Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Особенности организации труда в сфере малого бизнеса)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства особую выжность приобретают вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда на предприятиях малого бизнеса, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия.

Современное малое предприятие выстраивает собственную систему мотивации труда в зависимости от масштабов деятельности, финансовых возможностей фирмы, целей, которые ставит компания перед работником.

Любое современное малое предприятие, желающее занять устойчивую позицию на рынке и осуществлять свою деятельность с положительным финансовым результатом, должна серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать собственную эффективную систему стимулирования и мотивации персонала, что и является проблемой данной курсовой работы.

Цель данной курсовой работы - исследовать особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса и сформулировать рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации труда;
исследовать систему мотивации на примере предприятия розничной торговли;
выявить проблемы в действующей системе на исследуемом предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

Объект исследования курсовой работы - предприятие малого бизнеса г. Королёв ООО «Орбита Плюс».

Предметом исследования курсовой работы является система мотивации труда на предприятиях малого бизнеса.

Теоретической основой для выполнения курсовой работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи таких учёных и авторов как Н.И.Астахова, У.Бреддик, В.Р.Веснин, И.Зиновьева, К.Кутуков, А.Т.Зуб, И.Г.Казарян, В.А.Лапина, Н.Каминова, А.Я.Кибанов, В.А.Коноваленко, Э.М.Коротков, Е.Л.Маслова, Л.Г.Миляева, Ю.Г.Одегов, Е.Ю.Пальмина, Н.А.Раевский, В.В.Козлов, Г.Г.Руденко, Н.В.Самоукина, О.П.Семеновых, С.И.Симоненко, М.И.Станкин, А.В.Тебекин, А.Я.Кибанов, Н.Фидельман, А.Э.Назиров, Т.Г.Шаломеенко и др

В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, логический анализ, метод обработки и обобщения данных, сравнительный анализ, графический метод, метод построения аналитических таблиц и другие методы.

Структура курсовой работы полностью отражает поэтапность процесса решаемых задач, способствующих достижению сформулированной цели курсовой работы, стоит из введения, глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала малых предприятий

Формы и методы мотивации трудовой деятельности

Мотивация - множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели^[1].

Система мотивации считается эффективной, если в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются различные виды или формы мотивации, представленные на рисунке 1:

$C:\Users\fifa-\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.png$

Рисунок 1 - Формы мотивации персонала^[2]

Итак, как представлено на рисунке, форма мотивации может быть:

материальная (экономическая), которая в свою очередь делится на:
монетарную (денежная мотивация, связанная с оплатой труда);
немонетарную (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника);
нематериальная (внеэкономическая).^[3]

Некоторые авторы выделяют немонетарную мотивацию, как косвенноматериальную мотивацию.

Материальная мотивация — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством^[4].

К выплатам, составляющим структуру заработной платы в практике отечественных предприятий, относятся:

базовая заработная плата в зависимости от иерархического уровня управления;
премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за определенный период;
премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за выполнение плана, комиссионный процент, поддержка обучающихся сотрудников, и т.д.);
премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).^[5]

Сущность заработной платы, заключается в том, что она является основным источником дохода для большинства людей.

Заработная плата имеет множество функций, рассматривать которые необходимо в совокупности.

В современной экономической литературе выделяют четыре основные функции заработной платы:

воспроизводственная - предполагает восстановление рабочей силы;
стимулирующая (мотивационная) - повышает заинтересованность в развитии компании;
социальная - реализует принцип социальной справедливости;
учетно-производственная - учитывает долю затрат на оплату труда в общих издержках.^[6]

Организация оплаты труда - отражает механизм по возмещению затрат труда работников в соответствии с их качественными и количественными характеристиками.

Форма оплаты труда зависит от объекта учета труда, подлежащего оплате, им может быть рабочее время, либо количество выполненной работы. Существует две основные формы заработной платы: повременная и сдельная. На основе двух форм заработной платы формируются различные системы заработной платы, как представлено на рисунке 2:

$C:\Users\fifa-\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image3.png$

Рисунок 2 - Формы и системы оплаты труда^[7]

Материальная мотивация — это поощрение результатов работы персонала с помощью денег. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь от дополнительных денег никто не откажется.

Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах.

К нематериальной мотивации можно отнести такие дополнительные возможности, как:

гибкий график работы;
возможности карьерного и профессионального роста;
корпоративные мероприятия, в том числе праздничные и командообразующие, относящиеся к элементам корпоративной культуры;
присуждение звания «лучший продавец года» или «самый перспективный сотрудник»;
фотографии на корпоративной доске почета;
заметки на сайте компании и многое другое.^[8]

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на выделении:

организационно-производственных (административных) методов;
экономических методов (методы материального стимулирования);
социально-психологических методов.^[9]

Данная классификация является одной из наиболее распространенных и основана на мотивационной ориентации методов управления. Классификация методов представлена на рисунке 3:

$C:\Users\fifa-\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image4.png$

Рисунок 3 - Классификация методов мотивации^[10]

Организационно-производственные (административные) методы основываются на создании благоприятных условий труда, обогащении труда и возможностью производственных ротаций.

Среди элементов условий труда можно выделить:

санитарно-гигиенические условия (микроклимат, освещение, уровень шума и т.д.), которые должны соответствовать стандартам и нормам;
физиологические элементы (физическая, нервно-психическая нагрузка, монотонность труда, темп и ритм работы и т.д.);
эстетические элементы (художественное, архитектурное оформление экстерьера, дизайн и комфорт фирменной одежды, интерьер рабочего места и т.д.).^[11]

Обогащение труда имеет связь с двухфакторной моделью теории мотивации Герцберга, при которой работа должна быть значимой для сотрудника и давать возможность для достижения положительного результата^[12].

Основные элементы обогащения труда:

сотрудник самостоятельно планирует рабочий процесс, выстраивает свой рабочий день;
сотрудник получает информация о результатах проделанной им работы, т.е. поддерживается «обратная» связь;
для сотрудника работа содержит элемент уникальности и т.д.

Производственные ротации предполагают перемещение сотрудников с

одной должности на другую в рамках организации. Ротация может осуществляться за счет перемещения сотрудников по следующим причинам:

повышение в должности;
изменение названия самой должности без изменения должностных обязанностей;
географический перевод сотрудника (в другой офис, в другой город);
полное изменение должностных обязанностей, перевод на другую должность, т.е. горизонтальное перемещение сотрудника.^[13]

Гибкий график - это особый режим рабочего времени, при котором сотрудник отрабатывает норму часов, при этом продолжительность рабочего дня, а также количество рабочих и выходных дней определяется по соглашению сторон трудового договора. Гибким графиком может быть скользящий график работы сотрудников.

