Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Критерии отбора персонала (Факторы, влияющие на отбор кандидатов)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день практически ни для кого не секрет , что правильно подобранные сотрудники, высокомотивированные, получившие отличное образование, владеющие профессиональными навыками, требуемыми для конкретной должностной позиции в определенной фирме , в большой степени могут определить эффективность деятельности любого предприятия и успех бизнес-процесса в целом. Ошибки в этом вопросе могут иметь слишком большую цену. В связи с тем, любое ноу-хау в бизнес-технологиях быстро подхватываются конкурентами, в сложившейся современной обстановке стать успешным лидером сможет только тот, у кого более тщательно подобрана команда. Поэтому необходимо искать "своих" людей, с кем будет комфортно трудится, кому можно поручить ответственный проект, кто амбициозен и последователен. Формирование высокопрофессиональной команды является основной задачей HR-службы, которая должна использовать эффективные проверенные на практике инструменты для подбора сотрудников.

В конце 1980-х - начале 1990-х гг. в связи с нестабильностью в экономике и сменой политического курса страны был отмечен серьезный спад рождаемости, в связи с чем в ближайшие 10-15 лет рынок труда ждет дефицит подходящих специалистов , что сделает подбор кандидатур еще более сложным, чем в более стабильные времена. В связи с этим актуальность применения сложных высокоэффективных методов при отборе кадров будет только возрастать.

Реалии российской экономики в последнее время явно показали, что даже при наличии на рынке труда значительного количества специалистов , сокращенных по тем или иным причинам по месту предыдущей работы, реально грамотных и соответствующих конкретным требованиям кандидатов оказывается очень мало.

Тема моей курсовой работы: «Критерии отбора персонала». Эта тема выбрана мною не случайно, так как работа HR-служб и топ менеджеров любого предприятия априори связана с необходимостью поиска и подбора персонала.

Целью моей курсовой работы является изучение процесса отбора сотрудников , критериев отбора и изучение методов их формирования, требования, предъявляемые в современных условиях к кандидатам в зависимости от сферы деятельности, влияние внешних и внутренних факторов на эти процессы, .

В процессе изучения темы кадрового менеджмента и подготовки курсовой работы я, в основном, использовал книги в области оценки и подбора персонала , такие как:

«Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» Светланы Ивановой, которая дает представление о самых эффективных на сегодняшний день методиках подбора и оценки персонала на практике;
Электронную книгу ""Эффективный набор персонала. Практическое руководство для начинающих" Анны Казанцевой , основанную на многолетнем практическом опыте автора и содержащую практические рекомендации, методы и способы качественного подбора персонала;
Электронную книгу "Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения Аллы Вучкович-Стадник, в которой описаны методики, как грамотно выстроить систему оценки своего персонала, избежать многих ошибок в процессе ее внедрения;
Электронное учебное пособие Карякина А.М. " Управление персоналом", выпущенное в Ивановском государственном энергетическом университете при создании которого автор обобщил материалы по теме управления персоналом. При работе над учебным пособием автор использовал материалы научных изданий и учебников таких именитых специалистов в сфере управления персоналом как , А.Я. Кибанов, К.А. Кравченко, А.П. Егоршин, С.В. Шекшня, В.И. Шкатулла И.Д. Ладанов, и других;
Учебник "Управление персоналом" под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, в котором на основе зарубежного и отечественного опыта рассматриваются эффективные практические методы работы с персоналом в современных условиях. Данный учебник рекомендован Министерством образования Российской Федерации в качестве базового для студентов ВУЗов;
Электронную книгу "Техника успешного рекрутмента" Татьяны Баскиной, обладающей многолетним опытом работы в области подбора персонала и проведению тренингов по технологиям рекрутмента;
Учебник " Управление персоналом организации", выпущенный под редакцией д.э.н., профессора А.Я. Кибанова , подготовленный группой ученых кафедры Управления персоналом ГУУ, в нём описываются основополагающие методики и понятия в управлении персоналом , которые имеют практическое применение у управленцев предприятий различных сфер деятельности;
Учебное пособие для студентов ВУЗов Герасимова Б.Н., Чумак В.Г., Яковлевой Н.Г. "Менеджмент персонала" в котором рассматриваются вопросы, по формированию кадровой политики и кадрового планирования в организации, технологии найма, отбора, оценки, приема, профориентации, адаптации, аттестации персонала, его дальнейшего обучения, повышения квалификации и профпереподготовки кадров;
Учебное пособие Кабушкина Н.И. Основы менеджмента;
Электронную книгу "Система подбора персонала" Лукша Николая Леонидовича;
Методические учебные материалы City Business School - Программа MBA: "Директор по персоналу, Курс: Подбор и найм персонала";
Публикации в периодическом издании Журналы «Директор по персоналу».

Глава 1. Понятие и сущность отбора персонала

1.1 Факторы, влияющие на отбор кандидатов

Уровень функционирования и успешности современного бизнеса, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей во многом зависит от обеспеченности предприятия высококвалифицированными кадрами.

Под термином «персонал» подразумевают отдельные категории работников , объединенных по определенным профессиональным или каким либо другим признакам (управленческий персонал, обслуживающий, производственный, медицинский персонал и т.д.).

