Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «Декатлон»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный подход к организации эффективного функционирования торговой организации осуществляется в рамках стратегического управления – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер.

Успех работы торговой организации обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления торговой организацией предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом торговой организации.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что кадровая стратегия на современном торговом предприятии имеет свои особенности и является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития.

Грамотная кадровая стратегия позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей торговой организации.

Основой исследования послужили труды ведущих ученых экономистов по проблеме формирования кадровой стратегии торговой организации, законодательные и нормативные акты РФ.

Объектом исследования является ООО «Декатлон».

Предмет исследования – состояние и пути совершенствования кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров.

Цель работы – разработка проекта кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров, обеспечивающей его конкурентоспособность на рынке торговых услуг.

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи

- рассмотреть теоретические основы формирования и особенности кадровой стратегии торговой организации;

- рассмотреть основные понятия кадровой стратегии торговой организации;

- провести анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Декатлон»;

- исследовать состояние кадровой стратегии ООО «Декатлон», выявить ее недостатки и определить направления совершенствовоания;

Структура работы: работы представлена введением, основной частью, заключением, списка использованной литературы, приложениями.

Для написания работы использовалась внутренние кадровые документы ООО «Декатлон», кадровые приказы, положения о кадровой службе. Также использовалась специальная литература по управлению персоналом, организации и управлению торговую организациюм: учебные пособия, справочная информация, научно-практические статьи по теме исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты особенностей кадровой стратегии торговой организации

1.1 Сущность и виды кадровой стратегии торговой организации

Главной составляющей успеха любого торговой организации являются его сотрудники.

Грамотное управление персоналом - это ключевая задача, определяющая его положение на рынке и финансовый рост. Для правильной организации труда персонала одних только индивидуальных качеств руководителя мало. Необходимы знания кадрового менеджмента, методов эффективного управления сотрудниками и знания наилучших практик успешного руководства.

Сотрудники – это физические лица, состоящие в торговой организации (как с юридическим лицом) в отношениях, которые регулируются посредством договора найма или трудового договора.

В данных отношениях могут участвовать и совладельцы и собственники торговой организации (как физические лица), если они, помимо своей части доходов, получают еще и оплату за то, что лично участвуют в его деятельности.

Личный состав торговой организации – это персонал, который обладает рядом признаков: квалификацией, компетентностью, способностями. Все работники торговой организации квалифицируются по следующим категориям: рабочие, технические служащие, специалисты, профессионалы и руководители [11, c.45].

Управление персоналом – это деятельность руководителей торговой организации, которая направлена на разработку целенаправленных стратегий, концепций в области кадровой стратегии и эффективных методов управления. Данный процесс представлен системой взаимосвязанных организационных, социальных и экономических мероприятий по созданию нормальных условий для функционирования, формирования и максимального использования рабочего потенциала. Работа служб управления реализуется по двум направлениям: стратегическому и тактическому [22, c.45].

Стратегическое направление работы службы связано с кадровой политикой торговой организации. Это разработка теоретических взглядов, требований, идей, методов и практических действий работы с персоналом.

В рамках тактического направления реализуется текущая кадровая деятельность по созданию трудовых ресурсов торговой организации.

Есть ряд задач, которые может и должен решать грамотный выбор модели управления персоналом:

- повышение производительности и качественной составляющей труда;

- создание «наиболее продуктивной» квалификационной структуры персонала;

- формирование работоспособного и сплоченного коллектива;

- повышение квалификации персонала;

- мотивация и стимулирование труда;

- улучшение организации труда;

- оптимизация средств на содержание персонала;

- автоматизация кадрового документооборота и пр.

Схема процессов по управлению персоналом представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Схема основных процессов работы с персоналом

Таким образом, персонал организации – это не просто количество сотрудников, занятых в производственном процессе, поскольку у каждого сотрудника есть свой характер, свои потребности и свои возможности к труду.

Целью кадровой стратегии организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой стратегии.

Формирование кадровой стратегии организации должно происходить в следующей последовательности:

- разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

- планирование потребностей в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров в организации;

- создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

- обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация работников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [12, c.49].

