Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка менеджмента человеческих ресурсов на примере МАУ «Стадион «Кристалл»)

Содержание:

Введение

Врачи, педагоги, ученые, работники культуры и искусства, социальной сферы обеспечивают развитие человеческого потенциала, который, в свою очередь, является ключевым фактором повышения конкурентоспособности России и благосостояния ее граждан. Очевидно, что решение задач, возложенных на сотрудников бюджетной сферы, во многом зависит от уровня их заработной платы и заинтересованности в результатах труда. Все эти факты свидетельствуют о необходимости построения эффективной системы оплаты и стимулирования труда в бюджетном секторе экономики России. В последнее время рыночно ориентированная централизация управления организации становится все менее актуальной. Топ-менеджмент передаёт свою ответственность лидерам рабочих команд и групп[3].

Свойственная первой половине XX в. жесткая регламентация процесса взаимодействия руководителей спортивной организации с наемными работниками остается в прошлом. В современной специализированной литературе понятие «менеджмент человеческими ресурсами» используется гораздо чаще, чем термин «управление персоналом», несмотря на до конца не исследованную разницу упомянутых концепций.

В современной экономической науке постепенно возникает тенденция увеличения ценности развития как единственной возможности обеспечить конкурентоспособность, а также выживание организации. Возрастает трудоёмкость и масштабность  задач организации[2].

Более того, изменившиеся условия конкуренции хозяйствующих субъектов сподвигают идти на поиск новых источников устойчивых конкурентоспособных преимуществ, понимание которых существенно изменилось и преобразовалось: от создания рикардианских  рент  (например, монополистическое положение предприятия за счет лидерства по издержкам в школе позиционирования или уникальности ключевой компетенции в ресурсной концепции) вектор направился в сторону шумпетерианских рент (способность создавать ключевые компетенции в теории динамических способностей).

Достаточно заметен и сдвиг в управленческой науке, затронувший и теорию менеджмента человеческими ресурсами[9].

Компетенция и способности человеческих ресурсов как интеллектуальный капитал спортивной организации признаны в качестве самых значимых факторов развития и выживания организации. Этот факт выявил необходимость исследования системы менеджмента человеческими ресурсами в направленной на развитие организации и обеспечивающей возникновение и воспроизводство механизмов развития. В первую очередь изучаются вопросы, связанные с развитием организации при помощи развития ее человеческих ресурсов, а также социальных взаимодействий [14].

Для достижения поставленных организацией целей используются такие ресурсы как: труд менеджеров и работников (прежде всего), деньги, то или иное необходимое оборудование, сырьё, материалы и пр. Следовательно, актуальность данного исследования, выражается в главной роли привлечения персонала в системе менеджмента человеческими ресурсами.

Управление ресурсами – основа управления организацией. Менеджмент человеческими ресурсами – один из элементов управления любой организацией, аналогично управлению природными и материальными ресурсами. Неоспорим тот факт, что люди кардинально отличаются от любых других ресурсов, используемых организацией, а значит требуют довольно специфических методов управления[16].

Таким образом, актуальность настоящего исследования подтверждается и определяется необходимостью, организации системы менеджмента человеческого ресурса организации, как фактора повышения эффективности, развития, выживания спортивной организации.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили монографии и опубликованные в научных изданиях и периодической печати статьи российских и зарубежных авторов, периодическая литература, интернет публикации.

Теория и методология управления персоналом и управление человеческих ресурсов представлены в трудах ведущих российских ученых: С. Н. Апенько, Т. Ю. Базарова, В. Веснина, Н. А. Волгина, А. Горелова, Г. Г. Зайцева, Л.О. Ильина, А.Я. Кибанов, С. И. Сотниковой, В. В. Травина, Э. Е. Огаробинского.

Исследования в данной области представлены и в трудах зарубежных ученых: Уорд Питер, Армстронг М., Ганг Л., Гу Инвэй, Шу Джанминг и др.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческими ресурсами на примере МАУ «Стадион «Кристалл». Для достижения цели поставлены задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты менеджмента человеческими ресурсами.
2. Исследовать модель менеджмента человеческими ресурсами на примере МАУ «Стадион «Кристалл».
3. Предложить рекомендации по совершенствованию менеджмента человеческими ресурсами.

Предметом при данном исследовании являются методы менеджмента человеческими ресурсами.

Объектом исследования - менеджмент человеческими ресурсами в МАУ «Стадион «Кристалл».

Информационной базой исследования послужили: электронный ресурсы, справочники по управлению персоналом, учебники для вузов, практика менеджмента человеческими ресурсами российских и зарубежных ученых, а также различные документы, монографии, научные статьи.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1 Теоретические аспекты менеджмента человеческими ресурсами

1.1 Характеристика понятия «менеджмента человеческими ресурсами»

Менеджмент человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми (трудовыми ресурсами), которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия[6].

Трудовыми ресурсами является трудоспособное население в трудоспособном возрасте, обладающее необходимыми психофизиологическими и социальными характеристиками (они же представляют собой трудоспо­собные человеческие ресурсы в составе населения).

Государство должно рассматривать трудовые ресурсы не только как фактор экономического развития, но и его цель, так как в своей основе это человеческие (людские) ресурсы.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер[2].

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации[8].

Возрастная структура трудовых ресурсов состоит из 4 групп (рис.1.1):

Рис. 1.1 - Возрастная структура трудовых ресурсов

-молодежь (16-29 лет);

-лица 30—49 лет;

-лица предпенсионного возраста (женщины 50—54, мужчины 50—59 лет);

-фактически работающие подростки (14—15 лет) и пенсионеры (женщины старше 55, мужчины старше 60 лет).

Все потенциально трудоспособное населе­ние (трудовые ресурсы) распадается на две части [4]:

-экономически активное население (ЭАН);

-экономически неактивное население (ЭНАН).

