Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на конкретном примере)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия и является одной из основных функций управления персоналом, так как обусловливает поведение работников предприятия. Главной задачей руководителей современных предприятий прежде всего является ориентация работников на достижение целей организации, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, использования информационных технологий в процессе управления, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий работников, значение мотивации как функции управления предприятием, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На современном этапе развития экономики в деятельности любой организации все большую роль начинают играть ответственные и инициативные работники, стремящиеся к максимальной реализации своих способностей. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля вознаграждения невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить достижение как собственных высоких результатов, так и общего успеха организации. В формировании таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения состоит основная задача управления мотивацией, для реализации которой используется целый комплекс различных методов, эффективность которых была доказана практикой управления во многих успешно функционирующих компаниях.

Все это свидетельствует о возможности повышения степени разработанности рассматриваемой темы.

Цель исследования заключается в оценке системы мотивации труда на предприятии ресторанного бизнеса и определении возможностей ее совершенствования.

Для решения данной проблемы в работе были поставлены следующие задачи:

1. Дать анализ основных теорий мотивации и оценить особенности их практического применения;
2. Охарактеризовать основные формы и методы мотивации труда персонала, рассмотреть методику оценки ее эффективности.
3. Выявить особенности мотивации труда персонала на предприятиях ресторанного бизнеса.
4. Провести оценку системы мотивации на примере конкретного предприятия ресторанного бизнеса;
5. Выявить преимущества и недостатки данной системы, предложить мероприятия по ее совершенствованию.

Объектом исследования являлось кафе семейного типа «Фамели».

Предметом исследования являлась система мотивации в данной организации.

Теоретическую основу работы составили научные труды и исследования в области менеджмента и управления персоналом как зарубежных, так и российских авторов. Теоретические основы реализации управленческой функции мотивации достаточно полно проанализированы в работах таких авторов, как Д. Бодди, Р. Пэйтон, Р. Дафт, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Р. Олдкорн, В.Ю. Красовский, В.И. Мишурова, В.И. Сперанский, В.А. Спивак и других.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации труда на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1. Мотивация труда: виды, формы, эффективность

Анализ сущности мотивации труда в организации позволяет сделать вывод о том, что механизм осуществления данной управленческой функции является достаточно сложным. При этом в полной мере стандартизировать данный механизм нельзя, так как существует целый ряд условий и факторов, которые могут вызвать еще больший рост его сложности.

Основанная цель мотивации труда состоит в том, чтобы обеспечить единство интересов и мотивов работников и целей организации. Достижение данной цели в процессе выполнения функции мотивации труда персонала требует решения следующих задач:

1. Повышение

Анализ сущности и механизма мотивации трудового поведения персонала позволяет выделить два основных их вида: внутреннюю и внешнюю. По определению П. Гауджа внутреннюю мотивацию необходимо рассматривать как факторы, которые создаются людьми самостоятельно, и которые во многом определяют направленность их поведения^[1]. С точки зрения данного определения, в качестве основных внутренних стимулов необходимо рассматривать такие чувства, как счастье, признание, понимание, одобрение.

В отличие от внутренней, внешняя мотивация формируется под влиянием на человека внешних факторов различной природы (экономических, физических или социально-психологических). Эти факторы приобретают форму конкретного стимула и включают в себя денежное вознаграждение, возможность продвижения по службе.

Сравнивая внешние и внутренние мотиваторы, необходимо отметить, что последние являются более глубокими, и способны оказывать более длительное воздействие на человека, так как непосредственно ему присущи. В то же время формирование внутренних мотиваторов – это гораздо более сложный процесс, так как он связан с большими затратами эмоциональной энергии. Сформировать внешние факторы гораздо проще, они оказывают более сильное, но при этом меньшее по продолжительности воздействие.

Анализ основных видов внешней мотивации трудовой деятельности проведен в таблице 1.

Таблица 1

Основные виды внешней мотивации

Тип мотивации	Характерные особенности
Экономическая мотивация	Основана на: системе оплаты труда, системе дифференцированного учета и результативности труда, системе реализации полученных за труд денежных средств, системе предоставления дополнительных выплат и компенсаций
Социальная мотивация	Основана на нравственных ценностях человека, осознании ценности и полезности труда, побуждениях, связанных с насыщенностью, содержанием и условиями труда, взаимоотношениями в трудовом коллективе, возможностями самосовершенствования и самовыражения.
Организационная (административная) мотивация	Опирается на закрепленное законом право администрации требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности, регламентированных трудовым законодательством и внутрифирменными документами. Ее основа – дисциплина труда, а результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее выполнение им своих обязанностей, или поощрение за достижение определенных результатов деятельности.

Как видно из таблицы, они разнообразны по своему составу и определяются в первую очередь тем, стимулы какой природы – экономические, социальные или административные – используются для воздействия на работников.

Что касается внутренней мотивации, то наиболее полная ее классификация проведена И. Н. Герчиковой, которая в качестве основных рассматривает пять ее типов. Их анализ проведен в таблице 2

Таблица 2

Основные виды внутренней мотивации^[2]

Тип мотивации	Характерные особенности
Коммерческий тип	Свойственен работникам, которые осуществляют трудовую деятельность исключительно с целью получения заработной платы
Хозяйский тип	Свойственен работникам, обладающих лидерскими качествами, склонностью к принятию на себя ответственности за результаты деятельности
Профессиональный тип	Свойственен работникам, стремящимся к повышению своего профессионально – квалификационного уровня
Патриотический тип	Свойственен работникам, основной ценностью для которых является стабильность коллектива и рабочего места

Основная задача, решаемая в процессе мотивации труда персонала состоит в том, чтобы обеспечить уровень внутренней мотивации, достаточный для побуждения работников к достижению организационных целей.

В соответствии с наиболее общим определением, принятым в теории управления, стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации^[3]. В составе стимулирования трудовой деятельности можно выделить два основных направления: материальное и нематериальное стимулирование. Структура материального стимулирования показана на рисунке 1.

Материальное стимулирование

Материальное денежное стимулирование

Материальное неденежное стимулирование

Заработная плата

Надбавки и доплаты

Премиальные системы

Системы участия в прибылях, в капитале

Рисунок 1. Структура материального стимулирования^[4]

Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре материального денежного стимулирования является заработная плата. Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства трудящихся в организации сотрудников, может рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению результативности и эффективности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ, заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)^[5].

Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную часть. Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной частью заработной платы. Именно она имеет первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных задач. Вся совокупность применяемых в системе оплаты труда доплат и надбавок может быть объединена в три группы (таблица 3).

