Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Мотивация в организации занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материальной мотивации труда и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Лишь те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких персонала – задача мотивационного менеджмента.

Мотивы образуют движущую силу человеческой активности, определяют характер деятельности, направляют поведение человека к реализации поставленных целей и задач. Мотивы профессионального развития – это внутренние побуждения, определяющие активность человека, направленную на самостоятельное изменение в профессиональном поведении в целом и в разных сторонах самой профессиональной деятельности.

Мотивация в организации, по сути, является основной движущей силой предприятия, обеспечивающей увеличение рентабельности использования рабочей силы, позволяющей осуществлять развитие наиболее перспективных персонала предприятия, а также прочно удерживать ключевых сотрудников.

Объектом исследования явилось изучение механизма мотивации, а предметом – роль и значение мотивации в поведении в организации.

Цель исследования – анализ и поиск путей совершенствования мотивации персонала ООО «КВС Интернэшнл». Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть научно-теоретические основы роли и значения мотивации в поведении организации.
2. Провести анализ системы мотивации сотруднников в компании ООО «КВС Интернэшнл».
3. Предложить мероприятия по усовершенствованию действующей системы мотивации сотрудников на примере ООО «КВС Интернэшнл», сервисной компании в нефтегазовой промышленности занимающаяся предоставлением услуг по гидроразрыву пласта и работ с использованием ГНКТ и азотного комплекса.

Методы исследования: анализ научной литературы по проблеме исследования; социологический опрос, наблюдение, проектирование, оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

Практической значимостью исследования состоит в разработке конкретных практических предложений, на основе которых можно создать эффективную систему мотивации труда персонала, которая в свою очередь может обеспечить повышение экономических показателей эффективности и качества трудовой деятельности сотрудников предприятия.

1 СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и значение мотивации в организации

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека индивидуально, зависит от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека^[1].

Первым звеном в сложном механизме мотивации деятельности каждого индивида являются его потребности.

Мотив вызывает определенные действия человека, находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов^[2].

Потребности – мотив и действие – это, по сути, главные составляющие мотивации, схему побуждения человека к действию можно представить следующим образом:

Потребности (недостаток чего-либо)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побуждения или мотивы

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Существуют различные способы мотивации, основные из них представлены в табл. 1 (с. 14-15)^[3].

Таблица 1

Основные виды мотивации труда сотрудников современного предприятия

Вид мотивации	Особенности
1	2
Нормативная мотивация	Реализует механизм побуждения сотрудника к заданному поведению, посредством реализации общей корпоративной политики предприятия, с применением методов индивидуально-психологического воздействия, убеждения, внушения и т.п.
Принудительная мотивация	Использование властно-распорядительных полномочий, принуждающий персонала к выполнению тех или иных производственных (хозяйственных) задач, основывается на угрозах ухудшение статусного или материального положения сотрудников в случае отказа от выполнения, возложенных на них задач.
Удовлетворение личных потребностей и мотивов сотрудников	Воздействие непосредственно на личные потребности сотрудника посредством их реализации (моральные рычаги мотивации труда либо предоставления материальных благ).

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ – стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Мотивация позволяет сделать так, чтобы сотрудники на протяжении долгого времени были удовлетворены и работали продуктивно. Умение руководителя мотивировать позволяет стимулировать людей к изменению установок, влияющих на их поведение. Если руководство организации будет использовать различные методы и способы мотивации, то это позволит в значимой степени привязать сотрудников к деятельности организации и к ее целям. Мотивация на рабочем месте стала важнейшим «ключом» развития персонала, устранения конфликтов и достижения желаемых результатов^[4].

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.^[5].

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма (схема) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания^[6].

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы^[7].

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демативирующим фактором^[8].

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются как тождественные.мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства. Аналогичная ситуация может возникнуть, скажем, и тогда, когда кинозвезде предлагают за крупное вознаграждение фотографироваться в соответствующем виде для порножурнала «Плэйбой»: если ее нравственные установки несовместимы с такого рода «деятельностью», то стимул не вызовет у нее никакого мотива.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом^[9].

В случае предворительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовностьб предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть озитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прощлый опыт действий на реализацию потребности^[10].

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной усьановки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, когнетивный (познавательный, смыслообразующий) и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты^[11].

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается^[12].