Поощрение роста качества рабочей силы - может быть отнесено к нескольким методам мотивации трудовой деятельности.

Рост сотрудника может проходить в двух направлениях: горизонтальный рост предполагает профессиональный рост, связанный с глубоким изучением особенностей своей профессии и формирование сотрудника как высококлассного специалиста.

Вертикальный рост предполагает карьерный рост, связанный с расширением полномочий и ответственности сотрудника. В процессе такого роста сотрудник приобретает управленческие навыки, и такой рост заметен для окружающих, поскольку это отражается на должности сотрудника.^[14]

Оба вида роста сотрудников важны для работодателя, поскольку для эффективного функционирования любая компания должна иметь грамотного управленца, руководящего процессом деятельности организации и профессионала, ориентирующегося в рабочем процессе и четко выполняющего свои функции.

Не смотря на то, что мотивация карьерой применима не для всех сотрудников, она является важной составляющей организационнопроизводственного метода мотивации и целостной системы мотивации предприятия.

Экономические методы, основанные на материальной мотивации. В основе методов - материальная мотивация, то есть ориентация на выполнение определенных задач и показателей, и осуществление после их достижения денежного вознаграждения по результатам работы. Выделяют пять основных элементов экономических методов мотивации, которыми являются:
Основная заработная плата, состоящая из оклада (по тарифу) и доплат в виде выплат компенсирующего характера, например: доплата за работу в праздничные дни и ночное время, компенсация за тяжелые условия труда, за вредность, за совмещение профессий, также доплатами считаются установленные районные коэффициенты. Для Московской области районный коэффициент составляет 30%, который прибавляется к заработной плате с учетом премии и т.д.^[15]
Дополнительная заработная плата в виде премий и надбавок. Премии начисляются в соответствии с разработанными на предприятии показателями премирования (например, по результату работы) и могут быть ежемесячными, ежеквартальными и годовыми. Премии могут быть единовременными, в этом случае они не входят в систему оплаты труда. Надбавки к заработной плате включают в себя выплаты стимулирующего характера, которыми могут быть надбавка за стаж работы в компании, за профессиональное мастерство, за знание иностранного языка и пр.^[16]

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. К наиболее важным результатам психологического планирования относится:

формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;
комфортный психологический климат в коллективе;
формирование личной мотивации сотрудников;
минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба, состоящая из социальных психологов.

Социально-психолгические методы играют важную роль в управлении мотивацией персоналом.

Изучив формы мотивации и методы, с помощью которых она достигается, можно сформировать этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии.

Шаг 1: изучение персонала. Изучение персонала поможет получить общий портрет коллектива: возрастные особенности, уровень образования, семейное положение, опыт работы и т.д.

Шаг 2: дифференциация персонала. На данном этапе происходит анализ должностей и обязанностей сотрудников, который поможет выявить сотрудников, работа которых связана с общим результатом компании, и сотрудников, занимающихся поддержкой ежедневной деятельности.

Дифференциация может иметь следующий вид:

управленческий персонал;
основной персонал;
вспомогательный персонал и т.д.^[17]

Шаг 3: метод оценки должностей. Данный метод осуществляется для формирования размера должностных окладов и разработки премиальной системы исходя из сложности работы и взаимосвязи с личным вкладом сотрудника в общий результат компании. Основные методы, которые используются при оценке должности, зависят от финансовых возможностей компании, стадии жизненного цикла, размера компании, численности и т.д.

Шаг 4: сравнение системы материальной мотивации (размера заработной платы и премиальной системы) с системой мотивации в организациях-конкурентах. На данном этапе происходит сравнение мотивационной системы с мотивационными системами, действующими в организациях-конкурентах, а также сравнение основных показателей (например, средней заработной платы) с средними показателями по области. В зависимости от анализа конкурентов, разрабатывается дальнейший план действий.

Шаг 5: опрос и анкетирование сотрудников. На данном этапе предполагается опрос или анкетирование (возможно анонимное анкетирование) с выделением приоритетного для каждого работника стимула. Благодаря анкетированию менеджер по персоналу сможет определить и сгруппировать подходящие стимулы для определенных групп сотрудников.

Шаг 6: на основе анализа анкет и мотивационных систем в компаниях- конкурентах разработать виды нематериальной мотивации, реализуемые через организационно-производственные и социально-психологические методы мотивации для того, чтобы обозначить преимущество данной компании в качестве работодателя.

Шаг 7: информирование персонала. После построения системы мотивации необходимо проинформировать сотрудников о предстоящих изменениях, о сроках внедрения и принципах работы системы мотивации.

Необходимо помнить, что система мотивации начинает терять актуальность в связи с привыканием сотрудников к определенным благам и требует периодического обновления.

2.2. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год. В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Средний жизненный цикл предприятия малого бизнеса России составляет 5 лет и представлен на рисунке 4:

$C:\Users\fifa-\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image6.jpeg$

Рисунок 4 - Модель жизненного цикла предприятия малого бизнеса^[18]

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.^[19]

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ.

Относительная простота организационной структуры малого предприятия.
Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами.
Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок.
Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;
у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;
неопределенны перспективы предприятия.^[20]

Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.
Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает.
Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников.
Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым.^[21]

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

расположение места работы рядом с домом;
сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы,
высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников,
участие сотрудников в процессе принятия решений,
сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии.^[22]

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации.

Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью. Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы^[23].

Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки системы мотивации на достижение общего результата. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

заработная плата - получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;
условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;
социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;
предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия.^[24]

Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю.^[25]

На разработку системы мотивации сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. Основным условием является вид деятельности малого предприятия. Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей.^[26]

Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии:

присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы;
отношения с покупателями — количество ежедневных покупателей, а также наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов;
личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями;
знание ассортиментной линейки, характеристик продукта — стремление к постоянному повышению знаний о продуктах, в том числе при обновлении ассортимента, а также умение применять полученные знания при взаимодействии с клиентом;
соответствие ценностям компании (лояльность к компании) — преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность.^[27]

Премия на основании KPI— переменная часть заработной платы, которая может подсчитываться и фиксироваться за отчетный период (неделю, месяц, квартал) или как накопительная часть по результатам работы на протяжении финансового года. При этом выплаты следует осуществлять также еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, с учетом корректировок.^[28]

Взаимная заинтересованность работника и работодателя является залогом эффективной работы и достижения результатов, поскольку в этот период цели у них общие. Если баланс нарушится и чья-либо заинтересованность снизится, то снизится и мотивация одной из сторон, что неминуемо повлечет за собой диссонанс в видении цели и, как следствие, нарушения во многих процессах компании.

