необходимы определенные знания и умения для анализа конфликтов и причин из возникновения.

Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать конфликты является профессиональной компетенцией, а для некоторых компаний такое умение является корпоративной ценностью. Зная причины возникновения тех или иных спорных ситуаций, понимая закономерности развития конфликтов, предугадывая цели участников конфликта, владея методами анализа конфликтной ситуации и поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Разрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс.

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов

управления конфликтом.

1. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления.

Данный метод разрешения конфликта подразумевает избегание конфликта или выход из него при минимальных потерях. Оппонент может воспользоваться данным методом после неудачных попыток доказать свою правоту. Речь даже не о решении, а об угасании конфликта.

Данный метод может быть рабочим при длительных конфликтах и может применяться при отсутствии сил, времени или при нежелании решать проблему вообще.

2. Метод бездействия - разновидность метода «ухода от конфликта».

Никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

3. Метод уступок и приспособления.

Данный метод используется в случае разрешения конфликтов:

- когда одна сторона обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к другой стороне;

- когда предмет конфликта более важен для другой стороны;

- когда наблюдается явное превосходство одной стороны над другой;

- когда стабильность наиболее важна.

4. Метод сглаживания.

Данный метод основан на подчеркивании общих интересов, когда точки преткновения сглаживаются и делается акцент на общих чертах: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Использование данного метода предполагает два варианта развития событий:

«выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий.

Этот метод применяется, когда управление конфликтом нуждается в скрытых действиях.

Причины выбора данного метода:

- нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за страха потери имиджа;

- когда слабая сторона подвержена повышенному риску.
Применение данного метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны.

Присутствуют негативные последствия использования данного метода:

- скрытое или открытое сопротивление;

- саботаж;

-негативно настроенные сотрудники по отношению к руководству;

- возможен сильный социальный конфликт на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения».

Суть данного метода состоит в том, чтобы разрешить конфликт в короткие сроки, почти мгновенно.

Этот метод используется при:

- лимите времени для разрешения конфликта;

- изменении точки зрения одной стороны под влиянием аргументов другой конфликтующей стороны;

- обоюдном желании в поиске наиболее выгодных соглашений;

- при отсутствии опасного обострения конфликта.

Преимущества данного метода обусловлены быстротой разрешения спорных ситуаций.

7. Метод компромисса.

Суть метода в достижении соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Данный метод применяют когда:

- цели конфликта очень важны;

- обе стороны считают, что их цели могут быть реализованы лучше;

- когда обе стороны имеют достаточно времени;

Метод компромисса подразумевает под собой переговоры и поиск приемлемых для обеих сторон решений.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

8. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске

наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применяется когда:

- есть время для поиска альтернативы;

- одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

9. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое

решение.

Применяется в следующих ситуациях:

- когда необходимо быстрое решение под влиянием чрезвычайных ситуаций;

- использование конкуренции;

- требование подчинения;

- использование власти путем принуждения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых руководство имеет значительное преимущество перед работниками.

Таким образом, управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников с целью устранения причин, которые могут породить конфликт.

В целом, система мероприятий по предупреждению конфликтных ситуаций в ООО «Skyeng» сводится к:

1. Разработке четких должностных инструкций обязательных для выполнения не только для руководителей, но и для всех отделов.

2. Установление и устранение основных причин конфликтов.

3. Проведение психологических семинаров и тренингов.

В результате применения предложенных выше мероприятий будет достигнуто сокращение непроизводительных затрат в рабочее время, что позволит использовать его более продуктивно, поскольку согласно опроса, на вопрос «Сколько времени у вас уходит на решение конфликтных ситуаций» большинство работников ответили 30-60 минут.

Для предупреждения спорных вопросов для данной организации предложены ряд мероприятий на сплочение коллектива.

Например, организация совместных праздников.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой целенаправленную деятельность по отношению к нему. Важно не блокировать развитие противоречий, а стремиться разрешить его неконфликтным способом.

Управление конфликтами включает в себя предотвращение и конструктивное завершение.

Без определенных знаний трудно рассчитывать на эффективное урегулирование конфликтных ситуаций. Необходимо различать причины конфликтов и причины их изменений.

Для предупреждения конфликтов необходимо понимать не только что нужно делать в той или иной ситуации, но и как добиться развития ситуации в конструктивном направлении.

Предупреждать конфликты можно, изменив свою точку зрения на спорную ситуацию. Можно выделить основные способы-приемы изменения поведения в предконфликтной ситуации:

умение понять что общение между оппонентами стало предконфликтным;
понять позицию оппонента;
уметь оценивать сое психическое состояние;
быть готовым к неконфликтному решению проблемы.

Соблюдение этих небольших рекомендаций поможет предотвратить конфликтные ситуации, а если они все-таки произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список используемой литературы

А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. Значение, предмет и задачи конфликтологии // Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 81. — 551 с.
А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. Структура конфликта // Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 239. — 551 с.
В. В. Лукашевич, Н. И. Астахова. «Менеджмент» — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г., 255 с. Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»
Крылова Д.С. ПРИРОДА КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XVIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 11(18). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/11(18).pdf (дата обращения: 06.04.2019)
Е. А. Овсянникова, А. А. Серебрякова. Конфликтология. Учебно-методическое пособие. ФЛИНТА, 2015 с. 148.
Краткий психологический словарь / Сост. Л. А. Карпенко; Под общ. ред. А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского. – М., 1985.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Проблема конфликта: Аналитический обзор, междисциплинарный библиографический указатель. – М., 1992.
Бабосов Е. М. Конфликтология. – Минск, 2001.
Шейнов В. П. Как управлять другими. Как управлять собой. – Минск, 1996(а).