Роль мотивации в поведении организации (Основные подходы в теории мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация – движущий элемент любой деятельности каждого человека. При отсутствии мотивации будут отсутствовать и действия. Это касается как обыденной жизни частного лица, так и развития крупных структур, организаций и общества в целом.

Изучению мотивации человека отведена огромная ниша в различных науках, включая не только социологию, политологию и философию, но также биологию, психологию и многие другие. Мотивация изучается как внутренняя составляющая нашего сознания и как элемент внешнего воздействия одновременно, ведь одним человеком могу двигать и внутренние побуждения к действию и внешние.

Актуальность данной работы обусловлена постоянным развитием нашего общество. Так как всё вокруг нас меняется и прогрессирует, меняются и факторы, побуждающие нас действовать, то есть мотивация. В связи с этим изучение мотивационных стимулов будет всегда актуально как в случае с личным ростом отдельного объекта, так и при внесении мотивационных аспектов в организацию с целью роста и развития.

Цель курсовой работы – изучить роль теории мотивации в поведении организации (на примере ООО «Элком»).

Для достижения данной цели был выдвинут ряд задач:

1. освоить существующие теории мотивации;
2. изучить виды мотивации существуют;
3. рассмотреть структуру и характеристики организации ООО «Элком»;
4. проанализировать действующие подходы мотивационной теории на примере организации ООО «Элком»;
5. выявить наиболее подходящую структуру мотивации для организации ООО «Элком».

Объект курсовой работы – мотивация в поведении организации.

Предметом данной работы выступает – мотивация в организации ООО «Элком».

Список используемой литературы составляют статьи периодической печати в профессиональных изданиях и электронных источниках, работы отечественных и зарубежных ученых. Источниками информации послужили справочная и нормативная литература, учебные и методические пособия для студентов. Кроме того, были использованы данные собственных исследований, проведения наблюдений, изучения изданий в периодической печати.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав (в каждой из которых два пункта), заключения и списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты трудовой мотивации

1.1 Основные подходы в теории мотивации

Мотивация – это побуждение к действию^[1]. Каждый день мы встречаемся с этим понятием к в работе, так и в повседневной жизни. Каждое действие совершается с какой-либо целью: устраиваемся на работу для получения материального вознаграждения, стараемся увеличить свой доход для реализации своего желания, занимаемся спортом для улучшения своей формы, улучшаем форму чтобы чувствовать себя лучше и нравится кому-либо и т.д.

Изучением мотивации личности более подробно занимаются в психологии и социологии. В применении к организациям мотивация изучается в теории управления, но истоки так же идут из психологии. Чтобы организовать трудовой коллектив, необходимо понимать, что может стимулировать целую группу работать и добиваться результата.

Существует большое количество теорий мотивации, более 50 штук, большинство из них можно применить на практике к определенным группам, иные устарели и потеряли свою актуальность. В настоящее время выделяют девять основных теорий мотивации^[2]:

• • 1. Теория X;
    2. Теория Y;
    3. Теория XY;
    4. Теория Z;
    5. Теория Виктора Врумма (теория ожиданий);
    6. Теория А.Маслоу (теория потребностей);
    7. Теория Д.МакКлелланда (теория приобретенных потребностей);
    8. Теория Фредерика Герцберга (двухфазная);
    9. Теория справедливости^[3].

Разберем особенности каждой из вышеперечисленных теорий.

Первая теория – теория Х. Согласно данной теории работник представляет собой объект без инициативы, не добросовестный и ленивый. Такой объект при любой возможности будет избегать работу, стараться переложить ответственность на другого человека, всеми силами будет сопротивляться грядущим переменам, но при этом найдёт для себя выгоду^[4].

В случае с таким работником замотивировать на работу не составит большой сложности. Так как побудить к действию подобного индивида можно либо материальным вознаграждением, либо принуждением к работе. Но в организации будут проблемы с доверием к такому сотруднику, иерархия будет жестче и потребуется полный контроль. Стиль управления должен быть авторитарным, а основным инструментов в работе с персоналом – наказание, то есть «кнут».

Фактически, организации только с таким типом мотивации быть не может, так как долго просуществовать без доверия и с постоянными «наказаниями» ни один коллектив не сможет.

Вторая теория – теория Y^[5].

Эта теория противоположна предыдущей. В этом случае каждый работник максимально активен, амбициозен, всегда берет инициативу, стремится к творчеству и улучшению атмосферы вокруг него. Такой работник всегда удовлетворен работой, следовательно, его главный стимул – самореализация.

Сложно сказать, существует ли организация с коллективом, набранным именно из таких людей. Но если таковая имеется – она имеет высокую эффективность, отличается сплоченностью и самоотверженностью.

