Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Оценка мотивации в спортивно - оздоровительном комплексе «Самарский»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что у условиях жесткой конкуренции все организации ищут способы выжить, в связи с чем ищут пути усовершенствования своей деятельности. В рамках рыночной экономики все большее внимание уделяется персоналу спортивно-оздоровительной организации, как ее основному ресурсу. В связи с этим основным направлением совершенствования своей деятельности большинство современных спортивно-оздоровительных организаций видят в развитии, обучении персонала. Совершенствование системы управления персоналом на сегодняшний день является одним из главных факторов успешного развития спортивно-оздоровительной организации. Одним из элементов системы управления персоналом является мотивация персонала. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Практическую значимость приобретает вопрос эффективного управления мотивацией персонала, так как эффективное управление основным ресурсом компании позволяет существенно повысить эффективность работы компании.

Целью данной курсовой работы является изучение действующей системы мотивации в организации и разработка направлений ее совершенствования. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач:

- исследовать роль мотивации в поведении спортивно-оздоровительной организации

изучить общую характеристику спортивно-оздоровительному комплексу «Самарский»;
провести анализ трудовых показателей работы спортивно-оздоровительной организации;
изучить существующую систему мотивации работников спортивно-оздоровительной организации;
разработать мероприятия по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации работников спортивно-оздоровительной организации;

Предметом исследования в рамках данной курсовой работы является система мотивации и стимулирования в организации.

Объектом исследования выступает современный спортивно-оздоровительный комплекс «Самарский».

Практическая значимость курсовой работы заключается в использовании результатов исследования в деятельности спортивно-оздоровительной организации с целью повышения эффективности системы мотивации и стимулирования персонала. Основные идеи исследования, его выводы и рекомендации формулируются с учетом возможности их практической реализации.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложении.

1 Теоретические аспекты роли мотивации в поведении спортивно-оздоровительных организациях

1.1 Сущность мотивации в системе управления

Одной из наиболее сложной и менее разработанной в научной литературе выступает проблема мотивации, хотя работ, имеющих к ней отношение, достаточно как в отечественной, так и в зарубежной науке. В настоящее время в литературе можно встретить различные определения мотива. Большинство из них характеризует мотивы как побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных

В качестве мотива отмечаются осознаваемые причины, которые лежат в основе выбора действия и поступков человека[9]. Мотив понимается и как любое внутреннее побуждение[12]. Наиболее глубокое понимание мотива должно отражать не только деятельность человека, но и поведение других представителей животного мира. Однако не все психологии едины в понимании того, что мотивы имеются у животных. Поведение животного побуждается стимулом, а не мотивом, поскольку мотив – это осознанное побуждение в отличие от стимула[14]. В зоопсихологии говорят о наличии мотивов у животных, особенно у тех, которые находятся на более высокой ступени эволюционного развития.

Итак, мотивы, потребности и стимулы – это понятия с разным содержанием.

Потребность — есть «состояние организма, выражающее его объективную нужду в дополнении, которое лежит вне его»[6]. Рассмотрим историю вопроса.

Учеными Тэйлором, Файолем, Урвиком, Эмерсоном и Фордом разработаны различные теории построения мотивационных механизмов и их использование в практике хозяйствования.

В работах этих авторов обосновывается целесообразность и необходимость разработки мотивационного механизма, который должен обеспечить согласование краткосрочных и долгосрочных целей развития предприятия в соответствии с потребностями каждого работника, коллектива и общества. Но характерные особенности мотивации персонала предприятия отдельных отраслей экономики, и в частности торговли, с учетом конкретных целевых ориентиров, потребностей и целей этих предприятий, их работников, партнеров и потребителей не получили должного развития.

Развитие научных взглядов на мотивацию личности представлено с позиции состояния проблемы исследования психологического феномена мотивации в философских, научно-педагогических, научно-теоретических отечественных и зарубежных исследованиях.

Теоретический анализ научной мысли Тэйлора и Файоля позволил определить блоки структурных элементов мотивационной активности:

1) блок гуманных отношений к человеку;

2) потребностный блок;

3) мотивационный блок;

4) блок аналитической деятельности и мыслительных способностей;

5) эмоционально-волевой блок;

6) блок самобытности;

7) блок самодеятельности и самосознания.

Из анализа литературы видно, что понятие мотива определяется неоднозначно. Это обусловлено тем обстоятельством, что данное понятие разрабатывается разными авторами независимо друг от друга, в разных проблемных контекстах, а также преобладанием эмпирических исследований над теоретическими.

Познание мотива как устойчивого личностного образования, определяющего мотивационную сферу личности, рассматривается с учетом понимания его внутренней структуры, в основе которой содержится система мотивационных компонентов. Всякая потребность проявляется субъективно, с различной степенью осознания в эмоциях, поведении и деятельности, на основе закономерностей развития личности приобретает устойчивые образования. Мотив же выступает в сознании человека как объект или цель, на которую направлено, в конечном счёте, поведение.

Мотивы – это динамические побуждения активности человека, сознательные или бессознательные, от которых зависит направленность поведения и связанные с объектами, отвечающими определенным потребностям, но относительно независимыми от них[6].

Исследованием проблем стимулирования труда занимались многие ученые, такие как М. Вебер, К. Мацусита, А. Морита, У. Оучи, Т. Кампанелла, Г. Мабли, Р. Оуэн, А. Сен-Симон, Ф. Энгельс, К . Маркс, В.И. Ленин, Т. Мор. Однако стратегические подходы по управлению стимулирования работников не получили должных результатов[17].

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

В условиях рыночной экономики предприятия должны обращать особое внимание на социально-экономические факторы активизации деятельности персонала, поскольку от этого зависит результат работы коллектива и конкурентоспособность субъекта хозяйствования на рынке. В стратегическом подходе значительную роль играет стимулирование, которое является основой любого поведения человека и его усилий, направленных на достижение целей предприятия.

Стимулирование рассматривается как процесс создания условий, которые влияют на поведение человека или группы людей и позволяют привлечь их к активному труду на своих рабочих местах[13]. Стратегия стимулированиятрудовой деятельности - сложный, относительно устойчивый процесс, обусловленный определенными личными характеристиками человека, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности. Она представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности, придает этой деятельности направленность, которая ориентирована на достижение целей предприятия. Поэтому стимулирование - это процесс побуждения людей к высокоэффективному труду со стороны администрации или органа управления производством, связанный с удовлетворением потребностей людей в материальных или социальных благах[12].

В России понятие «стимулирования труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии и психологии. До недавнего времени понятие «стимулирование», в основном, заменялось понятием «мотивация». Такое узкое понятие процесса стимулирования приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника[6].

Вопрос об эффективной мотивации персонала встает перед каждым руководителем компании. Именно качественная работа каждого из сотрудников является залогом стабильного положения компании на рынке.

С целью эффективного действия стратегических подходов стимулированияв управлении трудовыми ресурсами, Урвика и Эмерсон отмечали то, что важно обеспечить соблюдение на предприятии следующих основных принципов[9]:

- Подбор работников, формирования здорового, благоприятного доброжелательного климата в коллективе;

- Восприятие работника как личности, уважение к нему, его потребностей и интересов;

- Создание безопасных, комфортных условий труда;

- Создание и предоставление равных возможностей для профессионального роста работника;

- Обеспечение соответствия вознаграждения работника результатам его труда;

- Справедливое распределение доходов, участие работников в прибылях;

- Привлечение работников к управлению производством;

- Обеспечение работника на предприятии не только материальной, но и морально-социальной защищенности работника;

- Забота о социальном развитии коллектива.

Поскольку сегодня движущими стимулами трудовой деятельности является стимулирование материальное, то, соответственно, работники заинтересованы в трудоустройстве именно на тех предприятиях, где обеспечивают наиболее высокую заработную плату. Поддержание заработной платы на высоком уровне, рост ее доли в общих издержках производства побуждают руководство к совершенствованию производства, формирования новой стратегии деятельности[10].

Для формирования надлежащего отношения к труду нужно создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свой труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечения себя и семьи, как источник самосовершенствования, основу профессионального и служебного роста. Система стимулирования должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию. Такое отношение к труду определяется системой качественных показателей работников, условиями труда и применяемыми стимулами.