В состав экономически активного населения входят:

а) занятое в общественном хозяйстве население на условиях найма (рабочая сила, предлагающая на рынке труда свои способности к труду);

б) безработное население, активно ищущее работу и готовое к ней приступить на условиях найма (также от­носится к рабочей силе);

в) самозанятое население (лица, занятые на собственном (частном, семейном) предприятии, не имеющие статуса наемных работников и к рабочей силе не относящиеся).

Экономически активное население составляет основную часть трудовых ресурсов; работающие лица дорабочего и послерабочего возраста могут быть определены как дополнительная часть трудовых ресур­сов. Трудовой резерв (резервные трудовые ресурсы) страны составляет экономически неактивное население, в состав которого входит неработающее на данный момент трудоспособное население в трудоспо­собном возрасте; не относится к рабочей силе, так как не предлагает свои способности к труду на рынке[10].

К экономически неактив­ному населению относятся (рис.1.2):

Рис. 1.2 – Экономически неактивное население

1) учащиеся, студенты, курсанты дневных отделений учебных заведений, в том числе очные аспиранты и докторанты;

2) лица, занятые ведением домашнего хозяйства, воспи­танием детей и уходом за больными и престарелыми родственниками;

3) трудоспособные лица в трудоспособном возрасте, от­чаявшиеся найти работу и прекратившие ее поиск;

4) лица, не нуждающиеся в трудовом доходе (зарплате) и существующие на другие виды доходов (проценты от ценных бумаг, средства от аренды движимого и недвижимого имущества, наследуемые средства и т. п.) либо находящиеся на содержании другого лица, получая от него постоянную помощь (иждивенцы).

В данной работе к человеческим ресурсам отнесены трудовые ресурсы предприятия, иными словами - персонал предприятия. Персонал является человеческим ресурсом конкретной организации [11].

Основными характеристиками менеджмента человеческими ресурсами являются следующие:

- менеджмент человеческими ресурсами удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию человеческих ресурсов;

- в менеджменте человеческими ресурсами применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов (групповая конфигурация);

- в менеджменте человеческими ресурсами подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации — менеджмент человеческими ресурсами «ориентирован на приверженность»;

- в менеджменте человеческими ресурсами работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»[12];

- человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

- подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

- осуществление и выработка менеджмент человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений.

Первые защитники менеджмента человеческими ресурсами считали, что организациям нужно двигаться от бюрократии управления персоналом к очевидной гибкости и живому отклику[13].

1.2 Выявление и описание методов менеджмента человеческими ресурсами, предложение их классификаций

К методам менеджмента человеческими ресурсами в современной теории и практике относят:

1. Методы научного управления (пионером «научного управления» считается Ф. Тейлор, который сделал переворот в организации труда и производства, раздельно рассматривая управленческие и исполнительские функции, Г. Гант (ученик Ф. Тейлора) одним из первых стал особо выделять в области менеджмента человеческие ресурсы, настаивая на чрезвычайно важной их роли в рационализации производственного (трудового) процесса, Л. Гилберт (последовательница идей Ф. Тейлора) стала одной из первых проводить исследования в области менеджмента человеческими ресурсами в современных условиях, изучала проблемы научного подбора, расстановки и подготовки кадров)[6].

Ф. Тейлор считал менеджмент точной наукой, покоящейся на фундаменте точных знаков, правил, принципов. 

Методы управления человеческими (трудовыми) ресурсами, предложенные Тейлором и его последователями, характеризуются следующими основными чертами:

• индивидуальная ответственность каждого работника за служебные обязанности;
• жесткое разделение сфер деятельности (управляющие ответственны за планирование, организацию труда, действенность контроля, управляемые — за точность выполнения заданий и режимов труда;
• приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными формами;
• проектирование рациональных приемов и методов труда по критерию минимизации времени на их выполнение[8];
• нормирование труда;
• преобладание экономического стимулирования над другими его видами;
• преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления человеческими (трудовыми) ресурсами[5].
• преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления человеческими (трудовыми) ресурсами.

Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент признан самостоятельной областью научных исследований, в том числе в сфере менеджмента человеческими ресурсами.

2. Административное управление (классические подходы к администрированию управленческого персонала связывают с именем А. Файоля и 14 принципами административной деятельности управленческого персонала:

Разделение труда с целью повышения эффективности производства без роста затрат усилий[2].

Власть - ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкций, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

Дисциплина - это повиновение, усердие, особая манера поведения, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо действия только один начальник. Ни в коем случае невозможно приспособление социального организма к дуализму распорядительства[22].

Единство руководства - один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Подчинение частных интересов общим. В организации интересы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, одинаково заслуживающие признания. Необходимо постараться их согласовать. Это одна из главных трудностей управления[19].

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять и нанимателя, и служащего.

Централизация не может быть хороша или плоха сама по себе: она бывает принята или отвергнута в зависимости от взглядов руководителей и обстоятельств, но в большей или меньшей степени существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низших и кончая высшими.

Порядок. Формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

Справедливость. Для поощрения персонала к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью надо относиться к нему благожелательно. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием[22].

Постоянство состава персонала. Текучесть персонала - одновременно причина и следствие плохого состояния дел. Тем не менее смены в составе организации неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть.

Некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие неспособны брать на себя более ответственную работу. Подобно другим принципам, принцип постоянства персонала имеет свою меру[23].

Инициатива -возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и свобода осуществления относятся к категории инициативы.

Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить, - дело искусное, но разделять свои собственные силы внутри предприятия - тяжелая ошибка.

По мысли А. Файоля, осуществление управленческой деятельности в соответствии с данными принципами должно обеспечить создание целостного социального организма, способного эффективно решать проблемы и анализировать программы своего развития. Стоит отметить, что принципы А. Файоля ориентированы на условия, более благоприятные для осуществления демократических отношений[24].

Помимо процедурных условий эффективного управления (разделение труда, единство распорядительства, единство руководства, дисциплина, иерархия, централизация), речь уже идет о построении более совершенного социального организма, способного к саморазвитию на основе сочетания власти и ответственности, подчинения частных интересов общему делу, справедливости, развития инициативы (включая самое широкое привлечение персонала к разработке решений), единения персонала, т.е. солидарности в организации.