Теории X и Y основываются двух крайних состояниях поведения людей, в связи с чем их сложно использовать в практическом применении в чистом виде. Для этого было решено объединить эти две теории из которых появилась третья – «теория XY», которая вмещала в себя как активных и амбициозных сотрудников, так и ленивых и ни к чему не стремящихся. Объединил эти теории профессор Мичиганского университета Дуклас МакГрегор^[6].

Его примеру последовал американский профессор Уильям Оучи, который также объединил «теорию XY» с японским опытом мотивации сотрудников. И назвал свой симбиоз «теорией Z». Японский опыт предполагает под собой «коллективизм», то есть организация – есть большая семья, трудовой клан^[7]. Движение такой «большой семьи» в одном направлении будет осуществляться только с одной общей целью. В таком случае цели организации и работников должны быть максимально схожи.

Согласно данной теории, работнику лучше работать в команде с длительной (по достижению определенного возраста) перспективой карьерного роста. Благополучие сотрудника переходит в ответственность его компании, а он в свою очередь несет ответственность за свою работу, результаты которой оцениваются по определенным критериям^[8]. Помимо материального вознаграждения компания обучает сотрудника и постоянно повышает его квалификацию (это делается с залогом на будущее, т.е. предполагается что работник будет работать на данную организацию всю жизнь).

Профессором Оучи были выделены основные принципы в данной теории^[9]:

1. Принцип нижней инициативы (от работников);
2. Принцип среднего звена (в которой именно среднее звено является движущей силой коллектива);
3. Принцип благополучия работников (где ему уделяется особое место).

Пятая – «теория ожиданий Виктора Врума». Суть теории заложена в названии. Каждый человек заранее продумывает что получит по итогу своих действий. И решает сколько нужно затратить сил, чтобы ожидания оправдались. В этом случае результат и будет являться мотивацией.

В теории ожиданий существует три важных элемента^[10]:

• «ожидание – сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату»;
• «валентность – аффективные ориентации на определенные результаты» (степень удовлетворённости). Если валентность положительна – работник добьется результата, если отрицательна – результата не будет.
• «инструментальность» – промежуточный шаг результат тоже результат, но важен лишь при достижении главной цели.

Согласно теории ожиданий Врума, чтобы замотивировать работника нужно чтобы он понимал, что от его усилий будет зависеть результат труда, а из результата труда будет вытекать некие последствия, которые будут иметь ценность для данного работника.

Шестая теория – «теория потребностей А.Маслоу»^[11]. Наиболее популярная и востребованная на практике теория, основой которой являются человеческие потребности. Она представлена в следующем виде (Рисунок 1):

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

По мнению Абрахама Маслоу, главной мотивацией человека является удовлетворение его личностных потребностей. Изначально в пирамиде было 5 основных звеньев^[12]:

1. физиологические потребности (голод или жажда);
2. потребность в безопасности (жилье);
3. потребность в принадлежности (семья, социальная группа);
4. потребность в признании (самоуважение или статус);
5. потребность в самореализации (рост как личности).

Также к этим пунктам добавились потребность в познавании (изучении чего-то нового) и эстетические потребности (в красоте)^[13]. Маслоу считал, что каждый человек начинает удовлетворение потребностей от низших к высшим, от базовых к дополнительным^[14].

Седьмая теория – «теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда». МакКлеланд – американский психолог, который так же, как и Маслоу, изучал потребности человека и мотивацию через их удовлетворение^[15]. Он считал, что рабочий человек имеет 3 основных потребности высшего уровня, приобретаемые благодаря учебе, опыту и жизненным обстоятельствам, а именно – достижения, соучастие и власть.

Достижение – это потребность, которая отражается в стремлении человека за счет своих действий получить желаемый результат^[16]. В данном случае будет играть роль и время, которое занимает достижение этого результата.

Соучастие – потребность в общении, в дружеских отношениях с окружающим миром. Каждому необходим социум.

Последняя составляющая – власть. Потребность во власти выражается в стремлении обладать и контролировать некие ресурсы, процессы, возможность воздействовать на окружение и при этом брать на себя ответственность.

МакКлеланд считал, что эти три потребности взаимосвязаны, и не могу заменить одна другую. Теория сама по себе достаточно распространена, но про неё многие забывают, так как на слуху и на практике больше употребляется теория потребностей Маслоу.

Восьмая теория принадлежит Фредерику Герцбергу, социальному психологу, представившему двухфакторную теорию мотивации сотрудников. Герцберг провел ряд опросов среди инженеров и конторских служащих, на основании предположил, что на удовлетворённость работой влияют два фактора: «гигиенический и мотивационный»^[17].