Кадровая стратегия тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления компанией, управления экономической и внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом торговой организации в сфере услуг. С другой стороны, решения в области кадровой стратегии влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Поскольку задачей кадровой стратегии является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми сотрудниками.

Рассмотрим основные виды кадровой стратегии: активная, пассивная, превентивная, реактивная.

1. Пассивная - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

2. Реактивная - проводится, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет ситуацией развития кризиса. Предпринимаются меры по его ликвидации. Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем.

3. Превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

4. Активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ. Активная кадровая стратегия может быть рациональной, для которой характерно наличие как качественного диагноза, так и обоснованного прогноза развития ситуации, и авантюристической, при которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. План работы с персоналом в этом случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой стратегии.

Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой стратегии характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов [30, c.43].

1.2. Особенности формирования кадровой стратегии в современных условиях

Формирование кадровой стратегии начинается с выявления возможных способностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для удачной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой стратегии оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может поменять, но должна учесть для правильного определения потребности в персонале и хороших источников покрытия этой потребности.

К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические причины, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (нрав и содержание труда, который влияет на потребности в тех либо других спецах, способности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т. е. те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т. д.).

Факторы внутренней среды поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

К ним можно отнести:

- цели организации (на их базе формируется кадровая стратегия);

- стиль управления (агрессивно централизована либо предпочитающая принцип децентрализации — зависимо от этого требуются различные спецы);

- денежные ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал организации (связан с оценкой способностей работников организации, с правильным рассредотачиванием обязательств меж ними, что является источником действенной и размеренной работы);

- стиль управления (они все не в равной степени оказывают влияние на проведение определенной кадровой стратегии).

Формирование кадровой стратегии начинается с выявления потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

Выявить эти неиспользованные возможности позволяет анализ и проведение соответствующих исследований. Ряд особенностей и требований:

- Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации. Она должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на различных уровнях организации.

- Кадровая стратегия должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом. Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации. 12

- Кадровая стратегия должна быть обеспечена необходимыми ресурсами. Она должна содержать в себе конкретные практические шаги по реализации утвержденной политики.

Отдельные направления кадровой стратегии (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой стратегии складывается из ряда последовательных этапов.

Можно выделить следующие этапы выработки кадровой стратегии:

1) Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития торговой организации.

2) Определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой стратегии. Прогноз численности и качественной структуры кадров.

3) Официальное утверждение кадровой стратегии организации.

4) Этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.

5) Установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов, является одной из наиболее важных для торговой организации любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится.

В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой стратегии, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Важными особенностями формирования кадровой стратегии являются соответствующие принципы.

К числу ключевых из которых можно отнести: справедливости; последовательности; отсутствия дискриминации; сохранения кадрового потенциала; эффективного стимулирования; взаимозаменяемости кадров; согласованности и непротиворечивости (прежде всего, по отношению к организационной культуре, стратегии и прежним кадровым мероприятиям); системности; обеспечения кадровой безопасности; мотивации и др.

Особенностями процесса формирования кадровой стратегии, нарушение которых может вызвать негативные последствия для торговой организации, можно считать следующие:

1. Кадровая стратегия не может формироваться произвольно, т.к. она должна отражать главные стороны общественных отношений и носить выраженный объективный характер.

2. Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) торговой организации (в этом отношении она должна представлять собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии).

3. Кадровая стратегия должна являться составной частью (подсистемой) общей отраслевой политики и быть интегрированной с другими подсистемами (производственной, финасово-экономической, социальной и др.).

4. Кадровая стратегия должна быть, с одной стороны, достаточно гибкой и динамичной (т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней среды, тактики и стратегии торговой организации, производственной и экономической ситуации), а, с другой – она должна быть относительно стабильной (поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, а также основные аспекты организационной культуры, включающие ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности торговой организации).