Выводы по главе 1.

В первой главе было рассмотрено значение мотивации труда на современном этапе. Приведена характеристика формам мотивации и способы её реализации с помощью методов мотивации персонала, а также перечислены этапы разработки и внедрения системы мотивации на предприятии. При разработке и внедрении системы мотивации в сфере малого бизнеса необходимо помнить о соответствии системы мотивации виду деятельности и целям компании. Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

прозрачность и объективность системы мотивации;
связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы, к которой относится процент от выручки и премиальная выплата на основе KPI);
разнообразие элементов нематериальной мотивации;
охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;
соответствие мотивационной системы целям компании.

Глава 2. Анализ системы мотивации труда ООО «Орбита Плюс»

Общая характеристика ООО «Орбита Плюс»

ООО «Орбита Плюс» - крупнейшая в Московской области организация, имеющая наибольшее количество розничных точек по городу Королёв, предлагающая широкий ассортимент товаров для детей, детского питания, детской одежды, одежды для беременных женщин, женского белья и сопутствующих товаров, работающая с 2001 года. С первого дня своей деятельности занимает ведущую позицию в данной отрасли. ООО «Орбита Плюс» — это клиенториентированная компания, в которой используется современные управленческие и торговые технологии.

Форма собственности - частная. Организационно-правовая система - общество с ограниченной ответственностью. Среднесписочная численность 70 человек.

Миссия ООО «Орбита Плюс»: «Мы помогаем женщинам сделать мир комфортным и красивым. Основная причина существования нашей компании это «Утверждение семейных ценностей». Мы работаем для того, чтобы, делая покупки для Ваших детей, каждый получал удовольствие, предлагая отличный товар по честной цене. Мы гордимся тем, что работаем на благо главной семейной ценности. Ценность семьи - любимые дети!»

Цель компании - стать эталоном магазина с широким ассортиментом качественных товаров для детей с рождения до подросткового возраста, а также их мам.

Сотрудники компании постоянно обучаются новым технологиям по уходу за товарами и технологиям продаж. Каждый сотрудник компании имеет возможность профессионального и карьерного роста.

Структура управления предприятия линейно-штабная. Структура ООО «Орбита Плюс» представлена на рисунке 5:

$C:\Users\fifa-\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.png$

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Орбита Плюс»

Элементами корпоративной культуры ООО «Орбита Плюс» являются:

единый стиль одежды продавцов-консультантов (розовый жакет с бейджем), деловой стиль одежды у сотрудников офиса, единая униформа у работников склада;
строгие требования соблюдения правил этикета при общении с покупателями, сотрудниками и руководством компании;
пунктуальность и соблюдение распорядка рабочего дня всеми сотрудниками;
налаженная система обучения новых сотрудников и возможность повышения квалификации старых сотрудников за счет посещения специализированных тренингов;
традиция поздравлять сотрудников с днем рождения (каждому полагается подарок от организации) и с новым годом (полагается подарок сотрудникам и их детям);
предоставление сотрудникам возможности приобретения товаров со значительными скидками;
участие организации в программе по борьбе с табакокурением (поощрение некурящих сотрудников в виде дополнительного обеденного часа один раз в неделю).

Корпоративная культура компании ориентирована на сплочение команды за счет разработанных единых стандартов.

Анализ системы мотивации труда в ООО «Орбита Плюс»

Основными работниками в ООО «Орбита Плюс» являются продавцы- консультанты, которые составляют 60% общей численности сотрудников и от результата работы которых зависит будущее компании. Анализ действующей системы мотивации и предложения по её совершенствованию будет производиться для этой должностной категории.

В компании ООО «Орбита Плюс» действует система материальной и нематериальной мотивации, элементы которой представлены в таблице 1:

Таблица 1

Система мотивации продавцов в ООО «Орбита Плюс»

Элемент мотивации	Форма мотивации	Метод
1. Рабочее место сотрудника	материальная немонетарная	организационно производственный
2. Место отдыха сотрудника	материальная немонетарная	организационно производственный
3. Стильная фирменная одежда и рабочие предметы с фирменной символикой	материальная немонетарная	организационно производственный
4. Производственные ротации	нематериальная	организационно производственный
5. Соблюдение работодателем норм трудового законодательства	нематериальная	организационно производственный
6. Уважительное отношение к сотрудникам со стороны руководства компании	нематериальная	социально психологический
7. Система обучения новых сотрудников	нематериальная	социально психологический
8. Культурно-развлекательные мероприятия	материальная немонетарная	социально психологический
9. Подарки для сотрудников и их детей	материальная немонетарная	социально психологический
10. Дополнительный час отдыха один раз в неделю некурящим сотрудникам	нематериальная	социально психологический
11. Повышение квалификации за счет посещения тренингов	материальная немонетарная	экономический
12. Возможность приобрести товар со скидкой	материальная немонетарная	экономический

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает нематериальная и материальная немонетарная мотивация. Приоритетными направлениями в действующей системе мотивации являются вопросы организации труда, а именно:

Рабочие места сотрудников оборудованы современной техникой, полностью автоматизирован процесс продажи и учёта товаров;
Для места отдыха сотрудников выделена служебная зона, с местом для переодевания, кухней, гостиной и ванной комнатой. Все служебные помещения оборудованы современной бытовой техникой, комфортной мебелью, необходимыми предметами интерьера и климатическим оборудованием, также имеется аптечка, которая своевременно пополняется медицинскими препаратами первой необходимости.
При приёме на работу сотрудникам выдается фирменная одежда в виде розового жакета, который индивидуально шьётся для каждого сотрудника в специализированном магазине-ателье г. Королёв «DEKOS», расходы на пошив одежды полностью берет на себя работодатель. Кроме того сотрудникам выдаются канцелярские товары (ручки, карандаши), кружки с эмблемой компании.
Производственные ротации осуществляются в основном по географическому принципу. У сотрудников есть возможность перевода в любой из трех действующих магазинов. Обычно сотрудники выбирают место работы исходя из принципа «близости к дому». В случае смены места жительства, сотрудник может поменять место работы, продолжив работу в компании в той же должности.
Соблюдение норм трудового законодательства: своевременная выплата заработной платы, охрана труда и здоровья сотрудников, соблюдение режима работы и отдыха - обязательные принципы работы компании. Перечисленные выше моменты связаны с организацией трудового процесса на предприятии, который соответствует высоким стандартам качества. Кроме этого, на предприятии разработаны и другие элементы мотивации, реализуемые через социально-психологические методы, такие как:
Уважительное отношение к сотрудникам организации, основанное на правилах делового этикета и доверия к сотрудникам со стороны руководства компании.
Система обучения новых сотрудников осуществляется за счет введение в рабочий процесс нового сотрудника менеджером по персоналу и прикреплением «новичка» к опытному сотруднику.
Культурно-развлекательные мероприятия компании являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и включают в себя празднование дня рождения компании и других государственных праздников.
Сотрудники периодически получают подарки от компании, которые не отличаются высокой стоимостью, но являются знаком внимания к каждому сотруднику.
Руководитель компании ведет исключительно здоровый образ жизни и на личном примере показывает значимость этой позиции для здоровья каждого сотрудника. В соответствии с этим, был разработан данный вид мотивации к здоровому образу жизни.
Повышение квалификации за счет посещения тренингов осуществляется каждые 6 месяцев. На тренинги приглашаются желающие сотрудники, работающие дольше 6 месяцев. Тренинг «Профессиональные продажи для продавцов розничного магазина» продолжительностью 20 часов по программе обучающего курса: «Развитие коммуникативных способностей в рамках розничных продаж» проводится специалистами консалтингового агентства г. Королёв «Нева». Затраты полностью берет на себя работодатель, по окончанию тренинга участникам вручаются сертификаты.
Возможность приобрести товар со скидкой предоставляется каждому сотруднику компании. В момент трудоустройства сотруднику вручается фирменная карта, размер скидки составляет 3% . После того как сотрудник отработал шесть месяцев - размер скидки увеличивается до 5% и так долее до максимального размера скидки 20% после 5 лет работы в компании. В момент увольнения сотрудника размер скидки возвращается на 3%. Если же причина увольнения вызвана особыми обстоятельствами, по решению руководства, скидка может быть не уменьшена.

