Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Анализ системы управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс менеджмента представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанный действий работников аппарата управления по реализации функций менеджмента, осуществляемых с помощью определенной технологии, и направленных на достижение цели организации.

Менеджмент как процесс управления рассматривают по стадиям управления, по основным сферам деятельности фирмы, а также по выполняемым функциям управления.

Любая организация для поддержания своего существования, реализации корпоративной цели выполняет разные виды деятельности, определяемые как функции. Первым ключевые виды управленческой деятельности формализовал и описал А. Файоль, который утверждал, что управлять – означает планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

Необходимость повышения эффективности корпоративного управления является проблемой, вызывающей беспокойство инвесторов, органов власти и исследователей. Разнообразие условий, в которых находятся корпорации, различные конфигурации распределения собственности и ответственности внутри акционерных обществ создают состояние неопределенности для акционеров, снижают инвестиционную привлекательность предприятий в частности и экономики в целом. Отсутствие стимулов повышения эффективности управления корпорациями оказывает влияние на развитие национальной экономики. Применение мер регулирующего воздействия должно опираться на оценку эффективности управления действующими корпорациями. В то же время, формирование такой оценки представляет собой серьезную методологическую проблему. Следует принимать во внимание разнообразие подходов, уместных для оценки эффективности корпоративного управления.

Анализ бизнес-процессов, проводимый в компаниях, позволяет провести оптимизацию или реорганизацию менеджмента с целью повышения эффективности деятельности компании.

Целью является разработка методических рекомендаций по совершенствованию менеджмента ООО «Панорама».

Задачи работы:

представить понятие и задачи исследование эффективности и системности;
рассмотреть роль исследование эффективности и системности в деятельности предприятия;
представить общую характеристику предприятия и исследование эффективности и системности менеджмента;
проанализировать организационную структуру управления предприятием;
разработать более эффективную организационную структуру управления.

1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие и содержание функций менеджмента

По последовательности и видам деятельности менеджмент делят на ряд стадий: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление – это выработка ключевых общефирменных целей; составление прогноза результатов развития рынка или отрасли, на которых фирма действует; анализ слабых и сильных сторон фирмы; выбор и оценку стратегии деятельности; формирование системы управления реализацией стратегии.

Оперативное управление можно определить как деятельность по реализации определенных целей, которая включает в себя:

организация как форма создания определенной структуры и привлечения нужных ресурсов;

выполнение функций управления в условиях созданной организационной структуры^[1].

Контроль предполагает анализ достигнутых результатов - обратную связь и является исходной точкой нового цикла управления.

Менеджмент охватывает несколько сфер деятельности организации:

управление стратегией или стратегический менеджмент;

управление маркетингом или маркетинговый менеджмент;

управление финансами или финансовый менеджмент;

управление персоналом или кадровый менеджмент;

управление разработками и исследованиями или инновационный менеджмент.

Менеджмент предполагает выполнение таких управленческих задач, как:

1. тактическая, предполагающая поддержание устойчивости в функционировании организации;

2. стратегическая, предполагающая это развитие фирмы и его перевод на качественно иной уровень.

Таким образом, ключевая задача менеджмента — сделать информацию, опыт, знания и нововведения производительной силой, что обеспечит успех фирмы на рынке^[2].

Процесс менеджмента носит циклический или спиралевидный характер, то есть процесс менеджмента начинается с момента определения взаимосвязей между объектом и субъектом управления и заканчивается лишь с исчезновением их.

Процесс менеджмента обычно рассматривают с двух точек зрения:

1. с содержательной, проводя анализ содержания и последовательности деятельности на каждом этапе процесса управления;

2. с информационной, при которой изучаются процессы обработки, передачи и хранения информации в системе управления.

В процессе менеджмента с содержательной точки зрения можно выделить ряд этапов: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учет и контроль, анализ.

Процесс управления с информационной точки зрения представляет собой последовательность этапов:

сбор первичной информации;

ее регистрация, передача и сохранение на носителе информации;

математическая и логическая обработка первичной информации, в результате чего получается синтетическая информация, которая может быть представлена в виде документа;

предоставление синтетической информации субъекту управления;

если субъект управления считает, что для принятия управленческого решения предоставленной информации достаточно, то осуществляется переход к пункту 6, в другом случае - происходит сбор дополнительной первичной информации, регистрация ее, обработка и предоставление вновь полученной синтетической информации субъекту управления;

принятие субъектом управленческого решения;

документальное оформление решения;

архивация документов;

доведение до исполнителей решения^[3].

После этого исполнителями совершаются определенные действия, что приводит к обновлению первичной информации, изменению состояния управляемого и управляющего объекта.

Выделение функций менеджмента осуществляется в сфере управления в результате разделения и специализации труда. Применяются разные классификации функций менеджмента.

Планирование представляет собой вид управленческой деятельности по определению целей и путей достижения их. Результат процесса планирования – это система планов, которая включает корпоративные, функциональные планы, планы персонала и т. д.

Организация характеризуется как вид управленческой деятельности по разработке управленческой структуры, распределению полномочий и разделению ответственности.

Мотивация представляет собой вид управленческой деятельности по побуждению людей к деятельности, которая имеет определенную направленность и цель.

Контроль - это форма управленческой деятельности по обеспечению достижения своих целей организацией.