5. Кадровая стратегия должна носить как общий характер (когда вопрос касается кадров торговой организации в целом), так и частный, избирательный характер (когда внимание ориентируется на решение специфических задач в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

6. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для торговой организации, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

7. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

8. Кадровая стратегия в новых условиях быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

9. Кадровая стратегия реализуется через кадровую работу, вследствие чего ее выбор должен быть связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

10. В реализации кадровой стратегии целесообразно предусматривать альтернативные мероприятия;

11. Правильно выбранная кадровая стратегия должна обеспечивать:

− своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения качественного оказания услуг;

− формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива торговой организации при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации);

− стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

− формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

− рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Таким образом, кадровая стратегия при реализации проекта совершенствования управления персоналом должна формировать требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение к инвестициям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы, отношение к стабилизации коллектива или определенной его части, отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров, отношение к служебному перемещению кадров и т.д.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО «Декатлон»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Декатлон»

Магазин Декатлон - один из лидеров рынка по продаже спортивной одежды, обуви и спортивного инвентаря. Представленная в Декатлоне продукция делает спорт максимально доступным, ведь большая часть представленных товаров производится на собственных заводах, что позволяет держать конкурентные цены и следить за качеством. «Декатлон» имеет свой сайт в сети Интернет (см.Приложение 3).

Отличительной особенностью торговой организации спортивных товаров ООО «Декатлон» является высокий уровень обслуживания, это достигается благодаря кадровой политике.

В торговой организации спортивных товаров развит институт наставничества и ученичества. У претендентов приветствуется наличие опыта работы по профессии, однако при наличии желания научиться и получить практические навыки даже не имеющие опыт работы могут сделать карьеру в торговой организации. На это направлена система внутрикорпоративного обучения, адаптации и развития вновь поступивших работников. Каждый поступивший на работу проходит обязательное вводное обучение, где тренер подробно объясняет правила внутреннего трудового распорядка, знакомит с традициями торговой организации, правилами корпоративного поведения.

Принципом работы службы персонала является раскрытие способностей человека, возможность самореализации. Торговая организация является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Организационная структура управления торговой организации ООО «Декатлон» представляет собой линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации с дивизионами (магазинами).

Рассмотрим организационную структуру филиалов в г.ТольяттиООО «Декатлон» (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ООО «Декатлон»

Директоры служб и начальники отделов находятся на одном уровне. На верхнем уровне находится генеральный директор торговой организации. Он осуществляет стратегическое управление.

Операционный директор подчиняется генеральному директору. Оперативным управлением торговой организации занимается операционный директор: заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по организации розничной торговли, службы производства, персонала, охраны, маркетинга и ценообразования, отделы номенклатуры и ценообразования, закупки, снабжения, отдел логистики и транспорта, директора супермаркетов, директора производственно-складского комплекса.

Преимущества структуры управления ООО «Декатлон»: функции стратегического и оперативного управления разделены. Стратегическое управление осуществляется под руководством генерального директора, оперативное управление – под руководством операционного директора.

Стратегические позиции: финансово-учетная функция, информационное обучение, контрольно-ревизионный отдел, отдел строительства находятся на стратегическом уровне и подчинены генеральному директору.

Комплектование кадров является одним из основных элементов работы службы управления персоналом как ООО «Декатлон», так и любой другой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

2.2. Особенности кадровой стратегии организации

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации – обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации.

Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра.

Персонал включает всех постоянных и временных работников, работающих в организации по найму. Кадровый потенциал определяют трудовые ресурсы, а его структуру – состав и соотношение групп и категорий работников. Возрастно-половой состав сотрудников торговой организации ООО «Декатлон» выглядит следующим образом (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Структура работников ООО «Декатлон» по полу и по возрасту

Возраст, годы	Всего		Женщины		Мужчины
	человек	%	человек	%	человек	%
20 – 30	1103	22,83	843	22,02	260	25,90
30 – 40	2543	52,63	2001	52,27	542	53,98
40 – 50	801	16,58	641	16,75	160	15,94
50 – 60	385	7,97	343	8,96	42	4,18
Итого:	4832	100	3828	100	1004	100

На основании проведенного анализа сотрудников сети спортивных магазинов по полу и возрасту можно сделать вывод, что число женщин превышает более чем в 3 раза. Большинство работников (52,63 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, меньше (22,83 %) – в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

Далее необходимо изучить профессионально – квалификационный состав работников торговой организации спортивных товаров (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Структура работников ООО «Декатлон» по уровню образования