«Гигиенический» включает в себя политику фирмы, условия работы, заработную плату, степень контроля за работой и взаимоотношения с коллегами. А «мотивационный» в свою очередь – успех, продвижение по карьерной лестнице, признание, творческий аспект работы^[18].

Герцберг считал, что недостаток «гигиенических» факторов напрямую влияет на неудовлетворённость работой, но и их достаток не влияет на удовлетворение. А вот «мотивационные» факторы влияют только на удовлетворения и повышают эффективность деятельности сотрудников.

Последняя по списку, но не по значимости, девятая теория – справедливости, предложенная Джоном Адамсом в 1963 году. Американский психолог считал, что человек, как существо субъективное, также оценивает свои затраченные усилия и полученные за них вознаграждения^[19]. При этом параллельно каждый работник сравнивает это соотношение с показателями других людей, которые выполняют аналогичную работу.

Адамсом был проведен эксперимент, в ходе которого были выделены три группы работников. Первой группе говорили, что за их труд будут доплачивать больше, чем другим работникам. Второй группе говорили, что заплатят меньше. Третья получит вознаграждение равное их труду. По результатам эксперимента были подведены следующие итоги:

1. первая группа работников (которым переплачивали) показали более высокую эффективность при выполнении работы;
2. вторая группа (которой недоплачивали) показали наименьшую эффективность труда;
3. но при этом у третьей группы (которым и не переплачивали, и не недоплачивали) был самый высокий уровень удовлетворенности своей работой.

Данную теорию доказательно иллюстрирует Рисунок 2:

Рисунок 2^[20]. Теория справедливости Джона Адамса.

Теория Адамса пользуется популярность на западе. Но и может быть применима ко всем организациям. Так как чувство справедливости в человеке (в большинстве своём) является превалирующим. Особенно по отношению к самому себе.

Помимо вышеперечисленных теорий существуют теория целеполагания, теория по модели Портера-Лоулера и многие другие^[21]. Но одной единственно верной и применимой для всех модели для мотивации сотрудников не существует, так как все люди и коллективы разные по своей природе. Задача руководителя – выбрать из множества именно тот тип управления и мотивирования сотрудников, который будет подходить большинству из них.

1.2 Виды и методы трудовой мотивации

Трудовая мотивация – обширный сектор в теории управления. Так как именно от мотивации сотрудников напрямую зависит эффективность и производительность труда. Лишь хорошо замотивированный коллектив сможет добиться высот, получить максимум результатов и стараться сохранить занятую позицию^[22].

В настоящее время большинство организаций имеют свою разработанную систему мотивации сотрудников – совокупность мер, направленных на внутренние ценности и потребности сотрудников, которые стимулировали бы не только к работе, но и к инициативности, желанию вносить свой вклад, усердию, достижению целей, профессиональному росту и т.д. Система мотивации состоит из двух основных компонентов: материальная и нематериальная составляющая^[23].

Материальная часть включает денежное вознаграждение (то есть зарплату, премиальную часть, дополнительные выплаты, возможно оплата мобильной сети, интернета), страхование сотрудника, различные компенсации^[24]. В общем всё то, что можно оплатить.

Нематериальная часть – всё что не оплачивается. Сюда можно включить улучшение душевного состояния, увеличение желания работать, сплочение коллектива, проведение различных мероприятий (совместные походы в театр, на шашлыки, выезды на спортивные мероприятия), поощрение инициативы, предложение повышения и т.д.

Исходя из этих двух составляющих сразу можно выделить и два вида мотивации сотрудника – материальная и нематериальная мотивация, каждая из которых будет включать соответствующие аспекты^[25].

Многие считают, что большинство сотрудников работает ради зарплаты. Это предположение имеет место быть. Но важно помнить о той части персонала, которой важны иные аспекты – в первую очередь признание^[26], или карьера, кому-то важнее стабильность и отсутствие новшеств и многое другое.

Существует положительная и отрицательная мотивация. Свои названия они получили из-за стимулов, которые побуждают к действию. Наглядный пример двух видов данной мотивации можно привести из беседы между родителем и ребенком^[27]:

1. Отрицательная мотивация: «если ты не помоешь посуду, то не пойдешь гулять»;
2. Положительная мотивация: «если ты помоешь посуду, можешь сразу бежать на улицу».

Отрицательная мотивация зачастую менее действенна, так как у субъекта (на которого она применяется) может возникнуть желание пойти наперекор, сделать по-своему или отказаться от каких-либо действий совсем. Поэтому положительная мотивация будет гораздо полезней в применении на практике.