Деятельность по выполнению функций – это процесс, требующий определенных затрат времени и ресурсов. Именно процессный подход к менеджменту позволил рассмотреть взаимосвязи и взаимозависимости функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендуемую последовательность выполнения функций, или последовательность начальных действий по выполнению функций, поскольку осуществление обратной связи с многочисленными контурами приводит к одновременной реализации функций.

Данный цикл управления универсален по отношению к объекту управления - не только в целом к организации, но и к отдельным подразделениям, функциям, методам и т. п.

Взаимозависимость функций выражается в том, что качественное выполнение предыдущего этапа - важнейшее условие обеспечения качества выполнения следующего этапа (функции).

Связующими процессами в процессе менеджмента являются процесс принятия решений и коммуникаций. Все чаще в последнее время в состав связующих процессов исследователи определяют и процесс целеполагания, поскольку определение целей функционирования – это необходимое условие начала любой деятельности^[4].

Процесс коммуникаций представляет собой процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникации менеджер получает информацию, необходимую ему для принятия решений, и доводит уже принятые решения до работников фирмы. Если на предприятии коммуникации налажены плохо, решения могут стать ошибочными.

Процесс принятия решений по сути - это выбор альтернативы. В процессе выполнения управленческих функций менеджеру приходится принимать достаточно много решений:

в процессе планирования принимаются решения о постановке целей, определении необходимых ресурсов, выборе способов достижения целей;

при осуществлении функции организации принимаются решения в части структуры производства и управления, организации производственного процесса, обслуживающего производства и вспомогательных служб, организации труда специалистов и рабочих.

Процесс мотивации состоит из установления и оценки неудовлетворенных потребностей, формирования целей удовлетворения потребностей, определения стимулирующих мер.

Функция координации основана на принятии решений по способам согласования деятельности отдельных структурных звеньев, применении технических средств связи и т. д.

Функция контроля предполагает принятие решений о том, что, как и когда контролировать, какие формы и виды контроля использовать, как проводить анализ полученной информации, а также решений по осуществлению корректирующих воздействий.

Процесс целеполагания представляет собой процесс по определению иерархии целей и их согласование с параметрами внутренней и внешней среды. Цель по своей сути - это предвосхищение результатов деятельности^[5].

Динамизм функций менеджмента определяется необходимостью их подстройки на все возникающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобретают турбулентный характер. Для этого необходимо освоить существующие методы и способы выполнения функций, использовать нестандартные решения, творческий подход к решению проблемы. Можно утверждать, что для поддержания высокого уровня интереса и удовлетворенности персоналом процессом и результатом труда, которые и являются базой мотивации, при применении методов, воздействующих на поведение работников важна новизна с элементами приятной неожиданности. Чем больше диапазон инструментов управления у менеджера, чем его понимание среды выше, тем эффективнее функционирование предприятия.

1.2.Применение функций менеджмента в построении системы управления

Управление является процессом по достижению поставленных задач внутри управляемой системы. В данном случае подразумевают наличие объекта и субъекта управления.

Объектом управления называют «адресат» управленческого воздействия. Объектом управления могут являться и организации, и механизмы и человек.

Субъектом управления называют то, что является источником, из которого исходит управленческое воздействие. Субъектом управления также могут являться все те же, о которых говорилось выше относительно объектов управления.

Управление вполне можно назвать циклом, включающим в себя четыре ступени:

установка цели,

планирование,

контролирование исполнения,

оценка^[6].

Ни одно управление не может обойтись без того чтобы принимать управленческие решения, ставить цель - одно из важнейших решений. Касательно управления предприятием, его можно назвать частным случаем управления, включающим в себя:

стратегическое управление,

управление рисками,

управление персоналом,

антикризисное управление,

управление финансами,

управление активами

Одна из важных характеристик экономики современности - это ее нацеленность на то, чтобы обеспечить оптимальное ведение хозяйства в соответствии с уровнем организации исключительно в условиях дефицита ресурсов. А также потребность в достижении высоких итоговых результатов при минимальных затратах, более ускоренный темп перехода к интенсивному характеру развития производства, преодоление низкой эффективности управления производством за счет административных методов^[7].

В условиях современной жизни, предприятие стоит в довольно непростых условиях хозяйствования. Если посмотреть с одной стороны, разрыв производственных связей с покупателями и поставщиками, не самые низкие налоги и несовершенства в законодательстве постоянно лишают ее гарантированного стабильного положения на рынке. Но если взглянуть с другой стороны, оборудование устаревает (моральный и материальный износ), отсутствуют средства на ремонт (модернизацию или же замену).

Достижение результатов в эффективном управлении организацией напрямую связана с выполнением таких шагов как:

1. Планирование, в ходе которого производят прогнозирование итогов работы и вырабатывают стратегию дальнейших действий.

2. Установка правил и условий работы, что помогает обеспечить гарантию того, что план будет выполнен, а также определяет, кто и какой род работ в каком объеме будет исполнять.

3. Выполнение работы, в ходе которой исполнитель должен осознавать какие результаты от него ожидаются, и проявлять заинтересованность в достойном качестве выполняемой работы.

4. Контроль является завершающим этапом, производящим оценку качества и объемов фактических итогов работ вкупе с запланированными.