Помимо принципиальных основ управления А. Файоль разработал и основы функционального управления («элементы управления»). Согласно его концепции, «управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать»[1].

А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии - администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление наиболее эффективной предпринимательской деятельности с оптимальным использованием ресурсов и возможностей фирмы.

А. Файоль одним из первых классифицировал персонал промышленного предприятия и с помощью разработанных им специальных «установок» попытался выразить приоритеты тех или иных квалификационных требований для каждой классификационной группы персонала. По мере продвижения в иерархии относительная важность административной «установки» возрастает, в то время как относительная важность технической «установки» убывает[6].

А. Файоль предложил специальные правила управления персоналом в виде должностных требований к руководителю.

Перечень требований к руководителю согласно Файолю представлен на рис. 1.3.

Рис. 1.3 Требования к хорошему руководителю (согласно А. Файолю)

Основные черты менеджмента человеческими ресурсами в методологии функционального подхода А. Файоля заключались в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда для каждой его структурной категории[7].

Наем и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности.

Повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

3. Бюрократическое управление (метод менеджмента человеческими ресурсами государственных служб). Важнейшие принципы этого метода управления выделены немецким социологом М. Вебером в начале XX в[17].

К принципам бюрократического метода управления кадрами (госслужащими) Вебер относил:

-четкую фиксацию формальных должностных обязанностей каждого служащего;

-определенность иерархии должностных взаимоотношений, прав и ответственности;

-единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления;

-объективность в реализации управленческих процедур, достигаемую на основе неукоснительного соблюдения единых регламентов и формальных правил управленческой деятельности;

-строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий по профессиональным и моральным требованиям;

-периодическую аттестацию кадров (госслужащих) для оценки их компетенции и принятия решения о выдвижении их на вышестоящие должности;

-осуществление найма на работу и продвижение в должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа ра­боты;

-документальное оформление команды позволяет передавать ее безошибочно и четко[12];

-формальная обезличенность исполнения обязанностей повышает производительность за счет устранения личностных и эмоциональных факторов, поддерживает справедливость отношений между людьми внутри и вне организации, предотвращает конфликты.

Бюрократическая система менеджмента человеческими ресурсами решает проблему ежедневного усложнения выполняемых задач по качеству и количеству. Ее превосходств достигается точностью, быстротой, четкостью, документальным оформлением, длительным постоянством, унифицированностью, строгостью отношений подчинения, экономией затрат на людские и материальные ресурсы.

Выводы по 1 главе: для успешного развития и процветания, необходимо соблюдение огромного ряда условий, но наиболее важное место занимает грамотное менеджмент человеческими ресурсами, умение правильно распределить работу и обеспечить работников всем необходимым для выполнения своих обязанностей, а также предоставлять необходимую охрану труда и, если необходимо, дополнительные образовательные программы.

Только в том случае, когда работник имеет удовлетворение социальных потребностей на производстве, он может быть доволен работой, а, следовательно, добросовестно выполнять свои обязанности, тем самым осуществляя поставленные фирмой цели и задачи.

Глава 2 Оценка менеджмента человеческих ресурсов на примере МАУ «Стадион «Кристалл»

2.1 Краткая характеристика МАУ «Стадион «Кристалл»

Объектом для проведения исследования выбрано Муниципальное автономное учреждение «Стадион «Кристалл», которое расположено по адресу: Российская Федерация, 446350, Самарская обл., г.о. Жигулевск, ул. Мира д.3.

Виды деятельности приведем далее в форме таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Виды деятельности МАУ «Стадион «Кристалл»

№	Вид деятельности (основная или дополнительная)	Описание деятельности
1	Основной вид деятельности	Предоставление персональных услуг. Физкультурно-оздоровительная деятельность
2	Дополнительный вид деятельности	Деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта. Деятельность в области спорта
3	Дополнительный вид деятельности	Деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта. Деятельность в области спорта. Деятельность спортивных объектов
4	Дополнительный вид деятельности	Деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта. Деятельность в области спорта. Прочая деятельность в области спорта

МАУ «Стадион «Кристалл» было создано в целях развития на территории городского округа физической культуры и массового спорта.

Для организации проведения официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий городского округа, руководствуясь Федеральным законом «О некоммерческих организациях», Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», п.12 ч.3ст.30 и ч.3 ст. 43 Устава г.о. Жигулевск, решением Совета депутатов г.о. Жигулевск от 16.12.2006 г. №10/па-2005 «О порядке принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации муниципальных предприятий и организации муниципальной сферы деятельности». На сегодняшний день МАУ «Стадион «Кристалл» - одно из лучших спортивных организации муниципальной сферы деятельности района, в котором занимается, в общей сложности, более 150детей.

За прошедшие 4 года на балансе МАУ «Стадион «Кристалл» появилось несколько спортивных объектов: баскетбольная площадка на улице Первомайская, универсальные спортивные площадки на улице Морквашинская и на стадионе «Кристалл» на улице Мира. Также на центральном стадионе микрорайонов Г-1 и В-1 появилась хоккейная коробка, зимой на нем было залито и два катка – для взрослых и для детей.

Вопросам развития физической культуры и массового спорта сегодня уделяется особое внимание в нашей стране.

На базе МАУ «Стадион «Кристалл» осуществляет работу 5 секций:

• футбольная,
• хоккейная,
• волейбольная,
• баскетбольня,
• гиревого спорта.

Самой многочисленной секцией является футбол, где занимается более 50 детей и 20 юношей. Взрослые и детские команды по футболу постоянно участвуют в соревнованиях, проводимых на разных спортивных площадках не менее 1 раза в месяц. Два раза в году проходит Кристаллиада г.о.Жигулевск – зимняя и летняя, созываются межгородские и межрайонные турниры по разным видам спорта, посвященные общенациональным праздникам, таким как День защитника Отечества, День Победы, День России, День молодежи, другим датам.

