Особенности политики мотивации персонала корпорации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Система мотивов – неотъемлемая особенность личности. Это один из факторов, формирующих уникальность. Мотивация связана с нашими психическими особенностями (например, холерикам необходимо много двигаться, получать как можно больше разных впечатлений) и физическим состоянием (когда мы болеем, нам почти ничего не хочется). Это заложено природой неслучайно

Актуальность выбранной темы работы состоит в том, что развитие рыночной экономики и вступление Российской Федерации в ВТО требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

Данная тема исследования наиболее актуальна, ведь между предприятиями существует определённая конкуренция. И при выборе работы соискатель ориентируется на многие факторы, в том числе большую роль играет стимулирование труда. Ведь человек ходит на работу не только для того, чтобы получать деньги.

В организационном контексте мотивация представляет собой процесс побуждения себя и остальных сотрудников к активным действиям для удовлетворения своих личных потребностей и достижения целей самой организации. Мотивация, подразумевающая формирование внутреннего побуждения к желательному поведению, является сложнейшим процессом с точки зрения психологии.

Каждый человек в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого - противопоказано. 

В процессе реализации управленческих решений функция мотивирования - одна из сложнейших, так как главным действующим лицом становится личность сотрудника. Сосредоточенность менеджера на поиске оптимального варианта решения, способного цель управления превратить в желаемый результат, является мотивом достижения успеха при принятии решения.

С такими мотивами тактика поведения менеджера при выборе варианта решения может проявляться в высокой самостоятельности и активности, готовности к ответственности и риску, устойчивой психике и уверенности в собственных силах. И наоборот, при наличии мотива избежать возможные неудачи при принятии решений внимание менеджера, прежде всего, концентрируется на своей персоне.

Избегание неудач является престижно-личностным мотивом, выражающим стремление к социальному и психологическому благополучию. При данной мотивации поведение руководителя отличается страхом действий в направлении конкретной цели, незначительной активностью, несамостоятельностью в решениях, минимальным риском, крайней осторожностью, уходом от ответственности и т.п.

Основными методами исследования являются: эмпирический, архивный (анализ документов), экономико-статистический.

В данной работе мной использовались источники, таких авторов как Одегов, Л.Р., Орлов, А.И., Постовалов, С.И., Прохоров, П.А.

Практическая значимость исследования. Результаты данного исследования могут использоваться предприятиями при разработке специальных документов и рекомендаций, посвященных проблемам управления и мотивации персонала, его профессионального роста, корпоративной этики.

Предмет исследования – мотивация. Объект исследования – персонал организации. Цель данной работы – изучить особенности политики мотивации персонала.

Исходя из поставленной цели можно определить следующие задачи:

1.Раскрыть значение понятия мотивация

2. Изучить формы и способы мотивации сотрудников

3. Дать краткую характеристику организации

4. Провести анализ существующей системы мотивации компании

5. Описать предлагаемые мероприятия

6. Дать оценку эффективности проводимых мероприятий

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

1.1 Сущность понятия мотивация

По утверждению профессора А.Я. Кибанова, "мотивация – сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов".

Еще одна основополагающая категория теории мотивации "мотивационный процесс". Он включает в себя весь процесс детерминации поведения человека в единстве его объективной (влияние среды) и субъективной (психика индивида) сторон. [1, c.42]

Подробным изучением мотивации занимались лучшие умы всего мира. Можно выделить работы В.Г. Подмаркова, И.Ф. Беляева, Д.С. МакКлелланда, Дж. Аткинсона. Большинство психологов и философов отразили собранную информацию в теориях и представлениях, которые и сейчас помогают человеку переосмыслить жизнь. Функции мотивации, как правило, направлены на осуществление поставленных задач. Они придают всей системе целостность и стабильность.  [2, c.41]

Понятие "мотивационный процесс" акцентирует внимание на динамичном, изменчивом характере мотивации, предполагающем последовательную смену мотивационных состояний и действий. [11, c.42]

Мотивация в современном контексте может рассматриваться как фактическое побуждение к практическому действию. Мотивация не только побуждает человека к действию, но и позволяет моделировать идеальную ситуацию. Идеальная ситуация – это состояние, к которому должен стремиться подчиненный и руководитель. Желательно, чтобы эти представления совпадали. Если они по каким – то причинам не совпадают, то может возникнуть конфликт.

