Диагностика и построение корпоративной культуры (Анализ влияния корпоративной культуры на развитие организации (на примере «Спорт - клуб «Лига»))

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью изучения процесса формирования и поддержания корпоративной культуры, которая рассматривается как важный фактор устойчивости деятельности организации и способности еѐ конкурировать с партнѐрами по бизнесу.

Современное состояние рыночной экономики предъявляет порою жѐсткие требования к организациям: они должны не только грамотно вести свой бизнес, умело конкурировать на рынке, и достигать достаточно высоких показателей экономической эффективности, но и решать задачи по работе со своим собственным персоналом.

Это позволит организациям достичь преимуществ в конкурентной борьбе и продвижению товаров, услуг на рынок. Корпоративная культура может существенно влиять на эффективность деятельности любой организации, предприятия, учреждения.

Менеджмент организации, как правило, стремится к формированию стабильной корпоративной культуры, базирующейся на понимании потребностей реализации способностей, талантов и возможностей человека и его мотивации в системе трудовой деятельности. Корпоративная культура может рассматриваться как маркетинговая коммуникация, поскольку участвует в формировании имиджа и деловой репутации организации.

Персонал любой организации, как выразитель корпоративной культуры, может стать как мощным ресурсом достижения ее целей, реализации задач, так и оказаться весьма пассивным созерцателем происходящих процессов.

В результате организация может потерпеть серьезные убытки, оказаться на грани разорения. В этот момент в управлении персоналом большое значение приобретает фактор корпоративной культуры, повышающий управляемость организации и выступающий мощным внутренним двигателем конкуренции, роста доверия и заинтересованности. Корпоративная культура, как нематериальный и стратегический актив, может помочь этим организациям усилить собственный социально-экономический и деловой успех, создать условия для успешного развития и выведения на уровень мировых стандартов конкурентоспособности.

В силу этих обстоятельств вопросы формирования и развития корпоративной культурой становятся все более популярным направлением теоретического изучения и практического применения. Эта тема актуальна и в связи с решением вопросов кадровой, мотивационной и социальной политики, а это требует формирования общих ценностей, единообразных и адекватных правил взаимодействия между всеми его участниками. Более того меняются мотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень, проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности к коллективу, в самореализации. Оптимальные и позитивные корпоративные правила взаимодействия существенно улучшают внутренние и внешние коммуникации.

Целью работы является диагностика и построение корпоративной культуры «Спорт - клуб «Лига»».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретическое понятие «корпоративная культура», описать еѐ структуру и выделить критерии оценки корпоративной культуры;

- описать типологию корпоративной культуры;

- выявить PR-инструменты формирования и изменения корпоративной культуры

- проанализировать корпоративную культуру «Спорт - клуб «Лига»;

- разработать рекомендации по улучшению корпоративной культуры организации «Спорт - клуб «Лига».

Объект исследования – корпоративная культура организации.

Предмет исследования – средства PR, используемые в формировании корпоративной культуры организации «Спорт - клуб «Лига».

В качестве методологической базы исследования использовались: работа с документами, проведение анкетирования, проведение компаративного анализа, PEST-анализа, SWOT-анализа. В работе также использованы общенаучные методы анализа, синтеза, что позволяет дать объективную оценку влияния и роли методов и инструментов PR на формирование корпоративной культуры организации.

Практическая значимость настоящего исследования заключается в возможности использования материалов работы в дальнейшей профессиональной деятельности.

1. Корпоративная культура: теоретические аспекты анализа

1.1 Корпоративная культура: понятие, сущность, критерии оценки

Понятие «корпоративная культура» вошло в практику развитых стран в 20-е гг. ХХ века, когда возникла необходимость формирования взаимоотношений внутри крупных компаний. Для реализации эффективного руководства современной организацией необходимо понимать значимую роль корпоративной культуры в достижении целей предприятия.

Корпоративная культура – разделяемые всеми ценности, нормы, ожидания, представления. Корпоративная культура в теории менеджмента рассматривается как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий[5].

Характер влияет на поведение человека, корпоративная культура, в свою очередь, влияет на мнения, поведение, действия людей. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов, обслуживают заказчиков, как в целом осуществляют свою деятельность на данный момент и в будущем.

Корпоративная культура развивается во времени подобно этническим или национальным культурам и таким же образом вырабатывает свои поведенческие нормы и ценности. Одни модели поведения в организациях поддерживаются, в других отвергаются[8].

Некоторые организации создают «открытую» культуру, где считается правильным выдвигать новые оригинальные идеи и все подвергать сомнению. В других - общение сведено к минимуму, новизна не поддерживается.

Кому–то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание, возвращается домой к своей личной жизни, забывая о делах.

Кому–то же необходима организация семейного типа, где работа тесно связана с личной жизнью [1].

Критерии оценки корпоративной культуры:

• личная инициатива;
• степень риска;
• направленность действий;
• согласованность действий;
• управленческая поддержка;
• контроль;
• идентичность;
• система вознаграждений;
• конфликтность;
• модели взаимодействия.

Корпоративная культура организации выражается в формах организационной культуры, в этом ей помогает: внешний вид (модели поведения, артефакты, производство новых технологий, язык, законы и др.), внутренний мир (ценности, идеи, убеждения, представления и др.).

Корпоративная культура – фактор повышения качества работы, средство обеспечения конкурентоспособности организации. Делая акцент на уровнях корпоративной культуры, важно знать такие понятия, как ценности и основные убеждения, герои, обряды, материальные проявления корпоративной культуры, организационная коммуникация, церемонии, ритуалы. [18].

Каждая организация, которая желает привести в порядок свою внутреннюю работу, должна иметь четкое представление о таких составляющих корпоративной культуры, как ценности, основные убеждения, герои, обряды, ритуалы, мифы, легенды, язык общения, организационная коммуникация.

Постараемся раскрыть некоторые аспекты. Ценности выступают центром корпоративной культуры, на основе которых разрабатываются нормы и формы поведения. На определенном этапе фирма строит свою иерархию приоритета. Юбилеи, публичные поощрения, коллективный дух демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации.