В зимний период ежегодно проводятся соревнования по лыжным гонкам среди подростков в Березовой роще. В них принимают участие учащиеся школ города и студенты ГАПОУ СО «ЖГК».

Занятия во всех секциях МАУ «Стадион «Кристалл» для всех его участников являются бесплатными. Стадион летом и зимой открыт для всех желающих для занятий на свежем воздухе. За период с 2009 года в г.о.Жигулевск появились современные спортивные площадки с пластиковым покрытием, цветной разметкой для различных видов спорта, металлическим защитным ограждением, большая хоккейная арена, беговая дорожка, радиофицированный и освещаемый стадион. Постепенно укомплектовывается оборудованием и благоустраивается спортивный комплекс «Атлант» в В-1. 

Несмотря на то, что рассматриваемая организация ставит своей целью привнести в общество спортивную культуру, развивать массовый спорт и физкультуру, словом, несет важную миссию, о ней и ее деятельности мало информации в свободном доступе, в частности, в сети интернет.

Структура управления МАУ «Стадион «Кристалл» относится к линейному типу (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1- Организационная структура МАУ «Стадион Кристалл»

Директор МАУ «Стадион «Кристалл» как лицо, имеющее право ключевой подписи, руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие отделов и подразделений. Заместитель директора помогает в процессе управления организацией, в период отсутствия директора выполняет его функции.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности предприятия на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Функции подбора персонала возложены на специалиста по кадрам, который согласует каждую кандидатуру с директором.

Кроме того, кадровый состав МАУ «Стадион «Кристалл» включает тренеров (по 2 на каждый вид спорта), программиста и вспомогательный персонал (уборщицы, дворники, охранники).

В таблице 2.2 представим штатное расписание МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014-2016 год.

Таблица 2.2

Штатное расписание МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014- 2016 год

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Штатные единицы						Изменение 2016-2014 г.г.
	2014 год	Удельный вес, %	2015 год	Удельный вес, %	2016год	Удельный вес, %	(+,-)	Уд. вес,%
Директор (заведующий) спортивного учреждения	1	5,95	1	5,95	1	5,95	0	0,00
Заместитель директора по учебно-спортивной работе	1	5,95	1	5,95			-1	-5,95
Главный бухгалтер	1	5,95	1	5,95	1	5,95	0	0,00
Ведущий юрисконсульт			1	5,95	1	5,95	+1	+5,95
Специалист по кадрам	1	5,95	1	5,95	1	5,95	0	0,00
Старший тренер-преподаватель по спорту, высш. кв. кат.	1	5,95	1	5,95	2	11,90	1	5,95

Продолжение таблицы 2.2

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Штатные единицы						Изменение 2016-2014 г.г.
	2014 год	Удельный вес, %	2015 год	Удельный вес, %	2016год	Удельный вес, %	(+,-)	Уд. вес,%
Тренер-преподаватель по спорту, высш. кв. кат.	2	11,90	2	11,90			-2	-11,90
Тренер-преподаватель по спорту, 1 кат.	3	17,86	3	17,86			-3	-17,86
Тренер-преподаватель по спорту, без. кат.					4	23,81	4	23,81
Медицинская сестра	0,4	2,38	0,4	2,38	0,4	2,38	0	0,00
Заведующий хозяйством	1	5,95	1	5,95	1	5,95	0	0,00
Ремонтировщик плоскостных сооружений, 4 разр.	1	5,95	1	5,95	1	5,95	0	0,00
Рабочий по комплекс. облужив. и ремонту зданий и сооружений, 2 р.	1	5,95	1	5,95	1	5,95	0	0,00
Уборщик производственных и служебных помещений, 1 р.	1,4	8,33	1,4	8,33	1,4	8,33	0	0,00
Дворник, 1 р.	1	5,95	1	5,95	2	11,90	1	5,95
Итого	16,8	100	16,8	100	16,8	100	-	-

Из таблицы 2.2 видно, что штат сотрудников в МАУ «Стадион «Кристалл» изменился в 2016 году по сравнению с 2014 годом. Начиная с 2015 года, в штат введена новая единица ведущий юрисконсульт.

Динамику штатного расписания представим на рис. 2.3

Рис.2 3 – Динамика штатного расписания МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014 – 2016 г.г.

Из штатного расписания была убрана должность заместителя директора по учебно-спортивной работе – 1 штатная единица, тренера-преподавателя по спорту высшей квалификационной категории в количестве 2 штатных единиц, тренера-преподавателя по спорту 1 категории – 3 штатных единицы.

Появилась должность тренер-преподаватель по спорту (без категории) – 4 штатных единиц.

2.2 Оценка структуры численности персонала и модели спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами в МАУ «Стадион «Кристалл»

Для предприятий большое значение имеет не только обеспеченность необходимым количеством штатных единиц, но и их профессиональные умения, знания и навыки, опыт работы, рациональная организация труда всего персонала, постоянный рост производительности труда. Поэтому необходимо постоянно анализировать состояние трудовых ресурсов предприятия с точки зрения их эффективности. Одной из основных задач такого анализа является изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Динамика и структура численности персонала МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014-2016 г.г.

Категории персонала	2014 год		2015 год		2016 год		Прирост (снижение) к уровню 2014 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Производственный персонал	6	35,71	6	35,71	6	35,71	0	0,00
Непроизводственный персонал	5	29,76	5	29,76	6	35,71	1	5,95
Административный персонал	6	35,71	6	35,71	5	29,76	-1	-5,95
Итого	17	101,19	17	101,19	17	101,19	0	0,00

В составе персонала МАУ «Стадион «Кристалл» выделяют 3 категории работников:

• административный персонал – руководители,
• непроизводственный персонал – обслуживающий персонал,
• производственный персонал – педагогический состав.

За анализируемый период общая численность персонала осталась неизменной в течение всего анализируемого периода с 2014 – 2016 г.г. и составляет 17 чел. Представим полученные данные на рис. 2.4.