Образование	Всего		Руководители		Специалисты		Торговый персонал
	человек	%	человек	%	человек	%	человек	%
Высшее	1365	28,25	61	83,56	155	62,50	1149	25,47
Средне – спец.	2687	55,61	12	16,44	73	29,44	2602	57,68
Среднее	780	16,14	-		20	8,06	760	16,85
Итого:	4832	100	73	100	248	100	4511	100

Уровень образования в организации средний: 55,61 % имеют средне- специальное образование (техникум, колледж), 28,25 % – высшее образование, остальные (16,14 % сотрудников) – только среднее. По данным таблицы построим диаграмму (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Структура работников ООО «Декатлон» по уровню образования

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее, потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах).

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 – 50 лет, затем 30 – 40. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров.

Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

Отметим, что понимание задач торговой организации на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала.

Обеспеченность торговой организации трудовыми ресурсами характеризуется данными, представленными в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Декатлон»

Категория персонала	2014 год	2015год	2016 год	Изменение	2016 год в % к 2014 году
Численность персонала, чел.
1. Руководители	58	70	73	+ 15	125,86
2. Специалисты	199	214	248	+ 49	124,62
3. Оперативно-торговый персонал	3578	3989	4511	+ 933	126,07
ВСЕГО	3835	4273	4832	+997	126
Удельный вес, % к итогу
1. Руководители	1,51	1,64	1,51	0	Х
2. Специалисты	5,19	5	5,13	- 0,06	Х
3. Оперативно-торговый персонал	93,3	93,36	93,36	+0,06	Х
ВСЕГО	100,00	100,00	100,00	-	Х

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность торговой организации трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2014 году среднесписочная численность персонала составляла 3835 человек, то уже в 2015 году она возросла до 4273 человек, а в 2016 году составила 4832 человек.

Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с каждым годом открывались новые магазины сети, с течением времени упрочились позиции торговой организации на рынке, существенно расширились объемы предоставляемых им услуг. В течение анализируемого периода численность персонала возросла на 997 человек, или на 26 %, при этом на 933 человека возросла численность оперативно-торгового персонала, то есть персонала, непосредственно занятого обслуживанием клиентов, что связано с открытием новых магазинов.

Численность руководителей и специалистов возросла незначительно. Увеличение численности руководителей и специалистов связано с совершенствованием системы управления торговую организациюм и усложнением задач по обработке управленческой информации. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности торговой организации рабочей силой– изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Движение рабочей силы ООО «Декатлон»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год
1. Численность персонала на начало года	3830	3840	4706
2. Принято на торговую организацию	390	900	350
3. Выбыло с торговой организации, всего В том числе:	410	340	376
На учебу	50	55	57
В Вооруженные силы	-	-	15
На пенсию и по другим причинам, предусмот. законом	145	103	96
По собственному желанию	215	180	208
За нарушение трудовой дисциплины		2
4 Численность персонала на конец года	3840	4706	4958
5 Среднесписочная численность персонала	3835	4273	4832
6 Коэффициент оборота по приему	0,102	0,21	0,072
7 Коэффициент оборота по выбытию	0,107	0,08	0,078
8 Коэффициент общего оборота	0,21	0,29	0,15
9 Коэффициент текучести	0,056	0,042	0,043
10 Коэффициент восполнения работников	0,95	2,65	0,93

Для расчета коэффициентов оборота по приему, выбытию, коэффициента общего оборота, текучести и восполнения работников применялись формулы (2.1), (2.2), (2.3), (2.4) и (2.5) соответственно. Как видно из представленных данных, в течение всего анализируемого периода коэффициент оборота по приему существенно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает отмеченное ранее увеличение среднесписочной численности персонала. Динамика приема персонала и выбытия его с торговой организации отражает, прежде всего, завершение периода становления трудового коллектива: за исследуемые года с торговой организации выбывали сотрудники в основном по личному желанию, в связи с уходом на пенсию и по необходимости выйти на учебу. Коэффициент текучести кадров в 2014 году составил 0,056, то есть 5,6% от среднесписочной численности персонала покинуло торговую организацию по личному желанию.