Бывает, что ритуалы сопровождают вступление нового сотрудника в коллектив. А чем же мифы отличаются от легенд? Главное отличие состоит в том, что легенды пересказывают события, которые приукрашиваются несуществующими деталями. Соединяя проработанную теорию, получаем следующую формулу: производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

1.2.Типология корпоративных культур

На сегодняшний день существует множество типологий корпоративной культуры. Рассмотрим типологию, разработанную К. Камероном и Р. Куинном, которые являются организационными консультантами [14].(См. Рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Матрица корпоративной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна

В основе данной типологии лежит рамочный конструкт, построенный на противопоставлении «конкурирующих ценностей». Тем самым выделяются четыре базовых типа корпоративной культуры:

Иерархическая (бюрократическая). Культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель - формализация отношений и поддержание стабильности. Рыночная. Организация ориентирована на стремление побеждать и результат, где поощряется внутреннее соперничество. Данный тип будет удачен на этапе бурного развития, захвата рынков. Клановая. Организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников дружбой, преданностью и традицией. При чрезмерном развитии организация превращается в «безответственный загородный клуб».

Адхократическая. Предпринимательское, творческое место работы. Новаторство, готовность идти на риск – вот, что движет сотрудниками. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, тем самым определяется индивидуальный профиль корпоративной культуры. Необходимо знать, что чем меньше она сконцентрирована на формальных правилах, тем больше внимания уделяется генерированию нового и взаимной поддержке.

Хотелось бы отметить ведущую роль руководителя в поддержании требуемого типа корпоративной культуры. Без его участия и личного примера все ценности потеряют всякий смысл [14].

Также известна типология Г. Минцберга, который, используя наработки Г. Хофстеде, выделяет следующие типы культур:

• простая структура, где основой является стратегическая вершина, а координирующим механизмом - прямой контроль;
• механистическая бюрократия, в которой главной составляющей служит техноструктура, а координирующим механизмом - стандартизация трудовых процессов;
• профессиональная бюрократия, где первая составляющая – это функциональное ядро, а координирующий механизм - стандартизация навыков;
• дивизиональная форма, в которой важнейшая составляющая - средний уровень, а координирующий механизм - стандартизация выпуска;
• адхократия - форма, зависящая от конкретной цели, в которой основной составляющей является вспомогательный персонал, а координирующим механизмом служит взаимное регулирование. [25].

Существует и такая методика, как «клиническое исследование» Эдгара Шейна. Она заключается в следующем. Работники предоставляют добровольно необходимые для исследования данные, являясь инициаторами исследований, полагая, что это поможет им в работе. Исследователь проводит интервью, но может незаметно собирать демографическую информацию.

Если он и привлекает работников к участию в исследовании, то только для решения ими же сформулированных проблем и только на их собственных условиях. Основа клинической модели: «вы лучше всего поймете культуру организации, если попытаетесь ее изменить».

Анализ занимает сравнительно длительное время, сопровождается постоянным пребыванием исследователя внутри компании. Во время исследования он присутствует на совещаниях, общается с руководством, имеет возможность наблюдать обратную связь от своих предложений и действий.

Эдгар Шейн призывает проводить анализ на трех уровнях: зримые артефакты и провозглашаемые ценности; правила и нормы поведения; базовые представления. Обосновывая такое разделение, автор утверждает, что, не дойдя до уровня базовых предположений, невозможно понять смысл артефактов и провозглашаемых ценностей [32].

Преимущество данной методики - очень высокая точность, возможность использования результатов исследования в непосредственной работе, надежность. Ориентация на конкретную организацию позволяет максимально учесть все нюансы, касающиеся ее деятельности.

Сложным моментом является относительная длительность исследования, его трудоемкость, необходимость заинтересованности большого количества работников в изменениях. Р. Рюттингер предложил типологию, опирающуюся на два основания - степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь реальных последствий принятых решений (быструю или медленную). Культура мелких успехов характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском характерна для предприятий по сбыту, торговых организаций, розничной торговле, может проявляться в политике.

Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками. Отсюда - дух сотрудничества и товарищества.

При этом часто ощущается неумение сотрудников видеть перспективу развития, хотя финансовые стимулы имеют не большое значение. Еще одним инструментом определения типа корпоративной культуры в организации является опросник Харрисона, который состоит из четырнадцати вопросов.

Опросник охватывает широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных. Данная типология является наиболее определяющей, глубокой и эффективной. Работникам представляется перечень вопросов, ответы на которые отразят информацию об элементах культуры фирмы, об отличительных чертах (ценности организации, характер отношений, уровень символики) [33].

Корпоративная культура может играть позитивную или негативную роль. Это зависит от характера влияния культуры на результативность организации.

В одной фирме корпоративная культура может быть более однородной (все сотрудники исповедуют одни нормы и ценности), а в других — неоднородной (у отдельных групп могут быть свои ценности и нормы, отличающиеся от общепринятых).

Если культура «сильная», новые сотрудники будут ее так и воспринимать, если же «слабая» — тогда каждый новый работник может ее частично изменить.

С одной стороны, сильная культура устанавливает организационную парадигму, которая предписывает, как смотреть на вещи, какие проблемы считать важными, какие методы решения проблем использовать.

С другой стороны, сильная культура является серьѐзным препятствием на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается, что лучше иметь в организации умеренно сильную культуру.

Таким образом, мы видим яркое разнообразие теорий и типологий корпоративной культуры. Очень важно всегда работать над своей культурой, поддерживать ее и развивать.

В практической части будет проведено исследование по тесту Рокича и типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Глава 2. Анализ влияния корпоративной культуры на развитие организации (на примере «Спорт - клуб «Лига»)

2.1. Краткая характеристика организации «Спорт - клуб «Лига»

«Спорт - клуб «Лига» успешно функционирует в г.Тольятти.

В соответствии со ст. 50 ГК РФ, спорт –клуб ООО «Лига» относится к категории коммерческих организаций, т.е. является организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности [10, с.55].

Организация имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы.

Имущество принадлежит ООО «Спорт - клуб «Лига» на праве полного хозяйственного владения.