5. Корректировка, применима в тех случаях, когда в пункте контроля обнаружены отклонения. Корректировка проводится до того, как выполненные услуги или работы оказаны или предоставлены клиенту.

Внесение изменений в условия производственной деятельности являются необходимыми для нормального приспособления к деятельности системы управления, что сказывается и на перераспределении функций управления (по уровням ответственности или по формам взаимодействия) и на совершенствовании организации.

Подразумевается система управления, сформированная в результате действия законов рыночной системы хозяйствования (что связано с: удовлетворением личных потребностей; с растущими доходами; с обширной эксплуатацией достижений научно – технического прогресса; с целью создать сотрудникам мотивацию, для достижения наилучших конечных результатов и т.д.) и объективной надобностью. Всё перечисленное заставляет производственные компании преодолевать противоречия, которые возникают в ходе научно- технического и экономического прогресса, и адаптироваться к меняющейся рыночной конъюнктуре.

Подобные условия делают более актуальными тематики касающиеся решения вопросов организационного управления. Для рыночной экономики необходима быстрая реакция относительно изменения спроса, совершенствования и видоизменения продукции, способов и технологий по управлению организаций и их построению. Не является секретом тот факт, что любой организации свойственно индивидуальное проявление различных реакций на изменения внешней среды. Усовершенствовать организационные формы управления – очень важная цель, которая стоит перед топ менеджментом современных организаций.

Другая важная функция управления это – организация. Она заключающаяся в том, чтобы установить временные и постоянные взаимоотношения структурных частей компании, а также в установлении условий и порядка ее функционирования.

Функции организаций реализуются за счет того, что составляются положения об экономических службах организаций и их отделах, что является довольно важным процессом, требующим непрерывного наблюдения с руководствующей стороны. Качественно продуманная организация экономических служб способствует предотвращению конфликтных ситуаций, налаживанию оперативной и качественной работы. Но если взглянуть с обратной стороны, то ошибки, происходящие в организации, порождают силы, оказывающие деструктивное воздействие на организацию, создавая препятствия в ее устойчивой деятельности.

Организацию как функция на предприятии можно реализовать двумя способами:

посредством административно-организационного управления;

посредством оперативного управления.

Для административно-организационного управления свойственно предполагать определение структуры фирмы, установление ответственности среди менеджеров аппарата управления и распределение функций вниз по структуре среди всех подразделений.

Таким образом, происходит формирование организационной структуры предприятия, устанавливаются методы и факторы по построению организационной структуры. А именно, реализуется процесс по созданию или улучшению организационной структуры и взаимосвязи экономических служб, которые входят в нее (дезинтеграция и интеграция). Данный этап также характерен тем, что на нем расстанавливаются руководящие кадры экономических подразделений и служб, кроме того, характерным для него является процесс по формированию должностных инструкций, распределяются ответственность и полномочия, выделение штабных и линейных экономических служб^[8].

За счет оперативного управления обеспечивается бесперебойная работа организации согласно утвержденному плану. Суть оперативного управления сосредоточена в непрерывном или периодическом сравнении фактически полученных результатов с результатами, которые определены по намеченному плану и дальнейшей его корректировкой. С текущим планированием довольно тесно связано оперативное управление.

Для реализации функции организации именно таким образом, необходимо, чтобы предприятие имело собственную систему оперативного реагирования на изменения в достаточно небольшой период времени. Данную систему могут составлять подразделения: диспетчерской службы, планового отдела, экономического отдела, бухгалтерии и т.д. и т.п. Для данной системы есть и отличительная черта, которая заключается в том, что руководитель обладает непрерывной информацией о положении дел в подразделениях , а в случае надобности и комплекс обязательных мер, которые должны быть применены в тех или иных случаях.

В пределах структуры управления и движется весь управленческий процесс, среди участников которого распределяются функции и задачи по управлению, и , соответственно, права и ответственность за то, что они будут исполнены. С подобных точек зрения структура управления может рассматриваться в качестве формы разделения и кооперации относительно управленческий деятельности, в пределах которой и реализуется процесс по управлению, который нацелен на то, чтобы достигнуть поставленные руководством компании задачи

В структуру управления можно включить любые цели, которые распределены среди различных звеньев, связь между которыми поддерживает координацию определенных действий, связанных с их выполнением (Рисунок - 1).

Цель является конкретизацией миссии организаций в виде формы, которая доступна для управления процессом ее реализации. Цели характеризуются такими свойствами и чертами, как:

контролируемость и адресность;

согласованность и непротиворечивость относительно прочих целей и ресурсов;

измеримость и конкретность;

точная ориентация на конкретный временной промежуток.

Рисунок - 1 Факторы, определяющие организационную структуру

В основном, для организаций свойственно ставить и реализовать несколько целей, важных для их развития и функционала, нежели одну. Организациям также приходится решать большой перечень вопросов оперативного и текущего характера помимо стратегических целей и задач.

Задачи технического, научного, организационного и социального характера подлежат решению организациями помимо экономических задач. Наравне с организационными проблемами, имеющими изо дня в день повторение организациям необходимо принимать решения, касающиеся непредвиденных ситуаций и форс-мажора.

Одну из вероятных вариаций можно наблюдать в представленной ниже Таблицы 1. Она даёт возможность конкретизировать задачу целеполагания и применить к различным группам целей сопутствующие методики и модели.