Таблица 3

Виды доплат и надбавок

Классификационная группа	Виды доплат и надбавок
Доплаты и надбавки, носящие стимулирующий характер	Включает доплаты и надбавки за совмещение профессий; за расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ; за профессиональное мастерство; за высокие достижения и высокий уровень квалификации; за выполнение дополнительных обязанностей работниками, не освобожденными от основной работы
Компенсационные доплаты и надбавки	Связаны с особым характером выполняемой работы и включают доплаты за работу в выходные и праздничные дни; за многосменный режим работы и ненормированный рабочий день; за дни отдыха, предоставляемые за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени; за часы переработки сверх нормальной продолжительности рабочего времени; работником с разъездным характером труда.
Доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных	Включает доплаты и надбавки за работу в тяжелых и особо тяжелых условиях труда; за интенсивность труда на конвейерах, поточных и автоматизированных линиях; за работу в ночное время.

Анализируя данные таблицы 5, необходимо отметить, что компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты, поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат, связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых обязанностей.

Важная роль в системе нематериального стимулирования организации принадлежит формированию так называемого социального пакета. По своему содержанию социальный пакет не оказывает стимулирующего влияния на результаты работы персонала предприятия, а скорее направлен на устранение тех негативных факторов, которые возникают в процессе трудовой деятельности и снижают удовлетворенность работников трудом.

Социальная составляющая системы стимулирования является гораздо более сложной по сравнению с материальной, так как направлена на удовлетворение социальных потребностей, в то время как система материального вознаграждение способна в большей степени обеспечить удовлетворение первичных потребностей. В связи с этим для различных категорий работников могут быть разработаны различные варианты социального пакета, общая характеристика которых дана в таблице 4

Таблица 4

Состав различных типов социального пакета

Вариант социального пакета	Состав пакета
Типовой социальный пакет для руководящего состава	Включает имиджевые, социальные льготы, льготы, дополняющие условия труда. Направлен на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне ее, высвобождение времени руководителей и повышение эффективности его использования
Общедоступный типовой социальный пакет	Включает льготы и компенсации преимущественно социальной направленности, для отдельных должностей может включать льготы, дополняющие условия труда
Индивидуальный социальный пакет	Включает индивидуальные льготы, направлен на целенаправленное развитие персонала и удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность.

Для того чтобы выбранный тип социального пакета был в максимальной степени адаптирован к индивидуальным особенностям работников необходимо определение на данный момент времени доминирующих потребностей работников, анализ их целей и ценностей, оценка степени удовлетворенности трудом. На основе полученной информации осуществляется выбор конкретных нематериальных стимулов, основными из которых являются:

• Обеспечение возможностей гибкой занятости;
• Возможности квалификационного и профессионального роста;
• Повышение статуса в организации.

Анализ основных составляющих системы управления мотивацией позволяет сделать вывод о том, что такая система имеет сложную структуру, которая во многом зависит от исходного состояния мотивационной сферы работников, целей и задач, которые ставятся перед работниками, а также уровня согласования интересов работников и работодателей. Поэтому для того чтобы такая система эффективно функционировала, она должна быть встроена в систему управления всей организацией и строиться с учетом ее целевых ориентиров.

Таким образом, процесс трудовой мотивации сотрудников организации допускает применение различных средств воздействия на мотивационную сферу работников как материального, так и нематериального характера. Правильно выбранные средства и формы мотивации труда в организации непосредственным образом влияют на эффективность выполнения данной функции, которая может быть измерена как с помощью экономических показателей, так и по результатам оценки удовлетворенности работников.

1.2 Особенности мотивации сотрудников в ресторанном бизнесе

Система мотивации персонала имеет свои особенности в зависимости от сферы бизнеса, в которой она применяется. Свои особенности можно выделить и в системе мотивации сотрудников в ресторанном бизнесе. В настоящее время сфера общественного питания в целом и ресторанный бизнес в частности, развиваются достаточно быстро, в связи с этим потребность в трудовых ресурсах в данной сфере бизнеса постоянно возрастает. Однако, как свидетельствует статистика, в данной сфере услуг текучесть кадров является наиболее высокой. По словам Л.С. Скрипниченко, в ряде случае, она достигает 70% в год^[6]. Высокая текучесть кадров в ресторанном бизнесе обусловлена рядом причин, одна из которых – это неэффективность системы мотивации.

Прежде всего необходимо отметить, что особенности системы мотивации в ресторанном бизнесе определяются составом структурой персонала. Следует отметить, что численность, состав и структура персонала во многом определяются его величиной, категорией, перечнем оказываемых услуг. В наиболее общем виде в составе персонала ресторана можно выделить три категории работников:

1. Работники кухни;
2. Работники зала;
3. Управляющий персонал.

В составе работников кухни необходимо выделить шеф – повара, поваров, а также обслуживающий персонал (помощники повара). Шеф – повар осуществляет разработку меню, разрабатывает рецепты и техническую карту новых блюд, подает заявки на приобретение продуктов, обучает персонал кухни, координирует его работу. Численность поваров зависит от вместительности и посещаемости ресторана. В ресторанах, рассчитанных на 100 более посетителей смена составляет от 10 и более поваров. В небольших ресторанах число поваров может быть не более 3. Обязанности поваров, как правило, распределяются по категориям блюд. Помощники поваров, как правило, выполняют работу, не требующую специальной квалификации: чистка овощей, мытье посуды. Численность данной категории работников также зависит от вместительности и посещаемости ресторана.

К работникам зала в ресторане относятся следующие категории работников:

1. Бармен, помощник бармена, барист. Состав данной категории персонала зависит от величины ресторана. Как правило, для небольшого ресторана достаточно одного бармена. В том случае, если в ресторане имеет несколько залов, барная стойка может располагаться в каждом из них.

2. Официанты. Количество официантов непосредственно зависит от посещаемости ресторана. Как правило, численность данной категории работников определяется с учетом того, что один официант должен обслуживать не более 15 гостей.

3. Метрдотель. Данная должность вводится преимущественно в крупных ресторанах.

4. Кассир.

Состав и численность управляющего персонала зависит от категории, бюджета и популярности ресторана. В небольших заведениях с небольшим объемом работы эти функции может выполнять один и тот же человек, иногда – владелец ресторана. Как правило, общее руководство персоналом ресторана осуществляет управляющий (менеджер) персонала. В крупных ресторанах также возможен найм менеджеров по персоналу, закупкам, рекламе, развитию, логистике. В случае, если в ресторане часто проходят банкеты, торжества и прочие мероприятия, возможно назначение менеджера по бронированию, который производит запись и договаривается об условиях.