Желательно не доводить до возникновения конфликтной ситуации, а обсуждать конечную цель.

Смешанный вид наиболее предпочтителен в современных условиях, потому что коллективы неоднородны. Рассмотрим практический пример.

Руководитель мотивирует сотрудников штрафами и премиями. Помимо этого, мотивация проходит публично. Эффективные работники получают премию при всем коллективе. Кроме того, руководитель публично хвалит сотрудника для того, чтобы стимулировать других к эффективному труду. Тоже происходит и с наказанием.

Штраф взимается с сотрудников публично с подробным объяснением ситуации и причин. Такие действия также мотивируют сотрудников к эффективному труду. [5, c.41]

Мотивация и стимулирование, как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе на его закрепление, при этом они взаимно дополняют друг друга.

Процессы мотивации и стимулирования могут не только взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

Теории мотивации применительно к управлению персоналом делятся на содержательные и процессуальные. Первые изучают потребности человека, которые заставляют его действовать определенным образом. Вторые рассматривают факторы, влияющие на мотивацию. [2, c.51]

Стимулируя подчиненных на выполнение трудовой деятельности, руководитель решает несколько задач:

• повышает удовлетворенность сотрудников работой;
• добивается поведения, нацеленного на нужные результаты (например, увеличение продаж).

При этом учитываются такие понятия как потребности, побуждения, ценности, мотивы сотрудника, а также стимулы и вознаграждение. Под побуждением понимается ощущение недостатка чего-либо. В отличие от потребности, оно всегда осознается. Побуждения вырабатывают цель, чтобы закрыть потребность. [6, c.31]

Например, потребность в признании формирует побуждение достичь карьерных высот, и целью может служить место директора (с промежуточными этапами на пути). [1, c.51]

Среди экономических теорий мотивации интересно учение классика науки – Адама Смита. По его мнению, труд непременно осознается человеком как нечто мучительное. Различные виды деятельности не привлекательны по-своему. В ранних обществах, когда человек присваивал все, что производил, цена продукта труда была равна компенсации затраченных усилий.

С развитием частной собственности это соотношение изменяется в пользу стоимости товара: она всегда представляется больше, чем усилия, затраченные, чтобы заработать на данный товар. Простыми словами, он убежден, что работает за дешево. Но человеку по-прежнему хочется уравновесить эти составляющие, что и заставляет его искать более оплачиваемую работу. [5, c.19]

Взгляд на мотивацию работников в экономике напрямую связан с проблемой эффективности работы предприятия. Как показал опыт зарубежных, в частности, японских исследований, материальная стимуляция труда не всегда является исчерпывающей.

Зачастую активность и вовлеченность работников в производство обеспечивает комфортная обстановка, атмосфера доверия, уважения и сопричастности, социальные гарантии и система различных поощрений (от грамоты до премии). [3, c.66]

Тем не менее фактор зарплаты важен для работника и учитывается многими экономическими теориями. Например, теория справедливости говорит о связи вознаграждения с усилиями членов коллектива. Сотрудник, который считает, что его недооценивают, снижает производительность труда.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен.

Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. [6, c.16]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании.

Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном – в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Мотивацию в менеджменте принято считать одним из основополагающих факторов, которые определяют поведение работников в трудовых процессах. В общем смысле она представляет собой процесс стимулирования и побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала осуществляется посредством формирования соответствующей системы. [1, c.55]

Система мотивации – это множественная совокупность мероприятий, направленных на стимулирование работников компании, предприятия, фирмы к высокоэффективному труду.

Посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом. [20]

Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить. В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи. [13, c.22]

Построение мотивационной системы работников управленческого толка (менеджеров) – задача непростая, требующая комплексного подхода. В целом алгоритм ее создания соответствует общему принципу построения систем мотивации и предполагает необходимость прохождения ряда этапов. Укрупненно они состоят их трех групп: диагностика целей; проектирование; внедрение и апробация. [5, c.42]

На первоначальном этапе уточняются цели организации (в том числе стратегические), а также определяются потребности, цели и мотивы менеджеров.