Данные методы мотивации направлены на заинтересованность сотрудников в продолжительной работе на предприятии. Однако в таблице с элементами мотивации полностью отсутствует материальная монетарная форма мотивации, которая связана с оплатой труда.

Для изучения этого вопроса необходимо ознакомиться с системой оплаты труда, которая действует в организации. Вопросы, связанные с оплатой труда регулируются локальными документами организации, а именно:

- положением об оплате труда организации;

штатным расписанием организации;
коллективным и трудовыми договорами.

Согласно Положению об оплате труда заработная плата в ООО «Орбита Плюс» выплачивается два раза в месяц: 5 и 20 числа.

Форма оплаты труда всего персонала - повременная, отсутствует система премирования. Начисление заработной платы осуществляется на основании табеля учета рабочего времени.

Основной численный состав компании: продавцы-консультанты, выполняющие посменно обязанности кассиров. В таблице 2 представлено штатное расписание самого крупного магазина компании, располагающегося по адресу: Проспект Космонавтов 70, среднесписочная численность которого составляет 21 человек.

Таблица 2

Штатное расписание магазина ООО «Орбита Плюс», Проспект Космонавтов 70

Должность	Кол-во штатных единиц	Оклад + РК	Сумма (руб.)
1.Менеджер	1	19 500	19 500
2.Оператор	1	18 200	18 200
З.Старший продавец	1	17 550	17 550
4.Заместитель старшего продавца	1	16 900	16 900
5.Продавец	13	16 250	211 250
б.Старший администратор	1	16 900	16 900
7.Администратор	2	16 250	32 500
8.Уборщик	1	9 100	9 100

Поскольку в данной работе рассматривается основной персонал компании, который представляют продавцы, целесообразно будет рассмотреть пример расчета заработной платы для некоторого количества продавцов.

Внутренняя структура каждого магазина состоит из трех отделов:

детское питание и гигиена;
детская одежда;
женское белье и товары для беременных женщин.

Соответственно, следует взять расчет заработной платы для продавцов одного отдела, которые работают по сменному графику шесть рабочих смен через три выходных дня. В расчет было выбрано начисление заработной платы за январь 2019 года, которое приведено в таблице 3:

Таблица 3

Пример начисления заработной платы и расчет стоимости одной смены для продавцов магазина на Проспекте Космонавтов70

Продавец	Кол-во смен по графику	Отработано смен согласно табелю	Начислено (оклад+РК)	Стоимость одной смены (оклад/кол-во смен)
1. Бикуева	21	21	16250,00	773,81
2. Куличкина	18	18	16250,00	902,78
З.Медведчик	21	21	16250,00	773,81

Из таблицы 3 видно, что все сотрудники отработали время, согласно графику без отклонений и им была начислена заработная плата в размере месячного оклада в соответствии со штатным расписанием.

Расчет стоимости одной смены продавца выявил существенную разницу, между оплатой труда сотрудников. Это произошло в связи с тем, что на предприятии оплата труда осуществляется по фактически отработанному времени и сотрудникам, при сменном графике работы, установлен оклад за месяц. Таким образом, происходит нарушение функции социальной справедливости заработной платы. За разное количество труда - одинаковая заработная плата.

Следует рассмотреть целесообразность применения повременной месячной оплаты труда при сменном графике работы сотрудников. Повременная оплата труда является для работника гарантией стабильного заработка, внутри рабочего коллектива царит положительная атмосфера, в связи с отсутствием соревнований между коллегами в погоне за экономическим результатом, это является положительной стороной данной системы.

Минус повременной оплаты в том, что у работника отсутствует мотивация к улучшению качества своего труда. Поэтому в организации устанавливается жесткая система контроля, отслеживающая эффективность использования рабочего времени. Повременная оплата труда не связывает индивидуальный вклад сотрудника в рабочий процесс с системой оплаты, не позволяет учитывать качество и результативность труда сотрудников.

Все выводы относительно применяемой системы оплаты труда не имеют значения без расчета показателей движения кадрового состава, представленного в таблице 4 и анализа финансовых возможностей организации.

Таблица 4

Показатели оценки движения кадрового состава в магазине ООО «Орбита Плюс», Проспект Космонавтов 70 за 2018 год

Показатель	Методика расчета	Обозначение	Результат, %
1. Коэффициент текучести кадров	число уволенных сотрудников/ среднесписо чную численность	отражает долю уволенных сотрудников в среднесписочной численности	6/21*100=29
2. Коэффициент постоянства	число сотрудников, проработавших более года/ ср.сп. численность	отражает долю сотрудников, проработавших больше года	15/21*100=71
3. Коэффициент обеспеченности кадрами	численность фактическая/ численность по штатному расписанию	отражает соответствие численности по штатному расписанию	21/21*100=100

По данным таблицы 4 видно, что в организации имеются проблемы с текучестью кадров. Норма для коэффициента текучести составляет 5%. Проблем с обеспеченностью кадрами не наблюдается, поскольку менеджер по персоналу создает кадровый резерв.