Еще два вида мотивации – внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация сродни методу «кнута и пряника», то есть проявление той или иной реакции со стороны руководителя либо коллег на ваши действия с целью дальнейшего достижения желаемых результатов^[28]. Например, работнику поручается создать проект за определенный срок. До этого срока руководитель может не раз подойти, похвалить, либо наоборот раскритиковать работу сотрудника, внеся свои корректировки и изменения, назначение выговора или прибавление премии. Всё это будет проявлением внешней мотивации для данного сотрудника.

Внутренняя мотивация направлена на самостоятельное развитие мотивации у сотрудника. То есть тут ни коллектив, ни руководитель не имеют внешних рычагов воздействия на человека. Мотив побуждения к действию должен идти от самого сотрудника, и будет базироваться на его внутренних потребностях^[29].

Также важно отличать понятия «мотивация» и «стимулирование». Как мы отмечали выше, мотивация – есть побуждение сотрудника к труду. Стимулирование – это воздействие извне на персонал с целью повышения его эффективности и производительности^[30]. Главным различием между двумя понятиями будет качество стимулов – в первом случае положительные, а во втором отрицательные.

Например, чтобы замотивировать сотрудников на дальнейшую работу в конце месяца руководитель может отметить 5 лучших работников и добавить им премию в размере оклада; вывесить фото лучшего сотрудника месяца; увеличить процент от личных продаж. Всё это положительные стимулы, как и для того, кто был ими отмечен, та и для всего персонала, которому будет к чему стремиться.

Стимулирование будет выглядеть иначе. Например, до окончания месяца руководитель может выставить следующие требования^[31]: при невыполнении плана месяца вы будете лишены премий; пока не будет сдан отчет вы не покинете своего рабочего места; не нравиться работа – увольняйтесь, незаменимых людей нет.

Каждому из перечисленных видов мотивации соответствует свой метод мотивирования персонала. Основными также будут являться – материальный и нематериальный метод. Материальный, исходя из названия, будет включать в себя все материальные выгоды для сотрудника. Данный метод делить на отрицательный и положительный аспекты^[32]:

1. Положительный – это система поощрений. Включает в себя премиальные выплаты, надбавки, бонусы, оплату телефона, интернета, проезда и т.д. В этом случае персонал понимает, что чем эффективнее работа, тем больше бонусов.
2. Отрицательный – это система штрафов^[33]. Штрафы могут вводиться по усмотрению организации: за опоздание, за внешний вид, за телефонные разговоры на личные номера, за сидение в социальных сетях на рабочем месте и т.д. Персонал осознает, что каждое неправильное действие может лишить его вознаграждения.

Нематериальные методы мотивации сотрудников сложнее выстроить, так как они будут весьма индивидуальны для каждого. Но многие организации придерживаются установлению следующих нематериальных мотиваций^[34]:

1. Возможность карьерного роста (сотрудник будет стараться работать лучше других, чтобы получить новое место) – это повышение личностного статуса;
2. Дружная атмосфера в коллективе – как дополнительная мотивация к эффективной работе. В таком коллективе сложно будет человеку, который не стремиться улучшить общий показатель труда.
3. Полный социальный пакет.
4. Культурный и спортивный досуг.
5. Статус организации. Для многих важен престиж выбранной компании, который служит и для уверенности в выборе и для личной уверенности в себе.
6. Обучение за счет организации. Повышение квалификации – мотивация для личностного роста.
7. Похвала руководства, как словесная, так и на досках почета.
8. И многое другое^[35].

В выявлении мотивационных аспектов персонала может помочь соционика – концепция личностей человека, которая характеризует типы интеллекта и описывает их возможное поведение в рабочей среде. Она выделяет четыре основные группы с их стимулами^[36]:

1. Первый тип интеллекта связан с престижем. Главное стремление – карьерный рост и признание окружающих. Если руководство не планирует повышать такого человека вертикально, то может предложить иную должно по горизонтали с более интересными задачами – это даст такому человеку моральное удовлетворение и мотивацию к дальнейшей работе.
2. Второй тип интеллекта за уникальность^[37]. Данный тип не признает монотонной работы, считает, что способен на большее. Лучшей мотивацией для людей второго типа будет – свободный график работы и наличие новых технологий. Именно такие люди будут открывать что-то новое, изобретать, предлагать идеи и проекты. Их будут мотивировать различные повышения квалификации, обучения и т.д.
3. Третий тип интеллекта связан с благосостоянием (удовлетворение личностных желаний). Замотивировать таких людей на работу можно с помощью убеждения в том, что их цели одинаковы с целями компании^[38]. Такие люди любят учиться и делиться полученными знаниями (отличные консультанты).
4. Четвертый тип интеллекта – самодостаточный. Людям данного типа свойственна важность комфорта в быту и благосостоянии. Лучшая мотивация такого сотрудника – обеспечение комфортными условиями на рабочем месте, социальный пакет и достойный уровень заработной платы.