В состав имущества входят основные и оборотные средства, а также иные ценности.

Основными принципами в работе компании являются:

- стремление к привлечению участников из других городов;

- расширение штата сотрудников;

- лучшее соотношение цена-качество;

- гибкая система скидок;

- расширение предоставляемых дополнительных услуг для клиентов.

Организационная структура отражает схему управления, которая позволяет четко и направленно организовывать работу всего предприятия.

Четкая система взаимосвязи между руководителями и подчиненными приводит к быстрому реагированию на прямые указания. Но при отсутствии PR – отдела подчинение идет не согласованно.

Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Спорт - клуб «Лига»

Из рисунка 2.1 видно, что центральным органом управления ООО «Спорт - клуб «Лига» в соответствии с Уставом является директор (единоличный исполнительный орган).

Директор ООО «Спорт - клуб «Лига» единолично принимает решения и полностью несет ответственность за их последствия, то есть пользуется методом единоличного принятия решения, поэтому организационную структуру можно отнести к линейной.

Главный бухгалтер руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др.

Бухгалтерия разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет.

Исполнительный директор занимается задачами продвижения услуг на рынке города и области, руководит организацией проведения чемпионатов и контролирует информацию, поступающую в СМИ.

Ведущий специалист по танцевальным направлениям, секретарь в своих действиях подчинены исполнительному директору организации.

Руководители подразделений обязаны иметь высшее образование. Менеджеры продаж обязаны иметь образование не ниже среднего по специализации. Численность персонала насчитывается в 40 человек (см. рис.2.2.). Из них 57 %- рабочие, 25 %- специалисты, 12 % - руководители и 6 %- другие служащие.

Рис.2.2. Структура персонала

Из них 18 человек имеют высшее профессиональное образование, 10 человек прошли повышение квалификации по своей отрасли, в которой работают и 12 человек - со средним специальным образованием.

Рис. 2.3 Уровень образованности персонала

«Спорт - клуб «Лига» обладает внутренним потенциалом, чтобы способствовать стабилизации экономического и социального развития в регионе.

Самая сильная сторона организации представлена в роли директора, исполнительного директора и ведущего специалиста по фитнес-направлениям. Чтобы убедиться в этом, рассмотрим детально личностные и профессиональные качества.

Директором является Ольга Александровна З. В прошлом - старший преподаватель. На результативность ее управления влияют такие качества, как:

- Уверенность – вера в собственные силы, вера в свою команду;

- Стрессоустойчивость и уравновешенность – показательны в кризисных ситуациях, когда эмоции не берут вверх, а разумное, рациональное решение помогает выйти из проблемы;

- Надежность и ответственность – главный компонент хорошей репутации;

- Высокая требовательность к себе и подчиненным – вечная мотивация и работа над собой, стремление и активная жизненная позиция. По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных.

Ольга Александровна относится к активным руководителям, которые стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. Ее выделяет инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. За основу взят демократический стиль управления, который основан на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Директор спорт - клуба старается сформировать у персонала командный дух. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели - и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Ксения Сергеевна Л. - исполнительный директор. Специалист в области постановки культурно – досуговых программ. Единогласная Чемпионка Европы по хип-хопу по версии IDO 2011 среди солистов. Ксения Сергеевна является ценным сотрудником благодаря следующим качествам и навыкам:

- Активная жизненная позиция;

-Личная организованность, наличие навыков тайм-менеджмента

- Аналитические способности, системный подход к решению профессиональных задач;

- Способность к принятию ответственных решений;

- Организаторские способности, с делегированием своих полномочий;

- Умение одновременной работы специалиста в системе ERP со значительным объемом документов и производственных заданий.

Ксения Сергеевна относится к такой категории исполнительных директоров, как «новатор». Спорт - клубу в свое время был необходим профессионал, которому может быть поручено руководство по новому стратегическому направлению, с реализацией комплекса мер, направленных на повышение эффективности всего бизнеса.

Ведущим специалистом по фитнес-направлениям выступает Татьяна Олеговна Х. (Чемпионка России; Бронзовый призер Чемпионата Европы; Вице-Чемпионка Мира по спортивному диско; на данный момент проходит обучение в профессиональной танцевальной школе «Danza 180» в Испании).

Татьяна Олеговна не только знает нюансы всех современных стилей, но и следит за тенденциями, появлением новых стилей и танцевальными течениями. Благодаря своим победам она очень целеустремленный и трудолюбивый человек, именно на ней держится творческая составляющая спорт - клуба. Каждый год ведущий специалист посещает десяток мастер-классов по разным направлениям, как для личностного роста, так и для того чтобы узнавать новую информацию от ведущих мировых фитнес - тренеров.

Особенности системы управления хозяйственной деятельностью спорт - клуба обусловлены характеристиками рассматриваемой организации, спецификой сферы оказания услуг, неофициальными нормами и правилами поведения, принятыми в коллективе, загруженностью руководителей и работников, их личными интересами, взаимоотношениями с окружающей средой.

Для управления, для контроля за деятельностью «Спорт- клуба Лига» применяются следующие принципы управления:

- разделение труда, т.е. каждый работник закреплен строго за своим местом и выполняет только свои обязанности;

- дисциплина – между персоналом и руководством заключены определенные соглашения на предмет дисциплины, за нарушение дисциплины применяются штрафы;

- вознаграждение – получение работниками справедливого вознаграждения: за сверхурочное время работы применяется надбавка к заработной плате;

- корпоративный дух – руководство старается учитывать интересы своих подчиненных.

Это помогает быстрее достигать поставленных перед предприятием целей. Для понимания рынка, позиции компании, потенциала и направления бизнеса применяется такой полезный инструмент, как PEST-анализ. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. (см. Табл. 2.1.).