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности,стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как когнитивный, рационально-оценочный процесс^[13]. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичые функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка.) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.

Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Задача менеджера – формирование ответственных работников, нацеленных на результат, высоко организованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.

1.2 Основные теории мотивации, объясняющие ее влияние на поведение в организации

В современной науке управления разработано много теорий мотивации, которые можно поделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Все современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления.

Современные теории мотивации (Маслоу, Мак Клелланда, Герц Берга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта^[14].

Согласно теории Маслоу (основоположнику содержательных теорий мотивации) пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой^[15].

Эта теория не имеет большого количества подтверждений ее правильности, но знание этой теории является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу не полна, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.

Герц Берг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей^[16].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его^[17].

Различные теории мотивации, в основном, не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы. Выбор «правильного» соотношения моральных и материальных методов мотивации труда исходя из реальных возможностей и особенностей.

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ ООО «КВС ИНТЕРНЭШНЛ»

2.1 Краткая характеристика организации

Исследование мотивации персонала проходило в компании ООО «КВС Интернэшнл».

ООО «КВС Интернэшнл» является сервисной компанией в нефтегазовой промышленности занимающейся предоставлением услуг по гидроразрыву пласта и работ с использованием ГНКТ и азотного комплекса.

Деятельность компании осуществляется в полном соответствии с действующими нормами, Гражданского^[18], Налогового кодексов Российской Федерации^[19], а также Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[20].

Общая численность сотрудников по состоянию на 1 декабря 2014 года составляет 923 человека.

Центральный офис расположен в Москве, количество сотрудников в нем составляет 42 человека.

В настоящее время компания имеет следующие обособленные подразделения:

- обособленное подразделение в г. Нефтеюганскес численностью рабочих и специалистов - 348 человек;

- обособленное подразделение в г. Ханты-Мансийске с численностью сотрудников- 273 человека;

- обособленное подразделение в г. Ноябрьске с общей численностью персонала - 175 человека;

- обособленное подразделение в г. Усинске с общим количеством сотрудников - 98 человек.

Исследование мотивации персонала было проведено в Центральном офисе компании ООО «КВС Интернэшнл», под непосредственным руководством и также контролем старшего инспектора отдела кадров.

Исследование было проведено в марте 2017 года.

В процессе своей профессиональной деятельности данное должностное лицо (под чьим руководством и было проведено указанное выше социологическое исследование) осуществляет следующие функции: прием, увольнение, перевод сотрудников, работающих в центральном офисе и в подразделениях ООО «КВС Интернэшнл», отслеживание их соответствия занимаемым должностям (наличие соответствующей медицинской документации, документов об образовании, иных квалификационных удостоверений, опыта работы).

Вся деятельность сотрудников компании ООО «КВС Интернешнл» строится на полном соответствии с действующими нормами Трудового кодекса Российской Федерации^[21], должностными инструкциями и регламентами старшего инспектора отдела кадров компании ООО «КВС Интернэнл».

Общая структура центрального офиса компании представлена на рисунке 2.

Генеральный директор ООО «КВС Интернэшнл»

Помощник ген. директора

Секретарь референт

Заместитель Генерального директора по развитию бизнеса

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Заместитель генерального директора по экономике

Ведущий специалист по работе с договорами

Главный инженер

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Заместитель начальника отдела кадров

Менеджеры по работе с договорами

Главный технолог

Бухгалтера

Технологи

Старший инспектор отдела кадров

Экономисты

Переводчик

Инспектор отдела кадров

Рисунок 2 Организационная структура управления в Центральном офисе компании ООО «КВС Интернэшнл»

Таким образом организационная структура управления в компании является линейно-функциональной.

При организации управления бизнесом такого типа все сотрудники выполняют определенные и делегированные профессиональные обязанности подчиняясь вышестоящему руководству по принципам иерархии и соподчинения.

В состав руководящих работников центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» входят семь сотрудников, в числе которых: генеральный директор (1 человек), заместители генерального директора (3 человека); гдавный инженер (1 человек); начальник отдела кадров (1 человек); главный бухгалтер (1 человек).

Остальные работники центрального офиса в компании ООО «КВС Интернэшнл» являются специалистами и служащими, их общее количество составляет 35 человек.