Таблица 1 - Классификация целей

Как пример далее представлен к рассмотрению процесс целеполагания относительно основных функциональных подсистем организаций: общий менеджмент и финансы, персонал, производства, инновации и маркетинг. Ниже приведены примеры формулировок задач относительно данных подсистем (см. Таблицу 2). В настоящих условиях подобные задачи необходимо конкретизировать и количественно измерить, используя необходимые данные.

Целями и задачами управленцев и менеджмента в целом всегда будут являться отправные моменты по определению видов и объемов управленческих работ, обеспечивающих достижение этих самых целей и задачей.

Таблица 2 - Формулировка целей функциональных подсистем yf предприятиях

Суть касается функций, являющихся составными частями любых процессов управления независимо от особенности (форма собственности, размер, назначение и прочее) одной или другой организации (Рисунок - 2).

В диаграмме стрелками указано, что движение к стадии контроля от планирования происходит через исполнения работ, которые связаны с мотивированием персонала и с процессом организации. По центру можно увидеть расположенную координирующую функцию, которая обеспечивает согласование и взаимодействие прочих функций.

Исполнение функций по управлению всегда связано с определенными затратами силы и времени, в итоге чего объект, находящийся под управлением, подводится к желаемому или заданному состоянию, что и составляет основополагающее содержание такого понятия как «процесс управления». Под данным понятием подразумевается некая конкретная совокупность из управленческих действий, логично связывающихся между собой с целью обеспечения достижения намеченных задач посредством видоизменения ресурсов на «входе» на продукцию, или прочие услуги на «выход» системы.

Для подобного определения подчеркивают конкретный характер процесса, которым осуществляется за счёт аппарата управления организаций, ну и его связь с функционалом с требуемыми для его реализации ресурсами и целями.

Рисунок - 2 Взаимосвязанность ключевых функций управления

Процесс управления представлен в виде совокупности из циклических действий, которые связаны с поиском и принятием решений и выявлением проблем. В виде схемы (см. Рисунок – 3), можно увидеть данный подход, на котором производственный процесс представляется как «чёрный ящик» включающий в себя «выходы» и «входы», при этом, процесс управления рассмотрен исходя из 3-х составляющих:

1. О - организация исполнения принятых решений

2. Р - разработка и принятие идей управления

3. М - моделирование состояния объекта управления, берущий за основу поступающую от этого самого объекта информацию^[9].

Первый блок связанный с информационными каналами относится ко «входу» процесса производства, занимаясь обеспечением изменений, заложенных в систему управления.

Среди этих двух подходов к определению сущности процесса управления не наблюдаются противоречия, ведь они дополняют друг друга, образуя собой непрерывные, циклически повторяющиеся процессы по принятию решений, которые связаны с исполнением функций управления.^[10]

В ходе процесса управления функций по управлению, менеджеры принимают немалое количество решений при этом реализуя планирование и занятое организацией людей, организацией работы, мотивации для человека, который занят в организации и контроля с координацией всех происходящих внутри нее процессов.

Рисунок - 3 Процесс принятия управленческих решений

Изначальный импульс относительно процесса по принятию решений задает информация, связанная с контролем параметров объекта, находящегося под управлением, воздействие же осуществляют по окончанию принятий соответствующих решений и их выработки. Решения имеют вид информации, которая, в свою очередь, представлена как план, команда, распоряжение, приказ или что-то в этом духе и представляется на «вход» объекта, находящегося под управлением. Процесс, связанный с принятием решений по управлению наделен циклическим характером, начинающимся с выявления несоответствий между параметрами и плановыми заданиями или же нормативами, что завершается принятием решения и его исполнения Данные решения должны заниматься ликвидацией этих несоответствий^[11].

Под понятием проблемы принято понимать несоответствия между фактическим состоянием объекта управления и желаемым или заданным (запланированным). Благодаря отклонению от состояний плановых или нормативных, что отмечают в некий период времени или же прогнозируют на будущее и так зарождается возникновение проблем организаций, хотя их источниками вполне могут быть и изменения самих нормативов или же целей^[12].

Управленческое решение является концентрированным выражением процесса по управлению на его конечной стадии. Данное решение выступает в роли своеобразной формулы воздействия по отношению к управляемому объекту, предопределяя нужное воздействие с целью изменений его состояния.

Несомненно, решения обязаны соответствовать конкретным требованиям. Главными в их числе являются:

эффективность (в форме величины решения поставленных задач в сравнении с затраченными ресурсами);

экономичность;

своевременность.

реальность осуществления;

чёткие формулировки;

аргументированность^[13].

Следует отметить, что решения необходимо принимать в месте, где зарождается проблемная ситуация. В подобном случае менеджеры с соответствующим уровнем должны иметь полномочия с соответственным уровнем ответственности относительно состояния дел на объекте управления. Важное условие для положительного влияния результата решения на деятельность предприятия - это его согласование с принятыми в более ранний период решениями по управленческой горизонтали и вертикали (в случае, если очередное решение не нацелено на кардинальные изменения всей политики развития в целом).