Также производится определение реально используемых форм и условий стимулирования управленцев к высокоэффективному труду. Все это сопровождается необходимостью определения особенностей организации, которым должна соответствовать система мотивации. На втором этапе происходит непосредственно проектирование новой (усовершенствованной) системы мотивации менеджеров. [19]

Оно предполагает необходимость выбора новых форм и методов мотивации и стимулирования управленцев, которые бы соответствовали их потребностям, целям и мотивам с одной стороны, и возможностям самой организации – с другой. [3, c.52]

Помимо выбора самого инструментария, на данном этапе определяются условия применения стимулов, которые бы ориентировали менеджеров на достижение целей, стоящих перед организацией.

Третий, заключительный этап предполагает апробацию модели мотивации и ее внедрение в практику.

Зачастую он сопряжен с документационным закреплением положений о стимулировании менеджеров и их обучением использованию новых методов мотивации нижестоящих сотрудников. [10, c.32]

Кроме того, он предполагает необходимость организации контроля за экономической эффективностью вновь внедряемой системы мотивации.

На практике мотивация менеджеров зачастую предполагает ориентацию на качественные показатели их работы.

Для менеджеров низшего и среднего звена она может находить отражение в виде начисления прибыли от оборота. Для менеджеров высшего звена она нередко предполагает участие в прибыли.

Ввиду специфики работы менеджера формирование систем мотивации данной группы сотрудников еще более осложняется. Эксперты выделяют шесть главных и наиболее часто встречающихся в практике ошибок при построении системы мотивации сотрудников-управленцев.

Ошибка первая связана с отсутствием прозрачной системы мотивации. Зачастую она слишком запутана и наполнена множеством подводных камней. Ошибка вторая связана с уравнительным характером оплаты труда. Менеджеры одного уровня иерархии зачастую могут выполнять разный объем работ, их функционал также может различаться. [2, c.62]

В виду того, что каждая работа имеет свою специфику, оплата менеджеров должна быть индивидуализирована и привязана к конкретным результатам его работы.

Третья ошибка обусловлена привязкой дохода к показателям, не зависящим от менеджера. В результате неверной постановки целей работник остается не удовлетворён как результатами своего труда, так и вознаграждением за него. Четвертая ошибка связана с одинаковой ценностью сильных и слабых менеджеров. [4, c.45]

В конечном счете это приводит к уравнительному характеру мотивации и вознаграждения. Пятая ошибка определяется отсутствием системы мотивации на результат. Чаще всего. Она возникает в случае ориентации мотивационных показателей на количественные, а не качественные показатели. Шестая ошибка связана с использованием неверной системой бонусов.

Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы. [20]

В древние времена слово «мотивация» не использовалось в русской речи. Чаще всего в общении люди пытались объяснить непонятное состояние, побуждающее выполнить ту или иную задачу. Это могло быть желание исполнить важное и опасное задание, которое бы принесло пользу семье и народу, а могло и вовсе склонять к преступной деятельности.

Понятие «мотивация» происходит от латинского слова «movere», что дословно можно перевести как движение, пробуждение. Его активно стали использовать для передачи собственных настроений только в начале XVIII века. Как ни странно, но знатные люди употребляли это понятие исключительно в устойчивом словосочетании «мотивировать себя», то есть побуждать к действию. [3, c.77]

Стоит отметить, что мотивация является функцией менеджмента, который довольно популярен на Западе. Ее используют для налаживания связей и управления.

1.2 Формы и способы мотивации сотрудников

Затратность на каждый вид стимулирования оценивается с экономической точки зрения. Так, например, авторитарный стиль управления предполагает увеличение управленческого аппарата, что означает выделение дополнительных ставок и расходов на заработную плату. [1, c.52]

Производительность труда в таком коллективе средняя. В то время как привлечение сотрудников к управлению производством, возможность самостоятельно выбирать график или трудиться удаленно имеет низкую себестоимость и дает высокие результаты.

Материальная мотивация – универсальный тип мотивации, при которой сотрудники, вне зависимости от занимаемого положения, больше нацелены на денежные поощрения, а также возможность распоряжаться полученными средствами. [18]

Смешанная мотивация довольно популярна среди руководителей. Каждый руководитель, применяя ее, не только мотивирует сотрудника, но и укрепляет свой авторитет в глазах коллектива.