Для всех перечисленных выше категорий работников, мотивация в ресторанном бизнесе осуществляется как с использованием материальных, так и с использованием нематериальных стимулов.

Особенности материального стимулирования работников в ресторанном бизнесе определяются действующими формами и системами заработной платы. Как правило, в ресторанах применяется повременная система оплаты труда, размер которой непосредственно зависит от продолжительности отработанного времени. Для различных категорий работников она может устанавливаться в форме фиксированного оклада или в форме почасовой ставки. Как правило, для таких категорий работников ресторана как шеф – повар, повара, метрдотель, а также управляющий персонал заработная плата выплачивается в форме фиксированного оклада. Заработная плата работников зала и помощников поваров, как правило, рассчитывается по почасовой ставке с учетом количества отработанных часов.

Данные выплаты образуют постоянную часть заработной платы. Переменная часть заработной платы сотрудников ресторана складывается из премиальных выплат, которые также приобретают различные формы. Основными из них являются:

1. Проценты от личных продаж;
2. Чаевые;
3. Премии

Такие формы дополнительных выплат, как премии и чаевые выплачиваются преимущественно работникам зала (официантам, барменам). Процент от личных продаж данная категория работников получает в том случае, если чаевые уже включены в счет. В том случае, если дополнительный процент за обслуживание не включен, официанты и бармены получают личные чаевые, величина которых может существенно изменяться.

Переменная часть заработной платы и управляющих ресторана, как правило, складывается из премий. Это могут быть как премии за конкретные личные достижения например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, премии за успешно проведенный банкет, поощрение работников за выполнение плана.

Что касается нематериальной мотивации персонала в ресторанном бизнесе, то здесь все индивидуально. Система нематериальной мотивации строится с учетом преобладающих нематериальных потребностей работников, основными из которых являются:

• ощущение значимости в глазах руководства
• желание карьерного роста
• возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей
• желание выразить себя в работе
• ощущение полезности и значимости работы для окружающих
• желание получить новые знания, развиваться
• ощущение видимости и конкретности результатов труда
• желание получить признание за достижение успеха
• возможность принимать участие в собственной карьере
• ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Важную роль в системе нематериальной мотивации работников ресторанного бизнеса также выполняет обучение персонала, которое не только обеспечивает повышение качества знаний и навыков, но и создает условия и предпосылки для дальнейшего карьерного роста.

Выводы по 1 главе.

Анализ теоретических аспектов мотивации труда на предприятиях ресторанного бизнеса позволяет сделать следующие выводы:

1. Мотивация как функция управления играет основополагающую роль в активизации деятельности персонала, обеспечивая реализацию целей организации через удовлетворение индивидуальных потребностей ее работников.

2. Систему мотивации трудовой деятельности необходимо рассматривать как совокупность внутренней и внешней мотивации. В качестве основных структурных элементов системы трудовой мотивации персонала необходимо рассматривать цели, задачи, принципы, функции, стратегии и политику организации в сфере мотивации персонала. Основу системы мотивации персонала составляют процессы стимулирования трудовой деятельности, которые предполагают использование как материальных, так и нематериальных стимулов, направленных на формирование желательного трудового поведения работников и достижение как их индивидуальных целей, так и целей организации

3. Мотивация трудовой деятельности в ресторанном бизнесе имеет свои особенности, обусловленные характером деятельности организаций, а также составом и структурой персонала. Данные особенности касаются порядка формирования постоянной и переменной частей заработной платы, форм материального и нематериального стимулирования.

Глава 2. Анализ мотивации сотрудников предприятия ресторанного бизнеса на примере семейного кафе «Фамели»

2.1 Характеристика семейного кафе «Фамели»

Кафе «Фамели» было открыто в г. Ессентуки в 2015 г. Кафе расположено по адресу: Ставропольский Край, г. Ессентуки, ул. Интернациональная 1Б. «Фамели» позиционировано как кафе семейного типа. Учредителем и владельцем кафе является гражданин Российской Федерации Раджабов Е.И. При разработке концепции кафе его учредитель и владелец исходил из того, что в настоящее время на рынке общественного питания в г. Ессентуки конкуренция является достаточно интенсивной. По данным Управления по товарному рынку и услугам администрации г. Ессентуки на 1 января 2017 года в городе работает 35 ресторанов, 178 кафе и кофеен, 57 бара, 85 закусочных и столовых.

Организационная структура управления кафе «Фамели» показана на рисунке 2

Рисунок 2. Организационная структура управления кафе «Фамели»

Деятельность кафе организована и осуществляется в организационно – правовой форме общества с ограниченное ответственностью, что определяет особенности организации управления. Общее руководство деятельностью кафе осуществляет генеральный директор. Он несет полную ответственность за организацию всей хозяйственной деятельности кафе, выполнение договорных отношений, правильное ведение отчетности и своевременную оплату налоговых платежей, предоставление отчетности в сроки и др. Как руководителю директору предоставлено право: распоряжаться всеми материально-денежными средствами в пределах действующего законодательства, заключать хозяйственные договоры.

В соответствии со штатным расписанием численность персонала кафе составляет 25 человек. 16199,4

Структура персонала кафе «Фамели» по категориям работников показана на рисунке 6. Как видно из данного рисунка, в структуре персонала кафе «Фамели» преобладают работники кухни (12 человек или 48% от общей численности персонала). 32% от общей численности персонала (8 человек) составляют работники зала. Численность управляющего и обслуживающего персонала составила 3 и 2 человека соответственно.

Структура персонала кафе «Фамели» по уровню образования представлена на рисунке 3. Как видно из данного рисунка в общей численности персонала кафе преобладают работники со средним специальным образованием (64%). Это преимущественно работники кухни. 20% работников имеют неоконченное высшее образование. К данной категории работников относятся студенты, работающие официантами.

Рисунок 3. Структура персонала кафе «Фамели» по категориям

Рисунок 4. Структура персонала кафе «Фамели» по уровню образования

Состав и структуры персонала кафе, а также опыт в занимаемой должности оказывает непосредственное влияние на результативность работы кафе в целом. На рисунке 8 показана динамика объема продаж в кафе «Фамели» за 2015 – 2017 гг. Как видно из рисунка, объем продаж в кафе «Фамели» из года в год увеличивался. В сравнении с 2015 г., когда кафе было открыто объем продаж увеличился в 1,7 раза. Данный рост объясняется как увеличением числа клиентов, так и ростом среднего чека.