Отрицательные стороны высокой текучести кадров для компании:

расходы на рекламу о вакансиях;
расходы на обучение принятых сотрудников;
упущенная экономическая выгода (потеря покупателя) вследствие потери опытного продавца и недостаточного опыта продаж у нового сотрудника;
нагрузка для отдела управления персоналом;
отрицательный имидж компании на рынке труда;
перераспределение нагрузки в рабочем коллективе;
постоянна «встряска» рабочего коллектива появлением нового сотрудника.

При расчете коэффициента текучести кадров используется числовой показатель количества уволенных сотрудников по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины. За 2018 год в подразделении ООО «Орбита Плюс» на Проспекте Космонавтов было уволено 6 продавцов, основанием для увольнения стало заявление работников с просьбой уволить их по собственному желанию. Результаты опроса продавцов относительно причины увольнения представлены в таблице 5:

Таблица 5

Анализ причины увольнения продавцов

Названная причина увольнения	Расшифровка	Количество сотрудников
Неудовлетворенность оплатой труда	отсутствие возможности повлиять на размер ЗП	1
	одинаковая оплата труда при разном количестве вложенных усилий (кто-то работает, кто-то отдыхает)	1
	недостаточное вознаграждение за качественный труд	1
График работы	физически тяжелый график работы	1
График работы	очень сложно найти того, кто согласится подменить в случае необходимости	1
Другая причина	ошибка в выборе профессии	1

Анализ причины увольнений помогает понять, что большинство уволенных сотрудников недовольны действующей системой оплаты труда, вторая часть недовольна графиком работы и лишь один продавец назвал другую причину увольнения.

Первые две причины увольнения можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотрев принцип построения рабочего графика.

Третья причина увольнения имеет личный характер и не зависит от работодателя. При разработке методов мотивации сотрудников, в результате которых не будет возникать первых двух причин увольнения, компания найдет подход к управлению кадрами, а оставшаяся третья причина текучести будет находиться в допустимых пределах - 5%.

Перед тем, как приступить к разработке мотивационной системы оплаты труда, необходимо провести анализ экономических показателей магазина, для определения финансовых возможностей по изменению и предполагаемому увеличению фонда оплаты труда работников. Анализ показателей представлен в таблице 6:

Таблица 6

Анализ товарооборота и расходов на заработную плату для магазина Космос на Проспекте Космонавтов70

Показатель	Ед. изм.	2018 год
Выручка от реализации	тыс.руб.	88600
Расходы	тыс.руб.	82 800
В т.ч. заработная плата	тыс.руб.	4070
Прибыль магазина	тыс.руб.	5800

Таким образом, видно, что магазин работает успешно, чистая прибыль организации составляет 6,5% от годового товарооборота, расходы на заработную плату составляют 4,5% от выручки магазина. Это говорит о том, что у компании имеется возможность для увеличения фонда оплаты труда, разработки системы премирования с целью внедрения системы материальной мотивации сотрудников для увеличения заинтересованности продавцов в результатах работы, эффективности их труда и сокращения текучести кадров, что приведет к увеличению прибыли компании.

В ходе анализа мотивационной системы, показателей оценки движения кадрового состава, финансово-хозяйственной деятельности ООО «Орбита Плюс», можно сделать вывод о том, что организации необходимо поменять систему оплаты труда и пересмотреть принцип составления рабочего графика для продавцов, составляющих большую часть трудовых ресурсов компании. Отсутствие материальной мотивационной системы не вызывает личной заинтересованности у продавцов в своих прямых обязанностях.

Дополнительными основаниями для изменения системы оплата труда в ООО «Орбита Плюс» являются:

Расширение бизнеса. Повременная система оплаты труда действует в организации с 2001 года, когда ООО «Орбита Плюс» имело единственную розничную точку, а штат компании составлял 7 человек. За пятнадцать лет деятельности штат компании увеличился в десять раз, с 7 до 70 человек среднесписочной численности.
Жалобы покупателей на уровень обслуживания: отсутствие кассиров на рабочем месте в «час-пик», некомпетентность продавцов-консультантов. Причиной является отсутствие личной заинтересованности персонала в результатах компании.
Неудовлетворенность сотрудников жестким контролем рабочего времени и загруженностью не по существу.
Отсутствие эффективной системы внутреннего контроля учета рабочего времени. Сотрудники устраивают перерывы не когда это разумно (в момент отсутствия покупателей), а когда руководителя нет на рабочем месте. С другой стороны, во время отсутствия покупателей, руководитель загружает сотрудников бесполезной работой, не давая воспользоваться возможностью предоставленного перерыва.
Отсутствие учета системы качества труда. При повременной оплате труда, продавец получит заработную плату в полном объеме, не зависимо от качества, количества труда и индивидуального вклада в рабочий процесс. Сотрудники не видят связи между собственными интересами и интересами компании.

Применяемая в организации система оплаты труда работников должна отвечать следующим требованиям:

оплата труда работников осуществляется в соответствии с качеством, количеством и результатами труда и соответствует рыночной стоимости рабочей силы;
наличие разработанной системы материального вознаграждения за высокие результаты и личный вклад в деятельность компании;
оказание стимулирующего воздействия на сотрудников;
обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

В данном пункте был проведен анализ мотивационной системы предприятия, выявлены её положительные стороны, касающиеся высокой организации труда, основанные на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны со стороны сотрудников. Отсутствие системы материальной монетарной мотивации, основанной на системе оплаты труда сотрудников и тяжелый рабочий график (шесть рабочих смен через три выходных дня) являются существенными недостатками мотивационной системы предприятия.

Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации.

Разработка системы материальной мотивации основана на изменении системы оплаты труда, действующей в ООО «Орбита Плюс» с 2001 года. Наиболее приемлемая система оплаты труда для предприятия розничной торговли, была разработана на основании изучения теоретических основ по выбранной теме, и приведена в пункте 1.3 данной работы. Система имеет следующую структуру:

основная заработная плата в виде оклада;
переменная часть в виде процента от выручки;
премиальная часть, оценивающая индивидуальный вклад сотрудника.

На следующем этапе необходимо определиться с размером заработной

платы, которую может платить организация сотрудникам с учетом своих финансовых возможностей.

Согласно штатному расписанию, заработная плата продавца с учетом районного коэффициента составляет 16250 рублей в месяц. Средняя заработная плата по Московской области в 2018 года составила 20630 рублей, таким образом, средняя заработная плата в ООО «Орбита Плюс» на 21% меньше средней заработной платы по региону.

Рыночная стоимость труда продавца-консультанта составляет от 15000 до 30000 рублей, кассира от 13000 до 20000 рублей, в зависимости от вида реализуемой продукции.

Таким образом, предлагается повысить заработную плату продавца, чтобы её примерный размер соответствовал среднерыночной цене и составлял около 20000 рублей.