Стимулирование трудовой деятельности может быть действенным при условии применения современных форм и методов материального стимулирования персонала. Повышение значения трудовых и уставных стимулов, что наблюдается сегодня, не означает снижения роли материальных стимулов. Они остаются важным фактором, способным существенно повысить трудовую активность и способствовать достижению высоких результатов индивидуальной и коллективной деятельности [12].

В качестве вывода можно сказать, что стимулирование трудовой активности персонала необходимо ставить как важный фактор роста производительности труда, повышения эффективности производства и т.п..

Логично утверждать, что результат работы трудового коллектива в значительной степени зависит от целенаправленных усилий по стимулированию трудовой активности работников.

Стимулы могут быть положительными, когда работник поощряется материально (премия, получение части прибыли, перевод на более высокооплачиваемую работу) или моральными (похвала, общественное признание заслуг и т.п.), но могут быть и отрицательными: материальные (снижение заработной платы или премии, возмещение материального ущерба в случае производства бракованной продукции или повреждении оборудования и т.п.) и моральными (замечания, выговоры, осуждение трудового поведения с стороны сослуживцев)[3].

В России более распространенным является материальное стимулирование персонала. Разнообразие таких подходов обусловлено тем, что организация материального стимулирования может выступать либо самостоятельным элементом организации оплаты труда, или составной частью системы начисления заработной платы. К основным недостаткам, которые наблюдаются в материальных аспектах поощрения прежде всего, следует отнести большое количество показателей премирования, из-за чего материальное стимулирование теряет прозрачность. Критерии, по которым осуществляется стимулирование, никоим образом не связаны с производительностью труда. Традиционные шкалы, используемые для определения уровня показателей премирования и стимулирования персонала, на сегодня потеряли свою актуальность. Отрицательной чертой, сопровождающей материальное стимулирование на отечественных предприятиях, является построение их на личных отношениях между руководством и персоналом. Наблюдается нарушение принципов рыночных отношений, проявлением которых является несоответствие материального стимулирования уровню производительности труда. Поэтому, за последнее время актуальность приобрела разработка комплексного подхода к организации управления материального стимулирования персонала, которая бы учитывала[11]:

- индивидуальный подход к каждому сотруднику;

- стимулы, побуждающие к активизации трудовой деятельности и позволяющие отследить слабые стороны данной системы и определеть размер средств на оплату труда персонала, а также взаимосвязь потребностей и потенциальных возможностей предприятия.

1.2. Новые содержательные и процессные концепции мотивации

Среди теоретических подходов к мотивационному поведению человека выделяют содержательный и процессный подходы. Суть содержательного подхода заключается в том, что поведение человека базируется на потребностях. В рамках содержательного подхода наиболее известными теориями являются:

теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;
теория ERG, разработанная К. Альдерфером;
теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;
теория двух факторов Ф. Герцберга.

Эти теории содержания мотивации пытаются дать ответ на вопрос о том, что побуждает человека к деятельности. Согласно теории Маслоу существует пять групп потребностей, распределенных на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважения, самовыражения). Эти потребности имеют уровневую иерархическую структуру. Поведение индивида определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархии; впоследствии, после того, как потребность удовлетворена, она перестает быть определяющим мотивирующим фактором поведения, внимание человека привлекает следующая потребность иерархии. Руководителю необходимо учитывать имеющиеся потребности сотрудников и предоставлять им возможность общаться, создавать неформальные группы через реализацию социальных потребностей, поощрять за достигнутые определенные результаты, повышать в должности, т.е. реализовать потребность в уважении, признании социального статуса человека, творчески выполнять Консультант-тренер задания, что реализуется в потребности в самовыражении).

Теория ERG (existence - существование, relatedness - связи, growth - рост) К. Альдерфера базируется на том, что есть три основные группы потребностей, которые мотивируют поведение индивида:

потребности существования,
потребности причастности (связи),
потребности роста.

Совместное с теорией Маслоу, что группы потребностей практически совпадают; даже существует мнение, что теория ERG является модификацией теории Маслоу. Принципиальное отличие между этими теориями заключается в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит в иерархии снизу вверх, а по Альдерферу, движение происходит в обеих направлениях: если остается неудовлетворенной потребность нижнего уровня, то вверх; если неудовлетворенная потребность высшего уровня, то вниз. Наличие таких тенденций предоставляет руководителю организации дополнительные возможности в мотивировании сотрудников: когда организация не может удовлетворить потребность сотрудника в росте или карьере, необходимо предоставить возможность удовлетворить его потребности в связях, уважении, причастности к делу.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда связана с потребностями высшего уровня, которые являются основными мотивирующими факторами. Потребности первичные оставлены без изменений, считается, что они в значительной степени уже удовлетворены. Мак-Клелланд рассматривает потребности во власти, успехе или достижениях и причастности (признании, соучастия), как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Эти потребности не исключают друг друга, не являются иерархическими, как это было в теориях Маслоу и Альдерфера, а, наоборот, оказывают общее влияние на поведение. По Герцбергу, все потребности делятся на внешние, такие как гигиенические факторы или здоровье, связанные с производственной средой, условиями труда, и внутренние факторы мотивации, связанные с характером и содержанием работы. Гигиенические факторы совпадают с первичными потребностями по Маслоу и определяют степень неудовлетворенности работой, а также не имеют мотивационного воздействия. Факторы мотивации совпадают с потребностями высшего уровня по Маслоу и определяют степень удовлетворения работой, поэтому имеют мотивационную действие и активно влияют на поведение индивида, побуждают его к эффективному труду.

Сущность процессного подхода заключается в анализе того, каким образом человек направляет свои усилия на достижение конкретных целей и выбирает определенное поведение. В рамках процессного подхода наиболее известными теориями являются: теория ожидания В. Врума; теория справедливости Дж. Адамса; комплексная модель М.Л. Портера и Э. Лоулера; также к процессному подходу относятся теория результативной валентности Дж. Аткинсона, теория постановки целей Э. Лока и концепция партисипативного управления. Все эти теории объясняют, как следует воздействовать на человека, чтобы побудить его к результативной работе; как вести себя менеджерам, чтобы создать действенную систему мотивирования. Теория ожидания В. Врума базируется на взаимосвязи затрат труда, результатов труда, вознаграждения и ценности вознаграждения - валентности. Руководителю для повышения мотивированности работника необходимо привести в соответствие вознаграждение с потребностями человека.

Теория справедливости или равенства Дж. Адамса базируется на принципах, что люди в процессе работы сравнивают соотношение собственного вознаграждения к собственным усилиям с соотношением вознаграждения других людей к их усилиям, если они выполняют аналогичную работу. Человек будет пытаться модифицировать собственное поведение, снижать интенсивность труда, если осознает, что не получает справедливое вознаграждение. Руководителю для повышения мотивации сотрудников по выполнению задач необходима индивидуальная работа с персоналом.

Модель М.Л. Портера и Э. Лоулера является комплексной теорией, которая базируется на принципах теорий ожиданий и справедливости. Уровень удовлетворенности трудом определяется ее результативностью, что является результатом взаимодействия внешних и внутренних мотиваторов поведения работника.

В практике управления встает вопрос мотивирования персонала в первую очередь. Особенно это касается управление персоналом организации социальной сферы, ввиду тяжелых психологических условий, требований к компетенции сотрудников, проблеме финансирования повышения квалификации персонала, а нередко и текучестью кадров. В противовес широко распространенному мнению заработная плата не всегда является самым эффективным мотивирующим средством для работы. В коммерческих структурах, повышение оплаты труда, увеличение премии, оплата ГСМ и сотовой связи давно не являются особым преимуществом в кадровой борьбе. Более того, на сегодняшний день приобретает особую значимость нематериальная мотивация. Рассмотрим базовые определение данного понятия. Как в отечественной, так впрочем и в зарубежной научной литературе термин «мотивация» имеет различные определения.

Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников предприятия к деятельности для достижения целей компании.

Мотивация проявляется в качестве стремления сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) в процессе трудовой деятельности[6].

Мотив и потребность не одно и тоже. Потребность —это состояние организма, которое выражает объективную нужду в чем-либо[2]. Основное свойство потребности — предметность, т.е. то, что удовлетворяет потребность лежит во вне и называется предметом удовлетворения потребности. Можно выделить особый класс потребностей — функциональные (потребность во сне, движении и пр.). Но для них также необходимы условия для удовлетворения. Мотив — побуждение к деятельности. Потребность сама по себе еще не способна придать деятельности определенную направленность.