В 2015 году значение показателя стало 4,2%, работники уходили также за нарушение трудовой дисциплины. Таким образом, торговую организацию расстается с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая тем самым в коллективе нормальную морально-психологическую обстановку.

В 2016 году значение коэффициента текучести кадров достигло 4,3%, сотрудники покинули торговую организацию по собственному желанию.

Об эффективности использования трудовых ресурсов в торговой организации можно судить по такому показателю, как производительность труда. Динамика производительности труда в ООО «Декатлон» за 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.5.

Для расчета среднегодовой (ПГ), среднедневной (ПД) и среднечасовой (ПЧ) производительности труда использовались следующие формулы:

Объем товарооборота (руб.)

ПГ = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– (2.1)

Среднесписочная численность работников (чел.)

ПГ

ПД = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– (2.2) Отработано дней одним работником за год

ПД

ПЧ = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– (2.3)

Средняя продолжительность рабочего дн (час)

Таблица 2.6. Производительность труда в ООО «Декатлон» за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2016 г. в % к 2014г.
1	2	3	4	5
Объем товарооборота, тыс. руб.	549552	348038	453607	82,5
Среднесписочная численность работников, чел.	3835	4273	4832	126
Отработано дней одним работником за год	254	261	277	109
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,2	7,1	7,3	101,4
Общее количество рабочего времени:
чел.-дней	974090	1115253	1338464	137,4
чел.-ч.	7013448	7918296	9770787	139,3
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб.	143,3	81,5	94	65,6
Среднедневная производительность труда, руб.	564,2	312,3	339,4	60
Среднечасовая производительность труда, руб.	78,4	44	46,5	59,3

Среднегодовая производительность труда на предприятии за период с 2014 по 2016 гг. снизилась на 65,6%. Это обусловлено, приросте среднесписочной численности работников на 997 человек или 26 %, снижением товарооборота за тот же период на 17,5 %.

При этом среднедневная и среднечасовая производительность труда снизилась также, как и среднегодовая производительность труда. Это указывает на необходимость меньшего использования на предприятии дневного и часового фонда рабочего времени.

Оплата труда работников представляет собой компенсацию работодателем труда наемного работника на предприятии, соответствующую количеству и качеству работы. Заработная плата в ООО «Декатлон» состоит из следующих элементов:

- Постоянная основная часть: тарифная ставка, окладۛ;

-Дополнительная постоянная часть: надбавки;

- Дополнительная переменная часть: премии, прочиۛе выплаты.

Должностные оклады первых руководителей, их заместителей устанавливаются в зависимости от группы по оплате труда руководителей, определяемой на основании утвержденной инструкции, с помощью понижающих коэффициентов к предельному окладу для соответствующего кода функций: для 1 группы– 1,0; для 2 группы – 0,9; для 3 группы – 0,8; для 4 группы – 0,7.

Премирование осуществляется с учетом специфики труда той или иной категории работников. Работники, результаты работы которых, оцениваются по степени выполнения должностных обязанностей, премируются в пределах установленной нормы фонда оплаты труда. Премирование работников, занятых на производстве собственной продукции осуществляется по результатам работы структурного подразделения за месяц в пределах установленной нормы фонда оплаты труда. По итогам работы торговой организации за год работникам, проработавшим без дисциплинарных взысканий в течение года, выплачивается единовременная премия.

В торговой организации проводится политика подбора молодых и перспективных сотрудников, имеющих высшее образование, либо получающих его. Рамки отбора и найма достаточно жесткие, следовательно, на работу устраиваются лучшие. Проблеме технического оснащения рабочего места уделяется должное внимание. Это выражается в том, что каждый сотрудник имеет все необходимое для работы оборудование. В торговой организации реализуется программа повышения производительности труда, нацеленная на улучшение условий труда сотрудников. Организацией делаются попытки создания условий для получения сотрудниками удовлетворения от работы путем улучшения качества рабочего места. Однако, торговая организация не обращает должного внимания на проблемы сотрудников, не создает возможности для карьерного роста персонала. В торговой организации хорошо поставлена система контроля за качеством работы. Контроль осуществляется путем наблюдения, проверки деятельности сотрудников, учета и анализа.