2.2 Диагностика эффективности мотивации в данной организации

Для выявления степени удовлетворённости условиями труда персонала, выявления проблем в применяемой системе мотивации труда и последующего их устранения в компании ООО «КВС Интернэшнл» в ноябре 2014 года был проведен опрос (бланк опроса можно увидеть в приложении). Были опрошены все сотрудники, т.е. 42 человека, опрос проводился анонимно.

Ниже приведены результаты опроса удовлетворенности трудом (таблица 2).

Таблица 2

Степень удовлетворенности трудом, %

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Содержание выполняемой работы	50,8	56,5	4,9	9,4	8,1
Престижность своей должности	15,6	21,5	7,9	23,8	31
Оплата труда	45,9	31,5	4,9	6,9	10,6
Возможность должностного продвижения	49,1	28,2	9,9	5,7	6,9
Санитарно-гигиенические условия	37,2	42,4	9,4	6,4	4,4

Распределение прав и обязанностей	12,6	20,5	6,2	22,3	38,2
Социально-психологический климат	41,9	33,4	12,4	5,7	6,4
Система материальной мотивации	13,8	14,6	10,4	27	34,1

Продолжение таблицы 2

Полученные данные необходимо представить в виде следующей диаграммы (рис. 3).

Рисунок 3 Причины неудовлетворенности трудом, %

Проанализировав результаты опроса можно сделать вывод о том, что у большинства сотрудников компании ООО «КВС Интернэшнл» мотивация трудовой деятельности не сформирована, так как остаются неудовлетворенными те или иные потребности.

Основными причинам неудовлетворенности являются:

• осознание непрестижности своей должности (31%);
• отсутствие четкого разделения прав и обязанностей (38,2%);
• несправедливая мотивация труда (34,1%).

Так же следует отметить, что не все сотрудники организации довольны оплатой своего труда (10,6%) и содержанием выполняемой работы (8,1%). По остальным параметрам удовлетворенности трудовой деятельности результаты опроса показали минимальные показатели. Для более полной картины необходимо рассмотреть неудовлетворенность трудовой деятельности по категориям (таблица 3).

Таблица 3

Степень неудовлетворенности трудом по категориям работников, %

Критерии мотивации труда	Руководители	Специалисты	Служащие
1	2	3	4
Содержание выполняемой работы	4,7	15,3	16,6
Престижность своей должности	4,7	52,3	50
Оплата труда	23,8	46,1	50
Возможность должностного продвижения	0	23,1	16,6
Санитарно-гигиенические условия	14,2	30,7	16,6
Распределение прав и обязанностей	14,2	62,3	33,4
Социально-психологический климат	9,5	15,3	16,6
Материальная мотивация труда	47,6	42,3	33,4

Рассмотрев неудовлетворенность трудовой деятельности по категориям можно отметить, что руководители не совсем довольны мерами мотивации собственной трудовой деятельности (47,6) и оплатой труда (23,8), но на текучести это не отражается. Служащие в свою очередь не удовлетворены оплатой труда (50%) и престижностью своей профессии (50%). Что в принципе естественно для данной категории работников. Ну и более неудовлетворенными трудом являются специалисты. В большей степени они не удовлетворены престижностью своей профессии (92,3%), отсутствием полномочий (92,3) и несправедливым распределением блага (92,3). Этот факт свидетельствует о наличии серьезных проблем в развитии мотивации труда персонала и требует скорейшего проведения мероприятий по их устранению.

Нематериальное поощрение работников выражается только через устное поощрение руководства компании ООО «КВС Интернэшнл» особо отличившимся сотрудником перед всем трудовым коллективом.

Полученные данные необходимо представить в виде следующей диаграммы (рис. 4).

Рисунок 4 Степень неудовлетворенности трудом по категориям работников в компании ООО «КВС Интернэшнл», %

В компании ООО «КВС Интернэшнл» отсутствуют такие методы нематериальной мотивации труда как: публичное оповещение о заслугах особо отличившихся сотрудников, посредством стенда, размещенного во внутреннем служебном помещении центрального офиса компании.

В компании ООО «КВС Интернэшнл» кадровая политика является пассивной и сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствию прогноза кадровых потребностей и системы мотивации сотрудников к высокопродуктивному труду.

Адаптация сотрудников проходит только посредством применения производственного инструктажа, без системы наставничества, что увеличивает период адаптации новых работников и нередко служит причиной их увольнения.