Рис.2.4 - Динамика и структура численности персонала МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014-2016 г.

Наибольший удельный вес в 2016 году в структуре персонала занимает производственный персонал 35,71% , наименьший – административный персонал – 29,76 %. Хотя в 2014 году и в 2015 году у них был одинаковый удельный вес. Это объясняется сокращением штатной единицы заместителя директора по учебно-спортивной работе.

Рассмотрим возрастную структуру рабочей силы МАУ «Стадион «Кристалл», данные сгруппируем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5

Возрастная структура рабочей силы МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014-2016 г.г.

Возраст	2014 год		2015 год		2016 год		Прирост (снижение) к уровню 2014 г.		Прирост (снижение) к уровню 2015 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Моложе 20 лет	2	11,90	4	23,81	5	29,76	3	17,86	1	5,95
20-30 лет	6	35,71	6	35,71	8	47,62	2	11,90	2	11,90
31-40 лет	7	41,67	2	11,90	2	11,90	-5	-29,76	0	0,00
41-50 лет	1	5,95	1	5,95		0,00	-1	-5,95	-1	-5,95
51-60 лет	1	5,95	4	23,81	2	11,90	1	5,95	-2	-11,90
Старше 60 лет		0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого:	17	101,19	17	101,19	17	101,19	0	-	0	-

Полученную динамику построим на рис.2.5

Рис.2.5 – Динамика возрастной структуры рабочей силы

По полученным данным таблицы 2.5 и рис.2.5 наглядно видно, что МАУ «Стадион «Кристалл» является молодым и перспективным коллективом. Среди персонала наибольший удельный вес приходится на возраст от 20 до 30 лет. На их долю приходится в 2014 году – 35%, в 2015 году – 35 %, в 2016 году – 47%. К данной категории относятся работники, стремящиеся к получению профессиональных навыков и знаний, что свидетельствует о плодотворной и качественной работе в компании.

Необходимо отметить, персонал в возрасте от 31 до 40 лет, на их долю приходится в 2014 – 41,67%, в 2015 году и в 2016 году – 11,90%. Данная возрастная категория сотрудников МАУ «Стадион «Кристалл» оказывает благоприятное воздействие на производственную деятельность предприятия, так как это наиболее зрелый и опытный возраст. А наиболее молодой возраст работников составляет от 18 до 20 лет - в 2014 году – 2 чел. (11,9%), в 2015 году – 4 чел. (23,81%), в 2016 году – 5 чел. (29,76%). Что свидетельствует о том, что молодое поколение стремится работать в данной сфере.

Рассмотрим образовательную структуру персонала, данные сгруппируем в таблицу 2.6.

Таблица 2.6

Образовательная структура персонала МАУ «Стадион «Кристалл»

Уровень образования	2014		2015		2016		Прирост (снижение) к уровню 2014 г.		Прирост (снижение) к уровню 2015 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Начальное	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00
Неполное среднее	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00
Средне -профессиональное	4,00	23,53	2,00	11,76	2,00	11,76	-2	-11,76	0	0,00
Незаконченное высшее	3,00	17,65	3,00	17,65	1,00	5,88	-2	-11,76	-2	-11,76
Высшее	10,00	58,82	12,00	70,59	14,00	82,35	4	23,53	2	11,76
Кандидат или доктор наук	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого:	17	100	17	100	17	100	0	-	0	-

Для наглядности построим диаграмму динамики образовательной структуры персонала на рис.2.6.

Рис.2.6 - Динамика образовательной структуры персонала

Проанализировав структуру персонала по уровню образования, было выявлено, что основная часть сотрудников имеют высшее образование в 2014 году 10 чел.(58,82%). Сотрудники, имеющие высшее образование в МАУ «Стадион «Кристалл» увеличилось в 2015 году и составило уже 12 человек, в 2016 году – 14 чел., что является положительным фактором для развивающейся организации. Количество студентов ВУЗов уменьшилось и составило в 2016 году 1 чел.

Далее проведем анализа персонала по стажу, данные для наглядности сгруппируем в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ персонала по стажу работы МАУ «Стадион «Кристалл» за 2014 -2016 г.г.

Стаж работы	2014 год		2015 год		2016 год		Прирост (снижение) к уровню 2014 г.		Прирост (снижение) к уровню 2015 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Менее 1 года	1,00	5,88	4,00	23,53	3,00	17,65	2	11,76	-1	-5,88
1-3 года	2,00	11,76	0,00	0,00	0,00	0,00	-2	-11,76	0	0,00
3-5 лет	10,00	58,82	9,00	52,94	10,00	58,82	0	0,00	1	5,88
5-10 лет	1,00	5,88	1,00	5,88	1,00	5,88	0	0,00	0	0,00
10-20 лет	3,00	17,65	3,00	17,65	3,00	17,65	0	0,00	0	0,00
Свыше 20 лет	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого:	17	100	17	100	17	100	0	-	0	-

Полученные расчеты представим на рис. 7

Рис. 2.7 - Анализ персонала по стажу МАУ «Стадион «Кристалл»

По данным проведенного анализа структуры персонала по стажу работы МАУ «Стадион «Кристалл» видно, что доля персонала с небольшим стажем работы изменяется на протяжении всего анализируемого периода. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема нахождения работника на определенном месте с требуемым уровнем квалификации. Данная проблема обусловлена неэффективной системой мотивации персонала, а также системой найма и отбора персонала.

Помимо этого, есть и положительная тенденция, которая заключается в стабильности такого показателя, как доля сотрудников с самым большим стажем работы, а именно 17,65% - 3 чел. на протяжение всего анализируемого периода.

Проведем гендерную структуру персонала, данные сгруппируем в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Гендерная структура персонала МАУ «Стадион «Кристалл»

Категории персонала	2014		2015		2016		Прирост (снижение) к уровню 2014 г.		Прирост (снижение) к уровню 2015 г.
	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%	чел.	%%
Мужчины	7,00	41,18	8,00	47,06	6,00	35,29	-1	-5,88	-2	-11,76
Женщины	10,00	58,82	9,00	52,94	11,00	64,71	1	5,88	2	11,76
Итого:	17,00	100,00	17,00	100,00	17,00	100,00	0	0,00	0	0,00

Анализ гендерной структуры показывает, что МАУ «Стадион «Кристалл» является больше женским коллективом.