Кроме того, целесообразно ввести разделение должностей на продавцов- консультантов и кассиров, поскольку данные должности должны отвечать разным требованиям. На первоначальном этапе разработки системы оплаты труда не следует значительно дифференцировать заработную плату между этими должностями, достаточно будет разработать различные показатели эффективности труда для премиальной системы. Выбранной для внедрения системой оплаты труда продавцов- консультантов и кассиров стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Комиссионно-премиальная система оплаты предполагает определенный размер базовой части, но не меньше минимальной заработной платы и комиссионную выплату в виде фиксированного процента выручки от продажи товара. Кроме того, предполагается внедрение премиальных выплат.

Анализируя приведенные выше данные, следует установить следующие размеры выплат:

Фиксированная стоимость за одну рабочую смену (по предыдущей системе оплаты в расчете участвовал месяц) продавца-консультанта и кассира с учетом районного коэффициента составит:

смена продавца и кассира - 845 рублей;
смена заместителя старшего продавца - 910 рублей;
смена старшего продавца - 975 рублей.

Комиссионная выплата в виде фиксированной ставки процента от дневной выручки магазина составит 0,15%;
Соответствие сотрудника каждому показателю эффективности оценивается в 200 рублей.

Система премирования продавцов-консультантов разработана на основе трех показателей эффективности:

внешний вид;
работа с покупателями;
работа с товаром.

Каждый из этих показателей имеет внутреннюю градацию из пяти подпунктов. За соответствие каждому показателю начисляется премия в размере 200 рублей.

Разработанная система премирования представлена в виде таблицы 7:

Таблица 7

Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистые собранные волосы естественного цвета
1.4.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
1.5.	Чистая обувь не ярких цветов с закрытым «носком»
2.	Эффективность в работе с покупателями при выборе товара
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Умение построить беседу
2.3.	Умение работать с сомнениями и возражениями покупателей
2.4.	Умение завершить продажу
2.5.	Деликатно попрощаться с покупателем
3.	Эффективность в работе с товаром
3.1.	Знание товара
3.2.	Знание свойств товара и эффекта его использования
3.3.	Способность ориентироваться на полочном пространстве
3.4.	Способность ориентироваться на складе товаров
3.5.	Работа со сроками годности товаров

Максимальная премия продавца при условии соответствия всем показателям может составить 3000 рублей.

Разработанная система премирования продавцов включает в себе дифференциацию заработной платы между опытными продавцами и начинающими в пункте эффективности работы с товаром. Результат по этому пункту вычисляется по средствам проведения аттестации. Новому сотруднику потребуется определенное количество времени, чтобы соответствовать данным показателям, поэтому премия по ним на начальном этапе начисляться не будет.

Премиальная система кассиров основана на скорости обслуживания покупателей и представлена в таблице 8:

Таблица 8

Оценка эффективности трудовой деятельности продавца для расчета премии

1.	Показатели эффективности внешнего вида	Соответствие показателю
1.1.	Скромный макияж, отсутствие пирсинга на лице, отсутствие видимых татуировок, чистые собранные волосы естественного цвета
1.2.	Аккуратный маникюр, отсутствие длинных ногтей, допускается использование лака для ногтей постельных оттенков, чистые и ухоженные руки
1.3.	Чистый рабочий халат, чистые манжеты, отсутствие дефектов одежды, приятный запах, допускается разумное использование парфюма
2.	Эффективность обслуживания покупателей
2.1.	Этика общения, доброжелательная улыбка
2.2.	Знание особенности обслуживания дисконтных и подарочных карт, информирование покупателей об условиях
2.3.	Скорость обслуживания (проверяется по количеству чеков за день)
3.	Эффективность рабочего места
3.1.	Порядок на рабочем месте (чистота, отсутствие лишних бумаг и личных предметов)
3.2.	Наличие на рабочем месте достаточного количества упаковочных пакетов
3.3.	3 Наличие на рабочем месте дисконтных и подарочных карт

Максимальная премия кассира при условии соответствия всем показателям может составить 1800 рублей. В случае однократного несоответствия показателю эффективности, сотрудник лишается 50% премии за соответствующий пункт, во второй раз - 100%. В следующий раз премия за данный показатель будет начислена только после 15 отработанных смен без претензий менеджера к данному показателю. Ответственным за контроль соответствия продавцов и кассиров показателям эффективности назначается менеджер розничной точки. Управляющий и директор могут вносить корректировки по своему усмотрению. Менеджер по работе с персоналом может осуществлять выездные проверки в розничные точки с целью контроля.

Изменения коснутся и графика работы продавцов и кассиров, поскольку в названных причинах увольнения, сотрудники ссылались на тяжелый график работы. Стандартный график работы продавцов-консультантов и кассиров будет состоять из двух рабочих десятичасовых смен и двух выходных. Среднее количество рабочих часов в неделю будет составлять 34,7, это не выходит за рамки максимального рабочего времени, установленным ТК РФ. В качестве дополнительного элемента мотивации персонала, продавцам и кассирам предприятия будет предложено формировать график работы самостоятельно. Утверждать график будет менеджер по кадровому делопроизводству за один месяц до предполагаемого старта. Продавцы и кассиры могут изменять количество рабочих и выходных дней, кто-то может работать по графику один рабочий/один выходной, либо три рабочих/два выходных и т.д. Главное требование к графику:

наличие продавца-консультанта в каждом отделе (всего три отдела:

детское питание и детская гигиена, детская одежда и обувь, женское бельё, гигиена и одежда для беременных);

обязательное присутствие в смене старшего продавца или его заместителя;
количество рабочих часов не должно превышать максимальное рабочее время, установленное ТК РФ;
минимальное количество смен должно составлять не менее восьми в

месяц.