Рассмотрим результаты опроса сотрудников торговой организации, который проводился с целью выявления особенностей кадровой стратегии торговой организации и уровня организации трудового процесса, как важного фактора, определяющего корпоративную культуру в коллективе. (Приложение 1).

Было проведено исследование в форме интервью сотрудников одного из подразделений торговой организации с целью выявления их мнения об уровне организации трудового процесса.

Респондентами были продавцы и кассиры торгового зала магазина «Декатлон». Анализируя, проведенное интервью, можно сделать следующие выводы.

На вопрос «Как Вы поступили на работу» 66% опрошенных ответили, что поступили на работу по рекомендациям знакомых, и только 17% узнали о вакансии по объявлению в газете.

Рисунок 2.3. Структура сотрудников по способу поступления на работу

Все сотрудники в ходе опроса ответили, что проходили испытательный срок в торговой организации от 1 до 3 месяцев и с ними проводился ряд мероприятий, направленных на сокращение адаптационного периода. В процессе адаптационного периода происходило ознакомление с компанией и ее историей, условиями труда, объяснение задач и требований к работе, введение работника в рабочий коллектив, помощь со стороны опытных работников.

При ответе на вопрос «С кем беседовали при поступлении на работу?» большинство (83% опрошенных сотрудников) ответили менеджер службы управления человеческими ресурсами, и по 67% - руководитель службы управления человеческими ресурсами и подразделения.

Практика показывает, что все изменения, происходящие в организационном мире в последнее время, указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. А сильная культура характеризуется в первую очередь тем, что большинство сотрудников признают и поддерживают ключевые ценности организации, поэтому фактор сплоченности коллектива в этой ситуации играет не последнюю, если не одну из первых ролей. Первый вопрос на эту тему звучал следующим образом: «Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?».

Из представленных ответов видно, что треть сотрудников приходят на работу с положительными эмоциями, а именно чувствуют «восторги ощущение праздника, радость» (33%).

83% опрошенных тоже настроены скорее положительно, чувству «удовлетворенность», когда идут на работу. И только 17% из числа опрошенных сотрудников, когда идут на работу испытывают неопределенные чувства и нежелание идти на работу.

В задачи исследования входило также выяснение, какие факторы способствуют и препятствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Вопрос звучал так: «Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование атмосферы в вашем коллективе?». Вариантов ответа могло быть несколько. Можно было дать не более 3 вариантов ответа.

Как видно из ответов сотрудников, решающими факторами, способствующими формированию сплоченного коллектива, являются благоприятные отношения между сотрудниками(83%) и возможность карьерного роста(78%), а также внимательное отношение к персоналу со стороны руководства(80%). На последнем месте оказались такие факторы, как льготы и поощрения, проведения корпоративных мероприятий, интересный и содержательный труд. Возрастные различия большого влияния на ответы на данный вопрос не оказали.

Следующий вопрос был направлен на выяснение тех обстоятельств, которые, по мнению сотрудников, препятствуют развитию положительной атмосферы: «Если атмосфера в коллективе Вас не устраивает, то какие причины мешают развитию положительной атмосферы?».

Самой большой проблемой в развитии положительной атмосферы сотрудники считают повышенную текучесть кадров(84% опрошенных), далее следует неэффективная система материального стимулирования (66 %). И хотя с большим отрывом, затем следуют конфликтные отношения между сотрудниками(47%). Плохие условия труда, частые конфликты сотрудники не считают важным фактором, препятствующим развитию положительной атмосферы в коллективе.

Рисунок 2.4. Проблемы в развитии положительной атмосферы в коллективе

Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми. Корпоративный праздник и строится на акцентировании того, что празднуют вместе именно «свои». Так 66% опрошенных сотрудников проводят свободное время с коллегами по работе. В большинстве случаев инициатором и организатором мероприятий выступает коллега (83%). Но никто из опрошенных сотрудников не назвал службу управления человеческими ресурсами организатором проводимого мероприятия. Большинство опрошенных сотрудников считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать(100 %); все хотят работать в этой торговой организации еще очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе: 66 % опрошенных. Анализируя, проведенное анкетирование, можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура торговой организации формируется под воздействием благоприятных отношений между сотрудниками, возможностью карьерного роста, также внимательного отношения со стороны руководства.