Рассмотрим практический пример.

Руководитель владеет автомойкой. По его мнению, и мнению персонала, мойка работает достаточно эффективно, клиентов хватает, всех устраивает сервис и цены. Через некоторое время рядом с этой мойкой открывается аналогичное предприятие. Первоначально, клиенты посещают ее только для того, чтобы удовлетворить любопытство, потом по другим причинам.

В этом случае имеет место пример внешней мотивации. Теперь руководителю и коллективу необходимо будет приложить усилия для того, чтобы вернуть клиентов и привлечь дополнительных. Сделать это будет сложно.

Мотивация может иметь положительную и отрицательную окраску. С положительной окраской разобраться достаточно просто. Приведем практический пример положительной мотивации. [2, c.82]

Сотрудник работает поваром в ресторане французской кухни. Он достаточно эффективен в своей работе и заслужил уважение коллег и руководителя.

Руководитель принял решение стимулировать работника и мотивировать его на развитие предприятия. Сотрудника назначили шефом кухни. Таким образом, пример положительной мотивации очевиден. Сотрудник продвинулся по карьерной лестнице, получил прибавку к оплате, заслужил уважение коллег, приобрел авторитет в коллективе. [6, c.33]

Теперь он будет прикладывать усилия, и развивать ресторан. Руководитель тоже решил несколько задач: приобрел надежного помощника в коллективе, усилил управление на кухне, начал развитие предприятия в долгосрочной перспективе, добавил положительной мотивации персоналу.

Довольно часто возникают ситуации, при которых мотивация имеет негативную окраску. Рассмотрим практический пример.

Руководитель владеет кондитерским цехом. Дефицит хороших работников привел к тому, что руководитель нанял на работу персонал с низкой мотивацией и квалификацией. [20]

Влиять на такой коллектив достаточно сложно. Возникла конфликтная ситуация с потребителем. Руководитель оштрафовал персонал на 10 процентов от оплаты. Он планировал простимулировать сотрудников на эффективный труд. Однако, мотивация приобрела негативный оттенок и часть сотрудников просто уволилась.

Часто такие работники могут променять предложенный метод нематериального поощрения на его денежный эквивалент. Основными типами материальной мотивации могут выступать: Оплата труда, являющаяся самым эффективным методом материальной мотивации. В процессе повышения оплаты труда главным является определить величину ее изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудников, размер ожидаемых вознаграждений должен быть существенным.

В противном случае это может вызвать нежелание исполнять свои служебные обязанности. Многие руководители часто производят увеличение оплаты труда персонала на незначительную сумму, но более действенным будет даже одноразовое, но значительное увеличение оплаты труда. Премия - один из самых распространенных методов материальной мотивации, происходит в форме квартальных или ежемесячных премий, а также премий за выслугу лет. [3, c.41]

Основной прирост размера надбавок за выслугу лет должен приходиться на первые годы работы на предприятии, когда сотрудник максимально эффективно работает на благо организации и максимально реализует свой потенциал. [18]

С другой стороны, существует опасность, что по прошествии двух-трех лет работник по какой-либо причине захочет сменить рабочее место. Самую большую стабильность можно наблюдать у сотрудников, проработавших на компанию от 5 лет, поскольку на это время надбавка за выслугу лет уже может составить серьезную сумму.

Процент – метод материальной мотивации, распространенный в области торговли и оказания каких-либо услуг. Это проценты от выручки, который показывает, что оплата труда работника ничем не ограничена и зависит от него самого, его профессионализма и способностей в стимулировании продаж товара (услуги). [9, c.32]

Многие организации, которые делают ставку на квалификацию работников, предусматривают иной способ материальной стимуляции – премия за профессионализм. Это поощрение может быть назначено по полученным итогам проведенной аттестации, которая оценивает результаты работы персонала и соответствие сотрудника занимаемой должности.

Бонусы входят в способ материального стимулирования, они выплачиваются в виде фиксированных платежей, что порой становится демотивацией.