Информацию об изменении системы оплаты труда нужно зафиксировать в положении об оплате труда, коллективном договоре и штатном расписании компании, куда следует вписать новые размеры окладов. Также необходимо разработать положение о премировании. Все изменения в локальных документах производятся на основании приказа директора. Примерный расчет заработной платы продавца по старой и новой системе, с учетом изменений рабочего графика представлен в таблице 9:

Таблица 9

Начисление заработной платы по разным системам оплаты труда

Продавец-консультант Медведчик И.А. Расчет ЗП за февраль 2019 год
Простая повременная (применяемая ) система	Комиссионно-повременная система+премия (разработанная)
Показатели для расчета ЗП		1. Повременно
График работы: 6/3	График работы:		2/2
Оклад+РК (руб.) за месяц: 16 250, 00 20 (200 Кол-во рабочих смен : часов)	Оклад+РК (руб.) за смену: Кол-во рабочих смен по графику:		845 15 (150 часов)
Отработано смен согласно 20 (200 табелю учёта: часов)	Отработано смен согласно табелю учёта:		15 (150 часов)
	Начислено повременно: 15*845=12 675,00
		2. Комиссионная выплата 0,15%
	Данные по выручке:			0,15%
	01.02.19	247365,25		371,05
	02.02.19	241015,6		361,52
	05.02.19	261021,3		391,53
	06.02.19	279156,32		418,73
	09.02.19	229165,39		343,75
	10.02.19	231654,9		347,48
	13.02.19	265784,31		398,68
	14.02.19	271099,2		406,65
	17.02.19	238700,5		358,05
	18.02.19	224123,7		336,19
	21.02.19	298754,9		448,13
	22.02.19	287145		430,72
	25.02.19	241015,55		361,52
	26.02.19	231450		347,18
	28.02.19	233125,7		349,69 5670,87
	Начислено по % от выручки: 5 670, 87
	3. Премия по показателям эффективности
	Стоимость одного показателя (руб.)		200
	Согласно предоставленному отчету
	сотрудник соответствует всем (15)
	показателям
	Начислена премия: 15*200=3 000,00
Итого начислено: 16 250,00	Итого начислено: 12 675+5670,87+3000=21345,87
Среднедневной заработок: 16250/20=812,50	Среднедневной заработок: 21345,87/15=1423,06

Как видно из таблицы 9, произошел рост заработной платы до планируемого размера в 20000 рублей, который находится в пределах допустимого значения увеличения расходов на оплату труда продавцов.

Наглядно анализ применяемой и разработанной структуры заработной платы продавца в ООО «Орбита Плюс» изображен на рисунке 6:

Рисунок 6 – Анализ применяемой и разработанной структуры заработной платы продавца в ООО «Орбита Плюс»

Разработанная система оплаты труда предполагает увеличить заинтересованность каждого сотрудника в общем результате компании, путем вовлечения его в процесс деятельности организации. Расчет заработной платы сотрудников, исходя из количества и качества труда, позволит повысить эффективность труда каждого работника, это приведет к увеличению объема выручки от продаж и росту прибыли.

С момента внедрения разработанной системы оплата труда, заработная плата каждого продавца-консультанта и кассира будет зависеть от определенных показателей, фиксировать которые очень важно. Поэтому следует разработать собственный учётный бланк, например, ведомость учёта ключевых показателей эффективности. Данная форма должна содержать все реквизиты первичного документа. Образец ведомости учёта следует оформить приложением к приказу об учётной политике организации.

Начисление заработной платы будет осуществляться на основании следующих документов:

табель учета рабочего времени для расчета окладной части;
отчет о выручке для расчета комиссионной выплаты;
отчет по соответствию KPI.

Ожидаемый результат от разработанных изменений в системе расчета продавцов-консультантов и кассиров:

- разделение должностей на продавцов-консультантов и кассиров позволит улучшить качество и скорость обслуживания, что позволить привлечь новых покупателей. Важно осуществить разделение правильно, кассирами должны стать наиболее активные, «быстрые» сотрудники, а продавцы- консультанты должны обладать знаниями о товарах;

график работы 2/2 не будет больше причиной увольнений сотрудников, при таком графике не будет переработки, а соответственно не будет вопросов у трудовой инспекции. Кроме того внедрение гибкого графика будет мотивировать сотрудников на работу именно в этой компании;
введение фиксированной стоимости одного рабочего дня позволит связать количество труда с его оплатой;
комиссионные выплаты в виде процента от выручки направлены на повышение эффективности труда продавцов и кассиров, путем улучшения качества обслуживания покупателей и их количества. Материальная мотивация разовьет способности продавца оказывать влияние на покупательские решения во время консультирования, будет способствовать постоянному контролю продавцов за полочным пространством;
премиальная система также направлена на улучшение качества обслуживания покупателей и увеличение их количества. Предполагается, что премиальная система будет мотивировать сотрудника на соответствие высоким стандартам компании.

Систему нематериальной мотивации предлагается дополнить следующими элементами:

Программа «Сотрудник месяца». На выходе из магазина предлагается поместить магнитную доску с фотографиями сотрудников и магнитные кнопки. При выходе из супермаркета, покупатель может поставить кнопку под фотографией продавца-консультанта или кассира, если ему понравился уровень обслуживания. По результатам месяца, на той же магнитной доске будет определен лучший продавец-консультант и кассир. Мнение покупателей будет сопоставляться с ключевыми показателями эффективности.
Награждение сотрудников дипломами на корпоративных праздниках, в частности во время празднования дня рождения компании. Дипломы и письма благодарности следует вручать всем сотрудникам с учетом индивидуального вклада каждого в рабочий процесс компании.

Ожидаемый результат от внедрения системы мотивации:

ориентация сотрудников на достижение целей компании;
личная заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;
создание благоприятного психологического климата внутри фирмы, который отражается на качестве обслуживания покупателей;
снижение текучести кадров;
увеличение производительности труда, увеличение объема продаж, что приведет к росту выручки и чистой прибыли компании.

Общие рекомендации для совершенствования мотивационной системы ООО «Орбита Плюс» является:

внедрение материальной мотивации;
расширение элементов нематериальной мотивации;
постоянный анализ эффективности применяемой системы мотивации персонала на предприятии, с помощью опроса и анкетирования сотрудников (Приложение 1).

Выводы по главе 2.

Положительные стороны системы ООО «Орбита Плюс» мотивации касаются высокой организации труда, которая основана на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны сотрудников. Недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров.

Рекомендуемой для внедрения системой оплаты труда продавцов-консультантов стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе была рассмотрена система материальной и нематериальной мотивации труда на предприятии розничной торговли ООО «Орбита Плюс». Положительные стороны системы мотивации касаются высокой организации труда, которая основана на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны сотрудников. Недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров.

В работе было предложено разработать и внедрить мотивационную систему оплаты труда, позволяющую оценить не только количество, но и качество труда каждого сотрудника. Рекомендуемой для внедрения системой оплаты труда продавцов-консультантов стала комиссионно-повременная система оплаты, стимулирующая продажи и премиальная система выплат, основанная на расчете ключевых показателей эффективности.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации рекомендовано: предоставить возможность сотрудникам самостоятельно формировать рабочий график, поместить доску почета для выявления лучшего сотрудника месяца, и награждать сотрудников дипломами и благодарственными письмами на корпоративных праздниках.