Потребность становится мотивом при встрече с предметом (или образом этого предмета) удовлетворяющим эту потребность. При этой встрече появляется направленность и готовность осуществлять деятельность. Эффективность мотивации в организации социальной сферы зависит от множества факторов. К ним отнесем: особенности мотивации сотрудника (нацеленность на успех или на удачу), шаблоны управления организацией, специфика сложившихся отношений между руководителем и сотрудником, организационные, финансовые, временные ресурсы, которыми располагает руководитель и пр. Деятельность человека полимотивирована, то есть имеется множество мотивов, поддерживающих одну деятельность.если сотрудник организации имеет возможность удовлетворить целый комплекс своих потребностей при работе на предприятии, то у него растет общий уровень удовлетворенности трудом, а значит и лояльности к организации. Причем, возможность удовлетворить широкий спектр потребностей влияет именно на повышение лояльности, а не на повышение мотивированности на работу.

Разнообразие предметов удовлетворения потребностей обуславливает разнообразие потребностей. Это положение делает акцент на том, что изначально потребность существует в неопределенной форме, в виде ощущения недостатка чего-либо. То, в чем существует нужда не осознается, а осознается само состояние внутреннего напряжения.

Это состояние становится источником поисковой активности. Деятельность в отличии от такой поисковой активности начинается с момента встречи потребности с предметом ее удовлетворения (или образом такого предмета). До момента встречи потребность существует в неоформленном виде, и оформляется только после встречи с предметом ее удовлетворения. После того как однажды произошло опредмечивание потребности, человеком создается образ этого предмета. В последующем для возникновения мотива достаточно при возникновении этой потребности образа предмета ее удовлетворения[2]. Этот тезис важен для осуществления систематической работы с кадрами: выстраивания индивидуальной траектории развития, создания традиций в коллективе, подготовки кадрового резерва, профилактики роста недовольства администрацией организации и пр.

Рассмотрим наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству при формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.

1. Поощрение самоопределения работника. Оно означает не только адекватное понимание своей принадлежности к той или иной работе / профессии, но и осознанное принятие работником нормативных условий труда и позитивное отношение к кругу своих обязанностей.

2. Направленность системы мотивации должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

3. Система мотивации должна учитывать фактор внешней среды:

− правовая среда: существующее трудовое законодательство;

− экономическая среда: ситуация на рынке труда и общие экономические условия;

− социальная среда: средний уровень жизни, уровень преступности, перспективность региона и т. д.;

− политическая среда: общеполитическая ситуация, сложившаяся в регионе.

4. Система мотивации не будет эффективной, если она будет базироваться только на денежных стимулах.

5. Денежная мотивация должна находиться в прямой зависимости от результатов труда.

6. Система мотивации должна эволюционировать по мере развития бизнеса.

Мотивация труда персонала, вне зависимости от существующих различий в подходах, представляет собой один из важнейших методов управления персоналом, который побуждает работников к достижению поставленных целей учреждения. В современных условиях руководство изменяет методы и формы хозяйствования во многих сферах менеджмента, и в первую очередь, это касается управления мотивацией труда. Данные изменения требуется базировать на выявленных, не ограничивающихся только материальной составляющей, поэтому представлены во всем многообразии. Успешный руководитель должен четко понимать, что высокомотивированный сотрудник – это залог эффективной работы, что напрямую отражается на эффективности организации.

Выводы по первой главе: Организация самостоятельно решает, каким именно методам мотивации отдавать предпочтение, когда, где и как их использовать наиболее рационально, но делать это нужно на комплексной основе, гибко сочетая методы мотивации прямого и косвенного воздействия, способные только в совокупности обеспечить реализацию творческого потенциала личности каждого работника.

2. Оценка мотивации в спортивно - оздоровительном комплексе «Самарский»

2.1. Общая характеристика спортивно-оздоровительной организации

Полное наименование анализируемого предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Сокращенное наименование предприятия – ООО «СОЗ «Самарский»».

Юридический адрес: Самара, 9-я просека 5-я линия стр.4

Организационно-правовая форма — общество с ограниченной ответственностью.

Тип собственности — частная собственность.

Спортивно - оздоровительный комплекс «Самарский» действует на основании Устава, имеет лицензию на право осуществление деятельности.

Спортивно-оздоровительный комплекс «Самарский» предлагает широкий выбор различных программ: аквааэробика, обучение плаванию, боевые искусства, танцы, фитнес для беременных, детский фитнес, кардио-тренировки, йога и пилатес, фитнес на свежем воздухе.

Спортивно - оздоровительный комплекс «Самарский» предлагает спортивно-оздоровительные услуги в бассейне длиной 25 метров, сауне, тренажерном зале с оборудованием премиум-класса, имеется спортивная площадка для футбола, волейбола, баскетбола и большого тенниса. Преимуществами комплекса являются опытные инструкторы, большой выбор направлений и отличная техническая база.

Основные ценности спортивно - оздоровительного комплекса «Самарский»:

1. Удобство и надежность. Основная задача – предоставить максимальный уровень комфорта для клиентов, гарантируя максимальное качество продукции.

2. Стабильность для всех. Спортивно - оздоровительный комплекс «Самарский» предоставляет одинаково качественные услуги любому клиенту.

3. Эффективность. В компании постоянно анализируют эффективность всех процессов компании, работая над повышением профессионализма сотрудников и развивая информационно-управленческую систему.

В ООО «СОЗ «Самарский» трудится 20 человек. Сотрудники организации – опытные профессионалы, способные качественно и с точным соблюдением спортивно-оздоровительных методик и технологий, в полной мере учесть запросы и пожелания потребителя. В своей работе организация стремится сочетать исторические традиции с современными мировыми технологиями и направлениями развития спортивно-оздоровительных услуг. Все это обеспечивает ООО «СОЗ «Самарский» конкурентное преимущество на рынке и устойчивые перспективы роста.

Организационная структура выглядит следующим образом (рис. 2.1):

Главный бухгалтер

Зам.директора по АХР

Генеральный директор

Заведующий оздоровительного комплекса

Отдел маркетинга

Инструктор

Менеджер

Кладовщик - грузчик

Бухгалтер

Инструктор

Старший инструктор

Консультант-тренер

Рисунок 2.1. Организационная структура СОЗ «Самарский»

Таким образом, в данной спортивно-оздоровительном комплексе используется линейная система управления. Преимущества данной структуры заключается в том, что присутствуют четкая и понятная система единоначалия, ответственность ясно выражена. Также данная структура позволяет легко согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения.

Недостатками линейной системы являются то, что нет звеньев, которые бы осуществляли стратегическое планирование, а также возникают тенденции к перекладыванию ответственности.

Организационная структура управления ООО «СОЗ «Самарский» имеет иерархичную систему. Генеральный директор несет ответственность за организацию и результаты всей деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческой и хозяйственно-финансовой деятельности ООО «СОЗ «Самарский» .

Для оценки эффективности работы спортивно-оздоровительной организации ООО «СОЗ «Самарский» проведем анализ основных технико-экономических показателей спортивно-оздоровительной организации. Результаты анализа представим в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО «СОЗ «Самарский»

Наименование показателя	2014	2015	2016	Отклонения 2016 г		Темпы роста 2016 г., %
Наименование показателя	2014	2015	2016	к 2015	к 2014	к 2015	к 2014
Объем реализации спортивно-оздоровительных услуг	32397	30652	20890	-9762	-11507	68,15	64,48
Расходы по основной деятельности	21697	23136	18338	-4798	-3359	79,26	84,52
Прибыль от продаж	10700	7516	2552	-4964	-8148	33,95	23,85
Прибыль чистая	5098	1412	1921	509	-3177	136,05	37,68
Средняя годовая стоимость активов	7273	5759	4328	-1431	-2945	75,16	59,51
Средняя годовая стоимость основных фондов	850	843	790	-54	-61	93,65	92,88
Фондоотдача	38,11	36,36	26,46	-9,90	-11,65	72,77	69,42
Затраты на 1 руб. реализации спортивно-оздоровительных услуг	0,67	0,75	0,88	0,12	0,21	116,30	131,07
Рентабельность активов	56,36	8,46	29,48	21,03	-26,88	348,61	52,31
Рентабельность продаж	33,03	24,52	12,22	-12,30	-20,81	49,82	36,99

На протяжении 3-х лет наблюдается снижение объема реализации спортивно-оздоровительных услуг - на 35,52% за 3 года и на 31,85% за два года. Расходы по основной деятельности снизилась на 15,48% за 3 года и на 20,74% за 2 года. Все эти изменения привели к снижению прибыли от продаж снизилась на 3359 т.р. (на 76,15%) за три года и на 4964 т.р. (на 66,05%) за два года. Чистая прибыль снизилась на 3177 тыс. руб. за три года.