Понятие «персонал» происходит от латинского personalis («личный») и используется применительно к конкретной организации. Под это определение попадает весь состав работающих на предприятии людей, как штатных сотрудников, так и временных, принятых для выполнения краткосрочных задач в организации.

Управление персоналом считается наиболее сложным объектом управления в организации, так как сотрудники обладают возможностью самостоятельно принимать решения, критически оценивать предъявляемые к ним требования, действовать, иметь собственные интересы, чувствительны к управленческому воздействию, реакция на которое не всегда предсказуема в полной мере.

Термин планирование потребности в персонале широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. [^[1]]

Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач. [^[2] ]

Факторы, влияющие на отбор кандидатов, можно определить как внешние и внутренние.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источниках покрытия этой потребности. [^[3]]

Внешние факторы:

Состояние рынка труда с влияющими на него демографическими и общеэкономическими процессами, уровень безработицы в данное время;
Развитие производства и бизнес-технологий, которые напрямую влияют на изменение характера и сути труда, его целевой направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к уровню и специализации рабочего персонала , формируют потребности в новых профессии;
Национальные потребности, изучение которых позволяет представить особенности мотивации потенциальных сотрудников организации, определить характер складывающихся в данный момент времени общественных, политических и производственных отношений;
Развитие законодательства, влияющее на решения вопросов в области трудового и кадрового маркетинга, особенно в области охраны труда, занятости населения;
Изменяющаяся кадровая политика фирм–конкурентов, стимулирующая к выработке или совершенствованию собственной стратегии поведения, направленной на улучшение бизнес-процессов;
Активность профсоюзов.

Внутренние факторы:

Цели и задачи организации в области производства и реализации продукции, которые могут определяются направленностью на долгосрочную или краткосрочную перспективу, в свою очередь формирующую стратегию в кадровой политике, предполагающей развитие и расширение штата или готовность к сворачиванию своей деятельности;
Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
получение адекватной информации о работниках, способствующей
формулированию целей, задач кадровой политики в программах

организации. [^[4]]

Профессионализм и морально-нравственные качества руководства в аспекте взаимоотношения с персоналом, являющимся важнейшим ресурсом предприятия;
Корпоративная культура в организации, сложившаяся система ценностей, норм и правил;
Кадровый потенциал организации и уровень компетентности имеющихся сотрудников;
Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для

работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;[^[5]]

Источники покрытия кадровой потребности;
Материально-финансовые ресурсы и их состояние.

1.2. Процесс отбора персонала: источники и методы

Для поиска кандидатов и предварительного отбора , как правило, используются разные источники, каждый из которых помогает расширить круг соискателей. Источники бывают внутренние и внешние . [^[6]]

Большинство организаций сначала пробуют поискать кандидатов внутри организации, прежде чем выйти на рынок труда, Внутренние источники порой незаслуженно игнорируются, т.к. в компании всегда есть люди, которые мечтают сделать карьеру именно в этой фирме, они мотивированы, уже вписались в ритм и стиль коллектива. [^[7] ]

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: доски объявлений, газеты предприятия, специально изданные информационные листки, внутренние радио-, теле- или компьютерные сети, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов. Далее следует анализ личных дел в целях подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

При внутреннем отборе часто используются следующие подходы: [^[8]]

Выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании

формальных характеристик и/или системы оценок персонала;

- Формирование кадрового резерва с последующим обучением потенциальных претендентов и контроль показателей их работы;
- привлечение работников к конкурсу;
- Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы);
- Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.[^[9]] Плюсы такого подхода в том, что сотрудники , претендующие на вакантные должности , уже знакомы , их профессиональные качества как работников и возможный потенциал проверены .

В случае внутренней ротации не надо тратить дополнительных средств на поиск , отбор и адаптацию человека извне, укрепляется авторитет руководства в глазах сотрудников, повышается и развивается лояльность по отношению к фирме. При этом такой вид отбора сотрудников порой наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, не заинтересованных отдавать ценных сотрудников и вынужденных в таком случае привлекать себе новые неадаптированные кадры.

В категорию внешних источников попадает весь рынок труда. При этом отборе прибегают к следующим источникам : [^[10]]

Государственная служба занятости: организация, целью которой является предоставление трудоспособному населению возможности трудоустройства на предприятия с имеющимися вакансиями.
Высшие учебные заведения: Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда выпускников учебных заведений направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Такой подход вряд ли можно назвать эффективным, тук как никакой предварительной оценки соответствия выпускника требованиям предприятия не проводилось.