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПАНОРАМА»

2.1 Общая оценка компании

ООО «Панорама», является одним из крупнейших операторов на рынке услуг общественного питания и успешно развивается на протяжении 17 лет, заняв значительную долю республиканского рынка. Компания осуществляет организацию питания на строительных и промышленных объектах, на месторождениях, имеет сеть ресторанов. С первого дня в основу принципов работы компании заложено стремление предоставить наиболее качественные услуги и сделать их доступными для широкого круга клиентов .

МИССИЯ И ЦЕННОСТИ

МИССИЯ

Нам нравится дарить качественный сервис и создавать хорошее настроение. Поэтому мы всегда готовы внести необходимые изменения и дополнения в соответствии с Вашими пожеланиями .

ЦЕННОСТИ

Постоянное развитие и совершенствование, улучшение качества услуг - вот то, к чему мы стремимся. Мы стараемся предлагать лишь качественные и необходимые услуги .

НАШИ УСЛУГИ

Мы предлагаем широкий спектр услуг в области организации общественного питания, в том числе:

питание сотрудников в столовых;

питание сотрудников в офисах «обеды в офис»;

организация торжественных мероприятий, банкетов, фуршетов;

обслуживание выездных мероприятий;

выпечка хлеба и хлебобулочных изделий;

уборка и благоустройство территорий;

санитарно - техническое содержание зданий;

клининг;

поставка продуктов питания и товаров народного потребления.

ПЕРСОНАЛ

Персонал нашей компании составляет 500 человек, которые являются высококвалифицированными специалистами с большим практическим опытом работы в сфере общественного питания и оказанию социально - бытовых услуг.

Наша кадровая политика направлена на привлечение как квалифицированных специалистов, так и молодых кадров, предоставления им широких возможностей для обучения и повышения профессионального уровня.

Компания уверена в высоком профессионализме своих сотрудников и делает все, чтобы они совершенствовали свое мастерство: наши специалисты обучались на республиканских и международных курсах в городах Алматы, Астане, Москве, Стамбуле.

Наша команда

Профессионалов своего дела

РАЗВИТИЕ

Ежедневно компания обслуживает более 2 5 00 человек. Персонал компании тщательно отслеживает соблюдение технологического процесса на всех его этапах. Совместная скоординированная работа специалистов компании обеспечивает успех реализации самых сложных проектов.

Компания владеет автопарком современных передвижных средств, специализированными автомашинами для перевозки продуктов. В наличии имеется производственная база, складские помещения, специально оснащенные морозильными камерами для хранения скоропортящихся продуктов общей площадью свыше 1000 кв. м. На выпускаемую продукцию и оказываемые нами услуги имеются лицензии, сертификаты соответствия.

2500 человек мы обслуживаем ежедневно

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

НАДЕЖНОСТЬ

Мы располагаем финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, необходимыми для своевременного выполнения всех взятых обязательств.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Мы гарантируем качественное обслуживание и выполнение работ, отвечаем за конечный результат. Для анализа удовлетворенности партнеров и других потребителей наших услуг, проводится регулярный мониторинг качества предоставляемых услуг.

ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

Мы имеем богатый опыт работы в своей сфере, за нашими плечами – более полутора десятка лет в общественном питании, сотни тысяч обслуженных клиентов.

В течение 16 лет мы создали достаточную материально - техническую базу, которая позволяет выдерживать высокий темп работы и соответствовать предъявляемому Заказчиками уровню требований.

КАЧЕСТВО

Во всем мире сертификация по стандарту ISO означает применение передовых технологий менеджмента качества и является залогом конкурентоспособности компании. В 2014 году компания подтвердил соответствие системы управления компании международным стандартам:

система менеджмента качества ISO 9001 - 2009;
экологического менеджмента ISO 14001 - 2006;
менеджмента профессиональной безопасности и здоровья ОНSAS 18001 - 2008;
управления качеством пищевых продуктов на основе принципов НАССР.

2.2.Анализ системы управления компании

Эффективность работы предприятий определяется тем, каким образом на практике проявляются их достоинства и недостатки. Очевидно, что результат работы корпораций зависит от особенностей национальной экономики и содержания государственного регулирования.

Представления о корпоративном управлении постепенно переходят от его определения, как средства обеспечения защиты интересов собственников к более широкому его восприятию, а именно – как средству создания эффективных стимулов внутри корпорации, привлечения инвестиций в компанию с положительной отдачей.

Каждая из моделей оценки корпоративного управления наряду с достоинствами, располагает и недостатками. Далеко не во всех корпорациях применение названных моделей оказывается востребованным. Особенно это проявляется в странах с развивающимся корпоративным сектором экономики.

К основным особенностям модели корпоративного управления относится:

1. Высокий уровень концентрации собственности и контроля.

Подавляющее большинство бизнеса принадлежит одному собственнику или небольшой группе консолидированных собственников.

2. Повышение роли независимых директоров, особенно в компаниях с государственным участием. Эта тенденция говорит о том, что изменяется модель корпоративного управления, которую использует государство в отношении подконтрольных компаний.

3. К основным проблемам корпоративного управления относится:

Нехватка квалифицированного топ-менеджмента.
В последние годы наблюдается острая нехватка грамотного топ-менеджмента, которая вынуждает компании прибегать к услугам иностранных управленцев.
Низкая эффективность деятельности Совета Директоров. До недавнего времени Совет Директоров рассматривался не как орган решения вопросов стратегии и тактики, а как некоторое неформальное собрание, эффективность которого была чрезвычайно низкая.