Доля женщин составляет ежегодно наибольший удельный вес: в 2014 году – 58,82 %, в 2015 году – 52,94%, в 2016 году – 64,71%.

Доля мужчин в коллективе МАУ «Стадион «Кристалл» составил в 2014 году – 41,18 %, в 2015 году – 47,06%, в 2016 году – 35,29 %.

Проанализировав структуру работников предприятия, проведем оценку модели спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами в МАУ «Стадион «Кристалл».

Покажем модель спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Модель спортивной организации с точки зрения менеджмента человеческими ресурсами

Факторы менеджмента человеческими ресурсами	МАУ «Стадион «Кристалл»
Отношение к персоналу	Как к внутреннему клиенту
Управление трудом	По индивидуальным договорам
Наличие корпоративной культуры и ее использование в управлении человеческими ресурсами	Развития корпоративная культура, развитая кросс - культурная коммуникация Практика равенства по отношению сотрудников всех национальностей
Система найма	Внешние и внутренние источники
Система отбора	Собеседование, тестирование, кейсы
Система обучения	Действует входящее обучение и программы обучения
Система оценки	формальна
Система оплаты труда	Двухкомпонентная- оклад + бонус, вклад не учитывается
Форма работы	командная
Поддержка инициативы	За инновационные предложения выплачивается премия

В целом, в спортивной организации действует система менеджмента человеческими ресурсами, поощряется командное взаимодействие, развитие и инновации, но есть проблемные аспекты, которые необходимо совершенствовать: система оценки и система оплаты труда.

Глава 3 Совершенствование методов менеджмента человеческими ресурсами в спортивных организациях в современных условиях

3.1 Разработка стратегии менеджмента человеческими ресурсами

Далее проведем разработку стратегии менеджмента человеческими ресурсами:

1. Изменение системы мотивации.

Прежде всего, в МАУ «Стадион «Кристалл» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему мотивации персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника МАУ «Стадион «Кристалл». Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом.

Директор МАУ «Стадион «Кристалл» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о МАУ «Стадион «Кристалл», стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала МАУ «Стадион «Кристалл». И, наконец, последний довод за введение первого лица МАУ «Стадион «Кристалл» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом по МАУ «Стадион «Кристалл».

2.Внедрение системы оценки.

Сделаем акцент на оценке руководства, т.к. от качества руководящих кадров зависит реализации кадровой стратегии и уровень прибыльности спортивной организации.

Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» - это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы.

Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:

Этап 1. Подготовка к оценке

Выбор значимых компетенций для оценки.

Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство.

Определение участников процесса оценки.

1. Сам оцениваемый сотрудник;

2. Его коллеги;

3. Его руководство;

4. Его подчиненные (если есть).

Разработка вопросника 360 градусов.

Проведение подготовительной работы с персоналом.

Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Спортивной организации, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.

Этап 2. Проведение оценки 360 градусов

Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.

Оценка производится на бумажных носителях.

Обеспечение конфиденциальности полученной информации.

Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Экспертами являются руководитель отдела кадров, специалист по кадрам, непосредственный руководитель.

Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных

Обработка анкет 360 градусов.

Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам

Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки.

Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами.

Результаты опроса 360 градусов

В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития.

Стоит добавить, чем же так примечательна система грейдов. Сейчас все большее число компаний вводят у себя систему грейдов. Многие делают это осознанно, обосновывая данное нововведение новыми проектами или спецификой управления, некоторые следуют моде и общей тенденции на рынке. Большая часть компаний остается довольна результатами от введения системы грейдов. Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомерпо Хею».

Система грейдов позволяет:

- Повысить результативность работы: руководители считают, что с помощью системы грейдов можно напрямую положительно повлиять на результативность работы персонала. Считается, что система грейдов сильно повысит прозрачность системы мотивации, сделает ее более объективной и, таким образом, более привлекательной для сотрудников, а следовательно, сотрудники будут более мотивированы на достижение поставленных целей и задач спортивной организации. 

- Повысить управляемость спортивной организации: многие руководители называли систему грейдов как способ повысить управляемость спортивной организации в целом, так как с их точки зрения с помощью системы грейдов можно привести к общему знаменателю многочисленные и разнообразные мотивы и факторы, влияющие как на скорость выполнения заданий, так и на качество работы внутри подразделения и у каждого сотрудника в отдельности. 

- Повысить привлекательность спортивной организации: система грейдов, по мнению руководителей или собственников, позволяет повысить привлекательность спортивной организации для набора персонала, особенно новых квалифицированных специалистов.

3. Внедрение платных услуг в МАУ «Стадион «Кристалл».

Платные образовательные услуги оказывают практически все образовательные организации. Коммерческие делают это с целью получения прибыли, а некоммерческие - для того, чтобы на заработанные деньги решать социальные задачи, ради которых они созданы.

МАУ «Стадион «Кристалл» не осуществляет платной деятельности. Занятия во всех секциях МАУ «Стадион «Кристалл» для всех его участников являются бесплатными. В связи с тем, что выделяемых бюджетных средств не хватает, считаем целесообразным в МАУ «Стадион «Кристалл» воспользоваться сложившейся ситуацией и начать осуществлять ряд услуг. Прежде всего, рассмотрим основные модели дополнительных платных услуг.

Модель 1 (кратковременное пребывание детей в специально оборудованном групповом помещении).

Это может быть группа со свободным режимом пребывания: родители приводят детей в летнее время на 2-3 часа в течение шестичасового интервала, например, с 8.00 до 14.00 или с 9.00 до 15.00. В такой группе воспитательно-образовательная работа с детьми проводится индивидуально, поэтому привлечение специалистов не всегда целесообразно. Среднее количество учащихся посещающих занятия 15 человек в неделю.