Что касается среднегодовой стоимости активов, то за три года стоимость снизилась на 2945 тыс. руб., за 2 года на 1431 тыс. руб.. Среднегодовая стоимость основных средств сократилась на 61 тыс. руб. за три года и на 54 тыс. руб. за два года.

Фондоотдача за анализируемый период снизилась с 38,11 до 26,46, что является негативным моментом, так как говорит о снижении эффективности использования основных средств. Данная тенденция обусловлена тем, что предприятие за анализируемый период снижает объемы выручки.

Затраты на 1 рубль реализованных спортивно-оздоровительных услуг увеличились с 67 коп. на 1 руб. до 88 копеек на 1 рубль. Что касается показателей рентабельности, то они имеют негативную динамику изменения. Так рентабельность активов снизилась с 56,36% до 29,48%, а рентабельность продаж снизилась с 33,03% до 12,22%, что является негативной тенденцией.

Таким образом, анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

- существенное снижение объемов продаж спортивно-оздоровительных услуг;

- снижение объемов прибыли от продаж, чистой прибыли;

- фондоотдача снижается, что говорит о не эффективности использования основных фондов;

- уровень затрат с 1 рубля реализованных спортивно-оздоровительных услуг растет и находится на достаточно высоком уровне;

- показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

2.2. Анализ трудовых показателей работы спортивно-оздоровительной организации

Далее проанализируем обеспеченность спортивно-оздоровительной организации персоналом. Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

Таблица 2.2 - Обеспеченность трудовыми ресурсами СОЗ «Самарский», 2014-2016 гг.

Категории работников	2014 год		+/-	2015 год		+/-	2016 год		+/-
Категории работников	план	факт	+/-	план	факт	+/-	план	факт	+/-
Руководители
Генеральный директор	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Главный бухгалтер	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Руководитель отдела маркетинга	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Заведующий оздоровительного комплекса	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Зам.директора по АХР	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Специалисты
Бухгалтер	-	-	-	-	-	-	1	1	-
Менеджеры	1	1	-	1	1	-	2	2	-
Старший инструктор	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Инструктор	2	2	-	2	2	-	2	2	-
Консультант-тренер	5	5	-	7	6	-1	9	8	-1
Кладовщик-грузчик	1	1	-	1	1	-	1	1	-
Итого	15	15	-	17	16	-1	21	20	-1
Обеспеченность персоналом, %			100			94,12			95,24

Анализ обеспеченности персонала показал, что в 2014 году спортивно-оздоровительный комплекс не испытывает недостаток персонала. Данная организация принимает на работу, как правило, людей с высшим образованием, большим опытом работы, так как это способствует росту производительности и повышает качество услуг спортивно-оздоровительной организации.

В 2015 году организация увеличила численность персонала и возникла нехватка консультанта-тренера. В 2016 году организация также увеличила численность персонала и нехватка консультанта-тренера сохранилась. Обеспеченность спортивно-оздоровительной организации трудовыми ресурсами составляет в 2014 году 100%, в 2015 – 94,12%, в 2016 – 95,24%

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы.

Таблица 2.3- Показатели качественного состава трудовых ресурсов СОЗ «Самарский», 2014-2016 гг.

Показатель	Численность работников 2014	Численность работников 2015	Численность работников 2016	Уд вес 2014, %	Уд вес 2015, %	Уд вес 2016, %
По возрасту (лет)
20-25	5	4	5	33,33	25	25
5-30	6	7	9	40	43,75	45
30-35	3	4	5	20	25	25
35-40	1	1	1	6,67	6,25	5
Итого	15	16	20	100	100	100
По образованию
среднее специальное	1	2	2	6,67	12,50	10
Незаконченное высшее	3	2	6	20	12,50	30
высшее	11	12	12	73,33	75,00	60
Итого	15	16	20	100	100	100
По трудовому стажу (лет)
до 1	-	-	3	-	-	15
от 1 до 5	6	7	8	40	43,75	40
от 5 до 10	7	7	7	46,67	43,75	35
свыше 10	2	2	2	13,33	12,50	10
Итого	15	16	20	100	100	100

Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 25 до 30 лет (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Состав трудовых ресурсов по возрасту, %

В 2014 году удельный вес составил 40%, в 2015 году – 43,75%, а в 2016 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 25 лет приходится в 2014 году 33,33%, в 2015 году – 25%, а в 2016 году 25%. На категорию работников от 30 до 35 лет за исследуемый период приходится 20%, 25% и 25% соответственно. Категории работников от 35 до 40 лет самая малочисленная, на их долю в 2014 году приходится 6,67%, в 2015 году – 6,25%, а в 2016 году 5%.

Анализируя состав трудовых ресурсов спортивно-оздоровительной организации по образованию необходимо отметить, что в 2016 году увеличилась численность персонала с незаконченным высшим образованием, что говорит об ухудшении качества персонала, но данная мера способствует снижению расходов на оплату труда.

Таким образом, работники со средним образованием отсутствуют, работники со средним специальным образованием составляют 6,67%, 12,5% и 10% соответственно. К этой категории относятся грузчик и один консультант-тренер. Доля сотрудников с незаконченным высшим образованием составляет 20%, 12,5% и 30% за 2014, 2015 и 2016 годы соответственно. На долю работников с высшим образованием приходится 73,33%,75% и 60% соответственно.

Что касается трудового стажа, на предприятии до 2016 года в основном работали сотрудники с опытом свыше 5 лет, на их долю приходится 46,67%, 43,75%

В 2016 году на предприятии наибольшую долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет – 40%. При этом на предприятии появились сотрудники со стажем работы до 1 года, на их долю в 2016 году приходится 15%.

Изучив обеспеченность СОЗ «Самарский» персоналом далее выполним анализ системы управления персонала и системы мотивации.

2.3. Оценка существующей системы мотивации работников спортивно-оздоровительной организации

Изучив обеспеченность СОЗ «Самарский» персоналом далее выполним анализ системы управления персонала и системы мотивации. Распределение функций управления персоналом в организации представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4- Распределение функций управления персоналом СОЗ «Самарский»

Административно-управленческий персонал	Функции
Административно-управленческий персонал	Прогнозирование и планирование персонала	Организация труда (прием, расстановка)	Мотивация и симулирование персонала	Обучение, развитие персонала	Учет, контроль, оценка персонала
Директор	✓	✓	✓	✓	✓
Главный бухгалтер					✓
Руководители подразделений	✓	✓	✓		✓

В СОЗ «Самарский» система управления персоналом включается следующие элементы:

- определение потребности в персонале;

- подбор и найм персонала;

- первичная адаптация;

- планирование карьеры;

- оплата труда.

Как видно из таблицы 2.4 максимальное число функций управления выполняет руководитель организации. В организации не создана служба по управлению персоналом, функции данной службы выполняет несколько отделов (бухгалтерия, руководители подразделений).

Цели кадровой политики СОЗ «Самарский» могут быть сформулированы следующим образом:

- безусловное выполнение закрепленных в Конституции прав и обязанностей граждан в сфере труда; соответствие со всеми организациями и лицами положений законов о труде и профсоюзах, ТК РФ, Типичных правил внутреннего распорядка и других документов принятые высшими органами по этому вопросу;

- подчинение всей HR-задач бесперебойного и качественного обеспечения основных видов экономической деятельности необходимое количество работников необходимой профессиональной квалификации;

- рациональное использование человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении спортивно-оздоровительной организации;

- создание и поддержание здоровых, безопасного коллектива, разработка принципов организации трудового процесса; развитие производственной демократии;

- разработка критериев и методов подбора, отбора, подготовки и расстановки кадров квалифицированных персонала; обучение и повышение квалификации остальных сотрудников;

- развитие теории управления персоналом, принципы определения социального и экономического воздействия мер, входящие в этот комплекс,
При прохождении аттестации для каждого работника существует обратная связь, которая отражает результаты деятельности, квалификации, дисциплины, участие в общественной жизни, черты характера, и другую информацию.