В исследуемой организации ООО «КВС Интернэшнл» не проходит обучения сотрудников без отрыва от производства.

В исследуемой организации применяется неэффективная система аттестации персонала, по результатам которой возможен дальнейший карьерный рост сотрудников.

Социальный пакет, предназначенный сотрудникам компании ООО «КВС Интернэшнл» предусматривает только обязательное медицинское страхование, другие виды социальных выплат отсутствуют.

В должностной инструкции старшего инспектора и инспектора отдела кадров отсутствует функциональная обязанность, регламентирующая систему мотивации труда персонала.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УЛУЧШЕНИЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ ООО «КВС ИНТЕРНЭШНЛ»

3.1 Предложения, по улучшению адаптации и организации внутрифирменного обучения сотрудников в компании ООО «КВС Интернэшнл»

В связи с выявленными недостатками деятельности, были намечены мероприятия по устранению проблем в работе предприятия, среди которых необходимо выделить:

- разработку и внедрение должностных инструкций старших инспекторов и инспекторов по мотивации труда работников компании ООО «КВС Интернэшнл»;

- применение эффективных методов адаптации сотрудников исследуемой организации ООО «КВС Интернэшнл»;

- совершенствование системы социальных выплат сотрудникам центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» посредством возмещение транспортных расходов;

- разработка стенда «Лучшие работники месяца», посредством стенда, размещенного во внутреннем служебном помещении центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл», где помимо информации о достижениях работника будет вывешена его фотография;

- совершенствование системы обучения и аттестации специалистов и перспективных сотрудников компании ООО «КВС Интернэшнл»;

- совершенствование системы информационного обеспечения в части организации и мотивации труда сотрудников анализируемой организации ООО «КВС Интернэшнл».

Как было выявлено в аналитической части большинство сотрудников адаптируется самостоятельно в короткие сроки, но некоторым все же нужна помощь, исходя из этого планируется распределить обязанности по адаптации в компании ООО «КВС Интершнэл» на заместителя начальника отдела кадров (первичная адаптация) и старшего инспектора отдела кадров компании (табл. 4) .

Таблица 4

Распределение обязанностей по адаптации персонала в компании ООО «КВС Интернэшнл»

Функции и мероприятия по адаптации	Обязанности
	Заместитель начальника отдела кадров ООО «КВС Интернэшнл»	Старший инспектор отдела кадров
Составление программы адаптации	Разрабатывает и контролирует	Внедряет
Ознакомление новичков с компанией ООО «КВС Интернэшнл» и его историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами	Контролирует	Выполняет
Объяснение задач и требований, предъявляемых к работе	Контролирует	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет	-
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Контролирует	Выполняет

Из таблицы 4 видно, что старший инспектор отдела кадров компании ООО «КВС Интернэшнл» будет ассистировать при составлении программы адаптации и знакомить «новичков» с принципами работы организации и основными положениями, остальные обязанности будет выполнять заместитель начальника отдела кадров ООО «КВС Интернэшнл». Ответственным за мероприятие назначается заместитель генерального директора по общим вопросам компании ООО «КВС Интернэшнл».

При совершенствовании системы адаптации сотрудников центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» планируется сокращение затрат времени на адаптацию новых сотрудников, а также увеличение фонда рабочего времени, что пре6дставлено в таблице 5.

Таблица 5

Проектируемое распределение рабочего времени при совершенствовании адаптации новых сотрудников компании ООО «КВС Интернэшнл»

Параметры аттестации	Единицы измерения	2016 год	2017 год	Изменение (абсолютное)
Период адаптации	дни	22	18	4
Количество человек, прошедших адаптацию	Чел.	12	12	0
Средние потери времени в период адаптации новых работников	%	40%	30%	10%
Эффективный фонд рабочего времени одного работника	дни	125,0	137,0	17,0

Анализ данных, представленных в таблице 5 позволяет сделать вывод о том, что совершенствование системы адаптации новых сотрудников приведет к сокращению адаптационного периода на 4 дня, сокращению средних потерь времени в период адаптации новых работников компании ООО «КВС Интернэшнл» на 10%, что скажется на увеличении эффективного фонда рабочего времени одного работника центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» до 17 дней, что составит в проектном периоде 137 дней.