В настоящее время работа со студентами и выпускниками является очень важной составляющей в работе кадровых менеджеров. Это не просто инструмент поиска кандидатов, но и инвестиции в построение долгосрочных отношений с будущими специалистами и приоритетная задача для всех секторов бизнеса России. В этой ситуации инвестиции тех, кто сумеет грамотно идентифицировать и привлечь выпускников, окупятся сторицей, и вчерашние студенты будут основным кадровым активом любой фирмы. [^[11]]

Личные знакомства: Кандидат принимается на работу исключительно по рекомендации кого-либо из сотрудников или знакомых. Данный метод ведет к огромным рискам получения недостаточно компетентного сотрудника в следствии весьма субъективной оценки профессиональных качеств претендента и личной заинтересованности рекомендателя.
Рекрутинговые (кадровые) агентства: эксперту агентства озвучиваются требования , согласно которым проводится поиск кандидата с учетом специфики бизнеса и особенностей корпоративной культуры фирмы-заказчика. Но эксперт рекрутингового агентства не в полной мере может учесть фактор психологической совместимости кандидата с его будущим непосредственным руководителем и коллективом в общем.
Средства массовой информации (интернет, телевидение, публикации в газетах и журналах): Как правило, в роли эксперта по поиску, подбору и оценке выступает менеджер по персоналу предприятия.

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои достоинства и недостатки. Сравнительный анализ достоинств и недостатков внутренних и внешних источников привлечения персонала приведен в таблице 1 ( Приложение 1 ). [^[12] ]

Методики, применяемые для предварительной оценки отбираемых кандидатов так же могут варьироваться в зависимости от ситуации и условно можно их разделить на традиционные и нетрадиционные.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся: [^[13]]:

1. Резюме: анализируется информация, предоставленная непосредственно соискателем еще до личной встречи . Плюсы данного метода в том, что соискатель сам структурирует информацию о своем опыте и профессиональных навыках и наиболее полно раскрывает их для работодателя. Из минусов можно отметить некую шаблонность составления резюме и рисках недополучения важной для работодателя информации.

При анализе резюме необходимо выделить «важную» и «менее важную» информацию о кандидате. Иногда кадровики не придают значения каким то увлечениям кандидата, не анализируют предыдущий профессиональный опыт соискателя , не относящийся к требованиям по вакансии и т.д.

Чаще всего выделяют следующие блоки: [^[14]]

- - Важная информация
Ф.И.О, возраст, пол, место жительства, контакты;
образование (основное, дополнительное);
опыт работы;
функциональные обязанности;
личные качества
- - Менее важная информация
адрес;
данные об опыте работы, не относящиеся к вакансии;
необязательные для этой должности знания и навыки.

При анализе резюме оценку соответствия кандидата вакансии можно проводить по следующим параметрам:

― Уровень базового образования (рейтинг учебного заведения, итоги квалификационных экзаменов),

― Наличие дополнительных образований, характеризующих степень стремления кандидата к саморазвитию,

― Профессиональные навыки, содержание работы,

― Частота и причина смены места работы в предыдущих периодах, наличие перерывов в деятельности,

― Наличие карьерного и профессионального роста, конкретных профессиональных достижений,

― Соответствие ожиданий по зарплате вашему предложению,

― Близость места проживания кандидата к месту будущей работы,

― Увлечения и хобби, не связанные с профессиональной деятельностью,

― Личностные качества, характеризующие самооценку человека,

― Количество и разнообразие рассматриваемых должностей в одном резюме,

― Стиль и формат написания резюме, наличие ошибок дают представления об общем уровне образованности .

2.Случайный выбор: В ситуации, когда в организации отсутствует штатный специалист отдела персонала, владеющего профессиональными приемами поиска и отбора, на вакантную должность берется первый более-менее подходящий кандидат. В этом случае велика вероятность ошибок и нет возможности выбрать лучших кандидатов путем сравнения и мониторинга рынка труда.

3. Интуиция: Этим путем идут многие руководители. Минус в том, что сначала берется на работу человек, и только в процессе деятельности проверяется соответствие ожиданий, основанных на интуиции, реальному положению дел.

4.Тестирование и анкетирование - очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход имеет много преимуществ. Из минусов - большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация сильных, знающих себе цену, кандидатов, которые не хотели бы выступать в роли подопытных. К тому же, результатом некоторых тестовых методик являются подробное представления о личностных качествах и фактах из жизни человека, но в то же время профессиональный уровень остается не до конца раскрытым. Тестовые методики эффективны для тех областей деятельности и профессий, где огромную роль играет морально-психологическое состояние сотрудника.

5. Интервью (собеседование) с использованием разнообразных быстрых методик. Для ряда должностных позиций, прежде чем приглашать кандидата на очное интервью, проводится интервью по телефону. Цель телефонного интервью - сузить поиск выбора кандидатов. Поэтому в телефонном интервью в основном задаются результативные и сужающие поиск кандидатов вопросы: например, об ожиданиях кандидата по зарплате (если таковое не прописано в резюме); вопросы, связанные с требованием к местонахождению работодателя, поездками в командировки, ненормированным рабочим днем и т. п. Бывают ситуации, в которых телефонное интервью является единственной возможностью провести первичный отбор. Например, в ситуации регионального поиска. В последнее время все чаще прибегают к скайп-интервью, т. к. общение по телефону предполагает некоторые ограничения в части получения визуальной информации о человеке и не может дать более полной картины для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве с соискателем. Однако, владение методиками правильного формулирования вопросов, применения и интерпретации ответов на них даст наиболее полную информацию о кандидате.

Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

При оценке кандидатов с помощью собеседования должны применяться четкие критерии, увязанные со спецификой той деятельности, для которой отбираются люди.