В табл. 2.5 приведена оценка эффективности действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности спортивно-оздоровительной организации, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель спортивно-оздоровительной организации, руководители отделов и др. персонал.

Таблица 2.5 -Оценка эффективности системы управления персоналом СОЗ «Самарский»

Вопрос	Ответ
1. В организации создана служба управления персоналом?	Нет
2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями?	Нет
3. В организации существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом?	Нет
4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме	Нет, функции выполняются формально

Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что на предприятии СОЗ «Самарский» не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Таким образом, в СОЗ «Самарский» не эффективная система управления персоналом. Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Зарплата работников состоит из двух частей.

Первая часть - это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании.

Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.

В таблице 2.6 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.6- Система стимулирования в СОЗ «Самарский»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Бонусы	Разовая выплата из прибыли спортивно-оздоровительной организации (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Оказание собственных услуг	Предоставление услуг от спортивного комплекса для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.

Таблица 2.7 - Анализ системы стимулирования в СОЗ «Самарский»

Форма стимулирования	Характеристика
Форма стимулирования	Достоинства	Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)	Является стабильной, т.к. напрямую зависит от отработанного сотрудниками времени.	Недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Не является эффективной, так как включает только гарантированную зарплату (оклад), и не включает переменную часть, гибко учитывающую сложность и ответственность работы
2. Бонусы	Является отличным стимулом	Производятся разово к праздникам
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
	оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика
4. Оказание собственных услуг	Для разных категорий работников предоставляются подарочные карты к праздникам	Не учитываются потребности и особенности отдельных сотрудников

Проанализировав таблицу 2.7, можно сделать вывод, что элементы системы стимулирования трудовой деятельности в СОЗ «Самарский» имеют существенные недостатки. Также, в СОЗ «Самарский» слабое внимание уделяется внимание нематериальной мотивации персонала.

В организации не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

Далее среди сотрудников был проведен о значимости мотивационных факторов. Сотрудникам было предложено оценить значимость каждого фактора от 1 до 10, где 1 – не имеет значения, 10 – очень важно. Результаты представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Значимость мотивационных факторов для персонала СОЗ «Самарский»

Мотивационные факторы	Уровень значимости от 0 до 10
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений	7,6
2. Возможность карьерного роста	5,4
3. Наличие социальных пакетов	7,5
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям	5,5
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей	6,1
6. Удовлетворенность от работы	7,3
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система	7,3
8. Общая престижность деятельности	6,5
9. Возможность профессионального роста и обучения	6,8
10. Уровень конфликтности в коллективе	6,9
11. Использование личной инициативы в работе	7,1
12. Уровень ответственности и полномочий	6,9

Графически систему мотивационных факторов можно представить на рисунке 2.3.

Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (7,6), наличие социальных пакетов (7,5).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (5,4), соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям (5,5).

Далее изучим степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Удовлетворенность системой оплаты труда оценивалась на основании тестирования. Опрос проводился мной как экспертом, опрошены были все сотрудники компании (см. табл. 2.9).

Рисунок 2.3. Мотивационный профиль сотрудников СОЗ «Самарский»

Таблица 2.9- Результаты опроса сотрудников в СОЗ «Самарский»

Вопрос	Варианты ответов	Количество ответов
Удовлетворены ли вы действующей системой оплаты труда в организации	Да	4
	Нет	15
	Мне все равно	1

Таким образом, большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. Рассмотрим более подробно, чем вызвана неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты труда (см. рис. 2.4). Опрошены были все сотрудники компании.

Результаты ответа на первые три вопроса представлены на рис. 2.4.

Рисунок 2.4. Причины неудовлетворенности сотрудников в СОЗ «Самарский»

Сотрудникам задавалось 4 вопроса:

- устраивает ли вас размер оклада;

- подходит ли для вас система премирования;

- нравятся ли вам условия труда;

- ваши предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

Что же касается результатов ответа на последний открытый вопрос, то после обобщения результатов был выделен самый популярный ответ:

Разработать систему мотивации (материальную и нематериальную) – это приведет к росту производительности труда, позволит более эффективно использовать персонал, предотвратить увольнения, оптимизировать кадровый состав, так как служба управления персоналом будет осуществлять анализ эффективности работы персонала, разрабатывать систему стимулов, в частности эффективную систему оплаты труда, позволяющую оптимизировать расходы, при этом не только сохранять консультанта -тренера места, но и создавать новые.

Далее рассмотрим модели компетенций руководителей организаций. В таблице 2.10 представим характеристику компетенции «Общий профессионализм».

Таблица 2.10 - Компетенция 1: Общий профессионализм

Оценка	Характеристика
A Превосходен	Имеет все необходимые для работы профессиональные знания и навыки и постоянно их совершенствует. Дает разъяснения коллегам по различным вопросам профессиональной деятельности, является своего рода «внутренним консультантом» подразделения. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Компетентен в смежных областях деятельности, интересуется работой коллег из других подразделений
B Компетентен	Имеет хорошие знания во всех сферах профессиональной деятельности. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Периодически развивает имеющиеся знания и навыки, читая профессиональную литературу. Интересуется смежными областями деятельности, работой коллег из других подразделений
C Нуждается в развитии	Имеет приемлемые профессиональные знания и навыки. В нестандартных и сложных ситуациях ему требуется помощь. Знает о пробелах в своих профессиональных знаниях и старается устранять их. Некомпетентен в смежных сферах деятельности
D Некомпетентен	Профессиональные знания и навыки недостаточны для выполняемой работы. Нуждается в помощи при выполнении повседневных обязанностей. Не считает нужным совершенствовать и развивать имеющиеся знания. Не интересуется работой коллег. С трудом учится тому, что и так должен знать

В таблице 2.11 представим характеристику компетенции «Способность к развитию себя и других».

Таблица 2.11 - Компетенция 2: Способность к развитию себя и других

Оценка	Характеристика
A Экспертный	Отношение позитивное. Осознает важность собственного развития и развития персонала организации в целом. Мотивирован на развитие и обучение, вовлекает и мотивирует других. Быстро обучается. Активно делится своими знаниями. Организует работу по профессиональному развитию других для
	обеспечения успеха организации. Является примером / наставником / обучает других. Четко осознает сильные и слабые стороны и зону развития себя и вверенного коллектива. Использует индивидуальный подход, выстраивает систему развития для коллектива, ищет новые подходы, использует формы обучения, пропагандирует необходимость развития, вдохновляет других. Поддерживает развитие подчиненных через развивающие поручения. Систематически дает обратную связь, способствующую развитию
B Умелый	Отношение позитивное. Ищет возможности обучения и развития себя и сотрудников подразделения. Есть мотивация осваивать новое, не обязательно в контексте работы. Есть внутренняя мотивация к обучению. Готов сам за себя платить. Скорость обучения высокая. Готов поделиться своими знаниями. Оказывает поддержку другим в процессе обучения. Понимает свои сильные и слабые стороны, осознает зону развития. Учитывает индивидуальные возможности и ограничения при развитии других. Предлагает действия, которые могут способствовать обучению и развитию сотрудников. Демонстрирует ориентацию на развитие (вовлекает подчиненных в обсуждение достижения и ошибок, обмен опытом и пр.)
C Базовый	Отношение нейтральное. Мотивация прагматичная (по необходимости). Есть мотивация осваивать новые знания и технологии в контексте непосредственной работы. Обучается со средней скоростью. Периодически нуждается в поддержке в процессе обучения. Понимает, что ему необходимо освоить, в контексте непосредственной работы. Понимание ценность развития подчиненных, но редко предлагает инициативы, способствующие развитию
D Недостаточный	Отношение скорее негативное. Мотивация внешняя, скорее избегательная (вынужден, иначе уволят). С трудом обучается, требуется длительное время, фиксируется на неудачах. Часто не понимает, какое развитие ему необходимо даже в рамках своей непосредственной работы. Инициативы, способствующие развитию, не предлагает.

В таблице 2.12 представим характеристику компетенции «Лидерский потенциал».