Совершенствование системы обучения персонала центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл».

Для реализации этого мероприятия необходимо предложить систему группового и индивидуального обучения специалистов центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» (таблица 6).

Таблица 6

План обучения персонала на проектный год

Подразделение	Кол-во, чел.	Название тренинга
Специалисты отдела развития бизнеса	4	«Инновации в организации обслуживания клиентов»
Старший инспектор отела кадров	1	Тренинг «Общие концепции по мотивации труда персонала. Тренинг «нематериальные методы мотивации труда персонала»
Специалисты и служащие по организации проектно-технических работ	2	«Новые технические стандарты и регламенты нефтегазового комплекса и принципы их применении в работе»
Экономический отдел	4	Обучающие курсы по темам: «Новые стандарты и правила ведения бухгалтерского учета». Новые концепции экономического планирования деятельности предприятий нефтегазового комплекса в России».
Заместитель генерального директора по общим вопросам	1	«Рациональное распределение трудовых ресурсов и мотивации труда персонала

Каждый тренинг разрабатывается специалистами «Консалтинг профессионального роста».

Из данных таблицы 6 видно, что специалисты каждого отдела центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» пройдут обучение по специфике своей деятельности.

Для совершенствования системы аттестации необходимо:

- совершенствовать процедуру аттестации сотрудников, введя систему письменного опроса, посредством разработки специальных опросников. (Пример опросного листа специалиста по кадрам представлен в приложении) 2). С аттестуемыми сотрудниками вместо устного опроса, занимающего много времени у аттестационной комиссии, будет проведен письменный опрос. При таком виде анкетирования можно одновременно провести опрос сразу всех аттестуемых сотрудников, что существенно сэкономит часть времени в период проведения аттестации и даст возможность сократить численность аттестационной комиссии до 3 человек.

Итоги будут подводиться на основе оценок аттестационной комиссии, полученных по результатам предварительного тестирования и личного собеседования.

Разработка стенда «Лучшие работники месяца»

Указанный стенд будет вывешен в служебном помещении центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» и будет включать в себя следующие разделы: «Они признаны лучшими сотрудниками компании ООО «КВС Интернэшнл», «Мы выражаем Вам свою благодарность», «Учеба – наше будущее».

В разделе «Они признаны лучшими сотрудниками компании ООО «КВС Интернэшнл» будут помещены фотографии лучших сотрудников по итогам работы за месяц, описание личных достижений каждого специалиста.

В разделе «Мы выражаем Вам свою благодарность» будут размещены почетные грамоты, врученные сотрудникам компании ООО «КВС Интернэшнл» и временно помещенные на стенд, а также приказы и распоряжения руководства ООО «КВС Интернэшнл» о выражении письменной благодарности лучшим сотрудникам.

Одновременно на стенде могут быть размещены не более четырех сотрудников, которые будут признаны лучшими.

В разделе «Учеба – наше будущее» будет размещена информация о будущих учебных курсах, семинарах и тренингах, предназначенных для сотрудников компании ООО «КВС Интернэшнл» и информация о порядке и сроках подачи заявлений для прохождения учебы, а также списки лучших сотрудников ООО «КВС Интернэшнл», отправляемых на обучение вне очередности.

Совершенствование пакета социальных выплат сотрудникам ООО «КВС Интернэшнл».

Поскольку в аналитической части проекта был выявлен недостаток в части социальных выплат сотрудникам центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл», предлагается совершенствование указанной системы посредством возмещения транспортных расходов части сотрудникам ООО ООО «КВС Интернэшнл», профессиональная деятельность которых связана с частыми перемещениями в пределах Москвы и Московской области.

3.2 Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий

Произведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий (таблица 7).

Таблица 7

Исходные данные для расчета эффективности мероприятия, направленного на совершенствование адаптации персонала ООО «КВС Интернэшнл»

Параметры аттестации	Единицы измерения	Показатель
Период адаптации	дни	18
Количество человек, прошедших адаптацию	Чел.	12
Средние потери времени в период адаптации новых работников	%	30
Эффективный фонд рабочего времени одного работника	дни	137,0
Среднегодовая заработная плата одного работника	тыс. руб.	246,12

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

Эвр. = (ПА*Чад.р.*ПВа)/100 (1)

где ПА – период адаптации, дн.;

Чад.р – численность работников, проходящих адаптацию, чел.