Сама процедура проведения собеседования и используемые критерии должны быть отработаны таким образом, чтобы дать возможность представителям организации, принимающим решение о приеме на работу, получить максимально объективную информацию по оцениваемым кандидатурам.[^[15]]

Собеседование также может проводиться в неформальном стиле, не имеющего строгой схемы. Оно предполагает вызов собеседника на откровенный разговор. Вся этом случае беседа ведется в дружелюбном ключе, нет заранее готовых вопросов, есть только примерные темы для беседы. Такой аспект собеседования важен , когда необходимо понять психологическую совместимость и возможность установления контакта между кандидатом и сложившимся коллективом.

Нетрадиционные методы отбора:

В современном кадровом менеджменте все чаще прибегают к внедрению нетрадиционных методов отбора, при использовании которых потенциальный сотрудник заранее даже не представляет, что его ожидает на собеседовании или сразу после него. Зачастую эти методы используются вместо или вместе с привычных способами отбора персонала. К ним можно отнести:

brainteaser-интервью: Данный метод эффективен в случае отбора персонала, наиважнейшими профессиональными качествами которого является наличие аналитических навыков и креативность. Претенденту предлагается к решению какие-либо задачи на логическое мышление. При этом ответ кандидата оценивается на оригинальность и неординарность. Таким образом определяется способность человека выходить за рамки привычного мышления ради поиска ответа на заданный вопрос и степень нестандартного мышления. Данный метод очень популярен при наборе сотрудников в представительства зарубежных компаний, для которых очень важны неординарность и оригинальность мышления;
физиогномику: Этот метод используют в основном как дополнительный к основным методам. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата, на основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется применять только при наличии у кадрового менеджера профессиональных знаний и большого опыта практики в данной области, или же прибегать к привлечению стороннего специалиста;
графологию : Метод основан на анализе почерка человека , при этом учитывается нажим, очертания, наклон букв и прочие детали . Метод весьма субъективен и не даёт гарантий четкой связи характера человека с его почерком. Более часто применим за рубежом, нежели в России.
изучение отпечатков пальцев. Так же мало используемый в России метод. Данный метод представляет собой анализ уникального для каждого человека рисунка на пальце.
шоковое интервью : кандидат проверяется на способность работать в обстановке стресса и давления, в нестандартных и конфликтных ситуациях. Оценивается умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы.[^[16]] По отзывам претендентов, прошедших такое интервью, данный метод отбора самый психологически сложный на всем этапе отбора персонала;
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на

работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.[^[17]]

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. [^[18]]
соционику : Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства, утверждающей о наличии всего 16 видов восприятия и обработки информации, которые соответствуют 16 социотипам людей. Люди, согласно этой науке, относящиеся к одному социотипу ведут себя одинаково в одних и тех же условиях. Тоже весьма субъективный метод, дающий лишь 80% точности. Он редко используется при отборе персонала.

Естественно, что любой из методов, взятый в отдельности, стопроцентно достоверной информации не дает, но в совокупности можно получить характеристику кандидата , наиболее приближенную к требованиям , предъявляемым к вакансии.

Целю отбора персонала является не только поиск кандидата, соответствующего данной вакансии по квалификации и объективным показателям. Но ещё и важно дать оценку тому, как человек сможет адаптироваться в уже сложившемся рабочем коллективе. Менеджер по персоналу должен обратить внимание на соответствие кандидата таким критериям, как:

управляемость;
способность к обучению;
умение адаптироваться к изменениям адекватность. [^[19]]

Любой наемный сотрудник в организации в той или иной мере является подчиненным, поэтому от него требуется умение выполнять приказы и распоряжения, общие правила трудового распорядка. Важными составляющими являются способность к обучению, умение гибко адаптироваться к изменению технологического процесса, желание освоения нового оборудования или незнакомого ассортимента. Особое внимание требуется уделить проверке того, насколько адекватно воспринимает претендент окружающую действительность, не путает ли он реальность со своими представлениями о ней.

1.3. Проектирование вакансии и потребности в ресурсах

Вне зависимости от размера компании, типовой бизнес-процесс подбора персонала можно условно поделить на несколько подпроцессов.

Планирование численности или определение потребности в человеческих ресурсах включает общий анализ текущих и будущих требований и выявление проблем отбора и найма персонала, а также локальный анализ потребности в заполнении конкретной вакансии. [^[20]]

Кадровое планирование — целенаправленная, научно обоснованная деятельность компании, имеющая целью определение необходимого и достаточного количества трудовых ресурсов.

В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.[^[21]]

Анализ и проектирование вакансии/должности. Определение того, кого необходимо нанять. Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места.[^[22]]

Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план).

При составлении профиля должны соблюдаться общие правила, более менее гарантирующие корректность предъявляемых требований к кандидату:[^[23]]

Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить весьма расплывчатый круг профессиональных качеств и навыков.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты в зависимости от приоритетов фирмы, от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель».