2.2 Система мотивации сотрудников семейного кафе «Фамели»

Бесплатный обед сотрудника кафе включает в себя первое или второй блюдо (на выбор) и безалкогольный напиток (кофе, чай, прохладительные напитки). Ежедневные расходы на предоставление бесплатных обедов в кафе составляют 6250 руб. Общая сумма расходов за год составляет 2250 тыс. руб.

Правилами внутреннего трудового распорядка предусмотрено, что сотрудники зала и сотрудники кухни обязаны носить форменную одежду. Для сотрудников кухни - это жакет с логотипом кафе, фартук, головной убор.

Для официантов и бармена - это блуза (рубашка), жилет с логотипом кафе. Для администратора зала – жакет с логотипом кафе. Обязательным для работников зала являются черные брюки (юбка), которые сотрудники приобретают самостоятельно.

Стоимость одного комплекта форменной одежды составляет:

Для работников кухни: 1800 руб.

Для официантов: 1400 руб.

Для аминистратора зала: 2000 руб.

Таким образом, затраты кафе на форменную одежду составляют:

1800*9 + 1400*8+2000 = 29400 руб.

Таким образом, дополнительные расходы кафе «Фамели», связанные с использованием материальных неденежных стимулов составляют 2279,4 тыс. руб.

Что касается системы нематериальных неденежных стимулов, то как показали результаты наблюдения, проведенного в кафе, они практически не используются. В качестве частных случае применения нематериальных неденежных стимулов следует отметить похвалу работникам кухни и работникам зала за удачно проведенный банкет со стороны начальника производства. Однако данные меры носят нерегулярный характер и поэтому не оказывают должного мотивационного эффекта.

Для оценки экономической эффективности системы мотивации в кафе «Фамели» был выполнен расчет коэффициентов рентабельности персонала и эффекта от изменения текучести кадров.

Для расчета данных показателей были использованы следующие формулы:

1. Рентабельность персонала:

(2)

Rп – рентабельность персонала;

Пч – чистая прибыль;

Р – численность персонала

2. Эффект от изменения текучести кадров

(3)

Эт – эффект от изменения текучести кадров;

Зн- затраты на нового работника;

Кт1, Кт2 – коэффициент текучести кадров в отчетном и базисном периодах соответственно.

Проведем расчет этих показателей для кафе «Фамели».

Значение показателя рентабельности персонала составило:

В 2015 г.: 516/ 24 = 21,5

В 2016 г.: 994/ 24 = 41,42

В 2017 г.: 1222/ 23 = 53,13

Из расчетов видно, что уровень прибыли в расчете на одного сотрудника кафе ежегодно увеличивался. Если в 2015 г. средний уровень чистой прибыли на одного сотрудника кафе составлял 21,5 тыс. руб., то к 2017 г. он увеличился до 53,13 тыс. руб. Таким образом, следует отметить рост уровня рентабельности персонала кафе «Фамели», что оценивается положительно.

Для оценки эффекта от изменения показателей текучести кадров необходимо сначала проанализировать показатели характеризующие движение персонала кафе. Исходные данные для расчета данных показателей представлены в таблице 5

Таблица 5

Исходные данные для расчета показателей движения персонала в кафе «Фамели»

должность	2015 год		2016 год		2017 год
	принято	выбыло	принято	выбыло	принято	выбыло
Генеральный директор	1	0	0	0	0	0
Заведующий производством	1	0	0	0	0	0
Шеф - повар	1	0	0	0	1	1
Бухгалтер	1	0	0	0	0	0
Администратор зала	1	0	1	1	0	0
Водитель - экспедитор	1	0	0	0	0	0
Повар	10	2	3	3	2	2
Кондитер	1	0	1	1	0	0
Бармен	2	1	1	1	0	0
Мойщица посуды	4	2	3	3	1	1
Официант	16	10	10	10	13	13
Уборщица помещений	1	0	1	1	0	0
Итого	40	15	20	20	17	17

Из таблицы видно, что несоответствие числа принятых и выбывших работников наблюдалось только в 2015 г., т.к. это год открытия кафе и в данном периоде коллектив кафе только формировался. В 2016 и 2017 г. оборот по приему был равен обороту по прибытию. Это значит, что все выбывшие работники были заменены новыми работниками. Анализ причин выбытия работников показал, что все они увольнялись по собственному желанию. Таким образом, численность всех выбывших работников может быть учтена при расчете коэффициента текучести кадров. Расчет данного показателя осуществлялся по следующей формуле:

Кт = Ку/Чср*100 (4)

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность персонала.

Значение показателя составило:

В 2015 г.: 15/40*100 = 37,5%

В 2016 г.: 20/24*100 = 83,3%

В 2017 г.: 17/23*100 = 73,9%

Результаты расчетов позволяют отметить значительный рост коэффициента текучести кадров в кафе «Фамели». Если в 2015 г. показатель составлял 37,5%, то в 2017 г. он уже был равен 73,9%. Из таблицы 10 видно, что наибольший оборот по приему и по выбытию наблюдался по такой категории работников, как официанты. В течение 2017 г. в разное время было принято и уволено 15 официантов. Средний срок работы одного официанта в кафе «Фамели» составил 3 месяца. Высокий уровень текучести кадров преимущественно среди одной категории работников кафе можно оценить отрицательно. Для оценки эффекта от изменения текучести кадров в качестве базового был принят 2015 г., когда значение показателя было наиболее низким за период.

Эффект от изменения коэффициент текучести кадров составил:

15130*23*(0,739-0,375)= 126668 руб.

Расчеты показывают, что вследствие роста текучести кадров прежде всего среди такой категории работников как официанты, в сравнении с 2015 г. кафе «Фамели» понесло дополнительные расходы в связи с необходимостью обучения новых работников в сумме 126668 руб.

Высокий уровень текучести кадров требует оценки социальной эффективности действующей в организации системы мотивации. Анализ социальной эффективности системы мотивации позволяет определить, в какой степени удовлетворены основные потребности работников, и как удовлетворение этих потребностей влияет на отношение работников к предприятию. Для оценки социальной эффективности системы мотивации в кафе «Фамели» был проведен анкетный опрос работников предприятия.. В опросе приняли участие все работники кафе.