При фиксированных суммах выплат теряется желание приумножать достигнутые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения при этом не изменится. По этой причине для роста мотивации рекомендуют использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Основной сложностью применения системы нематериальной мотивации является тот факт, что для определенного коллектива нужна конкретная корректировка стандартных схем. [17, c.31]

Для более эффективной мотивации нужна подстройка ее под интересы конкретного сотрудника. Таким образом, сколько сотрудников – столько и методов нематериальной мотивации, поскольку люди воспринимают одну и ту же ситуацию по-разному. [4, c.52]

Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности работников в своей работе, которая может отразиться на увеличении производительности труда и выручки предприятия.

Участие в совместных корпоративных мероприятиях порождает образование здоровой атмосферы в коллективе, что может отразиться на общей работоспособности сотрудников и на их желании вносить вклад в общее дело. Воспитание корпоративного духа коллектива и повышение самооценки сотрудников используется помимо формального подхода к применению способов нематериальной мотивации. [20]

Объект мотивации — это отдельные личности или группа, которую можно объединить в некое структурное подразделение и на которую направлено управленческое воздействие.

Сегодня идеи партиципативного менеджмента приобретают все большую популярность, многие компании используют практику, когда при разработке и реализации важнейших решений (в том числе и в области мотивации) принимают участие все члены организации.

В данном случае объект мотивации становятся его субъектом. Управление объектом мотивации Основу мотивации любого работника составляют потребности - внутренние, глубинные источники личностного развития и деятельности человека.

Различия в характеристиках поведения различных людей в одинаковых ситуациях является параметром, сигнализирующим о различиях в их мотивации. Вместе с тем степень «одинаковости» действий одного человека в различных ситуациях показывает силу его внутренней мотивированности, активизирующую его деятельность до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена. [20]

В современной практике выделяют несколько основных типов мотивации объекта управления: потребность в достижении целей; потребность в присоединении; потребность во власти.

Интересы объектов мотивации Важная роль в мотивационном процессе отводится интересу — особой форме проявления потребности, обеспечивающей личностную направленность на осознание и достижение заданной цели деятельности. [1, c.44]

Отличительный признак действия интереса заключается в видимом усилении мотивации, которое проявляется в усиленном внимании к объекту, динамичности мышления, интеллектуальном напряжении. Интерес выступает катализатором для объекта мотивации.

На практике носители интересов - это «связанные группы»: лица, группа или организация, вступающие в некую сделку или договор, где каждый участник зависит от других. [14, c.92]

Сформулируем ключевые интересы таких связанных групп: акционеры заинтересованы в высоком размере и регулярности выплаты дивидендов; государство заинтересовано в увеличении товарооборота и налогооблагаемой базы в виде прибыли; персонал заинтересован в достойной оплате труда и возможности участвовать в распределении прибыли; инвесторы и кредиторы, с предприятием непосредственно не связанные, заинтересованы в увеличении прибыли, что является фактором роста цены акций, платежеспособности; руководство заинтересовано в сохранении прибыли в фондах предприятия для его развития и экономического укрепления в дальнейшем, и как следствие стабильности своей власти и незаменимости. 

Наиболее тонкой и сложной работой высшего менеджмента является формирование и поддержание интересов персонала всех уровней, их гармонизация и координация в случае «связанных групп».

Центральное место в процессе формирования мотивации, как правило, отводится целям. Цель представляет собой сознательно предвосхищаемые результаты деятельности. [4, c.44]

Сильная мотивация возможна лишь в том случае, если имеются внутренние и внешние источники. В момент, когда хочется бросить выполнять этапы для достижения цели, человек подсознательно начинает вспоминать о других причинах, которые в дальнейшем побуждают его трудиться еще больше.

Правильно поставленная, понятная и принятая работником цель активизирует его возможности для достижения результата. [8, c.32]

Иначе, когда работник не знает, куда и зачем двигается, он впустую тратит много ресурсов и сил, не получая должного результата или получая его высокой ценой. Это демотивирует работников. Еще ярче это проявляется, когда работник для себя не принимает цели совместной деятельности, ощущает их как личностно чуждые. [4, c.32]

Мотивация и стимулирование являются взаимосвязанными средствами повышения эффективности работы персонала. Руководители и менеджеры разных уровней должны уметь «настраивать» механизмы мотивации и стимулирования, чтобы достигнуть цели организации. [15, c.44]

Таким образом, методы нематериальной мотивации: создать оптимальные условия труда для работников, установить новое компьютерное оборудование, создать удобные рабочие зоны для сотрудников, улучшить дизайн помещения, проведение корпоративных праздников и др. В случае правильного выбора (постановки) целей предполагается мотивирующее воздействие, которое обладает рядом характеристик: тщательность обоснования, доступность и ясность, иерархичность, наличие перехода от краткосрочных целей к перспективным, конкретность, планомерность достижения, а также возможность пересмотра при необходимости.