Важно отметить, что профиль одной и той же должности будет сугубо индивидуален для каждой отдельно взятой организации, при этом имея общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

Требования к должности, как правило, сформированы в виде:

― Должностных инструкций

― Квалификационных требований

― Портрета кандидата

― Модели компетенций

― Профессиограммы

Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиограмма — это документ, представляющий описание

деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности:

1. 1. Параметрическое описание (целостное):

а) название организации;

б) статус организации;

в) структура организации;

г) цели и задачи организации;

д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;

е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

а) применяемые средства труда;

б) рабочее место;

в) основные элементы деятельности (действия, операции);

г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности;

б) режим труда и отдыха;

д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

а) выделенные задания, их описание;

б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма :

а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;

б) профессионально важные качества исполнителя.[^[24]]

Чаще всего на практике набор требований к кандидату описывается либо в виде «Портрета должности», либо «Профиля должности» в виде набора необходимых компетенций.

В «Портрет кандидата» входят следующие блоки:

1.Блок «Общие данные»

Половозрастные параметры (пол, возраст кандидата).
Название учебных заведений, где учился кандидат. Его специализация и дополнительное образование.

2.Блок «Профессиональный портрет»

Названия возможных занимаемых кандидатом должностей.
Профиль и названия компаний, где работал кандидат.
Минимальный опыт работы.
Список должностных обязанностей, которые кандидат выполнял.
Знания, необходимые кандидату.
Навыки, которыми должен владеть кандидат.

3.Блок «Психологический портрет»

Личностные качества и поведенческие модели, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями.
Личностные качества и поведенческие модели, которые помогут освоить новые навыки.
Личностные качества и поведенческие модели, несовместимые с работой на данной должности.
Личностные качества и поведенческие модели, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником.
Личностные качества и поведенческие модели, соответствующие корпоративной культуре организации.
Личностные качества и поведенческие модели, несовместимые с работой в данной компании.

Таким образом, становится ясно, что для успешного подбора персонала организации в первую очередь необходимо определить пути стратегического развития на ближайшую и дальнейшую перспективу. Исходя из этого провести анализ и планирование потребности в персонале, анализ и проектирование необходимых вакансий и должностей. В зависимости от специфики отрасли, требований руководства используются различные инструменты и технологии поиска кандидатов.

Глава 2. Критерии обора персонала

2.1 Профессиональный отбор и формирование критериев отбора персонала

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. [^[25]]

Самый сложный этап подбора персонала - формулировка конкретных критериев, по которым данный подбор будет осуществляться на конкретном предприятии с конкретным видом деятельности. Применение формальных и абстрактных критериев, обобщенно описывающие ту или иную должность, не гарантирует нам качественный результат на выходе, слишком высока может быть цена ошибки.

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: [^[26]]

валидность
полнота
надежность
необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Требование полноты критериев, используемых при отборе означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.
Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Критерии должны быть сформированы таким образом, чтобы они всесторонне характеризовали кандидата: служба в армии, образование, особые знания и особенности, опыт, медицинские и личные характеристики.

Служба в армии или альтернативная гражданская служба. В последнее время для многих должностей и профессий работодателю важен опыт прохождения службы в армии в силу выполнения служебных обязанностей или требований законов РФ.

Образование. Большинство работодателей отбирают потенциальных сотрудников ориентируясь на полученное ими образование. При равных стартовых показателях работодатели предпочитают образование, полученное в более престижных учебных заведениях и более высокую квалификационную степень (магистратура, аспирантура) . Однако все эти характеристики сведены минимуму без привязки с успехами на работе, и критерий образованности должен быть соизмерим с требованиями к выполняемой работе. [^[27]]

Особые знания и особенности. Для большинства современных профессий важны владения иностранными языками, степень компьютерного профессионализма, владение навыками работы со специфичными программными продуктами. Нередко при поиске сотрудника в качестве критерия используется такой показатель, как наличие водительского удостоверения определенной категории. Если еще не так давно данный критерий являлся второстепенным, то в настоящее время часто ему придают решающее значение, причем не только для водителей, но и для торговых агентов, представителей, мерчандайзеров, работников отделов снабжения и сбыта, и т. д. В каких то организациях требуется наличие не только водительского удостоверения, но и собственного автомобиля.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.[^[28]]

Физические (медицинские) характеристики. Существуют ряд профессий, предъявляющие к исполнителям наличие определённых физических качеств, таких как выносливость и сила, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию предприятие проводит предварительное тестирование кандидатов и медицинское освидетельствование.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение), так как предполагается, что наличие в штате семейных сотрудников приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Для сфер деятельности, где важна мобильность, есть необходимость выхода на работу в выходные дни и предполагаются командировки, предпочтительнее холостые или разведённые сотрудники..

Не менее важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Желание работодатели взять на работу молодых сотрудников (например, в возрасте до 35 лет) обусловлено тем, что, подразумевается наличие у молодых людей целеустремленности и желание сделать карьеру, а следовательно и большее усердие в работе. И все же ряд профессий и должностей предполагает наличие большого профессионального и жизненного опыта, в основном это относится к различного рода руководящим должностям.