После обработки анкет и обобщения результатов опроса были получены следующие данные. Распределение ответов на вопрос о степени удовлетворенности трудом работников кафе показано на рисунке 5

Рисунок 5. Распределение ответов на первый вопрос анкеты

Из данного рисунка видно, что персонал кафе «Фамели» в максимальной степени удовлетворен только такой стороной их деятельности, как хорошие отношения с непосредственным руководителем. Средняя степень удовлетворенности соответствует таким факторам, как заработная плата, режим работы, самостоятельность в выполнении работы, соответствие работы личным способностям, престижная работа, участие в управлении, благоприятные условия труда, обеспеченность техникой, низкая напряженность труда, хорошие отношения с непосредственным руководителем, возможность общаться в процессе работы. Практически не удовлетворяют производственных работников такие стороны их деятельности, как разнообразие работы, возможность улучшения социально-бытовых условий, выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

При ответе на второй вопрос анкеты сотрудникам кафе было предложено оценить удовлетворенность трудом в категориях «высокая», «средняя», «низкая». Ответы респондентов распределились следующим образом:

Высокая удовлетворенность – 4 сотрудника – 16%

Средняя удовлетворенность – 12 сотрудников – 52%

Низкая удовлетворенность – 8 сотрудников – 32%

Распределение ответов на второй вопрос анкеты показано на рисунке 19.

Таким образом, среди сотрудников кафе «Фамели» следует отметить преимущественно средний уровень удовлетворенности трудом. В качестве основной категории работников с наиболее высоким уровнем неудовлетворенности необходимо отметить официантов. Из 8 работающих в кафе официантов 5 отметили низкий уровень удовлетворенности. При этом практически все работники кафе отметили у себя преимущественно высокий уровень деловой активности (68% от общего числа опрошенных).

Значимость основных мотивационных факторов для сотрудников кафе «Фамели» показана на рисунке 6.

Рисунок 6. Наиболее значимые мотивационные факторы для сотрудников кафе «Фамели»

Из данного рисунка видно, что наиболее значимым мотивационным фактором как для всех категорий работников кафе является заработная плата. Вторым по значимости мотивационным фактором являются условия труда, третьим – обеспеченность оборудованием, четвертым – режим работы, пятым – самостоятельность в выполнении работы.

Для оценки эффективности системы мотивации в кафе «Фамели» определим показатель плотности мотиваций, который рассчитывается по следующей методике:

Где P_ji – относительная плотность мотивов, направленных на достижение целей организации;

Y_nji – фактическое число мотивов, направленных на достижение целей организации;

N – потенциально возможное число мотивов, направленных на достижение целей организации

По результатам опроса можно сделать вывод о том, что в настоящее время на предприятии задействованы мотивов 7 (режим работы, разнообразие работы, самостоятельность в выполнении работы, участие в управлении предприятием, условия труда, хорошие отношения с руководителем, возможность общаться в процессе работы). Тогда относительная плотность мотивов составит:

Полученные результаты свидетельствуют о том, что в данный руководство кафе «Фамели» использует ограниченный набор факторов мотивации. Это, в свою очередь, свидетельствует о неудовлетворительном состоянии системы мотивации предприятия и о необходимости разработки мер по ее совершенствованию.

О недостаточно эффективной системе мотивации в кафе «Фамели» свидетельствует тот факт, что 48% от общей численности персонала в ближайшие 1-2 года собираются перейти в другую организацию со сменой или без смены специальности. Причем беспокойство, связанное с потерей работы, испытывает только 12% опрошенных.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования управления мотивацией сотрудников в семейном кафе «Фамели»

3.1 Предложения по улучшению мотивации сотрудников

Результаты исследования, проведенного в предыдущей главе работы, показали, что система мотивации в семейном кафе «Фамели» является недостаточно эффективной. Преобладающее значение в системе мотивации кафе имеют материальные денежные стимулы, а именно заработная плата. Нематериальные неденежные стимулы для мотивации работников руководством кафе практически не применяются. Вместе с тем принимая во внимание тот факт, что уровень удовлетворенности работников является преимущественно средним и не все мотивы задействованы в системе мотивации, применение нематериальных стимулов позволит получить дополнительный эффект, который проявится в росте удовлетворенности трудом и росте его результативности.

Исследование системы мотивации кафе «Фамели» показало, что в ней не используются такие важные нематериальные стимулы как обучение персонала и продвижение по службе. Т.к. кафе «Фамели» работает на рынке общественного питания всего три года, данные мотивы для большинства его сотрудников не были актуализированы. Кроме того формированию данных мотивов также препятствует высокий уровень текучести кадров преимущественно среди молодых сотрудников кафе, для которых, как правило, мотивы продвижения по службе и карьерного роста имеют большое значение.

Таким образом, для расширения возможностей расширения инструментов мотивации труда сотрудников кафе «Фамели» необходимо решить основную проблему, возникшую в системе управления персоналом – проблему роста текучести кадров. Решение данной проблемы и повышение уровня стабильности коллектива позволит руководству кафе использовать такие методы стимулирование как обучение персонала и планирование деловой карьеры. Данные методы связаны с дополнительными затратами и их применение в условиях роста текучести кадров невозможно, т.к. инвестиции в персонал не окупятся. Снижение текучести кадров в кафе «Фамели» может быть достигнуто за счет более эффективного использования в системе материальных и нематериальных стимулов. Следует отметить, что материальных стимулов связано с затратами самой организации, поэтому выбор данных стимулов должен осуществляться с учетом возможностей самой организации, а также с учетом значимости заработной платы как мотивационного фактора.

Опрос работников кафе «Фамели», который был проведен в предыдущем параграфе работы показал, что заработная плата является для них основным мотивационным фактором. Вместе с тем наибольший мотивирующий эффект имеет переменная часть заработной платы. Анализ системы премирования, принятой в кафе, позволяет предположить, что она не способна в полной мере обеспечить ожидаемый мотивационный эффект. Как уже было отмечено ранее, основанием для получения премий сотрудниками кафе являются праздничные даты, а также удачно проведенные банкеты. При такой системе премирования работники кухни и зала практически не могут повлиять на результативность своей работы с целью добиться роста премиальных выплат. Решение о выплате премий в кафе принимается исключительно директором по согласованию с начальником производства. Такое решение основывается преимущественно на субъективных оценках, которые часто не учитывают условия и интенсивность работы отдельных категорий работников.

Главная особенность формирования вознаграждения в ресторанном бизнесе заключается в том, что практически у всех работников зала есть возможность увеличить свое вознаграждение за счет чаевых выплат. В соответствии с европейской практикой средний размер чаевых составляет около 10% от счета. Достаточно часто чаевые могут быть включены в счет. Как показали результаты наблюдения в кафе «Фамели» чаевые работникам выплачиваются только по желанию посетителей, и в связи с этим носят нерегулярный характер. Кроме того, как уже отмечалось, в кафе принята практика равного распределения полученных чаевых между всеми работниками зала, отработавшими смену. При такой системе распределения стимулирующий эффект от чаевых во многом снижается, т.к. независимо от качества обслуживания все работники зала получат равную сумму в конце смены.