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ЗАО БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ

2.1 Краткая характеристика организации

Год рождения банка «Русский Стандарт» — 1993 год. Еще в те времена он был известен, как «Агрооптторг».

Несмотря на кризис в 1998 году, «Русский Стандарт» постепенно стал выбиваться в лидеры по темпам роста количеству выданных физическим лицам кредитов и по прибыли.

На успехи повлияла хорошая ставка потребкредитования, в которой комиссия составляла 66% годовых.

Иностранные инвестиции кредитной организации помогли осуществить менеджеры American Express и Международной финансовой корпорации (IFC).

Организационная структура ЗАО «Банк Русский Стандарт» построена по иерархическому принципу. Органы управления банка: Общее собрание акционеров банка, Наблюдательный Совет банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления банка и коллегиальный исполнительный орган - Правление банка.

В настоящее время отделения банка расположены более чем в 2500 городах России. [20]

В целях расширения территории и удобства обслуживания клиентов создано 5 дополнительных офисов (отделений) в Омской области.

Подразделения и службы банка формируются с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению: подразделения бухгалтерского учета и отчетности, подразделения по обслуживанию юридических и физических лиц, кредитно-экономические службы, финансовые службы, подразделения технического и программного обеспечения банковской деятельности, подразделения по работе с финансовыми инструментами, юридические службы, службы безопасности и защиты информации, отдел кадров.

ЗАО «Банк Русский Стандарт» является кредитным учреждением универсального типа по видам совершаемых операций (имеет генеральную лицензию ЦБ РФ на осуществление банковской деятельности № 2289 от 19 июля 2001 года (бессрочно)), региональным по территории деятельности, обслуживающим реальный сектор экономики по кругу клиентов. [20]

ЗАО «Банк Русский Стандарт» предоставляет клиентам широчайший спектр современных банковских услуг и высокотехнологичных операций:

• кредитование юридических лиц в рублях и валюте в форме: простой ссудный счет, кредитная линия «под лимит задолженности», оборотный кредит, кредит в форме кредитования расчетного счета (овердрафт), инвестиционный кредит, вексельный кредит;
• кредитование частным лицам в рублях и валюте в форме: под залог имущества, под поручительство, с использованием кредитной банковской карты;
• расчетно-кассовые обслуживание, осуществление безналичных операций с использованием расчетных чеков ЗАО «Банк Русский Стандарт» и системы электронных платежей Банк в Кармане;
• операции с расчетными банковскими картами;
• международные расчеты, документарные операции, инкассо;
• валютно-обменные операции с наличной валютой;
• валютные операции с безналичной валютой;
• прием коммунальных и прочих платежей;
• прием депозитов от юридических лиц и вкладов населения в рублях и валюте с различными сроками хранения;
• покупка-продажа ценных бумаг (брокерская, дилерская, депозитарная деятельность), продажа векселей банка;
• банковские гарантии;
• консультационно-справочные услуги;
• предоставление сейфовых ячеек для хранения ценностей;

В управлении персоналом компания применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

б) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления: [7, c.33]

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

б) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников. [3, c.14] Управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала компании.

Для оценки качества произведенной работы необходимо проанализировать показатели эффективности использования трудовых ресурсов в компании.

Для проведения анализа баланса были использованы данные публикуемой отчетности. В таблице 1 представлен анализ активов банка за 2016 – 2018 гг.