Таблица 2.1. PEST – анализ

Политические факторы	Влияние экономики
текущее законодательство на рынке; международное, европейское законодательство; государственное регулирование конкуренции; выборы на всех уровнях власти; финансирование, гранты и инициативы; отношение Правительства РФ к Самарскому региону; политические реформы (например, земельная, в результате проведения которой может увеличиться/уменьшиться арендная плата); налоговая политика.	экономическая ситуация и тенденции; уровень инфляции; инвестиционный климат в отрасли; заграничные экономические системы и тенденции; обменные курсы валют; общие проблемы налогообложения; платежеспособный спрос; потребности конечного пользователя; уровень цен на аренду помещений; уровень развитости конкурентов.
Социокультурные тенденции	Технологические инновации
демография; изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; структура доходов и расходов; базовые ценности; бренд, репутация компании, имидж используемой технологии; отношение людей к спортивному образу жизни; модели поведения покупателей; мода и образцы для подражания; потребительские предпочтения; реклама и PR.	развитие конкурентных технологий; финансирование исследований; изменение и адаптация новых технологий; информация и коммуникации, влияние интернета; потенциал инноваций

Что касается, главной целевой аудитории, то это, в большей степени, ученики 15 – 60 лет, проживающие в Тольятти, Жигулевске, Ставропольском районе. Их тренера и руководители обращают внимание на качество проведения мероприятий, а потребители финес - услуг на уровень цен. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие модные тенденции и на сторону конкурентов.

2.2. Анализ корпоративной культуры организации «Спорт - клуб «Лига»

Успех любой организации - это результат коллективных усилий ее членов, результат высокого качества работы. Важно отметить, что в первую очередь, «Спорт - клуб «Лига» заботится о своих сотрудниках. Когда заинтересован каждый и понимает свою значимость в команде, тогда компании удается добиваться наивысших результатов. Успешная, рационально продуманная корпоративная культура во многом определяет успешность функционирования любой организации. Приятно работать там, где коллектив сплочен, есть четкая система поощрений и наказаний, привилегий как сотруднику, где руководство реально заинтересовано в том, чтобы каждый имел право вклада в общее дело, в развитие компании, и это отмечается и поощряется.

Среди методов, рекомендуемых для изучения ценностей сотрудников компании, чаще всего встречается тест Рокича (См. Приложение 1).

Анкетируемым сотрудникам был предложен тест, содержащий по 18 терминальных и инструментальных ценностей, которые необходимо было проранжировать методом парных сравнений. В ходе исследования были проведены опросы 31 сотрудника разных должностей с целью выявления индивидуальных потребностей, ценностей и формирования стратегии корпоративной культуры.

Результат опроса одного из 31 сотрудников организации приведен в приложении 2.

Большинство опрашиваемых работников указали в тесте, что им больше важна материально обеспеченная жизнь и возможность творческой деятельности (терминальные ценности), а также эффективность в делах и образованность (инструментальные ценности).

Для обработки анкет по тесту Рокича применялся метод парных сравнений по инструментальным и терминальным ценностям, что отражено на рисунке. (см. Приложение 3.). Были выявлены важность и иерархичность ценностных ориентаций: профессиональные – профессиональное мастерство, знание своего дела, самореализация, заинтересованность в работе (25,6%) и материальные ценности – деньги, одежда, собственность, благосостояние (25%) занимают доминирующее положение, далее идут жизненные ценности (23%), тогда как духовные (13%) и нравственные (13,4%) находятся на последнем месте.

Таким образом, совершенствование корпоративной культуры необходимо направить на развитие жизненных (мир, семью, здоровье, друзья и др.), нравственных (совесть, честь, достоинство) и духовных (красота, творчество, искусство, истина, добро, справедливость) ценностей. (см. рис.2.4.)

Рис.2.4. Важность и иерархичность ценностных ориентаций

Проведенное исследование показало, что среди ценностей сотрудников преобладают профессиональные и материальные ценности, в то время как нравственные и духовные ценности развиты в недостаточной степени. Влияние этой группы ценностей очень важно для развития корпоративной культуры.

Таким образом, можно сказать, что политика в области совершенствования корпоративной культуры организации «Спорт - клуб «Лига» – направлена на сохранение и развитие лучших традиций, ценностей и принятие их всеми работниками в организации.

Также необходимо проанализировать корпоративную культуру, сложившуюся в «Спорт- клуб Лига» через этапы внутреннего PR.

1. Миссия спорт- клуба заключается в возможности пропагандировать здоровый образ жизни, развивать уровень начинающих.

2. Цели спорт- клуба:

- направление усилий на завоевание не менее 40% рынка спорта г. Тольятти в результате различных методов и способов конкурентной борьбы;

- максимизация прибыли.

3. Девиз спорт- клуба - отсутствует.

4. Базовые ценности спорт- клуба:

- все хотят быть здоровыми и спортивными. Это утверждение, принятое за основную базовую ценность организации, основано на том, что посетители мечтают быть целеустремленными и успешными;

- чемпионом не становятся сразу же, этот титул нужно заслужить. Большинство людей ожидают мгновенный результат, но это не гарант качества. Поэтому разработана система «Лига», где спортсмен постепенно, медленно, но верно, раскрывает себя: (Лига «Дебют», Лига «Начинающих», «1 Лига», «Открытая Лига»). Идѐт привыкание к правилам «Спорт- клуба Лига», и клиенты приходят ни на одно, ни на два чемпионата, а больше;

- подстраиваться под фитнес - культуру, под новые тенденции. Следовательно, необходимо формировать увлечение и грамотно его преподносить;

- врагов держать близко, точнее, конкурентов. У них нужно учиться, прощупывать платформу, заимствовать приемы по организации мероприятий, по привлечению новых клиентов, по работе со СМИ;

- работа с тренерами, руководителями.

Для сотрудничества, для увеличения числа клиентов необходимо изучать желания, потребности педагогов. Так повышается уровень доверия к «Спорт - клубу «Лига» и минимизируется риск обращения руководителей танцевальных школ с претензиями;

- стремление к саморазвитию и самореализации на основе высокой культуры и порядочности;

- первичность достижений человека по отношению к приобретаемому им статусу (статус как результат уровня и масштаба деятельности);

- стремление к гармоничным отношениям с окружающей средой (природной и социальной);

- устойчивость к негативным влияниям.