В связи с выявленными недостатками кафе «Фамели» рекомендуется усовершенствовать систему премирования. Возможные варианты формирования системы премирования и основания для премиальных выплат для кафе представлены в таблице 6

Таблица 6

Возможные основания для выплаты премий сотрудникам кафе «Фамели»

Результат	Стимулы
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых клиентов
	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
	Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых целевых клиентов	Установление минимально возможного объема заказа
	Описание критериев целевых клиентов. Невыплата премии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и "разработка" целевых клиентов	Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними заказами клиента
	Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень среднего по ресторану заказа или среднего для данного клиента
Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера по залу и официанта (вплоть до увольнения). Унровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать ресторану необходимый уровень рентабельности
	Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж. В зависимости от величины перевыполнения плана определяется размер бонуса
	Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельных видов блюд, напитков	Процент от продаж данного вида блюд, напитков
	Процент от превышения плана продаж по данному продукту
	Бонус
Выполнение стандартов качественного обслуживания	Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания. Должно подкрепляться программой контрольных заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений, а также регулярным обучением
Эффективное руководство сменой	Премия за выполнение сменой месячного, квартального, годового планов продаж
	Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (официанты)	Управление по целям
	Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на смену, а основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кадров, поощрение лояльности "старых" сотрудников	Премия за выслугу лет

Среди перечисленных в таблице 10 вариантов премиальных выплат наиболее целесообразными являются бонусные выплаты для поваров, процент от продаж для официантов, премия за профессионализм, а также прими за выслугу лет.

В целях совершенствования системы премиальных выплат для поваров рекомендуется использование бонусных выплат. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако, если система бонусов недостаточно проработана, то такое достоинство может обернуться недостатком, т.к. при неизменной величине премиальных выплат сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий для увеличение объема выполненных работ. Для преодоления данного недостатка кафе «Фамели» была рекомендована следующая матрица бонусов для поваров (таблица 7).

Таблица 7

Матрица бонусов для поваров

Показатели	Счет
Стоимость блюда (по себестоимости)	500	600	700	800	900	1000 и выше
Премия повара, руб.	10	12,6	15,4	20	23,4	33

Для того чтобы упростить процедуру премиальных выплат, по технической карте можно заранее определить себестоимость каждого блюда и также для каждого блюда рассчитать сумму премиальных выплат. В конце каждой смены повара сдают шеф – повару карты со списком приготовленных в течение смены блюд. Шеф – повар передает их начальнику производства, который рассчитывает сумму бонусных выплат за день.

С учетом рекомендуемой системы премирования рассчитаем сумму бонусных выплат для одного повара. По результатам наблюдения было установлено, что в течение июня 2017 г. в течение одного дня сменой поваров из 4 человек в среднем было приготовлено 308 блюд. Таким образом, количество блюд в расчете на 1 повара составило 57 блюд. Средняя себестоимость одного блюда составила 556,6 руб. В соответствии с рекомендуемой шкалой, сумма премиальных выплат составит 12,6 руб.

Таким образом, средняя сумма премиальных выплат одного повара за смену составит:

12,6*57 = 718,2 руб.

В течение месяца у одного повара 15 рабочих смен. Таким образом, общая сумма бонусов за месяц может составить

718*15 = 10770 руб.

Для официантов кафе рекомендуется система премиальных выплат, основанная на проценте от продаж. Преимущество процента от продаж в качестве стимула состоит в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Предлагаемая шкала премирования для официантов, основанная на проценте от продаж показана в таблице 8

Таблица 8

Рекомендуемая шкала премирования для официантов

Показатели	Счет
Средний чек, руб.	800	1000	1200	1500	2500	3000 и выше
% премиальных выплат	1	1,5	2	2,5	3	4

Шкала премиальных выплат была построена с учетом того, что средний чек в кафе в 2017 г. составлял 938 руб. По чекам ниже 800 руб. премиальные выплаты официант не получает. Начисление премиальных выплат начинается с чека не менее 800 руб. По данной шкале рассчитаем среднюю сумму премиальных выплат для одного официанта.

Если предположить, что сумма среднего чека не изменится, то средний процент премиальных выплат будет находиться в пределах 1- 1,5% Примем среднее значение данного интервала, равное 1,25%. В среднем одним официантом в течение смены обслуживается 53 заказа. Таким образом, сумма премиальных выплат за смену составит:

53*938*1,25/100 = 621,4 руб.

В течение месяца у одного повара 15 рабочих смен. Таким образом, общая сумма бонусов за месяц может составить

621,4*15 = 9123 руб.

Т.к. в кафе «Фамели» высокий уровень текучести кадров, актуальной для организации будет выплата вознаграждения с учетом выслуги лет. Организации предлагается следующая шкала премирования за выслугу лет (таблица 9)

Таблица 9

Рекомендуемая шкала выплат за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	Процент выплат, %
2	2
3	4
4	6
5	8
6	9
7	10
8	11
9	12
10	13

Данная шкала была построена с учетом того, что в первый год работы проходит адаптация сотрудника к условиям труда, он накапливает необходимый опыт, поэтому вознаграждение за выслугу лет не выплачивается. Со 2 по 5 год работы предусмотрены более высокие темпы роста процента премиальных выплат. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем у сотрудника, проработавшего менее 5 лет на одном месте, не сформировались прочные неформальные связи с коллегами, в связи с чем он достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Т.к. движение персонала в течение 3 лет работы кафе происходило достаточно интенсивно и коллектив был нестабильным, право на получение вознаграждения за выслугу лет имеют только 4 сотрудника: генеральный директор, заведующий производством, бухгалтер, водитель. У данных сотрудников стаж работы составляет 3 полных года. Таким образом, среднемесячные выплаты за выслугу лет данным работникам составят:

Генеральный директор: 35000*4/100 = 1400 руб.

Заведующий производством: 30000*4/100 =1200 руб.

Бухгалтер: 25000*4/ 100 = 1000 руб.

Водитель 20000*4/100 = 800 руб.

Годовая сумма доплат за выслугу лет составит:

Генеральный директор: 16800 руб.

Заведующий производством: 14400 руб.

Бухгалтер: 25000*4/ 100 = 12000 руб.

Водитель 20000*4/100 = 9600 руб.

Общая сумма выплат за выслугу лет в целом по организации составит 52800 руб.