Пва – средние потери рабочего времени в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

∆Ч=Эвр/Дэ (2)

Где Дэ – эффективный фонд рабочего времени одного сотрудника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

∆Сз.л. = З ср. год*∆Ч*Кнач. (3)

Используя данные таблицы 7, рассчитаем экономическую эффективность мероприятия, направленного на совершенствование адаптации новых сотрудников ООО «КВС Интернэшнл».

Используя формулу 1 рассчитаем планируемую экономию фонда рабочего времени.

Эвр. = (18 дней *12 человек *30%)/100 = 64,8 дней.

Условное освобождение численности персонала составит:

∆Ч=64,8 дней/137 дней=0,47 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

∆Сз.л. =246,12 тыс. руб. *0,47 чел. * 1,26 =145,75 тыс. руб.

Таким образом, текущий экономический эффект от совершенствования системы адаптации персонала, планируемых в ООО «КВС Интернэшнл» составит 145,75 тыс. руб.

Произведем расчет экономической эффективности от внедрения новой системы обучения сотрудников.

Затраты на внедрение данного мероприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Затраты на обучение специалистов ООО «КВС Интернэшнл»

Подразделение	Количество сотрудников	Цена обучения 1 сотрудника, руб.	Стоимость обучения, руб.
Специалисты отдела развития бизнеса	4	21000	84000

Старший инспектор отела кадров	2	25000	50000
Специалисты и служащие по организации проектно-технических работ	1	25000	25000
Экономический отдел	1	40000	40000
Заместитель генерального директора по общим вопросам	2	33000	66000
Итого	10	144000	265000

Продолжение таблицы 8

Согласно экспертной оценке специалистов «Консалтинг роста» прирост выручки от повышения квалификации специалистов в проектном периоде составит 12 %.

Исходные данные для расчета представлены в таблице 9.

Таблица 9

Исходные данные для расчета эффективности обучения сотрудников ООО «КВС Интернэшнл»

Среднедневная выручка до проведения обучения персонала	тыс. руб.	196,23
Относительный процент прироста среднедневной выручки	%	12
Количество дней учета объема выручки в период действия мероприятия	дни	120
Прибыль на один рубль реализации продукции	руб.	0,10
Затраты на обучение сотрудников	тыс. руб.	265

Для расчета прироста выручка применяется следующая формула:

ΔV = (Vср.дн. *  * Др) / 100, (4.1)

где ΔV – прирост выручки;

Vср. дн. – среднедневная выручка до внедрения мероприятия;

 – средний % прироста выручки;

Др – количество дней учета объема выручки в период действия мероприятия.

ΔV = (196,23*12*120) / 100 =2825,7 тыс. руб.

ΔП = П1р * ΔV, (4.2)

где ΔП – прирост прибыли;

П_1р – прибыль на 1 рубль реализации продукции;

ΔП = 0,10 * 2825,7 тыс.руб. =282,6 тыс. руб.

Э = ΔП – Зр, (4.3)

где Э –экономический эффект;

Зр – затраты на модернизацию программного обеспечения.

Э =282,6 тыс.руб. -265 тыс.руб. = 17,6 тыс. руб.

Таким образом планируемый экономический эффект от совершенствования программы обучения составит в проектном периоде 17,6 тыс. руб.

Расчёт эффективности от мероприятия по совершенствованию аттестации персонала.

Произведем расчет экономической эффективности мероприятия, направленного на совершенствование системы аттестации специалистов ООО «КВС Интернэшнл», используя данные таблицы 10 произведем расчет по формулам, 1 и 3.

Таблица 10

Проектируемые затраты времени на аттестацию одного сотрудника ООО «КВС Интернэшнл»

Наименование показателя	Единицы измерения	Проектный период		Абсолютное изменение
		2014 г.	2015 г.
Численность аттестуемых сотрудников	Чел.	10	10	0
Затраты времени на одного аттестуемого сотрудника	Час.	0,55	0,35	0,20
Количество работников, входящих в аттестационную комиссию	Чел.	5	3	-2
Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии в час	Руб.	160	160	0

Эр.вр. = (0,55-0,35)х14=2,8 ч.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

∆Сз.л. =2,8 ч.х3х160х1,26= 1,7 тыс. руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит

Эт=∆Сз.л. =1,7 тыс. руб.