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же видов деятельности такие качества не пригодятся. [^[29]]

Критерии, учитывающие специфику деятельности конкретной компании, закрепленные в Регламенте подбора персонала, позволят рекрутерам или штатным специалистам по персоналу избежать многих ошибок и отсеять неподходящие кандидатуры еще на этапе первичного собеседования, таким образом сократив время поисков. Особенно часто ошибки возникают, когда проводится конкурсный отбор персонала и производится массовый отбор кандидатов. [^[30]]

В практике управления персоналом используется несколько видов критериев:

квалификационные;
объективные;
психолого-личностные.

Пример такого формирования критериев для стадии предварительного отбора приведен в таблице 2 (Приложение 2).

Квалификационные критерии отбора персонала устанавливаются нормативными документами для определенной отрасли, специальности, профессии или организации. К объективным относятся те критерии, которые характеризуют кандидатов с точки зрения реальных достижений. Их можно оценить по количественным и качественным показателям. Психолого-личностные критерии отражают наличие качеств характера, позволяющих добиваться высоких результатов в данном виде профессиональной деятельности. Психологический отбор персонала необходимо проводить с участием профессионального психолога, владеющего необходимыми методиками, т.к. недопустимо оценивание по типу «просто не понравился», отказ должен быть обоснованным.[^[31]]

В качестве примера можно привести ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (таблица 3). [^[32]]

Таблица 3

Соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности

Должность	Навыки	Качества	Модели поведения
Торговый представитель	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Переводчик (письменные переводы)	Очень значимы, так как приобретение требует длительного времени (несколько лет)	Не очень значимы, так как работа в большей степени не зависит от взаимодействия с другими людьми	Значимы только в контексте соответствия корпоративной культуре
Руководитель отдела	Значимы, хотя можно говорить и о частичном обучении при наличии достаточного потенциала	Очень значимы, так как эффективность сильно зависит от взаимодействия с другими людьми	Очень значимы, имеет серьезное влияние на организацию в целом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимо только в контексте соответствия корпоративной культуре

В таблице 4 приведен профиль менеджера по продажам и продвижению оборудования и расходных материалов (Приложение 3). [^[33]]

В некоторых компаниях формируют сборники единых корпоративных требований для каждой должности начиная от руководителя высшего звена заканчивая линейными специалистами. Пример компетенций, необходимых мастеру по ремонту металлургического оборудования приведен в таблице 5 (Приложение 4). [^[34]]

2.2. Правовая база ведения кадрового менеджмента

Следует отметить, что абсолютно вся деятельность сотрудников кадровых служб как штатных на предприятии, так и внешних рекрутеров должна проводится в соответствии с существующим законодательством и соответствовать всем принятым правовыми нормам, действующими на территории Российской Федерации.

Нормативные акты, регулирующие трудовые отношения на Федеральном уровне имеют свою силу на всей территории Российской Федерации. К ним относятся международные договоры, Конституция РФ, являясь главным законом для Российской Федерации, Трудовой кодекс РФ, указы Президента и Постановления Правительства. Положения о трудовых отношениях, закрепленные в других федеральных законах никогда не должны вступать в противоречия нормам ТК РФ.

Законы субъектов РФ, регулирующие отношения на региональном уровне не должны содержать нормы, которые будут противоречить Трудовому Кодексу РФ и другим законам, принятым на федеральном уровне. На этом уровне отношения регулируются так же актами, которые издают органы, осуществляющие исполнительную власть в субъекте РФ.

На местном уровне трудовые отношения в РФ регулируются нормативными актами, которые издают органы местного самоуправления субъекта и регулируют отношения на своей территории .

Процессы формирования критериев отбора сотрудников основаны на технологиях, сочетающих классическую мировую теоретическую базу с практикой современного российского рынка.

Заключение

В заключение проведенного мною исследования можно сформулировать следующие основные выводы по теме.

Процесс подбора персонала - это особая и очень важная область деятельности любого предприятия, без которой не возможен общий успех бизнес-процесса.

Для правильного отбора персонала необходимы четко сформулированные цели и задачи организации в области развития бизнеса, определены долгосрочная и краткосрочная перспективы, которые и лягут в основу стратегии кадровой политики.

В зависимости от специфики отрасли, от требований руководства могут использоваться различные инструменты и технологии поиска кандидатов на вакантные должности. Для этого используются внешние и внутренние источники поиска, каждый из которых имеет свою специфику, недостатки и преимущества и, в свою очередь, расширяет круг претендентов.

На начальном этапе должны быть определены потребности в человеческих ресурсах , а также проведен локальный анализ потребности в заполнении конкретной вакансии . По результатам анализа составляется профиль должности каждой должности. При составлении профиля соблюдаются общие правила : четко сформулированные компетенции , четко расставленные приоритеты в соответствии со стратегией фирмы, корпоративной культурой, особенностями выполняемой работ, и проч.

Методики, применяемые для предварительной оценки кандидатов условно можно их разделить на традиционные (резюме, анкетирование, тестирование, интервью, собеседование) и нетрадиционные (brainteaser-интервью, физиогномика, графология, изучение отпечатков пальцев и проч.), применение которых варьируется в зависимости от ситуации.

Критерии отбора кандидатов на сформированные вакансии должны быть отвечать следующим требованиям - валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.