Помимо совершенствования системы премирования в кафе «Фамели» также рекомендуется расширить состав инструментов материального неденежного стимулирования. В качестве таких инструментов в кафе в настоящее время используются бесплатные обеды и предоставление форменной одежды. В качестве дополнительной меры материального неденежного стимулирования кафе «Фамели» предлагается выдача талонов на такси сотрудникам, рабочая смена которых завершается в 22-00. В соответствии с графиком работы, число таких сотрудников в смене составляет 9 человек. Сотрудники кафе «Фамели» могут воспользоваться услугами такси «Сатурн». Фиксированная стоимость поездки в пределах города у данной службы такси составляет 75 руб.

Таким образом, расходы работодателя по оплате услуг такси для работников составит:

- за одну смену: 75*9 = 675 руб.

- за месяц: 675*30 = 20250 руб.

- за год: 20250*12 = 243000 руб.

Также в качестве меры материального неденежного стимулирования сотрудников кафе «Фамели» можно рассматривать организацию корпоративных мероприятий к определенным праздникам: Новый Год, 8 марта, день рождения кафе и т.д. Данные меры будут оказывать не только прямой стимулирующий эффект, но также позволят объединить коллектив, улучшить взаимоотношение в коллективе.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В предыдущих параграфах работы были предложены меры по совершенствованию системы материального и нематериального стимулирования в кафе «Фамели». Дадим прогнозную оценку эффективности данных мер.

Рекомендуемые меры по совершенствованию системы премирования должны обеспечить рост заработной платы среди тех категорий работников, где текучесть кадров была наиболее высокой. Это повара и официанты. Средняя заработная плата повара с учетом рекомендуемых мер по использованию бонусной системы премирования для данных категорий работников составит:

20000 + 10770 = 30770 руб.

Вычтем из заработной платы сумму НДФЛ, таким образом, получим сумму заработной платы, фактически уплаченной работодателем работнику.

30770 – 30770*0,13 = 26770 руб.

Таким образом, прирост средней заработной платы повара составит:

26770 – 21924 = 4846 руб.

Общий прирост фонда оплаты труда за год при использовании бонусной системы премирования поваров составит:

4846*9*12 = 523368 тыс. руб.

Средняя заработная плата официантов, а также других работников зала (бармен, администратор) с учетом рекомендуемых мер по совершенствованию системы премирования на основе процента от продаж составит:

15000 + 9123 = 24123 руб.

Фактическая сумма заработной платы за вычетом НДФЛ составит:

24123 – 24123*0,13 = 20987 руб.

Прирост средней заработной платы работников зала составит:

20987 – 16966 = 4021 руб.

Общий прирост фонда оплаты труда за год при использовании системы премирования, основанной на проценте от продаж составит:

4021*8*12 = 386016 тыс. руб.

Выплата премий сотрудникам регулярной основе исключит необходимость в разовой выдаче премий, как это было принято в предыдущие годы работы кафе. Общий фонд премиальных выплат в 2017 г. составил 1282158 руб, из которых премии работникам кухни и работникам зала составили 736605 тыс. руб. Следовательно, чистый прирост премиального фонда за счет рекомендуемых систем премирования составит:

(523368 + 386016) – 736605 = 172779 руб.

Таким образом, предлагаемые мероприятия приведут к формированию в кафе «Фамели» дополнительных затрат на персонал в следующей сумме:

- за счет увеличения фонда оплаты труда по премиальным выплатам на 172779 руб.

- за счет выплаты вознаграждения за выслугу лет на 5280 руб.;

- за счет оплаты услуг такси на 243000 руб.

Таким образом, дополнительные затраты на персонал кафе составят:

172779 + 5280 + 243000 = 421059 руб.

При этом предполагается, что рост средней заработной платы, а также регулярные премиальные выплаты позволят снизить коэффициент текучести кадров до уровня до 50%. Нормальным в сфере ресторанного бизнеса считается значение коэффициента текучести кадров в интервале 30-50%. Снижение коэффициента текучести кадров позволит сократить расходы кафе на следующую сумму:

15130*23*(0,5-0,739)= -83169 руб.

Таким образом, положительный эффект от снижения коэффициента текучести кадров составит 83169 руб.

Также планируется, что повышение стабильности среди таких категорий работников как повара и официанты обеспечит рост уровня квалификации данных сотрудников, что соответственно увеличит рост скорости обслуживания в среднем на 150%. Таким образом, если в 2017 г. в течение смены в среднем обслуживалось 614 чел. в день, что составляет 73% от потенциально возможного уровня загрузки зала кафе. При прогнозируемом росте скорости обслуживания количество посетителей за день увеличится до 695 чел.

При среднем чеке в 938 руб. прирост выручки за счет увеличения числа клиентов составит: за день: (695-614)*938 = 75978 руб.

- за месяц: 75978*30 = 2279340 руб.

- за год: 2279340*12/1000 = 27352 тыс. руб.

Таким образом, дополнительный прирост выручки вследствие повышения скорости и качества обслуживания и привлечения новых клиентов составит 27352 тыс. руб.

В 2017 г. средняя сумма затрат кафе на обслуживание одного клиента составила 780 руб. Добавив к этой сумме расходов дополнительные затраты на персонал, получим общую сумму затрат, которые должны быть учтены при формировании прибыли кафе. Она составит:

(780*81*30*12+ 421059)/1000 = 23165 тыс. руб.

Таким образом, прирост прибыли с учетом положительного эффекта от снижения текучести кадров составит:

27352 – 23165 – 81 = 4106 тыс. руб.

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий кафе «Фамели» получит дополнительную прибыль в сумме 4106 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая результаты теоретического и практического анализа особенностей осуществления мотивации на предприятиях ресторанного бизнеса можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация занимает одно из центральных мест в системе менеджмента предприятия. Существуют различные взгляды на объяснение понятия «мотивация», обобщая которые можно сделать вывод о том, что мотивация представляет собой процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. В основе мотивационного поведения человек лежат его потребности, стремясь к удовлетворению которых, он выбирает для себя определенную линию целенаправленного поведения, обеспечивающее достижение желаемого результата. На протяжении всего периода формирования и развития менеджмента как науки сформировались различные теории мотивации, которые можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные. Современные теории мотивации базируются на сочетании положений обеих групп.