2. Содержание работы оценивается сотрудниками как неинтересный и монотонный труд.

3. Нормы и инструкции, принятые в коллективе, требуют строгого выполнения.

4. Неэффективная система материального и морального стимулирования способствует высокой текучести кадров.

5. При высокой текучести кадров с одной стороны и желанием достаточно долго работать в коллективе, у более половины работников формируется ощущение стресса и тенденция к усилению конфликтных отношений между сотрудниками.

Проанализируем теперь отрицательные стороны кадровой стратегии торговой организации. Так, при ведении кадровой стратегии ООО «Декатлон» приоритеты отдаются интересам торговой организации. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам торговой организации спортивных товаров и амуниций не является приоритетом кадровой стратегии, что имеет как отрицательные, таки положительные стороны.

Таблица 2.7. Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время ООО «Декатлон» кадровой стратегии

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не совсем благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное управление;	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов торговой организации спортивных товаров и амуниций, был сделан в силу авторитарного характера руководителя торговой организации спортивных товаров и амуниций.

Рисунок 2.5. Соотношение степени учета интересов работника и торговой организации спортивных товаров и амуниций в целом

Глава 3. Проектирование кадровой стратегии торговой организации как инструмента стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций

3.1. Проект кадровой стратегии и направления ее реализации

Проведя анализ состояния кадровой стратегии магазина спортивных товаров ООО «Декатлон» и выявления проблем, связанных с ее недостатками, было решено внедрять новые аспекты в кадровую стратегию.

Проект кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций должен включать комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей спортивного магазина. Структуру проекта представим на рис.3.1

Рисунок 3.1. Структура проекта кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций ООО «Декатлон».

Проект кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций на 2017 год, в который по необходимости в течение 2017 года могут вносить изменения представлен в Приложении 2.

Основными взаимосвязанными составляющими кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций являются следующие направления:

Подбор, оценка и управление персоналом.

Обучение и развитие.

Мотивация.

Корпоративные коммуникации.

Директор торговой организации спортивных товаров и амуниций осуществляет практическую реализацию кадровой стратегии.

Торговая организация ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах следующие качества:

- Высокий профессионализм и образовательный уровень.

- Ориентация на достижение результатов труда.

- Инициативность, направленность на активный поиск решений.

- Способность к обучению и практическому использованию полученных знаний.

- Способность к адаптации, психологическая устойчивость.

- Положительная репутация и приверженность к корпоративнымۛ ценностям и традициям торговой организации спортивных товаров и амуниций.

Для формирования позитивного имиджа работодателя, торговая организация спортивных товаров и амуниций:

- Информирует потенциальных кандидатов, работников торговой организации спортивных товаров и амуниций о целях, задачах, приоритетах и возможностях, предоставленных торговой организацией.

- Осуществляет отбор кандидатов посредством интервьюирования, применяя при этом внешние и внутренние источники привлечения персонала, однако отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам, расширяя тем самым возможности карьерного роста для работников торговой организации спортивных товаров и амуниций, в том числе молодых специалистов.

- Проводит профессиональную оценку персонала.

- Способствует быстрой адаптации работников

Целью создания системы развития и обучения персонала является обеспечение потребностей торговой организации спортивных товаров и амуниций персоналом необходимого уровня квалификации, в соответствии с текущими и перспективными требованиями бизнеса:

- Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников торговой организации спортивных товаров и амуниций.

- Подготовка и развитие персонала осуществляется посредствомۛ функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. В торговой организации спортивных товаров и амуниций также действует система ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва.

Во внешний кадровый резерв торговой организации спортивных товаров и амуниций входят кандидаты, занимающие аналогичные должности в других схожих по характеру деятельности учреждениях, фирмах или же профильные специалисты, работающие в другой отрасли, но имеющие необходимую квалификацию.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификации результативный труд которых обеспечат успешное выполнение производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

Социальная политика, является неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы и обеспечивает: комфортные и безопасные условия труда, поддержку молодых специалистов.