Условно критерии подразделяются на:

квалификационные, которые устанавливаются нормативными актами для определенной отрасли, специальности, профессии;
объективные, характеризующие реальные достижения кандидатов;
психолого-личностные, отражающие качества характера, позволяющие заниматься конкретной профессиональной деятельностью.

Учитывающие специфику деятельности конкретной компании критерии закрепляются в Регламенте подбора персонала.

Библиография

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. "Управление персоналом": Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.
Баскина Татьяна "Техники успешного рекрутмента" - электронная книга 2-е издание - издательство: Альпина Диджитал 2013г. - С. 260
Вучкович-Стадник А.А. "Оценка персонала: Четкий алгоритм действий и качественные практические решения" / А.А.Вучкович-Стадник - М:Эксмо, 2008. - С. 192
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.448.
Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час»/ Светлана Иванова - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: "Альпина Паблишер", 2012.- С.269.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009. - С.121
Казанцева А."Эффективный набор персонала. Практическое руководство для начинающих" - электронная книга - М.: "Издательские решения", 2015. - С.163
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.
Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010 - С.695
Лукша Н.Л. "Система подбора персонала"- электронная книга - М.: "Издательские решения", 2016. - С.99
City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Курс: Подбор и найм персонала, URL: https://www.cdo.e-mba.ru/ru/mmba /files/2878 (Дата обращения 26.11.2019)
Журнал «Директор по персоналу», "Критерии отбора персонала, или как выбрать лучших сотрудников" издательство "Актион" 10 февраля 2017 URL: https://www.hr-director.ru/article/63062-kriterii-otbora-personala (Дата обращения 20.12.2019)

Приложение 1

Таблица 1

Сравнение источников привлечения персонала

Источники

Преимущества

Недостатки

Внутренний

сокращение затрат на найм;
возможность профессионального и должностного роста;
знакомство с производством;
компания знает достоинства и недостатки работника;
ориентация на установившийся в организации уровень оплаты труда;
возможность более быстрого замещения должностей; освобождение должностей для роста молодых кадров;
работники имеют перед глазами примеры реализации

своих возможностей их коллегами;

высокая степень управляемости кадров;
решается проблема занятости собственных кадров;
повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом собственных сотрудников;
повышение лояльности

меньшая возможность выбора;
затраты на переподготовку;
напряженность отношений в коллективе из-за обстановки соперничества;
перемещение на новое рабочее место не решает вопрос численного состава предприятия;
возможно негативное отношение к работнику со стороны его бывших коллег;
трудность отказать работнику, имеющему большой стаж работы в данной организации;
угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников;
застой в появлении новых идей

Внешний

более широкие возможности выбора ;
решение вопроса об удовлетворении потребности в численности;
появление новых идей и приемов работы;
меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

более высокие затраты, связанные с подбором и отбором;
долгий период адаптации;
ограничение возможности продвижения по службе для работников организации;
ухудшение морального климата среди давно работающих;
рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна

Приложение 2

Таблица 2

Разновидности критериев отбора

Критерии	Описание	Вопросы
Рабочие требования (опыт, стаж, образование профессиональная компетентность)	Наибольшее соответствие рабочим требованиям на занимаемую позицию, готовность к работе и желание взяться за нее, интерес к рабочим требованиям и правильности выполнения самой работы	Чем кандидат занимался на последней работе? В чем конкретно заключались его обязанности? Что он делает лучше всего? Почему он ушел с работы? Какое наиболее важное решение ему приходилось принимать в жизни?
Адаптивность (адекватность, управляемость)	Возможность изменения при необходимости часов работы, уступчивость, возможность эффективно работать с разными людьми	Как он реагирует на неудобства или изменения? Как долго он привыкает к новому месту работы или коллективу?
Мотивация (обучаемость)	Наличие устойчивого желания работать именно в данной сфере деятельности, на данном предприятии или в данной системе, желание улучшать качество работы, важность получения уважения, престижность своей работы в своих глазах	Что в предыдущей работе ему нравилось больше всего, что не нравилось? Были ли моменты в его жизни, когда он рассматривал себя, как члена трудового коллектива (команды, группы)? Что он делал и какой был результат? Какой предмет или урок в учебном заведении нравился ему более всего и почему? Какие у него личные интересы (хобби) и на чем основан их выбор? Почему он хочет работать у нас? Он когда-нибудь работал в организации подобной нашей?
Энергичность	Умение работать быстро и качественно, ровное отношение к физически тяжелой, напряженной работе, умение правильно использовать свои силы и энергию	Сколько часов в день он может работать без перерыва? Сколько дней в неделю? В какую смену он предпочитает работать? Почему? Какую самую сложную работу ему приходилось делать в своей жизни?
Внешний вид	Подобающий обстановке внешний вид и стиль одежды – показатель организованности и понимания вопросов делового этикета	Обратите внимание на внешний вид. Каковы его представления и понятия о деловом стиле и этикете?