5. Традиции спорт- клуба. В традицию вошло празднование дней рождения сотрудников на работе, 23 февраля, и 8 марта, которые способствуют улучшению межличностных отношений сотрудников. Помимо этого за счет компании празднуется день ее основания и Новый год. Летом организовываются летние выезды. Примерный бюджет рассчитан или определен (см. Приложение 4.).

6. Легенда компании – отсутствует.

7. Дресс-код – фирменная футболка с логотипом «Спорт - клуб «Лига»».

8. Политика спорт - клуба по отношению к персоналу.

При поступлении на работу в «Спорт - клуб «Лига»между нанимателем (директором) и гражданином составляется контракт. Он оформляется в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передается работнику, другой хранится в его личном деле.

В контракте указываются фамилия, имя, отчество гражданина и наименование нанимателя.

Существенными условиями контракта являются:

- наименование замещаемой должности;

- дата начала исполнения должностных обязанностей;

- права и обязанности сотрудника;

- права и обязанности нанимателя;

- режим рабочего времени и времени отдыха;

- условия оплаты труда (размер должностного оклада, надбавки и другие выплаты).

В служебном контракте предусматриваются:

- организационно-технические условия, необходимые для исполнения должностных обязанностей (оборудование рабочего места средствами связи, оргтехникой, доступ к информационным системам и т. д.);

- неразглашение сведений, составляющих коммерческую тайну, и служебной информации.

Условия служебного контракта могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме.

Кроме того, служащий компании обязан:

- добросовестно исполнять должностные обязанности на высоком профессиональном уровне;

- проявлять вежливость, корректность и лояльность по отношению к клиентам;

- не допускать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб репутации или имиджу компании;

- осуществлять профессиональную деятельность в рамках действующего законодательства РФ.

9. Запреты.

В «Спорт - клуб «Лига» существуют ограничения, определенные запреты, связанные с неразглашением информации и сохранением коммерческой тайны:

- разглашать или использовать в целях, не связанных с деятельностью компании сведения конфиденциального характера или служебную информацию;

- допускать публичные высказывания, суждения и оценки в отношении деятельности компании;

- использовать в целях, не связанных с исполнением должностных обязанностей, программное обеспечение компании, средства материально-технического и иного обеспечения, а также передавать их другим лицам;

- пользоваться имуществом компании в личных целях.

10. Корпоративная культура.

«Спорт - клуб «Лига» создает «открытую» культуру, где за основу взято выдвижение новых оригинальных идей. Диагностика корпоративной культуры организации проводилась по методике, которая позволяет определить, каким образом работает та или иная организация, какими ценностями она характеризуется? Сотрудникам была выдана анкета (См. Приложение 5.).

Анкета помогла решить следующие задачи:

1. Исследовать особенности (характеристики, типы, параметры, компоненты) корпоративной культуры спорт- клуба.

2. Исследовать силу культуры путем изучения ценностно-ориентационного единства сотрудников.

3. Исследовать самочувствие сотрудников в условиях данной корпоративной культуры. Диагностика корпоративной культуры проводилась в октябре-ноябре 2018 г. В опросе приняло участие 40 сотрудников организации «Спорт - клуба Лига». Результаты опроса представлены в приложении 7.

Прежде всего, организация – это дружеская, семейная атмосфера, где абсолютно каждый чувствует себя, как дома. Поэтому, обрабатывая результаты, «Спорт - клуб «Лига» ориентируется в равном соотношении на семейную корпоративную культуру и инновационную. В личностях ценится дух новаторства, желание рисковать на благо идеи, на благо компании. Ролевая культура в организации почти не выражена. Фигура лидера в организации очень важна, она самостоятельна и идеальна (см. Приложение 6). Это человек, который в силах работать над обратной связью. А его работа является симбиозом организованности и творчества. Главное помнить, что результатом в итоге должен стать активный рост корпоративной культуры. Система поощрений в «Спорт- клуб Лига» развита довольно хорошо, тем самым меняется отношение у сотрудников к руководству в лучшую сторону. Зная, что за труд будешь награжден, работаешь усерднее. И тем самым, эта политика выражается в стиле управления коллективом.

Анализируя полученные ответы, важно отметить роль, вызывающая симпатию, руководителя. Ольга Александровна ставит в центр приоритета – свободу своих сотрудников, зная обязанности, уставая от работы с бумагами, документами, необходимо быть открытым к новым творческим подходам и методам, чтобы создавать нечто большее, вызывающее интерес целевых аудиторий.

«Спорт - клуб «Лига» объединяет в себе взаимное доверие и преданность общему делу. «Спорт - клуб «Лига» работает на результат, успех, эффективность. Необходимо выделить, что делается акцент на эксперименте, поиске нетрадиционных решений, на проверке того нового, что предлагают реалии современного рынка. Как и в любой организации, план закручен на стратегии, поэтому в данном случае стабильность не является высоко значимой единицей в планировании, а в деятельности – не так важен контроль – это один из выделяющих характеристик семейной корпоративной культуры.

Что касается стратегических целей организации «Спорт - клуб «Лига»:

- уподобление большой и дружной семье;

- развитие гуманистических ценностей в коллективе; приобретение, развитие новых образовательных подходов, технологий; постановка новых задач; поиск новых ресурсов. Соперничество в данном типе корпоративной культуры не приветствуется. Критерий успеха – это овладение уникальными технологиями, методиками продаж услуг в сфере бизнеса. Это также одна из ярких характеристик семейной корпоративной культуры. «Спорт - клуб «Лига»будет стремиться к новаторству и лидерству с большей отдачей. «Спорт - клуб Лига» свойственны семейные и инновационные типы корпоративной культуры, в меньшей степени присутствуют элементы результативного типа, почти отсутствуют элементы, свойственные ролевому типу корпоративной культуры. (См. Приложение 8.).

Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о зрелости корпоративной культуры в данной организации, где преобладает семейная корпоративная культура. В настоящее время в «Спорт - клубу «Лига»» открыта ко всему новому, интересному, где тенденции современного менеджмента являются одним из рычагов развития.

3. Рекомендации по улучшению корпоративной культуры спорт- клуба при помощи PR-технологий

«Спорт - клуб «Лига» - надежная российская организация, работающая на рынке спорта и фитнес-услуг.