Таблица 2.12 - Компетенция 3: Лидерский потенциал

Оценка	Характеристика
A Экспертный	Создает ясное видение того, куда мы хотим попасть, для других на уровне организации. В новой ситуации предлагает свое видение. Берет на себя ясные обязательства. Принимает личную ответственность за ведение других к поставленным целям. Безусловное лидерство. Он - авторитет для других. За ним «идут». С его независимыми суждениями считаются, на его мнение ориентируются и ссылаются, его слова цитируют другие. Приобретает союзников даже в случае изначально негативно или скептически настроенных собеседников. Нацеливает других на достижение результатов, фокусируется на общем видении поставленных задач. Прогнозирует трудности и видит возможности их преодолеть. Помогает другим преодолеть трудности и препятствия. Обладает безусловным влиянием на других. Пользуется безусловным доверием и уважением. Осознает степень своего влияния, поэтому дает возможность подрастающим лидерам проявить себя. Вовлекает и
	мотивирует других, увязывает воедино индивидуальные цели и цели компании
B Умелый	Имеет ясное видение того, куда мы хотим попасть, для себя или на уровне подразделения. Готов обсуждать свои обязательства и может повести других за собой. Осознанное лидерство. Высказывает и отстаивает независимые идеи и суждения. Способен вести людей за собой, чаще делает это в знакомой ситуации. В новой незнакомой ситуации – «уступает дорогу» более сильному лидеру. «Держит» результат в голове. При столкновении с препятствиями не останавливается, ищет варианты решения проблемы, проявляет инициативы, обращается к коллегам и руководству для решения проблемы. Обладает влиянием на других. Нравится быть в центре внимания, цеплять аудиторию своей неординарной точкой зрения. Артистичен. Обаятелен. Заражает своими эмоциями (как энтузиазмом, так и скепсисом). Способен вдохновить других, заручиться их согласием и поддержкой.
C Базовый	Понимание, какая цель перед ним поставлена и какие обязательства есть у него лично. Спонтанное лидерство. Периодически высказывает независимые суждения и идеи, может повести людей за собой в чаще стандартной ситуации при отсутствии рядом более сильных лидеров. Понимает важность работы на результат. При столкновении с препятствиями пробует 1-2 способа, затем останавливается и обращается за помощью к руководству. Обладает некоторым влиянием на других. Использует, как правило, имеющиеся административные полномочия и 1-2 способа влияния. Если не удалось повлиять, обращается за помощью к руководству.
D Недостаточный	Нуждается в разъяснении руководителя, какая цель поставлена и какие обязательства есть у него лично. «Вспышки» лидерства. Время от времени высказывает свои идеи и суждения, претендует на лидерство, но боится личной ответственности. В новой ситуации спонтанно выдвигает свои идеи, а когда ему предлагают их развить, взять ответственность за других, - отступает. Стремится работать на результат. Однако при столкновении с трудностями переключается на другой вид деятельности. Ожидает указаний от руководства. Стремится обладать влиянием. В способах воздействия на других ограничен. Часто не может повлиять на других, не имея материальных рычагов. Если не удалось повлиять, расстраивается и переживает по этому поводу.

В таблице 2.13 представим характеристику компетенции «Эффективная коммуникация и вовлечение».

Таблица 2.13 - Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение

Оценка	Характеристика
A Экспертный	Слушает активно, использует невербальную подстройку под собеседника и техники активного слушания: уточняет, повторяет, перефразирует и резюмирует высказывания партнера, чтобы понять суть. Запрашивает подтверждение у партнера, правильно ли он его понял. Только после этого отвечает на поставленный вопрос. Говорит на публике уверенно, структурировано, логично, свободно доносит суть своей идеи, эффективно разъясняет и доносит выгоды от своих идей как один на один, так и в выступлении перед группой. Запрашивает обратную связь. Проясняет, понял ли его собеседник. «Ставит себя» на место партнера. Подводит итоги своих выступлений/ высказываний других, всегда резюмирует результат беседы. Занимает партнерскую позицию с любым партнером не зависимо от ранга.
	Поддерживает статус партнера и коммуникацию «на равных», эмоционально стабилен в любой ситуации «трудной» коммуникации (критики, недопонимания, (-) оценки). Умеет разрядить напряженную ситуацию, сохранив и укрепив сотрудничество. Безусловно убедителен. Вовлекает других людей в обсуждение предложений, заручается их поддержкой. Гибко меняет свой стиль и способы убеждения в зависимости от уровня и интересов партнеров, умеет просто рассказать о сложных вещах, находит общий язык с любой аудиторией, аргументирует, адресуясь к потребностям партнеров.
B Умелый	Слушает внимательно, вникая в суть. Включен в разговор, задает уточняющие вопросы, чтобы понять своего собеседника. Сначала выясняет суть высказывания или вопроса, прежде чем на него отвечать. Если его кто-то отвлек от беседы – извиняется, напоминает, о чем говорили, или просит повторить. Осознает, когда прерывает других, - извиняется, коротко объясняет, почему вынужден прервать высказывание/ прекратить обсуждение. Говорит уверенно, структурировано, логично, свободен в своем изложении, подходит неформально к партнеру как к человеку, которого нужно привлечь общением с собой. Отслеживает обратную связь партнера. Может поставить себя на место партнера. При прерывании спокоен: «Позвольте, я продолжу свою мысль». Занимает партнерскую позицию: проявляет уважение, строит разговор на равных, не принижает ни себя, ни партнера. Стабилен в эмоционально значимой ситуации. Принимает партнера таким, какой он есть. Убедителен и вовлекает других как эксперт: убедительно рассказывает о многих вещах с профессиональной точки зрения. Приводит сильные аргументы и убедительные примеры. Владеет ситуацией и понимает аудиторию, авторитетно высказывает свою позицию, удерживает внимание аудитории
C Базовый	Слушает внимательно, смотрит на партнера, редко отвлекается во время разговора, вопросы задает редко. Может перебивать партнера, если беседа эмоционально значима для него. Говорит по делу, четко, коротко, уверенно. Дает необходимую информацию по вопросу. Иногда фиксирует обратную связь. При прерывании может быть эмоционален: «Подождите, я не все сказал» Изначально демонстрирует партнерскую позицию: проявляет уважение, располагает невербально, корректен, доброжелателен, адекватен. В эмоционально значимой ситуации (критики, (-) оценки и пр.) может занять позицию «сверху», демонстрировать «знаки скрытого превосходства». Вовлечен в обсуждение как специалист: ориентируется в ситуации, владеет информацией, имеет некоторый авторитет у других.
D Недостаточный	Старается слушать партнера, но периодически сам отвлекается. Если его отвлекают – не извиняет и не помнит, о чем говорили. Перебивает собеседника. Теряет куски информации или нить беседы. Уточняющих вопросов не задает. Может начать отвечать не на тот вопрос, который был задан. Говорит по делу, но либо слишком тихо/ быстро / раздраженно/ дает минимум информации («самое необходимое») или многословен. Трудно поставить себя на место партнера. Занимает позицию «снизу»: невербально неуверен, принижает себя, если его прервали, не продолжает свою мысль. Теряет в эмоционально значимой ситуации. Не хватает убедительности / уверенности/ энергичности, чтобы вовлечь других и донести свое предложение, которое на деле может быть полезным

В таблице 2.14 представим характеристику компетенции «Ответственность».

Таблица 2.14 - Компетенция 5: Ответственность

Оценка	Характеристика
A Экспертный	В любой ситуации готов отвечать за показатели деятельности группы. Воспринимает ошибки и промахи подчиненных, как собственные. Действует по собственной инициативе и берет на себя ответственность, чтобы предложить разумный вариант решения, когда надо разрешить ситуации, не зависящие от него.
B Умелый	Берет на себя ответственность за свои действия и действия подчиненных; принимает решения, находящиеся в его зоне ответственности (зависящие от него), не обращаясь за указаниями к вышестоящему руководству.
C Базовый	Осознает обязательства, накладываемые должностью. Выполняет официальные и личные обязательства. Способен нести ответственность за свою работу и разделять ответственность за работу группы вместе со всеми. (При анализе ошибок и промахов группы использует «мы», вместо «я»)
D Недостаточный	Готов брать ответственность за то, что зависит лично от него. Избегает брать на себя обязательства, связанные с деятельностью подчиненных, стремится передать такие решения руководству.