Таким образом, совершенствование системы аттестации персонала посредством внедрения письменного опроса аттестуемых сотрудников составит экономический эффект в размере 1,7 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания ООО «КВС Интернэшнл» - это динамично развивающаяся организация, но при анализе деятельности и системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие недостатки.

В компании 3 Проект мотивации персонала компании ООО «КВС Интернэшнл» кадровая политика является пассивной и сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствию прогноза кадровых потребностей и системы мотивации к высокопродуктивному труду.

Адаптация сотрудников проходит только посредством применения производственного инструктажа, без системы наставничества, что увеличивает период адаптации новых работников и нередко служит причиной их увольнения.

В компании ООО «КВС Интернэшнл» не проходит обучения сотрудников без отрыва от производства.

В исследуемой организации применяется неэффективная система аттестации персонала, по результатам которой возможен дальнейший карьерный рост сотрудников.

Социальный пакет, предназначенный сотрудникам предприятия предусматривает только обязательное медицинское страхование, другие виды социальных выплат отсутствуют.

В связи с выявленными недостатками деятельности, были намечены мероприятия по устранению проблем в работе центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл», среди которых необходимо выделить:

- применение эффективных методов адаптации сотрудников центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл»;

- совершенствование системы социальных выплат сотрудникам центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл» посредством возмещение транспортных расходов;

- разработка стенда «Лучшие работники месяца», посредством стенда, размещенного во внутреннем служебном помещении центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл», где помимо информации о достижениях работника будет вывешена его фотография.

- совершенствование системы обучения и аттестации специалистов и перспективных сотрудников центрального офиса компании ООО «КВС Интернэшнл»;

- совершенствование системы информационного обеспечения в части организации и мотивации труда сотрудников компании ООО «КВС Интернэшнл».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016).// Собрание законодательства РФ. 07.01.2002. № 1 (ч. 1). Ст. 3.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): [федер. закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ] (ред. от 07.02.2017) // Собр. законодательства Рос. Федерации от 05.12.1994, № 32, ст. 3301.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 23.05.2016).// Собрание законодательства РФ. 29.01.1996. № 5. Ст. 410.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья): [федер. закон от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ] (ред. от 03.07.2016) // Собр. законодательства Рос. Федерации от 03.12.2001, № 49, ст. 4552.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая): [федер. закон от 18.12.2006 г. № 230-ФЗ] (в ред. от 03.07.2016) // Собр. законодательства Рос. Федерации от 25.12.2006, № 52 (1 ч.), ст. 5496.

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2016).// Собрание законодательства РФ. № 31. 03.08.1998. Ст. 3824.

Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2016).// Собрание законодательства РФ. 07.08.2000. № 32. Ст. 3340.

Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.02.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью».// Собрание законодательства РФ. 16.02.1998. № 7. Ст. 785.

Научная литература

Вайс Т.А. Экономика предприятия : учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2015.

Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник для Вузов. М.: Инфра-М, Норма. 2015.

1. Зайцев Д. Социальная политика в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 2.

Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:/ под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС. 2016.

Круглов М.И. Структура управления коллективом. М.: «Русская деловая литература», 2012.

Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом: учебное пособие. М. : Дело и Сервис, 2015.

Минева О.К. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. М. : КНОРУС, 2016. С. 141-142.

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. М.: Издательство Юрайт, 2015. Серия : Бакалавр. Базовый курс.

Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией: учебное пособие. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2013.

1. Павлова А.В. Психология труда. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т». 2017.

Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на пред приятии: учебно‑практическое пособие. М. : КНОРУС, 2014.

Ромащенко, Д. Маленькие секреты большой привязанности или как создать программу лояльности // Практика Рекламы – 2010. – №7.

Самарина В.П. Экономика организации : учебное пособие. М.: КНОРУС, 2015.

1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: «Инфра-М», 2013.

Федорова Н.В. Управление персоналом : учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КНОРУС, 2016. (Среднее профессиональное образование).

Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. СПб.: «Питер». 2013.

Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Вешкурова А.Б. Анализ эффективности использования персонала в организации: учебное пособие-практикум. М.: Директ-Медиа. 2015.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Опросный лист аттестуемого инспектора по кадрам

1. Фамилия, имя, отчество______________________________________
2. Должность_________________________________________________
3. Стаж работы в компании «КВС Интернэшнл»______________________
4. Основные навыки, полученные в ходе проведенного обучения:
5. Как вы понимаете мотивацию труда сотрудников?__________________
6. Какие виды мотивации труда применяются в современных организациях?______________________________________________
7. Опишите основные модели мотивации труда, применяемые в практике зарубежных организаций?____________________________________
8. Перечислите какие виды мотивации труда персонала применялись в компании «КВС Интернэшнл» в 2013 году?__________________
9. Какие из перечисленных Вами видом мотивации труда персонала, по Вашему мнению являлись наиболее эффективными?_______________
10. Какие из применяемых методов мотивации труда компании «КВС Интернэшнл» не принесли желаемого результата?_____________
11. Какими методами, по Вашему мнению, можно оценивать эффективность применяемых методов мотивации труда?_____________
12. Что, по Вашему мнению можно изменить в действующей системе мотивации труда сотрудников компании «КВС Интернэшнл»?____________________
13. Какими методами можно повысить производительность труда персонала компании «КВС Интернэшнл»?_____________________
14. Перечислите мероприятия, внедрение которых, по Вашему мнению сможет помочь совершенствовать развитие персонала компании «КВС Интернэшнл»_________________________________________________
15. Какими методами можно снизить текучесть персонала в компании «КВС Интернэшнл»?________________________________

1. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Вешкурова А.Б. Анализ эффективности использования персонала в организации: учебное пособие-практикум. М.: Директ-Медиа. 2015. С. 452. ↑

2. Самарина В.П. Экономика организации : учебное пособие. М.: КНОРУС, 2015. С. 126. ↑

3. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:/ под ред. А.Я. Кибанова. М.: КНОРУС. 2016. С. 138. ↑

4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: «Инфра-М», 2013. С. 104. ↑

5. Ромащенко, Д. Маленькие секреты большой привязанности или как создать программу лояльности // Практика Рекламы – 2010. – №7. С. 24. ↑

6. Круглов М.И. Структура управления коллективом. М.: «Русская деловая литература», 2012. С. 73. ↑

7. Павлова А.В. Психология труда. Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т». 2017. С. 162. ↑

8. Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом: учебное пособие. М. : Дело и Сервис, 2015. С. 102. ↑

9. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией: учебное пособие. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2013. С. 94. ↑

10. Федорова Н.В. Управление персоналом : учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. М.: КНОРУС, 2016. С. 132.(Среднее профессиональное образование). ↑

11. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. М.: Издательство Юрайт, 2015. Серия : Бакалавр. Базовый курс. C. 65. ↑

12. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. СПб.: «Питер». 2013. С. 156. ↑

13. Зайцев Д. Социальная политика в организации // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 2. - С. 56. ↑

14. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на пред приятии: учебно‑практическое пособие. М. : КНОРУС, 2014. С.384. ↑

15. Вайс Т.А. Экономика предприятия : учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2015. С. 78. ↑

16. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник для Вузов. М.: Инфра-М, Норма. 2015. С. 91. ↑

17. Минева О.К. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие. М. : КНОРУС, 2016. С. 141-142. ↑

18. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая): [федер. закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ] (ред. от 07.02.2017) // Собр. законодательства Рос. Федерации от 05.12.1994, № 32, ст. 3301.

    Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 23.05.2016).// Собрание законодательства РФ. 29.01.1996. № 5. Ст. 410.

    Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья): [федер. закон от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ] (ред. от 03.07.2016) // Собр. законодательства Рос. Федерации от 03.12.2001, № 49, ст. 4552.

    Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая): [федер. закон от 18.12.2006 г. № 230-ФЗ] (в ред. от 03.07.2016) // Собр. законодательства Рос. Федерации от 25.12.2006, № 52 (1 ч.), ст. 5496. ↑

19. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2016).// Собрание законодательства РФ. № 31. 03.08.1998. Ст. 3824.

    Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 28.12.2016).// Собрание законодательства РФ. 07.08.2000. № 32. Ст. 3340. ↑

20. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 03.02.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью».// Собрание законодательства РФ. 16.02.1998. № 7. Ст. 785. ↑

21. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016).// Собрание законодательства РФ. 07.01.2002. № 1 (ч. 1). Ст. 3. ↑