Приложение 3

Таблица 4

Профиль менеджера по продажам и продвижению оборудования и расходных материалов

п/п	Исходные данные	Компетенции
1.	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
2.	Принципы компании	Склонность к работе в демократическом стиле управления
3.	Принципы компании	Люди представляют собой важную ценность
4.	Установка компании на рост и развитие сотрудника, сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
5.	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
6.	Необходимость выполнения большого объема работ в условиях общения со сложными клиентами, проведения презентаций перед аудиториями	Стрессоустойчивость
7.	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
8.	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
9.	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
10.	Большой объем информации на английском языке	Знание английского языка не ниже среднего уровня
11.	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие
12.	Желательно, но не является обязательным	Навыки проведения переговоров и ориентация в основах маркетинга

Приложение 4

Таблица 5

Компетенции, необходимые мастеру по ремонту металлургического оборудования

Параметры требований	Группа требований к параметрам	Требования к должности
Квалификационные требования к должности	Образование Специализация Стаж работы для назначения на должность (согласно должностным инструкциям) Повышение квалификации	Высшее профессиональное "Металлургические машины и оборудование" Не менее 1 года 1 раз в пять лет
Интеллектуальные нагрузки на должность	Содержание работ Степень сложности выполняемых задач Степень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей Степень сложности планирования и решения задач	Решение простых альтернативных задач по инструкции Обработка , выполнение заданий и их проверка Все должностные обязанности жестко определены.Нестандартные ситуации всегда разрешают вышестоящие руководители Планирование и решение краткосрочных проектов (до 1 месяца)
Эмоциональные нагрузки на должность	Степень ответственности за других Степень ответственности за контакты с внешними клиентами, сторонними организациями Степень риска за безопасность других лиц	Руководство и контроль работы более чем 5 исполнителей или от 2 до 5 руководителей Контактирует внутри предприятия Возможна
Профессиональные личностные и психологические характеристики	Коммуникативные качества Эмоционально-волевые качества Деловые качества Особенности интеллекта	Способность устанавливать и поддерживать контакты - качество высоко развито Дипломатичность - качество достаточно высоко развито Способность изменять поведение в зависимости от ситуации - качество достаточно высоко развито Способность контролировать проявление эмоций - качество достаточно высоко развито Способность к достижению цели - качество выражено на среднем уровне Способность отстаивать свою точку зрения - качество достаточно высоко развито Активность - качество выражено на среднем уровне Способность брать на себя ответственность - качество достаточно высоко развито Организаторские способности - качество выражено на среднем уровне Способности взвешенно и самостоятельно принимать решения - качество достаточно высоко развито Способность к планомерной, четкой работе - качество достаточно высоко развито Предприимчивость - качество выражено на среднем уровне Логические способности - качество достаточно высоко развито Аналитические способности - качество достаточно высоко развито Способность четко формулировать и излагать мысли - качество достаточно высоко развито Способность оперировать цифровым материалом - качество выражено на среднем уровне Эрудированность - качество выражено на среднем уровне
Ответственность	Материальная ответственность Ответственность за неправомерное распространение сведений, составляющих служебную, коммерческую тайну	Ограниченная материальная ответственность Ответственность за неправомерное распространение сведений, составляющих служебную, коммерческую тайну

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - С.60. ↑
(Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009) ↑
(City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Дата обращения 26.11.2019) ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) стр 118 ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) стр 118 ↑
(Журнал «Директор по персоналу», 10 февраля 2017 ) ↑
(Лукша Н.Л. "Система подбора персонала"- электронная книга - М.: "Издательские решения", 2016) ↑
(Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005) стр 25-27 ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) стр 167 ↑
(Журнал «Директор по персоналу», 10 февраля 2017 ) ↑
(Баскина Татьяна "Техники успешного рекрутмента" - электронная книга 2-е издание - издательство: Альпина Диджитал 2013г. - С. 260) стр 111 ↑
(Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005) стр25 ↑
(Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час»/ Светлана Иванова - 9-е изд., 2012) ↑
(City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Дата обращения 26.11.2019) ↑
(Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005) стр 44 ↑
(City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Дата обращения 26.11.2019) ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) стр 174

19 (City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Дата обращения 26.11.2019) ↑
↑
(City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Дата обращения 26.11.2019) ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) стр 156 ↑
(Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час»/ Светлана Иванова - 9-е изд., 2012) ↑
(Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час»/ Светлана Иванова - 9-е изд., 2012) ↑
(Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л."Управление персоналом":Учебник для ВУЗов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М: ЮНИТИ,2002.-560 с., 2002) стр 162 ↑
(Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010 - С.695) стр 318 ↑
(City Business School - Программа MBA: Директор по персоналу, Дата обращения 26.11.2019) ↑
(Кибанов А.Я., 2010) стр325 ↑
( Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010 - С.695) стр-326 ↑
(Кибанов А.Я., Управление персоналом организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010 - С.695) стр 326 ↑
(Журнал «Директор по персоналу», 10 февраля 2017 ) Критерии отбора персонала, или как выбрать лучших ↑
(Журнал «Директор по персоналу», 10 февраля 2017 ) ↑
(Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час»/ Светлана Иванова - 9-е изд., 2012) стр 23 ↑
(Иванова С. «Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час»/ Светлана Иванова - 9-е изд., 2012) стр 24 ↑
(Вучкович-Стадник А.А. "Оценка персонала: Четкий алгоритм действий и качественные практические решения" / А.А.Вучкович-Стадник - М:Эксмо, 2008.) стр 102 ↑