Существующие позитивные тенденции в развитии корпоративной культуры необходимо поддерживать и улучшать.

1. Рекомендации по введению в штат PR-специалиста. Корпоративный PR будет действенным только тогда, когда руководство организации поймет, что это необходимо. Оно должно понимать, что сплоченный коллектив представляет для организации огромную ценность, а также признать, что отношения с этим коллективом нужно сделать как можно менее стрессовыми и конфронтационными. Хорошо проводимый корпоративный PR позволяет привлечь квалифицированных работников, уменьшить текучесть кадров, улучшить посещаемость, повысить производительность и корпоративную мораль, гордость за компанию и верность ей. Кроме того, организация обретает репутацию престижного работодателя и в целом создает более благоприятный имидж в глазах общественности [7].

2. Рекомендации по разработке программы внутреннего PR. Внутренний PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

Необходимо использовать следующие методы развития корпоративной культуры:

- адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

- диагностика и решение проблем организации путем анкетирования, тренингов и т. п.;

- диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

3. Рекомендации по созданию таких элементов внутреннего PR, как: внутренние пресс-релизы, написание книги-обращения руководителя.

4. Рекомендации по созданию девиза и легенды компании.

Девизом спорт- клуба может стать «Лига способствует успеху!».

Проблема отсутствия составляющих корпоративной культуры – девиза, легенды компании может быть решена при помощи создания конкурса среди сотрудников спорт - клуба на лучшее предложение составляющих корпоративной культуры.

5. Рекомендации по формированию внутреннего имиджа.

Каждый руководитель стремится достичь успеха на внешнем рынке, поэтому необходимо заботиться о формировании не только внешнего имиджа, но и внутреннего в глазах клиентов и партнеров.

Задача менеджера по персоналу – выявить, донести до руководителя, какое неформальное отношение к организации сложилось в коллективе.

Способы реализации:

-проведение анонимного опроса сотрудников;

-провести интервью с увольняемыми сотрудниками;

-проверить, как сотрудники компании встречают незнакомых им партнеров, клиентов;

-понаблюдать за тем, как сотрудники проводят временно свободное от работы время;

-послушать, какие шутки, истории рассказывают сотрудники;

-как они приветствуют новичков, какую информацию о компании им сообщают.

Успешная разработка и внедрение внутреннего PR начинается с формирования позитивного имиджа руководителей и приводит к появлению чувства веры и гордости сотрудников в свою компанию.

6. Рекомендации по усилению командообразования.

Досуг совместно с коллегами будет полезным как для повышения стрессоустойчивости, профилактики стресса, так и для укрепления корпоративной культуры, командного духа. Совместный отдых способствует накапливанию оптимизма, усиливает понимание и взаимодействие.

Здесь определенную роль играет задача PR, а именно: поддержание состояния сотрудников в определенные этапы.

Совместным мероприятием может также быть тренинг по командообразованию (team-building).

Командообразование - вид тренингов, направленных на формирование сплоченной команды. Команда должна создаваться для решения определенных задач (например, выработка стратегии, преодоление кризисов, осуществление назревших изменений, достижение новых целей развития).

Тeam-building – это механические действия по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения для:

- распределения ролей в команде;

- формирования новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации организации;

- эффективного использования сильных сторон состава команды;

- налаживания горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений;

- создания рабочей обстановки.

Сотрудники в команде:

- мотивированы;

- работают увлеченно;

- рационально распределяют между собой роли;

- конструктивно решают конфликтные ситуации;

- не тратят лишнего времени на выполнение поставленных задач;

- работают творчески, эффективно;

- не уходят из компании, в которой хороший психологический климат;

- добиваются лучших результатов в бизнесе.

Главное - преследование групповых целей и чувство взаимной ответственности за каждого.

Таким образом, возникает так называемый синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножатся на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов.

Решаемые задачи командообразования:

- улучшение психологического микроклимата в коллективе;

- повышение лояльности сотрудников;

- формирование навыка эффективного взаимодействия в группе;

- распределение ролей и осознание собственной ценности в команде;

- обучение приемам обратной связи;

- концентрация творческих возможностей;

- улучшение адаптации сотрудников в новом коллективе.

Результаты тренинга:

- адаптация вместо сопротивления изменениям;

- взаимодействие сотрудников вместо разобщенности;

- работа по целям вместо фиксации на проблемах.

Создать команду, которая будет отлично взаимодействовать ради общих целей и интересов - основная задача для любого управляющего или менеджера по персоналу.

Обучить коллектив работать как одно целое - значит избежать многих проблем, возникающих в условиях кризиса в организации.

Заключение

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы.

1. Определено понятие «корпоративная культура», сформулирована еѐ структура и критерии оценки. Корпоративная культура выступает одним из основных резервов повышения эффективности организации. Еѐ ценность для организации состоит в том, что она усиливает сплоченность, согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, корпоративная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура в теории менеджмента рассматривается как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура организации выражается в формах организационной культуры, в этом ей помогает: внешний вид (модели поведения, артефакты, производство новых технологий, язык, законы и др.), внутренний мир (ценности, идеи, убеждения, представления и др.).

Критерии оценки корпоративной культуры: личная инициатива; степень риска; направленность действий; согласованность действий; управленческая поддержка; контроль; идентичность; система вознаграждений; конфликтность; модели взаимодействия.