Разработанная система мотивации для ООО «Орбита Плюс» соответствует следующим принципам:

прозрачность и объективность системы мотивации;
связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы и премиальных выплат на основе KPI);
разнообразие элементов нематериальной мотивации;
охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;
соответствие мотивационной системы целям компании.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

Федеральный закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации" от 24.07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция)
Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров/Юрайт, 2017. 432 с.
Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2019. 344 с.
Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2019. 272 с.
Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2018. №6. С. 13-23.
Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2018. 372 с.
Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2017. 181 с.
Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2018. №9. С 23-29.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра- М, 2018. 445 с.
Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2018. 367 с.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2018. 367 с.
Маслова Е.Л.Оплата труда персонала: учебник/М.:Дашков и К,2018.332 с.
Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2018. №3. С. 186-193.
Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2017. №7. С. 20-27.
Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник/М.:Альфа-Пресс,2017.640 с.
Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2018. №1. С. 2-8.
Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2018. 208 с.
Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В. М.: Издательский центр «Академия», 2017. 240 с.
Руденко Г. Г.Мотивация персонала:учебник /М.:Альфа-Пресс,2017.640 с.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2018. 238 с.
Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2017. №4. С. 38-44.
Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным// Управление развитием персонала. 2018. №2. С. 128-136.
Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие / М.: Инфра-М, 2018. 250 с.
Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2017. 418 с.
Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2018. 74 с.
Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2018. №1. С. 10-17.
Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа // Стратегический менеджмент. 2017. №4. С. 262-267.
Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2018. 439 с.
Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация - путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2019. № 1. С. 40-45.

Приложение 1

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник!

Просим Вас ответить на вопросы, касающиеся Вашей работы, ответы на которые позволят совершенствовать систему оплаты труда и систему мотивации предприятия. В большинстве случаев ответ на вопрос предлагает выбор одного из предложенных вариантов ответа. В случае если ни один из вариантов не подходит для Вас, напишите свой ответ.

Просим отвечать искренне, анкетирование проходит анонимно, ответы разглашаться не будут. Прежде чем дать ответь, внимательно изучите все предложенные варианты.

Ваш пол: Ж М
Ваш возраст:
Ваша должность

Подразделение (поставьте отметку	Красноармейская 101 Б
Подразделение (поставьте отметку	Проспект Космонавтов 70
напротив	Ленина 166
подразделения)	Центральный офис компании

Заполните таблицу, определив, в какой мере Вы удовлетворены различными сторонами работу. В соответствующем квадрате поставьте отметку:

В какой мере Вы удовлетворены:	Удовлетворен	Удовлетворен частично	Не удовлетворен
1. Размер ЗП
2. Режим работы
3. Разнообразие в работе
4. Возможность проявить самостоятельность
5. Возможность роста
6. Условия труда
7. Отношение с коллегами
8. Отношение с руководством

В какой степени Вы удовлетворены своим трудом? Обведите соответствующую цифру в процентной шкале:

Работой совершенно не												Работой полностью
Работой совершенно не	0	10	20	30	40	50	60	70	80	90	100
удовлетворен												удовлетворен

Ваши планы на ближайший год? (обведите соответствующий пункт)

планирую работать на прежней должности;
планирую занять другую должность;
планирую перейти в другое подразделение;
планирую перейти на работу в другую компанию на ту же должность;
планирую сменить компанию и должность;
другое

Оцените, как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы? В соответствующем квадрате поставьте отметку:

	Снижает	Повышает	Не действует
1. Материальное стимулирование
2. Моральное стимулирование
3. Трудовой настрой коллектива
4. Нововведения в компании

Согласны ли Вы с тем, что мотивация повышает эффективность Вашей работы?

Да
Нет
Затрудняюсь ответить

Выберите, пять самых важных характеристик, напротив каждой поставьте цифру от 1 до 5, в зависимости от важности значения.

Характеристика работы	Балл
1. Обеспеченность современной автоматизированной техникой
2. Удобный график
3. Разнообразие работы
4. Высокая заработная плата
5. Самостоятельность в выполнении работ
6. Престиж профессии
7. Благоприятные условия труда
8. Благоприятный психологический климат (коллектив)
9. Возможность общения в процессе работы
10. Участие в развитии предприятия

Какой вид мотивации наиболее важен для Вас? Выберите, пять самых важных характеристик, напротив каждой поставьте цифру от 1 до 5, в зависимости от важности значения.

Вид	Балл
1. Доплаты (премия)
2. Возможность влиять на размер заработной платы за счет количества и качества труда
3. Подарки от компании
4. Возможность приобретать товар со скидкой
5. Возможность посещения тренингов
6. Возможность самостоятельно выстраивать рабочий график
7. Корпоративные мероприятия и мероприятия
8. Комфортные условия труда и отдыха
9. Предоставление стильной фирменной одежды и посуды
10. Дополнительный обеденный час

Когда Вы можете обсудить проблемные рабочие вопросы с руководителем? (обведите соответствующий пункт)?

В любое время
Только в рабочее время
Только во время присутствия руководителя на рабочем месте
Только в экстренных ситуациях
Никогда

Благодарим Вас за помощь!

Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами. 2018. №1. С. 2-8. ↑
Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2018. №9. С 23-29. ↑
Человек и его потребности: учебник / под ред. Назирова А. Э. СПб.: «Интермедия», 2018. 439 с. ↑
Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2017. №7. С. 20-27. ↑
Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.: Проспект, 2018. 74 с. ↑
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше: М.: Проспект, 2018. 238 с. ↑
Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2018. 332 с. ↑
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник для вузов / М.: Юрайт, 2018. 367 с. ↑
Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2018. 372 с. ↑
Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2017. 640 с. ↑
Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2018. №6. С. 13-23. ↑
Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация - путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2019. № 1. С. 40-45. ↑
Руденко Г. Г. Мотивация персонала: учебник / М.: Альфа-Пресс, 2017. 640 с. ↑
Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2018. 367 с. ↑
Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2018. №3. С. 186-193. ↑
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра- М, 2018. 445 с. ↑
Тебекин А. В. Менеджмент: учебник для студентов вузов / М.: КноРус, 2017. 418 с. ↑
Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. 2018. №1. С. 10-17. ↑
Продвижение людей и команд: учебник / под ред. Раевского Н. А. СПб.: 2018. 208 с. ↑
Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным// Управление развитием персонала. 2018. №2. С. 128-136. ↑
Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2017. 181 с. ↑
Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2019. 272 с. ↑
Психология управления: учебник для вузов / под ред. Козлова В. В. М.: Издательский центр «Академия», 2017. 240 с. ↑
Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами. 2017. №4. С. 38-44. ↑
Станкин М. И. Психология управления персоналом: учебное пособие / М.: Инфра-М, 2018. 250 с. ↑
Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2017. 432 с. ↑
Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2019. 344 с. ↑
Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Кросс-группа // Стратегический менеджмент. 2017. №4. С. 262-267. ↑