Соционика хорошо подходит для небольших компаний, но даже там на практике она малоэффективна. Если точно определить социотип работника, то можно подобрать максимально подходящие для него стимулы для дальнейшей продуктивной работы. Но четыре приведенных типа интеллекта – это лишь ¼ часть нужная для комплексного построения системы мотивации внутри компании^[39]. И наиболее универсальным стимулом остаются – материальные средства (деньги).

Успешный руководитель должен осознавать потребности, стимулы и мотивы, которые движут каждым из его сотрудников, и создавать условия для комфортной работы всего коллектива. Ведь в каждой компании человеческий фактор – является основополагающим. Лишь настоящая команда сможет принести наибольшую эффективность предприятию и в разы повысить его производительность.

ГЛАВА 2. Практическое применение трудовой мотивации на примере ООО «Элком».

2.1 Деятельность и основные характеристики организации ООО «Элком»

Общество с ограниченной ответственностью «Элком» - торгово-промышленная группа компаний, основанная в 1998 году в г. Санкт-Петербург, занимается продажей электрооборудования, насосных станций, редукторов и иных технических средств. Находясь на рынке более 20-и лет, компания зарекомендовала себя как надежного поставщика с высокой репутацией, качественным производством и постоянным развитием.

За год со своего открытия компания заключила крупные дилерские соглашения, а через три года после основания открыла собственный участок производства. В 2003 появился филиал в г. Москва, оборудованный офисом и складом при нем со всем необходимым оборудованием. Далее открылись филиалы в других городах:

• 2008 г. – Екатеринбург;
• 2011 г. – Воронеж;
• 2012 г. – Новосибирск, Казань, Краснодар, Ростов-на-Дону и Самара;
• 2013 г. – Ижевск (также появилось представительство в городе Алматы Республики Казахстан);
• 2018 г. – Челябинск;
• 2019 г. – Нижний Новгород, г. Караганда (Республика Казахстан);
• 2020 г. – Ставрополь, Барнаул.

В настоящее время, «Элком» - лидер рынка продаж промышленного оборудования по всей России и СНГ, в состав которого входит 19 филиалов с более чем 800 сотрудников, а также компания занимает № 1 место по закупкам HYUNDAI в мире. Данная компания с 1998 года заслужила звание лучшего российского производителя, разработчика и поставщика энергоэффективного оборудования.

Анализируя предлагаемые вакансии от организации на сайтах для поиска работы, можно сказать, что увольнения в данной компании редкий случай, так как вакансий мало и долго они не висят. Причем свободны в основном вакансии «менеджера по продажам» или административные единицы.

Разберем то, что компания предлагает и гарантирует своим сотрудникам:

1. Нормированный рабочий день. Компания работает согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, поэтому выработка составляет не более 40 часов в неделю. Соответственно, сотрудники работают по графику 5/2 с 9:00 до 18:00 (1 час обеда включительно).
2. Белая заработная плата, состоящая из окладной части + премии с продаж (если вы непосредственно занимаетесь продажами). Выплаты производятся два раза в месяц, стабильно в один и тот же день без задержек (в случае если день выплаты выпадает на выходной либо праздничный день зарплата приходит раньше в будний день).
3. Насыщенная корпоративная жизнь. Компания обеспечивает своих сотрудников досугом: различные спортивные мероприятия, дни рождения филиалов, праздничные дни, дни рождения сотрудников, выезды на корпоративные вечера в другие города (например, выезд в Москву или Петербург за счет компании сотрудникам, работающим более года) и т.д.
4. Социальный пакет в соответствии с трудовым законодательством. Отпуска, больничные, декретные – всё предоставляется и оплачивается в соответствии с Трудовым кодексом.
5. Комфортные условия для работы. Офис оборудован всем необходимым: комната отдыха с холодильником, водой, мебелью и микроволновой печью.

В каждом филиале своя дружественная атмосфера, ответственность за которую несет каждый из сотрудников в частности и директор в целом. Структура организации одного филиала выглядит следующим образом (Рисунок № 3):

Рисунок № 3. Структура филиала ООО «Элком».

Каждый отдел отвечает за эффективность своего направления деятельности и несет ответственность только за свою сферу. Четкое разделение обязанностей - важная составляющая в структуре организации.

Главная задача компании – продать электрооборудование, увеличив свою прибыль. Поэтому основное внимание отводится отделу продаж. Именно для данного подразделения в большинстве своем проводятся дополнительные вебинары, семинары, приглашаются специалисты из других филиалов и т.д.