С такими детьми будут проходить занятия и беседы на тему «Спорт и здоровье», уроки, проводиться различные тренировочные занятия.

Модель 2 (организация кратковременного пребывания детей в закрепленной разновозрастной группе).

Эта модель не требует специально выделенного помещения. В такую группу входят 5-10 детей разного возраста, с целью обучения общения с людьми разных поколений и возрастов.

Особенно необходимо создание таких групп с детьми старшего возраста. Организация работы по этой модели требует предельной четкости, но при этом нет необходимости в большой экономии часов: педагоги имеют возможность проводить занятия в свое рабочее время.

Модель 3 (группа «Худеем вместе»). Данная модель не требует аренды помещения, покупки нового оборудования и введения в штат новых сотрудников. Все это имеется в МАУ «Стадион «Кристалл»

Модель 4 (организация секций по стрельбе в тире (так как на стадионе есть тир)).

Рассмотрим подробно предложенные направления:

Допустим, что в 2017 году МАУ «СТАДИОН «КРИСТАЛЛ» планирует вести оказание платных услуг по 3 направлениям.

Первое направление рассчитано на создание группы кратковременного пребывания детей в специально оборудованном групповом помещении.

Группа со свободным режимом пребывания «Зарница»: июнь, июль, август на 2-3 часа в течение 6 ч. интервала (с 8.00 до 14.00).

Планируем, что в летнее время посетит группу ежедневно 15 человек.

Второе направление рассчитано на создание группы «Худеем вместе», рассчитанная на 136 часов в течение одного учебного года (по 4 часа в неделю). Уроки будут вести два тренера, количество учеников в одной группе 10 человек, а групп всего 4.

Третья программа рассчитана на открытие тира «Меткий стрелок» для посещения учениками школ, местных жителей. Тир будет функционировать в течение 2 часов, 5 дней в неделю. Среднее количество учащихся посещающих тир 15 человек в неделю.

Помимо оказания дополнительных платных услуг в деятельности учреждения необходимо произвести ряд изменений в соответствии с современными подходами.

В их число входит приобретение услуг, работ и товаров путем конкурсов, аукционов и котировок цен. Проведение таких мероприятий влечет за собой значительную экономию выделенных бюджетных средств, которые в дальнейшем можно использовать на дополнительные потребности.

Далее необходимо рассмотреть какова будет экономическая эффективность от введения предложенных моделей, и какие произойдут изменения в системе оплаты труда МАУ «Стадион «Кристалл»

3.2 Обоснование эффективности внедрения мероприятий в МАУ «Стадион «Кристалл»

Для обоснования эффективности введения мероприятий

Воспользуемся способом калькулирования полной себестоимости этих услуг.

Планируемые затраты разделим на прямые (они совпадают с переменными расходами, которые зависят от численности детей) и косвенные (условно совпадают с постоянными расходами).

К прямым расходам относятся расходы на оплату труда педагогов. Рассчитаем эти расходы.

1 направление «Зарница»:

Тренер отработает:

Определим ставку оплаты преподавательского труда за 1 час.

Учитывая, что тренеру выплачивается в месяц за 64 ч. - 5344,00 руб.

Значит, стоимость 1 часа составляет:

.

Расходы на оплату труда педагога в течение всех 3 месяцев составит:

руб.

2 направление «Худеем вместе»:

В течение года в 4 группах по 10 человек предполагается провести всего 136 часов занятий для каждой группы:

Ставка оплаты тренерского состава за час работы 83,5 руб. За весь курс работы тренерский состав заработает:

3 направление «Меткий стрелок»

По третьему направлению тренер отработает 340 часов

= 340 ч.

Ставка оплаты тренера – 83,5 рублей в час.

Расходы на оплату труда тренера в течение всего учебного года составят

340*83,5=28390 руб.

Далее рассчитаем начисления на заработную плату тренерского состава (единый социальный налог по ставке 26,0% и взносы в ФСС России от несчастных случаев и профзаболеваний по ставке 0,2%).

Эти затраты по первому направлению «Зарница» составят 9118,2 руб.

*(26%+0,2%)=9118,2 руб.

по второму направлению «Худеем вместе» 12178,72 рублей

*(26%+0,2%)=12718,72 руб.

по третьему направлению «Меткий стрелок» 7949,2 руб.

28390*(26%+0,2%)=7949,2 руб.

В группу прямых затрат относят различные материалы, которые необходимы для осуществления учебных занятий (бумага, расходные материалы, учебные пособия и оборудование).

Предположим, что в год на 1 учащегося полагаются расходных материалов не более чем на 1000 руб.

по первому направлению численность посещающих:

15 чел*13 нед.= 195 чел.

по второму направлению

4*10= 40 чел.

по третьему направлению

15 чел*34 нед.= 510 чел.

Всего численность составит:

195+40+510 = 745 чел.

Тогда данные расходы по первому направлению «Зарница»:

по второму направлению «Худеем вместе»:

по третьему направлению «Меткий стрелок»:

Косвенные (постоянные) затраты могут быть следующими.

Во-первых, это заработная плата администрации и обслуживающего персонала.

В нашем примере расходы по данной статье равны 25% от прямой заработной платы тренера.

По первому направлению «Зарница» они составят

по второму направлению «Худеем вместе»:

по третьему направлению «Меткий стрелок»:

Начисления на заработную плату руководства и персонала по первому направлению «Зарница» будут равны 2279,55 руб.

*(26%+0,2%)=2279,55 руб.

по второму направлению «Худеем вместе» 3179,68 рублей

*(26%+0,2%)=3179,68 руб.

по третьему направлению «Меткий стрелок» 7949,2 руб.

7097,5*(26%+0,2%)=1987,3 руб.

Предположим, что в расходы на стоимость коммунальных платежей в 2015 году составят - 30 000 руб.