Выделяя функции управления, можно отметить, что в ООО «Панорама» не уделяют должного внимания вопросам разработки стратегии компании, а составление стратегических финансовых планов воспринимается как отдельное единичное действие, не требующее постоянной корректировки и доработки. В настоящее время, как таковая финансовая стратегия в ООО «Панорама» отсутствует, что приводит к ухудшению финансового состояния компании, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Таким образом, предприятию необходимо разработать мероприятия по формированию стратегии развития, направленной на повышение финансовой устойчивости.

Для достижения главной цели компании необходима нацеленность на конкретную перспективу развития.

На рисунке 4 представлен план реализации стратегии ООО «Панорама» в виде «дерева целей», скорректированный в соответствии необходимости в формировании стратегии финансово неустойчивой компании.

В данном случае, миссия рассматривается как главное предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Рисунок 4. Дерево целей компании ООО «Панорама»

Стратегией для финансово неустойчивой компании ООО «Панорама» может стать разработка и внедрение Системы сбалансированных показателей.

В первую очередь необходимо выделить основные особенности системы финансового управления современных компаний:

стратегический характер управления финансами, направленный в большей степени на долгосрочную финансовую устойчивость;

рассмотрение современных компаний как взаимосвязанной системы отношений между менеджментом, персоналом, клиентами и другими заинтересованными сторонами;

невозможность полного учета стратегических планов и взаимоотношений всех заинтересованных сторон посредством бюджетирования, бухгалтерского учета и контроллинга ввиду их изолированности от процесса формирования стратегии компании и мотивации сотрудников на достижение только краткосрочных финансовых целей.

Ввиду вышеперечисленных особенностей необходима разработка инновационных инструментов и технологий финансового управления, которые будут обеспечивать финансовую устойчивость компании не только в краткосрочном периоде, но и, прежде всего, в стратегическом плане. Исходя из этого, можно предложить использование для формирования стратегии финансово неустойчивой компании ООО «Панорама» Сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard - BSC), идея которой предложили американские ученые Роберт Каплан и Дейвид Нортон. ССП является системой комплексного учета всех финансовых и не финансовых показателей. Основная концепция ССП заключается в преобразовании общей стратегии компании в систему взаимосвязанных и, более того, сбалансированных показателей - ключевых показателей эффективности деятельности (KPI, Key performance indicators).

Применение концепции ССП при разработке стратегии компании, в том числе и финансово неустойчивой, предполагает определение четырех основных проекций: клиенты компании, внутренние бизнес-процессы компании, развитие персонала компании, финансовое управление компании. При этом для каждой из проекций определяются собственные цели, которые выражаются в определенных показателях эффективности, достижение которых в совокупности приводит к реализации стратегии развития компании.

В целом, в результате внедрения сбалансированной системы показателей финансово неустойчивая компания ООО «Панорама» должна получить современную прогрессивную стратегию (в первую очередь финансовую), позволяющую руководству видеть состояние организации в целом, не упуская из внимания всех важнейших параметров.

Как было сказано ранее основной целью ООО «Панорама» является получение максимальной прибыли и обеспечение оптимального функционирования организации, с одновременным поддержанием устойчивого финансового состояния.

Стратегическая карта целей ООО «Панорама», которая включает стратегию, основные цели, показатели, а также мероприятия, необходимые для их достижения представлены в таблице 4.

Таблица 4 Стратегическая карта целей ООО «Панорама»

Стратегия	Оптимальное функционирование компании одновременным поддержанием устойчивого финансового состояния
Стратегические направления	Финансовая деятельность	Операционная деятельность	Инвестицио нная деятельность
Стратегические цели	Оптимизация структуры капитала	Оптимизация операционной деятельности	Рациональное использование собственного и заемного капитала
Ключевые показатели эффективности	Финансовый рычаг (отношение заемного капитала к собственному) на уровне 0,3-0,5	Оптимальная рентабельность продаж по чистой прибыли (7-8 %)	Доля нераспределенной прибыли в общем объеме капитала (не более 50 %)
Мероприятия по реализации целей и достижения КПЭ	Снижение объема заемных источников финансирования	Снижение затрат, внедрение инноваций	Рациональная инвестиционная политика

Одним из наиболее важных этапов формирования финансовой стратегии компании является выбор ключевых показателей эффективности.

В качестве комплексного интегрального показателя используется показатель эффективности, который отражает степень реализации финансовой стратегии компании с учетом показателей эффективности по направлениям: капиталы, покупатели,

производственные бизнес-процессы, формирование и подготовка персонала. Увеличенный алгоритм оценки производительности показан на рисунке 5

Рисунок 5. Укрупненный алгоритм оценки эффективности (рисунок авторов)

Интегральный показатель Эфс рассчитывается по формуле:

Эфс = (Эф + Эбп + Эк + Эп)/ 4,

где: Эф - интегральный показатель эффективности направления «финансы»;

Эбп - интегральный показатель эффективности направления «бизнес-процессы»;

Эк - интегральный показатель эффективности направления «клиенты»;

Эп - интегральный показатель эффективности направления «развитие и обучение персонала».