2. Представлена типология корпоративной культуры разных авторов. На сегодняшний день существует множество типологий корпоративной культуры. В работе рассмотрена типология, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу входит рамочный конструкт, построенный на противопоставлении «конкурирующих ценностей». Тем самым выделяются четыре базовых типа корпоративной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая. Также известна типология Г. Минцберга, который, используя наработки Г. Хофстеде, выделяет следующие типы культур: простая структура, основа - стратегическая вершина, координирующий механизм - прямой контроль; механистическая бюрократия, основа - техноструктура, координирующий механизм - стандартизация трудовых процессов; профессиональная бюрократия, основа – функциональное ядро, координирующий механизм - стандартизация навыков; дивизиональная форма, основа - средний уровень, координирующий механизм - стандартизация выпуска; адхократия – основа - вспомогательный персонал, координирующим механизмом - взаимное регулирование. [25]. Р. Рюттингер предложил типологию, опирающуюся на два основания - степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь реальных последствий принятых решений (быструю или медленную). Еще одним инструментом определения типа корпоративной культуры в организации является опросник Харрисона, который состоит из четырнадцати вопросов. Опросник охватывает широкий спектр внутри и внеорганизационных культурных переменных. Данная типология является наиболее определяющей, глубокой и эффективной. Работникам представляется перечень вопросов, ответы на которые отразят информацию об элементах культуры фирмы, об отличительных чертах (ценности организации, характер отношений, уровень символики).

3. Выявлены PR-инструменты формирования и изменения корпоративной культуры. PR - инструменты корпоративного пиара, предложенные Надеждой Архиповой в статье «Большой внутренний PR для маленькой компании» [9]:

- информационные – доносят до работников актуальную, достоверную информации (сайты, СМИ, стенды, сообщения, листовки);

- аналитические - изучение мнений работников о деятельности компании, о коллегах и руководстве (фокус-группы, анкетирование, мониторинг персонала, почтовые ящики,);

-коммуникативные - сближение коллег и отделов организации, сплочение коллектива в неформальной обстановке (адаптационные тренинги, профессиональные соревнования, корпоративные праздники, корпоративное обучение и т. д.);

-организационные - сближение сотрудников в деловой обстановке (разработка, внедрение корпоративных стандартов собрания, выступления руководства, совещания и т. п.).

Грамотная работа с PR - инструментами позволяет: создать должную систему внутренних коммуникаций; сформировать команду; привлечь профессионалов; создать имидж организации; привлечь потребителей; расширить паблисити компании, ее репутация.

Корпоративный PR требует постоянной работы и поддержки, изменений и креативных решений. «Спорт - клуб «Лига» - это перспективная организация, где PR играет немаловажную роль в еѐ функционировании. В будущем компания сможет успешно развиваться и увеличивать зону охвата, грамотно используя технологии PR.

4. Проанализирована корпоративная культура «Спорт - клуб «Лига». В работе представлены результаты по тесту Рокича с целью выявления индивидуальных потребностей, ценностей и формирования стратегии корпоративной культуры. Тест показал, что нравственные и духовные ценности у сотрудников спорт- клуба развиты в недостаточной степени, и преобладают профессиональные, материальные ценности. Также организация была рассмотрена по этапам внутреннего PR (миссия, цели, девиз, базовые ценности, традиции, легенда, дресс-код, политика, запреты).

У спорт-клуба было выявлено отсутствие девиза и легенды. С помощью диагностики К. Камерона и Р. Куинна было открыто, как работает организация, и какими ценностями она характеризуется. В настоящее время в «Спорт- клуб Лига» объединяет в себе взаимное доверие и преданность общему делу. «Спорт - клуб «Лига» работает на результат, успех, эффективность. Необходимо выделить, что делается акцент на эксперименте, поиске нетрадиционных решений, на проверке того нового, что предлагают реалии современного рынка.

Обрабатывая результаты, «Спорт - клуб «Лига» ориентируется в равном соотношении на семейную корпоративную культуру и инновационную. В личностях ценится дух новаторства, желание рисковать на благо идеи, на благо компании. Ролевая культура в организации почти не выражена.

Также диагностика корпоративной культуры «Спорт- клуба Лига» выявила недостатки в корпоративной культуре, а именно: - отсутствие целенаправленной, систематической работы по повышению профессионального уровня коллектива; - отсутствие составляющих корпоративной культуры – девиза и легенды организации; - недостаточное количество PR-мероприятий.

5. Разработаны рекомендации по улучшению корпоративной культуры организации «Спорт - клуб «Лига». По итогам проведенного анализа деятельности «Спорт- клуба Лига» и выявленных недостатков в формировании корпоративной культуры, были разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры: рекомендации по введению в штат PR-специалиста; рекомендации по разработке программы внутреннего PR; рекомендации по созданию таких элементов внутреннего PR, как: внутренние пресс-релизы, написание книги-обращения руководителя; рекомендации по созданию девиза и легенды компании; рекомендации по формированию внутреннего имиджа; рекомендации по усилению командообразования.

Предложенные рекомендации будут способствовать развитию корпоративной культуры организации.

Список использованных источников

1. Абрамова, С.Г., Костенчук, И.А. О понятии «корпоративная культура» / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук / Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. - М., 2011. - C. 29-33.

2. Алексеева, У. С. Корпоративная культура компании : системный подход к формированию [Текст] : учебное пособие / У. С. Алексеева, Е. Н. Кулинич; -Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2012.-137 с.

3. Ахтямов, Т.М., Шкардун, В.Д. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия / Т.М. Ахтямов, В.Д. Шкардун / Маркетинг в России и за рубежом. – М., 2011. - №3. - С. 9

4. Бауэр, М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией / М. Бауэр / - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

5. Беликов, И., Вербицкий, В. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение / Общество и экономика. – М., 2011. - № 10-11. - С. 113- 139.

6. Бехар, Говард Дело не в кофе [Текст] : корпоративная культура Starbucks : пер. с англ. / Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн ; пер. с англ. [М. Суханова].- Москва: Альпина Паблишерз, 2012.-183 с.

7. Борисова, Ю. В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда работников промышленных предприятий [Текст]: монография / Ю. В. Борисова, С. А. Шапиро.- Москва: Российский химико-технологический ун-т им. Д. И. Менделеева, 2012.- 104 с.

8. Брум, Г.М. Паблик рилейшенз: Теория и практика. – М.: Вильямс, 2016.

9. Вербицкий, В. К. Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices. Альпина, 2015.

10.Вильчинская-Бутенко, М. Э. Теория и практика управления корпоративной культурой [Текст]: монография / М.Э. ВильчинскаяБутенко.- Санкт-Петербург: СПбГУСЭ, 2011.- 167 с. 54

11.Гудкова, Т. В. Корпоративная культура современной фирмы: российские особенности [Текст]: учебное пособие для студентов магистратуры экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова / Т. В. Гудкова.- Москва: МАКС Пресс, 2015 – 188 с.