Отдельным подразделением у каждого филиала выступает склад. Складские работники (инженеры, водители погрузчиков, начальник склада и иные технические специалисты) проходят повышение квалификации раз в полгода с последующей сдачей аттестации.

С точки зрения теории управления, компания использует в совокупности все три метода управления для реализации своей деятельности:

1. организационно-административный метод (то есть управление через прямые директивные указания, направленные на объекты);
2. экономический метод (включающий денежные стимулы);
3. социально-психологический метод (совокупность социальных, психологических, педагогический и этических аспектов жизни сотрудников, используемая для повышения уровня социальной активности персонала).

Слабой стороной компании является отсутствие рекламы на широких площадках. О компании вы узнаете в том случае, если будете искать электродвигатели в сети интернет, либо по знакомству. С одной стороны, отсутствием рекламы компания сохраняет достаточно большую часть возможных затрат, направляя её на производство. С другой стороны, возможно, теряет большую часть возможной клиентуры.

Внутри самой компании отдел персонала старается создать максимально комфортные условия для персонала, изучая их потребности и стимулы, постоянно поддерживая связь и проводя опросы и анкетирования.

Таким образом, мы рассмотрели структуру, особенности и характеристики торгово-промышленной компании ООО «Элком» с её развитой корпоративной культурой и историй развития в 20 лет.

2.2 Практическое применение теорий мотивации в данной организации

Как упоминалось выше, в компании ООО «Элком» сотрудниками отдела персонала проводятся опросы и анкетирования.

Они проводятся для того, чтобы узнать насколько сотрудники замотивированы на работу, что их тревожит и что можно улучшить^[40]. Перед подобными анкетированиями заранее уведомляется о том, что анкета будет носить анонимный характер и результаты не будут афишированы в каких-либо источниках^[41]. Это делается для того, чтобы сотрудник не стеснялся выражать свои негодования в том или ином вопросе.

В настоящее время на просторах интернета можно найти огромное количество уже готовых форм для проведение таких манипуляций, например, Приложение № 1^[42].

Вместо анкетирования можно провести беседы с персоналом. Но это займет гораздо больше времени. А также не многие готовы открыто говорить о том, что им не нравиться и что они хотели бы изменить. В связи с чем, по нашему мнению, анкетирование является наиболее оптимальным способом узнать степень удовлетворенности работников их деятельностью, коллективом, зарплатой и т.д.

Замотивировать персонал – одна из важнейших целей каждого руководителя, от которого будет зависеть производительность и эффективность труда всей компании. Можно выделить несколько основных шагов для достижения данной цели^[43]:

1. Говорить работникам о планируемом повышении мотивации и улучшении системы стимулирования.

Компании должны держать своих сотрудниках в курсе всех изменений внутри организации, в том числе изменения системы мотивации. Это делается для того, чтобы каждый мог осознать будущие выгоды лично для себя. В малых организациях руководитель может озвучить это на планерке, в крупных – разослать официальное письмо.

В случае с компанией «Элком», директор подразделения (филиала) может принимать изменения только внутри своей территории. Поэтому в случае если изменения касаются только одного филиала, то сообщаются также на общем совещании.

1. Изучение штатного персонала (анкетирование и опросы). Отдел персонала «Элком» проводит анкетирование раз в полгода. А беседы с сотрудниками осуществляются по мере надобности (например, если у сотрудника ухудшились показатели, или он стал более нервным и т.д.).
2. Анализ мотивационных систем аналогичных компаний. Анализ не есть копирование. Можно рассмотреть, как иные компании мотивируют своих подчиненных и выделить наиболее подходящие аспекты применимые для вас. Этот шаг хорош, если система мотивации разрабатывается с чистого листа. Иной раз опыт «на чужих ошибках» может заронить полезные моменты в структуру будущей системы мотивации вашей компании.
3. Составляем программу мотивации сотрудников, подходящую именно для вашей компании.
4. Внедряем программу. Для этого необходимо повторно донести её до всех сотрудников, уделив особое внимание выгодам (как материальным, так и нематериальным)^[44].

Разберем программу мотивации сотрудников подразделения ООО «Элком» в городе Москва. Есть ряд моментов, которые можно модернизировать для улучшения атмосферы в коллективе и увеличения уровня мотивации сотрудников данного филиала, а именно:

1. Обустройство офиса и места отдыха.

Офис должен вызывать желание работать и чувство эстетического комфорта^[45]. Чтобы они были на должном уровне – нужен ремонт, обустройство мебелью и необходимой оргтехникой. С каждым из этих аспектов есть минус: у офиса сверху протекла труба, поэтому по одной стене отошли обои; один принтер постоянно ломается – из-за чего встает работа; в шкафу от документов сломана полка, которая также доставляет неудобства.