Далее экспертным путем выбираются ключевые показатели эффективности по каждому направлению.

В таблице 5представлены ключевые показатели эффективности направления «финансы».

Таблица 5 Ключевые показатели эффективности направления «финансы»

№	Фактор	Наименование показателя	Норматив	Вес
1	Ликвидно сть и платежеспо со бно сть компании	Коэффициент текущей ликвидности	2	0,1
2	Ликвидно сть и платежеспо со бно сть компании	Коэффициент платежеспособности за период	2	0,15
3	Финансовая устойчивость компании	Коэффициент финансовой устойчивости	0,7	0,15
4	Финансовая устойчивость компании	Коэффициент финансового рычага	0,3	0,15
5	Финансовая устойчивость компании	Коэффициент автономии	0,6	0,15
6	Доходность собственных средств компании	Рентабельность собственного капитала	0,2	0,15
7	Политика финансирования	Коэффициент длительности финансового цикла	0,1	0,15
Итого				1

В таблице 6представлены ключевые показатели эффективности направления «бизнес - процессы».

Таблица 6 Ключевые показатели эффективности направления «бизнес-процессы»

№	Фактор	Наименование показателя	Норматив	Вес
1	Эффективность деятельности компании	Рентабельность продаж	0,08	0,2
2	Эффективность деятельности компании	Рентабельность продукции	0,1	0,2
3	Деловая активность компании	Оборачиваемость совокупного капитала	10	0,2
4	Уровень использования основных средств	Фондоотдача основных средств	10	0,2
5	Техническое состояние производства	Коэффициент обновления основных средств	0,3	0,2
Итого				1

В таблице 7 представлены ключевые показатели эффективности направления «клиенты».

Таблица 7 Ключевые показатели эффективности направления «клиенты»

№	Фактор	Наименование показателя	Норматив	Вес
1	Ко нкуренто спо со бно сть компании	Доля компании на рынке	0,1	0,2
2	Ценовая политика компании	Уровень цен по сравнению со средними по отрасли	0,9	0,2
3	Качество обслуживания	Доля рекламаций	0,01	0,2
4	Сбытовая политика компании	Доля основного клиента в объеме реализации	0,1	0,2
5	Сбытовая политика компании	Доля экспорта в общем объеме реализации	0,3	0,2
Итого				1

В таблице 8 представлены ключевые показатели эффективности направления «развитие и обучение персонала».

Таблица 8 Ключевые показатели эффективности направления «развитие и обучение персонала»

№	Фактор	Наименование показателя	Норматив	Вес
1	Соответствие квалификации и образования персонала	Коэффициент соответствия фактической квалификации персонала выбранной стратегии	1	0,25
2	Развитие и обучение	Доля расходов на развитие и обучение в выручке от реализации	0,1	0,25
3	Постоянство персонала	Коэффициент текучести кадров	0,01	0,25
4	Эффективность управления	Коэффициент эффективности управления	0,9	0,25
Итого				1

Далее проводится расчет интегрального показателя и проводится оценка эффективности финансовой стратегии по шкале градации, представленной в таблице 9.

Чем больше значение интегрального показателя эффективности, тем эффективнее реализация финансовой стратегии компании.

Таблица 9 Шкала градации интегрального показателя эффективности финансовой стратегии

Значение	Характеристика реализации финансовой стратегии компании
Высокий
1,00	Соответствует лучшему состоянию реализации финансовой стратегии компании
0,85-0,99	Отличное состояние показателя реализации финансовой стратегии компании
Средний
0,70-0,84	Хорошее состояние показателя реализации финансовой стратегии компании
0,50-0,69	Удовлетворительное состояние. Требуется корректировка финансовой стратегии компании
0,30-0,49	Минимально-допустимый уровень состояния реализации финансовой стратегии компании. Соответствует предельному уровню. Требуются срочная корректировка стратегии
Низкий
0,15-0,29	Плохое состояние. Требуются серьезные работы по изменению финансовой стратегии компании
0,00-0,14	Компания может быть отнесена к разряду финансово неустойчивых (несостоятельных)

Кроме этого, по итогам мониторинга производительности возможно проследить поддерживается ли соответствие темпов увеличения накопленных характеристик по блокам: капиталы, покупатели, бизнес-процессы, формирование и подготовка (см. рисунок 7).

Это возможно охарактеризовать моделью «золотого правила экономики фирмы», в согласовании с которым рассматриваются последующие величины:

Тф - темп улучшения финансового состояния, который определяет ключевые характеристики финансовой эффективности блока «капиталы»;

Тбп - темп роста эффективности бизнес-процессов, который характеризует основные показатели экономической эффективности блока «бизнес-процессы»;

Тк - темпы роста эффективности работы с клиентами, который характеризует активность деятельности компании по модулю «клиенты»;

Тк - темпы роста эффективности развития и обучения персонала, что в соответствии с этим определяет блок «формирование и подготовка персонала».

Рисунок 7. Модифицирована модель «золотого правила экономики компании» на основе интегрального показателя эффективности финансовой стратегии

Оптимальным является следующее соотношение указанных величин:

Тф > Тбп > Тк > Тп > 100 %

Соблюдение «золотого правила» означает, что эффективность реализации финансовой стратегии компании возрастает по сравнению с предыдущим годом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования в работе может быть сделан вывод о том, что в современных условиях организационную структуру управления рассматривают специалисты-управленцы как основу, на которой происходит построение управленческой деятельности и которой определяется в итоге уровень эффективности управленческой системы организации в общем.