Результаты анализа компетенций менеджеров представим в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Анализ компетенций неформальных лидеров

Сотрудник

Компетенция 1: Общий профессионализм

Компетенция 2: Способность к развитию себя и других

Компетенция 3: Лидерский потенциал

Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение

Компетенция 5: Ответственность

Руководитель высшего звена

Нуждается в развитии

Умелый

Экспертный

Умелый

Руководители среднего звена

Нуждается в развитии

Умелый

Экспертный

Умелый

Таким образом, анализ показал, что руководители обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии.

Выводы по второй главе:

В ходе проведенного исследования было выявлено, что организация увеличивает численность персонала с 15 чел. в 2014 году до 20 в 2016 году. Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации работников

В связи с выявленными недостатками (отсутствием системы управления персоналом, не эффективной системой мотивации) целесообразно:

- разработать более эффективную систему оплаты труда;

- внедрить социальные пакеты;

- создать отдел управления персоналом.

Представим дерево целей проекта (см. рис. 3.1):

Совершенствование системы мотивации и стимулирования

Создание отдела управления персоналом

Создание отдела управления персоналом.

Найм руководителя отдела персонала и менеджера

Совершенствование материального стимулирования

Разработка комбинированной системы оплаты труда, которая будет включать минимальный оклад и систему премирования:

- за выполнение плана по прибыли,

- за достижения в работе,

- за эффективную работу отдела,

- за исполнение плановых заданий,

- за компетентность,

- за повышение квалификации.

Разработка и внедрение системы социальных пакетов для различных категорий работников по способу найма и возрасту.

Включение в социальный пакет оплаты питания, страхования, оплата абонемента на фитнес, путевок в пансионат и лагеря, оплата обучения, мобильной связи

Совершенствование нематериальной мотивации

Рисунок 3.1. Дерево целей проекта по совершенствованию системы стимулирования и мотивации

В СОЗ «Самарский» рекомендуется создать дополнительное подразделение управления персоналом. Данный отдел будет подчиняться генеральному директору компании. Целесообразность создания данного отдела обусловлена тем, что:

- Во-первых, сотрудники не будут дублировать обязанности службы управления персоналом (обучать персонал, проводить его адаптацию, планировать потребность в персонале).

- Во-вторых, у сотрудников будет больше времени для выполнения своих основных функций, что приведет к росту прибыльности деятельности.

В функции данного отдела, в первую очередь, будет входить создание и внедрение эффективной системы управления персоналом, а именно отдел управления персоналом:

- разработает эффективную систему оплаты труда;

- внедрит эффективную систему мотивации за счет применения социальных пакетов;

- будет проводить регулярную оценку эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.

Рассмотрим основные функции отдела управления персоналом более подробно. На первом этапе будет разработана эффективная система оплаты труда, включающая в себя эффективную систему премирования, стимулирующую работников к повышению качества труда.

На сегодняшний день существует множество определений заработной платы, но в общем смысле оплата труда представляет собой вознаграждение, выплачиваемое работнику за выполненную работу. Заработная плата выполняет следующие основные функции (рис. 3.2).

Данная схема показывает, что заработная плата выполняет шесть основных функций. Для того чтобы определить социально-экономическую сущность заработной платы, необходимо рассматривать ее с двух сторон: с точки зрения ее роли и значения для работника и работодателя.

Для работника - заработная плата является основным источником дохода. Отсюда стимулирующая роль заработной платы. Для работодателя заработная плата работников представляет собой затраты на производство продукции, поэтому он стремится их минимизировать.

Функции заработной платы

Воспроизводственная

Стимулирующая

Социальная

Формирования платежеспособного спроса

Регулирующая (ресурсно-разместительная)

Учетно-производственная

Обеспечение полноценного восстановления затрат работника и создание условий для его нормальной жизнедеятельности

Заработная плата – средство мотивации через установление количественной зависимости между размером оплаты труда и количеством, качеством и результатами труда работников

Оптимизация размещения трудовых ресурсов по регионам, отраслям экономики, предприятиям через влияние на спрос и предложение рабочей силы

Заработная плата должна отражать социальный статус работника и решать проблему социальной справедливости

Влияние заработной платы через платежеспособный спрос населения на объем и структуру производимых товаров и услуг и в значительной степени, на инвестиционную политику

Отражает меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства

Рисунок 3.2. Функции заработной платы

Таким образом, заработная плата не только обеспечивает полноценное восстановление затрат работника, но и выступает средством мотивации к труду, отражает социальный статус работника, а также способствует оптимизации размещения трудовых ресурсов.

Существуют две основные разновидности систем оплаты труда: повременная и сдельная. Таким образом, заработная плата может зависеть либо от отработанного времени, либо от полученных результатов. Существуют и другие разновидности систем оплаты труда, но они основаны либо на повременной, либо на сдельной системе. Однако у каждой из систем есть свои особенности. Классификация систем оплаты труда представлена на рисунке 3.3

Системы оплаты труда

Повременная

повременно-премиальная система

повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием

Сдельная

сдельно-премиальная система

нормативная сдельно-премиальная система

сдельно-прогрессивная система

косвенно-сдельная система

аккордная оплата труда

Бонусная

Система оплаты труда на комиссионной основе

Бестарифная система

Комбинированная система оплаты труда

Система оплаты труда с групповым премированием

Система оплаты труда с премиями за знания и компетенцию

Рисунок 3.3. Классификация систем оплаты труда

Каждая из приведенных систем имеет свои достоинства и недостатки, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Преимущества и недостатки существующих систем оплаты труда

Система ОТ	Для каких работников	Преимущества	Недостатки
Повременная	Может быть применена для любых сотрудников	Основное достоинство – простота использования.	При данной системе заработная плата не зависит от результатов в работе, то есть мотивационный аспект отсутствует
Повременно- премиальная	Может быть применена для любых сотрудников	Основное достоинство – простота использования, а наличие премий выступает дополнительным мотивационным стимулом	Размеры окладов и премий могут не соответствовать результатам труда, а также существует вероятность субъективной оценки руководителя при назначении премий
Сдельная	Может быть применена для сотрудников, у которых можно изменить результат труда в натуральных оценках	Основным достоинством является зависимость, что повышает мотивацию сотрудников и приводит к росту производительности труда	Так как данная система учитывает только объем производства работником, то может пострадать качество в погоне за высоким заработком
Сдельно-премиальная	Может быть применена для сотрудников, у которых можно изменить результат труда в натуральных оценках	Основным достоинством является зависимость, что повышает мотивацию сотрудников и приводит к росту производительности труда. Премии могут быть установлены за высокое качество продукции, что приведет к заинтересованности производить не только количество, но и качество	Если премия устанавливается не в зависимости от качества, то может пострадать качество в погоне за высоким заработком
Бонусная	Может быть применена для сотрудников, от которых зависит результативность деятельности спортивно-оздоровительной организации	Основным достоинством является высокий уровень мотивации у работников на достижение максимальных объемов прибыли	Недостатком является то, что не только от сотрудников зависит рост прибыли и выручки. Он может быть ограничен емкостью рынка, например.
Оплата труда на комиссионной основе	Может быть применена для сотрудников, от которых зависит результативность деятельности спортивно-оздоровительной организации	Основным достоинством является высокий уровень мотивации у работников на достижение максимальных объемов доходов. Рост доходов означает рост заработной платы.	Недостатком является то, что не только от сотрудников зависит рост доходов. Он может быть ограничен производственными мощностями спортивно-оздоровительной организации, например.
Бестарифная	Может быть применена для сотрудников, работающих в команде и выполняющих похожие функции	Основным достоинством является высокий уровень мотивации	Недостатком является то, сложно оценить вклад каждого участника команды, может быть применено усреднение

Продолжение таблицы 3.1
Система с групповым премированием	Может быть применена для сотрудников, работающих в команде для выполнения определенного проекта	Основным достоинством является высокий уровень мотивации, так как сотрудники будут с более высоким энтузиазмом участвовать в новом проекте и помогать друг другу для скорейшего его завершения	Недостатком является то, сложно оценить вклад каждого участника команды, может быть применено усреднение
Оплата труда с премиями за знания	Может быть применена для сотрудников, от которых требуются специальные знания	Основным достоинством является высокий уровень мотивации к повышению уровня профессиональных знаний	Не всегда компетенция и знания совпадают с эффективной работой

Таким образом, выбор оптимальной системы оплаты труда позволит осуществлять стимулирование работников, что повысит производительность труда и спортивно-оздоровительной организации в целом. На предприятии предлагается внедрить комбинированную систему оплаты труда.