Эти мелкие и не значительные на первый взгляд элементы – раздражают сотрудников, которым важно чувство эстетического комфорта, они нервничают и работают не так эффективно, как могли бы.

Следующий момент, комната отдыха. В ней есть всё необходимое: холодильник, микроволновка, кофе-машина, стол, стулья, кондиционер, шкаф для посуды. Чтобы повысить комфорт и замотивировать на работу сотрудников можно выдвинуть следующее предложение: «Если выполним план этого места – в комнате для отдыха поставим новый диван».

1. Поднятие дружеской атмосферы.

Многие исследования показывают, что чем дружнее коллектив, тем выше производительность труда^[46]. В связи с этим аспектом, следует стремиться к достижению максимально душевной и дружественной атмосферы в коллективе.

Для это раз в месяц руководитель может собирать коллег в переговорной для подведения итогов за пиццей. В этом случае сотрудники не будут чувствовать жесткой иерархии и чувства угнетенности от подчинения^[47]. Многим важно быть причастным к группам, а другим важно почувствовать себя значимым.

1. Проведения обучения всем сотрудникам (а не только менеджерам по продажам и складским работникам).

Административных работников, бухгалтерию тоже нужно брать в расчет и устраивать какие-либо семинары, вебинары и т.д. Потребность в знании (по теории потребностей) является одной из важнейших в сознании человека. Нельзя одних лишить этой потребности, а другим полностью её удовлетворить.

1. Буккроссинг.

Для сближения коллектива и создания дополнительного досуга можно организовать буккросснг – движение по обмену книгами^[48]. Это очень популярное течение на западе и в крупных городах. Цель – обмен книг без оплаты для повышения начитанности общественности.

Так же и на рабочем месте можно создать пространство, где сотрудники могут обмениваться книгами, мнениями о них и т.д.

1. Отрицательная мотивация.

В компании ООО «Элком» существует система штрафов. Она касается опозданий и сидения в интернете в социальных сетях. Если человек не пришел на работу к 9:01 – штраф 300 рублей, за следующий час еще 300. Если сотрудник сидит в социальной сети в рабочее время на рабочем компьютере (замечен неоднократно), то штраф составит 5000 рублей.

Также можно ввести штраф за срыв на клиенте. В отделе продаж случаются ситуации, когда менеджер может позволить себе некорректно и грубо высказаться. Последствия: потеря клиента, потеря прибыли, порча репутации (особенно, если будет написан отзыв о компании). Предлагается во избежание подобных ситуаций ввести штраф – 1000 рублей. А за мат на рабочем месте – 100 рублей за слово.

С помощью предложенных мер можно повысить мотивацию сотрудников, улучшить климат в коллективе и поднять общую работоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Замотивировать сотрудника к продуктивной работе – одна из главных задач руководства, достичь которую можно лишь изучив личностные особенности персонала и что движет каждым из них. Ведь именно от коллектива зависит производительность труда, прибыль, получаемая компанией, и дальнейшее развитие.

В настоящее время существует более 50 теорий мотивации, различающихся по стимулам, мотивам, целям, видам, объектам воздействия и т.д. Каждая по одиночке малоэффективна, но, если объединить две или более и на основе их создать систему стимулирования – она окажет заметное действие. Задача руководителя – определить верное направление в мотивации своих подчиненных.

На примере торгово-промышленной компании ООО «Элком» мы рассмотрели возможные методы стимулирования деятельности персонала, проанализировали существующую систему стимулирования и предложили дополнительные изменения в офисе для мотивации сотрудников.

Подведем итоги. Цель курсовой работы достигнута, задачи по освоению материала выполнены, рекомендации по дополнению существующей системы стимулирования труда предложены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 45-47.
2. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2018. - №4. – С. 64-65.
3. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 58-59.
4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие. - М.: МГУ, 1995. – 333 с.
5. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА, 2008. – 204 с.
6. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 129-134.
7. Дашкова, Е.В. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала // LAP «Lambert Academic Publishing». – 2017. - № 1. – С. 112.
8. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 102 с.
9. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. - 200 c.
10. Закирьянова Л.Р., Стожко К.П. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях. // Молодежь и наука. – 2016. - № 10. – С. 15.
11. Запесоцкий А. С. Философия и социология культуры: избранные научные труды. – СПб.: Гуманит Наука, 2011. – 321 с.
12. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра. -М, 2006. – 23 с.
13. Киселева Т. Г. Основы социально-культурной деятельности: учеб. пособие. - М.: Изд-во МГУК, 2004. – 127 с.
14. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 301 с.
15. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 365 с.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА, 2007. – 122 с.
17. Мечет О. М. Оптимизация коммуникационных процессов в современной организации. – М.: Лаборатория книги, 2011. – 85 с.
18. Мотивация в организациях: в 2-х т. Т. I. / Гл. Редактор Э. Кирхлер. - М.: Психология труда и организационная психология. Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2014. - 201 c.
19. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2015. - 108 c.
20. Сибирина Т.Ф., Полубояринова А.Н. Практическое применение теорий мотивации в менеджменте. Ачинск.: СТР, 2016. – 111 с.
21. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – 45 с.
22. Тихонов В. А. Научные исследования: концептуальные, теоретические и практические аспекты. Учебное пособие для вузов. – М.: Горячая линия Телеком, 2009. – 252-278 с.
23. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – 117 с.
24. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. – 30-37 с.
25. Шапиро, С. А. Мотивация: монограмма. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 203 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение № 1