При всем этом процесс образования организационной структуры управления компании не ограничивается только выбором ее типа, а включает в себя процесс проработки распределения оптимального характера и закрепления управленческих функций, определение оптимального характера взаимосвязей между ними.

В связи с тем, что трактовки понятия «организационной структуры управления» в литературе в сфере управления различны в их широком диапазоне, в данной работе представлен подход к определению данного понятия в качестве совокупности элементов системы управления упорядоченного характера, которые взаимосвязаны между собой так, чтобы было обеспечение эффективного функционирования и развития организации как единого комплекса. Согласно данному определению, в качестве основных принципов образования организационной структуры управления выступают рациональное и самое эффективное достижение целей и задач функционирования компании, а вместе с тем адекватность организационной системы управления по состоянию среды организации, которая может быть внешней и внутренней.

Проведенный анализ организационной структуры управления ООО «Панорама» предоставил возможность определить такие ее недостатки:

- трудность в согласовании деятельности функциональных подразделений и установлении уровня ответственности при решении проблем, которые требуют участия нескольких подразделений данной компании;

- недостаточный уровень гибкости и низкая степень адаптации структуры к разным переменам, в том числе рыночным;

- в некоторых случаях ощущение разобщенности между коллективами подразделений данной компании.

С целью устранения недостатков в организационной структуре компании ООО «Панорама» рекомендовано внедрение сетевой модели организации с элементами управления, которое является проектным. Управляющий офис в данной системе играет роль главного координатора сети, в нем происходит сосредоточение: информации о членах сети, долгосрочного характера договорных отношений в сети, поддержка в юридическом плане членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций в сеть.

С целью стимулирования роста уровня производительности труда в компании ООО «Панорама» было рекомендовано введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов деятельности сети. В основе своей это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.

В результате введения данной организационной структуры ожидаются результаты:

1. Освобождение генерального директора компании от повседневной работы, которая становится рутинной.

2. Рост качественного уровня и оперативности принимаемых решений.

3. Привлечение к деятельности всех подразделений, которые являются способными расширить номенклатуру продукции (работ, услуг) и сделать выше уровень гибкости и конкурентоспособности.

Представленные выше рекомендации по улучшению структуры управления ООО «Панорама» будут способствовать росту уровня оперативности разработки и принятия управленческих решений в компании. Соответственно обновленная структура управления предоставит возможность сделать выше уровень эффективности функционирования данной компании в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина Л.Л., Кучинова Я.С. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях современного развития экономических отношений в России // научные записки ОрелГИЭТ. – 2017. - №2. – С.89-95.
Галушкина А. Оценка финансовой устойчивости промышленного предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 10. С. 54-58.
Гребенщикова Е.В. Финансовая устойчивость промышленного предприятия и способы ее обеспечения: Дис. ..., ФА при Правительстве РФ, 2017.
Грибов, В.Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга: учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 224с.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Дашков и К, 2017. – 288с.
Друкер, П.Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 432с.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 314 с.
Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий [Текст] // Вестник СПбГУ. Серия 8. - 2002. - Вып. 4. - С. 20-42.
Келлер, С., Прайс, К. Больше чем эффективность. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 409с.
Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 432с.
Мельник, М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. – М.: Форум, 2017. – 208с.
Мильнер Б.З. Стратегическое управление: от искусства к научной дисциплине [Текст] // Экономическая наука современной России. - 2007. - № 3. - С. 144-149.
Миляева, Л.Г. Экономика предприятия: практикоориентированный подход: учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 224с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314с.
Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика труда: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 432с.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник. – М.: КноРус, 2017. – 624с.

Гребенщикова Е.В. Финансовая устойчивость промышленного предприятия и способы ее обеспечения: Дис. ..., ФА при Правительстве РФ, 2017. ↑
Миляева, Л.Г. Экономика предприятия: практикоориентированный подход: учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 224с. ↑
Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий [Текст] // Вестник СПбГУ. Серия 8. - 2002. - Вып. 4. - С. 20-42. ↑
Мильнер Б.З. Стратегическое управление: от искусства к научной дисциплине [Текст] // Экономическая наука современной России. - 2007. - № 3. - С. 144-149. ↑
Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 432с. ↑
Мельник, М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие. – М.: Форум, 2017. – 208с. ↑
Алехина Л.Л., Кучинова Я.С. Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях современного развития экономических отношений в России // научные записки ОрелГИЭТ. – 2017. - №2. – С.89-95. ↑
Тебекин, А.В. Управление персоналом: учебник. – М.: КноРус, 2017. – 624с. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314с. ↑
Галушкина А. Оценка финансовой устойчивости промышленного предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2015. № 10. С. 54-58. ↑
Каплан Р.С., Нортон Д.П. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр. и доп. / [Пер. с англ. М. Павловой]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. - 314 с. ↑
Келлер, С., Прайс, К. Больше чем эффективность. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 409с. ↑
Грибов, В.Д. Основы экономики, менеджмента и маркетинга: учебное пособие. – М.: КноРус, 2017. – 224с. ↑