Первым элементом новой системы оплаты труда будет премирование за выполнение плана по выручке за месяц. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких объемов продаж, так как будет начисляться премия с учетом объема перевыполнения плана. Например:

- план был перевыполнен на 0-3% - премия – 5% от оклада,

- перевыполнение плана на 3%-6% - премия – 7% от оклада,

- перевыполнение плана на 6%-10% - премия – 10% от оклада,

- перевыполнение плана более чем на 10% - премия – 15% от оклада.

Для руководителей СОЗ «Самарский» устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. В случае если сотрудники выполнили план по выручке руководству назначается премия 2% от оклада за эффективную организацию работы подчиненных.

Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.

Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.

За наставничество сотрудникам назначается премия в размере 5% от оклада и дополнительно наставнику назначается выплата 1000 руб. В случае прохождения обучаемым сотрудником через год аттестации.

Проект новой системы премирования приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Проект новой системы премирования в СОЗ «Самарский»

Категория работников	Премия
Категория работников	за эффективную работу отдела, %	компетентность, %	повышение квалификации, %	За наставничество, %	Максимальный объем премии, %
Директор	2	3	3	5	13
Главный бухгалтер	2	3	3	5	13
Бухгалтер		3	3	5	11
Отдел маркетинга	2	3	3	5	13
Менеджер		3	3	5	11
Заведующий оздоровительного комплекса	2	3	3	5	13
Старший инструктор	2	3	3	5	13
Консультант-тренер		3	3	5	11
Зам.директора по АХР	2	3	3	5	13
Кладовщик-грузчик		3	3	5	11

В случае перевыполнения плана по прибыли за год сотрудникам следует назначит «13 заработную плату». При этом применить следующую градацию:

- при перевыполнении плана по прибыли на 0-3% - 30% от оклада;

- при перевыполнении плана по прибыли на 3-6% - 50% от оклада;

- при перевыполнении плана по прибыли на 6-10% - 100% от оклада;

- при перевыполнении плана по прибыли более чем на 10% - 130% от оклада.

Таким образом, данная система мотивации будет высоко эффективной, так как будет способствовать росту производительности труда и эффективности использования персонала. Данная система премирования будет способствовать тому, чтобы работники стремились к получению более высоких прибылей, так как будет начисляться премия с объема перевыполнения плана. В таблице представим совокупные объемы премирования для сотрудников с учетом всех бонусов.

Таблица 3.3 - Проект новой системы премирования СОЗ «Самарский»

Категория работников	Ежемесячно						Ежегодно
Категория работников	За выполнение плана по выручке, %	за эффективную работу отдела, %	компетентность, %	повышение квалификации, %	За наставничество, %	Максимальный объем премии	За внедрение инноваций, руб.	За наставничество, руб.	«13 з/п», %	Максимальный объем годовой премии
Директор	15	2	3	3	5	28%	1000	1000	130	130% + 2000
Главный бухгалтер	15	2	3	3	5	28%	1000	1000	130	130% + 2000
Бухгалтер	15		3	3	5	26%	1000	1000	130	130% + 2000
Отдел маркетинга	15	2	3	3	5	28%	1000	1000	130	130% + 2000
Менеджер	15		3	3	5	26%	1000	1000	130	130% + 2000
Заведующий оздоровительного комплекса	15	2	3	3	5	28%	1000	1000	130	130% + 2000
Старший инструктор	15	2	3	3	5	28%	1000	1000	130	130% + 2000
Консультант-тренер	15		3	3	5	26%	1000	1000	130	130% + 2000
Зам.директора по АХР	15	2	3	3	5	28%	1000	1000	130	130% + 2000
Кладовщик-грузчик	15		3	3	5	26%.	1000	1000	130	130% + 2000

Таким образом, данная система мотивации многогранна и учитывает различные аспекты. Данная система премирования позволит устранить выявленные недостатки.

Далее рассмотрим направление работы отдела управления персоналом по созданию системы нематериальной мотивации. Нематериальная мотивация осуществляется на предприятии в виде оформления по ТК РФ, корпоративных праздников. Целесообразно разработать новый, эффективный социальный пакет, учитывающий метод трудоустройства сотрудников и их возраст.

На первом этапе необходимо раскрыть понятие социального пакета. На сегодняшний день многие сотрудники путают понятия социального пакета и социальных гарантий. Социальные гарантии, это то, что руководитель обязан предоставлять сотрудникам, например оплата сверхурочной работы и т.д.

Социальный же пакет, это набор льгот для персонала, которые работодатель добровольно решил установить для своих сотрудников. В табл. 3.4 представим структуру социальных пакетов для различных категорий работников:

Таблица 3.4 -Структура социальных пакетов в СОЗ «Самарский»

Показатель		Оплата питания, %	ДМС	Оплата абонемента в фитнес,%	Оплата путевок, %	Оплата повышения квалификации, %	Оплата мобильной связи, %
Соц. пакет «Испытательный»		10	-	20	-	-	-
Соц. пакет «Временный»		15	+	20	20	-	-
Соц пакет для основных сотрудников «Базовый»	Молодежь	25	+	30	-	50	100
	Средний возраст	25	+	-	40	50	100
	Пожилой возраст	25	+	-	40	50	100

Применение нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в СОЗ «Самарский» максимально эффективной, что повысит эффективность использования персонала и приведет к росту производительности труда. Данная система мотивации учитывает как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным.

Заключение

Изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Основой деятельности человека является труд, который занимает, как минимум, треть его взрослой самостоятельной жизни. В этой связи становится очевидным тот факт, что труд, а следовательно, и все вопросы (в том числе мотивация) связанные с ним имеют особое значение для любого человека, организации где он трудится и всегда должны находиться в поле их внимания.

На следующем этапе была изучена характеристика СОЗ «Самарский». Спортивно-оздоровительный комплекс «Самарский» предлагает широкий выбор различных программ: аквааэробика, обучение плаванию, боевые искусства, танцы, фитнес для беременных, детский фитнес, кардио-тренировки, йога и пилатес, фитнес на свежем воздухе.

Анализ основных показателей деятельности выявил ряд негативных тенденций, в частности:

- существенное снижение объемов продаж;

- снижение объемов прибыли от продаж, чистой прибыли;

- фондоотдача снижается, что говорит о не эффективности использования основных фондов;

- показатели рентабельности имеют негативную динамику изменения.

Организационная структура организации относится к линейному типу организационной структуры. Достоинства структуры – повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов организации. В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение.

Анализ компетенций руководителя показал, что что руководители обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии.

Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей. Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.

Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников. Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

В связи с выявленными недостатками было предложено:

- разработать более эффективную систему оплаты труда;

- внедрить социальные пакеты;

- создать отдел управления персоналом.

Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Список использованных источников

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 с.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2010. – с.12-16.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106
Зельдович Б.З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б.З. Зельдович, Н.М. Сперанская, М.И.Фаенсон. - М.: Изд-во МГУП, 2012. - 229 с
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Мовчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. Под редакцией Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2010
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34
Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2014. – 459с.
Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. – Н.Новгород, 2014
Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. Учебное пособие, 2-ой выпуск. - Н.Новгород, 2012
Могура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: НОРМА, ИНФРА - М, 2016. – 342с.
Могура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011
Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2014. — 512 с.
Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2010. – 549с.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90
Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред.Генкина Б.Н. – М.: Высшая школа, 2014
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. – М.: АспектПресс, 2012
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2012
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Бизнес - школа Интел-синтез, 2010. – 532с.
Татарников Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Изд-во РИОР, 2016
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
Шелобаев С. И. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Технологии [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 "Менеджмент организации" и 061220 "Управление персоналом" / Ю. Н. Арсеньев, И. С. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 193 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 320 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 50-52.
Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. – 2011.- №330. - С. 44-47.
Бершова Л.В. Конфликты в организации и методы их профилактики/ Л.В. Бершова // Справочник кадровика. – 2014. - № 4. – С. 38-40.
Дзасохова Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. - 2012. - № 7. – С. 46-49.
Пунтус С.А. Модели стимулирования труда / С.А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». – 2014. – № 8. – С. 49-65.