Анкета на степень удовлетворенности сотрудником работой.

1. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. – С. 5. ↑

2. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – С. 12-13. ↑

3. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – С. 13. ↑

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие. - М.: МГУ, 1995. – С. 110. ↑

5. См. там же. ↑

6. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2015. – С. 21. ↑

7. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. – С. 30-32.. ↑

8. См. там же. ↑

9. Шапиро, С. А. Мотивация: монограмма. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – С. 19-21. ↑

10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА, 2008. – С. 64-65. ↑

11. Сибирина Т.Ф., Полубояринова А.Н. Практическое применение теорий мотивации в менеджменте. Ачинск.: СТР, 2016. – С – 23-32. ↑

12. Сибирина Т.Ф., Полубояринова А.Н. Практическое применение теорий мотивации в менеджменте. Ачинск.: СТР, 2016. – С. 24. ↑

13. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2015. – С. 12. ↑

14. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации. – М.: Едиториал УРСС, 2015. – С. 18. ↑

15. Тихонов В. А. Научные исследования: концептуальные, теоретические и практические аспекты. Учебное пособие для вузов. – М.: Горячая линия Телеком, 2009. – С. 156-158. ↑

16. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 34. ↑

17. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – С 18. ↑

18. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – С. 32. ↑

19. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 129-134. ↑

20. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - № 1. - С. 130. ↑

21. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 58-59. ↑

22. Запесоцкий А. С. Философия и социология культуры: избранные научные труды. – СПб.: Гуманит Наука, 2011. – С. 121. ↑

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА, 2007. – С. 4. ↑

24. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 45-47. ↑

25. Мотивация в организациях: в 2-х т. Т. I. / Гл. Редактор Э. Кирхлер. - М.: Психология труда и организационная психология. Институт прикладной психологии «Гуманитарный центр», 2014. – С. 27. ↑

26. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. – С. 37. ↑

27. Киселева Т. Г. Основы социально-культурной деятельности: учеб. пособие. - М.: Изд-во МГУК, 2004. – С. 44-46. ↑

28. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». – 2018. - №4. – С. 64-65. ↑

29. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 58-59. ↑

30. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра. -М, 2006. – С. - 7. ↑

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА, 2007. – С. - 98. ↑

32. Закирьянова Л.Р., Стожко К.П. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях. // Молодежь и наука. – 2016. - № 10. – С. 15. ↑

33. См. там же. ↑

34. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – С 123. ↑

35. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – С. 123-124. ↑

36. Запесоцкий А. С. Философия и социология культуры: избранные научные труды. – СПб.: Гуманит Наука, 2011. – С. – 271. ↑

37. Запесоцкий А. С. Философия и социология культуры: избранные научные труды. – СПб.: Гуманит Наука, 2011. – С. – 271. ↑

38. См. там же. ↑

39. 13. Киселева Т. Г. Основы социально-культурной деятельности: учеб. пособие. - М.: Изд-во МГУК, 2004. – С. – 36. ↑

40. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. – С. 32. ↑

41. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. – С. – 33. ↑

42. Тихонов В. А. Научные исследования: концептуальные, теоретические и практические аспекты. Учебное пособие для вузов. – М.: Горячая линия Телеком, 2009. – С. 270. ↑

43. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. – С. 125. ↑

44. Жданкин, Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие. - М.: Дело и сервис (ДиС), 2016. – С. 125-126. ↑

45. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2000. - № 1. – С. 213. ↑

46. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 58-59. ↑

47. Дашкова, Е.В. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала // LAP «Lambert Academic Publishing». – 2017. - № 1. – С. 112. ↑

48. Дашкова, Е.В. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала // LAP «Lambert Academic Publishing». – 2017. - № 1. – С. 112. ↑