Распределив эти суммы между направлениями пропорционально численности обучающихся, получим:

что на первое направление «Зарница» приходится соответственно:

на второе «Худеем вместе»

на третье направление «Меткий стрелок»

- из общей стоимости коммунальных услуг.

На основе этих данных составим калькуляцию платной спортивно-образовательной деятельности на 2017 год, данные сгруппируем в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Калькуляция платной образовательной деятельности на 2017 год, руб.

Статьи расходов	Расходы
	Первое направление «Зарница»	Второе направление «Худеем вместе»	Третье направление «Меткий стрелок»
Оплата труда тренерского состава	32565,0	45424,0	28390,0
Начисления на оплату труда	9118,2	12178,7	7949,0
Расходные материалы	195000,0	40000,0	510000,0
Всего прямые затраты	236683,2	97602,7	546339,0
Оплата труда прочего персонала	8141,3	11356,0	7097,5
Начисления на оплату труда прочего персонала	2279,6	3179,7	1987,3
Оплата коммунальных услуг	7852,0	1611,0	20537,0
Всего косвенные расходы	18272,8	16146,7	29621,8
ИТОГО расходы	254956,0	113749,4	575960,8
Планируемая численность контингента	195	40	510
Фактическая себестоимость услуги в год	1307,5	2843,7	1129,3
Стоимость услуги в месяц	65,4	142,2	56,5
Стоимость одного дня	13,1	28,4	11,3

Далее определим финансовый результат и рентабельность наших трех дополнительных услуг.

Для этого используем результат предыдущего расчета, а также будем исходить из того, что наши спортивно-образовательные услуги будут стоить: «Зарница» - 60 руб. день, «Худеем вместе» - в месяц 350,00 руб.; «Меткий стрелок» в день 60,00 руб.

Таблица 3.2

Финансовый результат и рентабельность образовательных услуг, руб.

Показатели	Первое направление «Зарница»	Второе направление «Худеем вместе»	Третье направление «Меткий стрелок»
Цена одной услуги	60	350	60
Число оказанных услуг	195	40	510
Выручка от реализации услуг	11700,0	14000,0	30600,0
Фактическая себестоимость	1307,5	2843,7	1129,3
Прибыль	10392,5	11156,3	29470,7
Рентабельность услуг	8,95	4,92	27,10

Из полученных результатов видно, что предложенные мероприятия, являются рентабельными и приносят прибавку к оплате труда сотрудников стадиона.

Выводы по 3 главе

Несмотря на наличие довольно серьезных проблем и препятствия в управлении человеческими ресурсами в спортивной организации МАУ «Стадион «Кристалл», благодаря предложенным мероприятиям, есть большая вероятность не просто решить имеющиеся проблемы и задачи, но и повысить уровень производительности спортивной организации, уровень привлекательности спортивной организации для квалифицированных специалистов, а также повысить уровень управляемости кадрами.

Заключение

В настоящее время основными задачами разработки системы управления персоналом в спортивных организациях являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда.

Изучение менеджмента человеческими ресурсами на примере спортивной организации «Кристалл» показало, что компания использует концепцию менеджмента человеческими ресурсами, так как поощряет развитие сотрудников, использует командную работу, стремится улучшать качество жизни сотрудников путем улучшения условий труда и обучения. Вместе с тем в кадровой стратегии существуют недостатки: не развита система оценки и нет системы оплаты труда по результатам труда.

Поэтому рекомендации касаются устранения данных недостатков. Предложено:

-внедрение метода оценки менеджеров по методу 360 градусов, которая позволит провести независимую и эффективную оценку в целях определения соответствия компетенциям и выбора направления развития сотрудника;

- внедрение латных образовательных услуг.

Разработанные мероприятия путем экспертной оценки признаны эффективными и рекомендуются к внедрению не только в указанной спортивной организации, но и в других аналогичных спортивных компаниях.

Поставленные задачи курсовой работы решены, цель работы достигнута, актуальность доказана.

Список использованной литературы и источников

Аширов Д.А. Управление персоналом : учеб. для вузов / Д.А. Аширов. – М.: ТК «Велби», Проспект, 2015.-452 с.

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом : учеб. для вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с

Егоршин А.П. Управление персоналом : учеб. для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с

1. Ильина Л.О. Рынок труда и менеджмент человеческими ресурсами: учеб. для вузов / Л.О.Ильина.-М.:Феникс,2014.-415 с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2014. – 448с.

Логвинов А.М. Управление персоналом : учеб. для вузов / А. М. Логвинов, И.М.Полежаева.- Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2015.-435 с

1. Макашев М. Бренд-менеджмент. СПб.: Питер, 2016, 224 с.
2. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. Практические руководство. М.: Гиппо, 2010, 288 с.
3. Сайдман Д. Отношение определяет результат. М.:  Манн, Иванов и Фербер, 2015, 400 с.
4. Скаженик Е.Н. Деловое общение. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации : учеб. для вузов/ Н.В.Федорова, О.Ю.Минченкова.-М.:Кнорус,2010 .-128 с.

1. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления в современных организациях: учеб. для вузов/ С.А.Шапиро, О.В.Шатаева. - М.: Гроссмедиа,2016.-400 с.

Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: учеб. для вузов/ С.А.Шапиро, О.В.Шатаева. - М.: Гроссмедиа,2015.-260 с.

1. Шекшня С. Как управлять свободными людьми М., Альпина Паблишер 2015. – 206с.
2. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарика, 2011. - 384с.
3. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее - себе. Бенчмаркинг // Секрет фирмы - 2016. № 1
4. Шейн Х.Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под. ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер. 2016. – 336 с.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство Питер, 2015 – 336 с.
6. Шекшня С. Как управлять свободными людьми М., Альпина Паблишер 2015. – 206с.
7. Шепель В.М. Управленческая антропология. Человеческая компетентность менеджера: Энциклопедия. М.: Дом педагогики, 2016. - 543с
8. Шпалинский Б.Б. Психология менеджмента: Учеб. пособие /Ун-т. Рос. акад. образования. М.: Изд-во УРАО, 2016. - 182 с.