2. Система мотивации включает в себя такие базовые составляющие как субъект и объект мотивации, внутренние и внешние факторы мотивации, методы мотивации. Основу системы мотивации персонала составляют процессы стимулирования трудовой деятельности, которые предполагают использование как материальных, так и нематериальных стимулов, направленных на формирование желательного трудового поведения работников и достижение как их индивидуальных целей, так и целей организации

3. Особенности мотивации в ресторанном бизнесе были рассмотрены на примере семейного кафе «Фамели», которое осуществляет свою деятельность в г. Ессентуки, начиная с 2015 г. В настоящее время данное кафе работает достаточно успешно, что прежде всего проявилось в росте его финансовых результатов, однако принимая во внимание высокий уровень конкуренции в отрасли, обеспеченность кафе квалифицированным и мотивированным персоналом становится для него одним из основных конкурентных преимуществ. Анализ системы мотивации в кафе «Фамели» позволил получить следующие результаты:

1. Основу материального стимулирования в кафе «Фамели» составляет заработная плата. В кафе принята повременно – премиальная система оплаты труда. Однако помимо премий здесь также действует система вычетов из заработной платы за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, а также за нанесение материального ущерба. Помимо денежных в кафе используются такие материальные неденежные стимулы, как предоставление бесплатных обедов сотрудниками и предоставление форменной одежды.

2. Нематериальные стимулы практически не используются. В качестве частных случае применения нематериальных неденежных стимулов следует отметить похвалу работникам кухни и работникам зала за удачно проведенный банкет со стороны начальника производства. Однако данные меры носят нерегулярный характер и поэтому не оказывают должного мотивационного эффекта.

Расчеты показали, что система оплаты труда в кафе «Фамели» является рациональной. При этом фонд оплаты труда стали использоваться более эффективно, что выразилось в опережении темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, а также в росте уровня рентабельности затрат на оплату труда.

Вместе с тем социальная эффективность системы мотивации в кафе «Фамели» была оценена как недостаточная, что подтверждается ростом коэффициента текучести кадров, а также результатами опроса сотрудников кафе. Опрос показал, что в системе мотивации задействованы не все мотивы, в том числе и те, которые имеют большое значение для сотрудников, и которые могли бы способствовать достижению целей предприятия. Это указывает на необходимость ее совершенствования.

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации в кафе «Фамели» были предложены следующие:

1. Усовершенствовать систему премирования для поваров на основе регулярных бонусных выплат;

2. Усовершенствовать систему премирования для официантов и других работников зала путем расчета премий на основе процента от продаж;

3. Ввести доплаты за выслугу лет.

В работе были предложены шкалы премирования для отдельных категорий работников, выполнен расчет средней заработной платы до и после использования рекомендуемых систем премирования, определены затраты на выплату премий и вознаграждение за выслугу лет.

В качестве дополнительных мер материального неденежного стимулирования кафе «Фамели» было рекомендовано выдавать талоны на такси сотрудникам, рабочая смена которых заканчивается в 22-00. Сумма годовых затрат на выполнение данной рекомендации составит 243 тыс. руб.

В качестве основных мер нематериального стимулирования кафе «Фамели» были рекомендованы следующие:

1. Поздравления с днем рождения.
2. Организация «Витрины успехов». Рекомендуется организации специального стенда, на котором размещается информация о положительных результатов работы сотрудников.
3. Проведение ежемесячного конкурса на звание лучшего повара и лучшего официанта.
4. Разработка планов деловой карьеры. Планирование деловой карьеры было рекомендовано осуществлять с использованием методики Сандерса.

Расчеты показали, что рекомендуемые мероприятия получить положительный экономический эффект от снижения текучести кадров в сумме 83169 руб, а также позволят получить дополнительную выручку от увеличения скорости и качества обслуживания посетителей в сумме 27352 тыс. руб. Все это позволит получить кафе дополнительную прибыль в сумме 4106 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 18.06.2017)
2. Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2017. – 144 с.
3. Варданян И. "Плотность мотиваций" как часть эффективной системы управления персоналом// Менеджмент в России и за рубежом. - № 3. - 2016. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4- е изд. перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. – 672 с.
5. Ветлужских В.А. Мотивация и оплата труда: инструменты, методика, практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017 – 150 с.
6. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. – 272 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2012. – 512 с.
8. Дафт Р. Менеджмент 6-е изд. перераб. и доп. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2010. – 864 с.
9. Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. - 464 с.
10. Иванова С.А. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 178 с.
11. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2013. – 416 с.
12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
13. Литягин, А. Оптимизация оплаты персонала// Менеджмент в России и за рубежом. - № 6. - 2016. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.dis.ru
14. Лобанова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 482 с.
15. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2017. – 208 с.
16. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник; 3- е изд. перераб. и доп./ И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
17. Макашева З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
18. Маслова В.М. Управление персоналом: Академический курс. – М.: Юрайт, 2016. – 472 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури. Ф. Основы менеджмента; 4-е изд. – М.: Вильямс, 2010. – 672 с.
20. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. – 224 с.
21. Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации // Управление персоналом - № 8. - 2015. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.top-personal.ru/
22. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебно – практическое пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Юрайт, 2014. – 348 с.
23. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Мотивация персонала: Учебник. – М.: Альфа – Пресс, 2010. – 640 с.
24. Олдкорн Р. Основы менеджмента; 3-е изд. пер. с англ. – М.: Финпресс, 2010. – 320 с.
25. Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: Учебное пособие. – М.: Инфра – М, 2016. – 348 с.
26. Саак А.Э., Якименко Н.В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны). – Спб.: Питер, 2013. – 432 с.
27. Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях общественного питания// Международный научный журнал «Инновационная наука». – 2015. - № 6. [электронный ресурс]. – режим доступа: www.cyberleninka.ru
28. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебник для вузов. –М.: Альфа-Пресс, 2011 . – 496 с.
29. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом: Учебник; 2-е изд. стереотип. –Спб.: Нева, 2012. – 448 с.
30. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2014. – 368 с.
31. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка: Монография. – СПб.: Наука, 2010. – 542 с.
32. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМЕдиа, 2016. – 224 с.
33. Шеин Ю.П. Управление персоналом гостиниц и ресторанов: Учебник. – М.: Юрайт, 2014. – 320 с.

1. Гаудж П. Исследование мотивации персонала: Учебник/ П. Гаудж. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2012. с. 93 ↑

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник –М.: Юнити-Дана, 2012. с. 199 ↑

3. Мишурова В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник– М.: МарТ, 2013. с. 113 ↑

4. Боковня В.А. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создание единой системы мотивации компании. – М.: Инфра – М, 2017. с. 37 ↑

5. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 18.06.2017) ↑

6. Скрипниченко Л.С. Исследование особенностей трудовой мотивации на предприятиях общественного питания// Международный научный журнал «Инновационная наука». – 2015. - № 6. [электронный ресурс]. – режим доступа: www.cyberleninka.ru ↑