12.Давыденко, В. А., Воронов В. В., Черноморченко С.И. Корпоративная культура. Учебное пособие. Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2014. - 168 с.

13.Денисон, Дениэл Изменение корпоративной культуры в организациях [Текст] / Дениэл Денисон [и др.] ; [пер. с англ. Е. Колотвина] Москва [и др.]: Питер, 2015.- 190 с.

14.Джефкинс, Ф. Паблик рилейшенз/ Ф.Джефкинс, Д.Ядин. – М. : ЮнитиДАНА, 2003. – 416 с.

15.Джефри Лайкер, Майкл Хосеус. Корпоративная культура Toyota / Д. Лайкер, М. Хосеус / Уроки для других компаний. - М.: Альпина Паблишер. - 2011. – 354 с.

16.Дочева, К. Г. Корпоративная культура [Текст] : курс лекций : [в 2 ч.] / К. Г. Дочева, Г. Н. Сухорукова ; - Курск: Деловая полиграфия, 2014.

17.Звонова, Е.С. Культурная перестройка. //Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 11. – 84 с.

18.Кабалина, В. И., Чеглакова, Л. М. Корпоративные ценности в управлении российскими компаниями //Российский журнал менеджмента. Т.11, №3, 2013. – С.5-30.

19.Камерон, К.С., Куинн, Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./ К.С. Камерон, Р.Э. Куинн /СПб.: Питер.- 2011.– 311 с.

20.Клоков, Ю. А. Корпоративная культура - стратегический потенциал предпринимательских структур инновационной экономики модернизации России [Текст]: монография / Ю.А.Клоков - Калининград: Изд-во Калинингр. ин-та экономики, 2013. – 354 с. 55

21.Коваленко, М. Корпоративная культура В России изучение, внедрение, развитие //Управление корпоративной культурой.- 2013. - №3. - С. 158- 162.

22.Колесников, А. В. Корпоративная культура современных организаций [Текст]: курс лекций / А. В. Колесников. - Москва: АльфаПресс, 2011. – 444 с.

23.Корпоративная культура [Текст] = Corporate culture : проблемы и тенденции развития в мире и в России / Российская акад. наук, Ин-т социально-политических исслед. ; [отв. ред. Н. И. Дряхлов] Corporate culture.- Москва: Наука, 2011.- 505 с.

24.Корпоративная культура и управление изменениями. Классика Harvard Business Review. - М.: Альпина Бизнес Букс. - 2011.

25.Кривоносов, И. А. Корпоративная культура и корпоративные связи с общественностью [Текст]: учебное пособие: в 2 ч. Ч. 1 / И. А. Кривоносов, Д. А. Федоров. - Санкт-Петербург: Изд-во СанктПетербургского гос. экономического ун-та, 2014.- 77 с.

26.Кузнецов И.Н. Корпоративная этика. – М.: Дело, 2012.-218 с.

27.Ладанов, И. В. Социокультура организации//Управление персоналом. – 2011.- № 5. –74 с.

28.Лайкер, Джеффри К. Корпоративная культура Toyota [Текст] : уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус ; [сокр. пер. с англ.: М. Самсонова]-Москва: Альпина Паблишерз, 2011.

29.Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации [[Текст] :] / В. А. Макеев ; под ред. В. Д. Грибова. - Москва: ЛЕНАНД. 2015. – 243 с.

30.Минцберг, Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента. – СПб: Питер. - 2011. – 288 с.

31.Никулин, Д.А. Организационная культура: технология формирования. //Человек и труд. - 2011. - № 7. – 110 с.

32.Огилви, П. О рекламе. – М.: Иванов и Фербер, Манн. – 2015.

33.Первакова, Е. Е.Корпоративная культура как фактор инновационной активности компаний [Текст] : монография / Е. Е. ПерваковаМосква: МАКС Пресс, 2013.- 99 с.

34.Пригожий, А. И. Организационная культура и ее преобразование. //Общественные науки и современность. - 2012. - № 5. – 70 с.

35.Реньге, В. Корпоративная культура. – М.: Терра, 2011. – 340 с.

36.Рычкова, А. А. Корпоративная культура современной компании: генезис и тенденции развития [Текст]: монография / Рычкова А. А. Казань: Бук, 2015.-151 с.

37.Собчик, Е.А. Корпоративная культура.- М.: Дело, 2012. – 220 с.

38.Спивак, В. А. Корпоративная культура. - М.: АСТ, 2011. – 345 с.

39.Федотова Л.Н. Социология массовой коммуникации. Теория и практика М.: Юрайт. – 2016.

40.Чумиков, А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. – М.: Дело, 2014.

Приложения

Приложение 1

Механизмы проведения корпоративного PR

Приложение 2

Наивысший приоритет (ранг «1») присваивается ценности, которая, по мнению респондента, является наиболее значимой. Самый низкий приоритет (ранг «18») присваивается наименее значимой ценности. Всем остальным 60 предложениям присваиваются ранги от 2 до 17 в порядке убывания их значимости.

Приложение 3

Результаты обработки анкет по тесту Рокича

Приложение 4

Бюджет мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры спорт - клуба

Приложение 5

Каждый из шести вопросов, включенных в методику, предполагает четыре альтернативы ответов. Необходимо распределить баллы 100-балльной 64 оценки между этими четырьмя вариантами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Наибольшее количество баллов нужно дать тому варианту ответа, который более других подходит для спорт- клуба. Вариант «А» представляет семейную (клановую) культуру, вариант «В» - новаторскую культуру, вариант «С» - результативную (рыночную) культуру и вариант «D» - ролевую (иерархическую) культуру.

Приложение 6

Форма для корпоративного профиля организации

Приложение 7

Результаты диагностики корпоративной культуры спорт - клуба, %

Приложение 8

Корпоративный профиль «Спорт - клуб «Лига» (тонкой линией - существующий профиль; жирной линией - рекомендуемый профиль)