Социальная политика торговой организации спортивных товаров и амуниций осуществляется при активном участии работников и/или их представителя.

Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством и коллективным договором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо отметить, что торговая организация ООО «Декатлон» относится к типичным организациям торговли. Магазин Декатлон - один из лидеров рынка по продаже спортивной одежды, обуви и спортивного инвентаря. Представленная в Декатлоне продукция делает спорт максимально доступным, ведь большая часть представленных товаров производится на собственных заводах, что позволяет держать конкурентные цены и следить за качеством

Организационная структура управления торговой организации спортивных товаров и амуниций ООО «Декатлон» представляет собой линейно-функциональную структуру с большой степенью централизации с дивизионами (магазинами).

Рассмотрев кадровый состав торговой организации спортивных товаров и амуниций, пришли к выводу, что большинство работников(52,63%) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, меньше (22,83%) – в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что в торговой организации спортивных товаров и амуниций состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данной торговой организации). В течение всего анализируемого периода коэффициент оборота по приему существенно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает отмеченное ранее увеличение среднесписочной численности персонала. Динамика движения кадров показывает, что коэффициент текучести кадров в 2014 году составил 0,056, то есть 5,6 % от среднесписочной численности персонала покинуло торговую организацию по личному желанию. В 2015 году значение показателя стало 4,2%, работники уходили также за нарушение трудовой дисциплины. В торговой организации спортивных товаров и амуниций был проведен опрос сотрудников, для выявления недостатков трудового процесса.

После анализа кадровой стратегии ООО «Декатлон» и выявления проблем, связанных с ее недостатками, было решено внедрить новые аспекты кадровой стратегии, которые помогут торговой организации спортивных товаров и амуниций лучше управлять своим персоналом и в некоторой степени повысить не только экономическую, но и социальную эффективность работы ООО «Декатлон».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агашкова А. Кадровая стратегия и кадровая стратегия торговой организации// Управление персоналом, 2014, №6, с. 14
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Центр кадровых технологий. – М., 2013. – 134 с.
3. Валеева Ю.С. Экономика торговой организации: эл. учебник– Казань: МОСАП, 2015. – 85 с.
4. Валина В. Методы адаптации персонала// Управление персоналом, 2015, №12, с. 32-39.
5. Вишнякова, М.В. Руководитель, персонал и эффективность труда/ М.В. Вишнякова// Энергия. – 2015. – № 8. – с.53-58.
6. Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе. / И.П. Волков. - М., 2013. - 380 с.
7. Галенко, О.А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2012. - 276 с.
8. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2013. - 499с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2015. – 263 с.
10. Джефф Пфеффер. Политика и управление в организациях. – Издательство «Вильмс», 2014. – 512с.
11. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами// Стратегия развития персонала: Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2015 – с. 33-37.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2010. – 241 с.
13. Иванов, В.Н. Социальный менеджмент. Учебное пособие / В.Н. Иванов, В.И. Патрушев. - М., 2015. – 321 с.
14. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии торговой организации // Управление персоналом, 2015, №7, с.18-23.
15. Ильин В. Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучении развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персоналом, 2015, №5, с. 69- 74.
16. Капустин С., Краснова Н. Обучающая организация как ключ к успеху совершенной торговой организации// Управление персоналом, 2015, №5, с. 47-49.
17. Карезин, В. Куда податься молодому специалисту? / В. Карезин// Управление персоналом. - 2013. - №2. - С.15-18.
18. Кибанов А.Я. Каровик. Методы построения// Кадровый менеджмент, 2012, № 6, с. 8-10.
19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2 изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 447 с.
20. Ковалева В.Ю. Как найти суперкадры// Студенческий вестникККИ: Материалы конференции. – Казань, 2015. – с. 97-98.
21. Управление персоналом: Учебник для вузов./Подред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина- М.: Банкии биржи, ЮНИТИ, 2013-423с.
22. Управление персоналом торговой организации/ Е.В. Маслов. 2014, №5, с. 24-25
23. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2012 – 357 с.
24. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Норма-Инфра-М, 2015. – 111 с.
25. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – 263 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Проект кадровой стратегии на 2017 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Интернет – сайт