Таблица 1. Анализ активов 2016-2018 год

Наименование статьи	Абсол. пок-ли, тыс.руб.			Динамика, тыс.руб.
	2016	2017	2018	2017/15	2018/16
1. Денежные средства	717319916	1240712425	732789740	523392509	-507922685
2. Ср-ва кред. организ. в ЦБ РФ	408802599	369675704	586685384	-39126895	217009680
3.Обязательные резервы	112129198	142522154	118363174	30392956	-24158980
4. Ср-ва в кредитных организациях	94301261	356487333	355984910	262186072	-502423
5. Фин-ые активы, оценив-ые по справед. стоим. через приб. или убыток	144662649	825688140	405977877	681025491	-419710263
6. Чистая ссудная задолж.	11978006945	15889379335	16869803465	3911372390	980424130
7. Чистые вложения в ценные бумаги и другие фин. активы	1744228260	1745489852	2316356734	1261592	570866882
8. Инвестиции в доч. и завис. организ.	310871192	385839342	536732037	74968150	150892695
9. Чистые влож. в цен. бум., удерж. до погашения	403987608	366474111	436472311	-37513497	69998200
10. Треб. по тек. налогу на приб.	261236	67057790	19774233	66796554	-47283557
11. ОС, н/м активы и матер. запасы	468069623	478611700	477354992	10542077	-1256708
12.Долгосрочные активы, предназначенные для продажи	0	0	0	0	0
13. Прочие активы	315457133	407184754	505716457	91727621	98531703
ВСЕГО активов	16275097230	21746760144	22706916093	5471662914	960155949

Составлено автором по финансовым документам компании.

В 2017 г. величина активов выросла на 5471662914 тыс. руб. (33,6%), а в 2018 году на 4,4% или 960155949 тыс. руб.

Изменение активов было вызвано, главным образом, увеличением объемов чистой ссудной задолженности (в 2017 г. относительно данных на 2016 г. – на 3911372390 тыс. руб. (32,7 %), а в 2017 году на 6,2 % или 980424130 тыс. руб.). 77% активов в 2017 – 2018 гг. – это чистая ссудная задолженность.

2.2 Анализ существующей системы мотивации компании

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии: [19]

а) повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

б) показание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

Для более четкого структурирования существующей системы мотивации ее лучше изобразить графически и проанализировать три основные составляющие.

В результате опросов и социологических исследований были определены основные потребности, необходимые для удовлетворения сотрудников, работающих в сфере банковского обслуживания. (Рисунок 1)

Рисунок. 1 Потребности, необходимые для удовлетворения сотрудников, работающих в сфере продаж и обслуживания. [20]

Очевидно, что два первых места занимают материальное стимулирование и безопасность, что является базовыми потребностями. При этом немаловажным фактором при выборе места работы являются самоуважение и социальные выплаты, иными словами, статусность и престижность работы в той или иной сфере.

Для семи процентов респондентов в равной степени значима возможность карьерного роста и самоуважение за выполняемую работу. Данная диаграмма отражает общую величину потребностей сотрудников, но данная структура неоднородна среди различных уровней руководства компании.

Данная диаграмма отражает общую величину потребностей сотрудников, но данная структура неоднородна среди различных уровней руководства компании. (Рисунок 2)

Рисунок 2. Степень отклика по материальной и нематериальной мотивации у специалистов различного уровня управления.

Составлено авторов по материалам опроса.

Результаты диагностики мотивационной структуры личности по методике В.Э. Мильмана [2] свидетельствуют о доминировании у 80% менеджеров высшего звена и 68 % – нижнего звена мотива комфорта, а также мотива социальной полезности у 93 %, у 82 % – соответственно. У 49 менеджеров высшего звена доминируют мотивы комфорта 94%, общей активности – 98% в тоже время у менеджеров нижнего звена данные мотивы менее выражены – 54%, 56% – соответственно.

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.

Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение. [1, c.42]

Сравнивая выраженность разных видов мотивации у менеджеров обеих групп, следует отметить, что у менеджеров нижнего звена оптимальный мотивационный комплекс, а у менеджеров высшего звена хуже отношение к выполняемой деятельности и ниже побудительная сила мотивационного комплекса.

Подводя итог, еще раз отметим, что система бонусов и поощрений компании является важной частью общего комплекса материального стимулирования сотрудников и от того насколько грамотно она используется, зависит в конечном итоге привлекательность компании как работодателя.  

Комплексное использование дополнительных компенсаций и льгот и дифференцированный подход в применении отдельных его элементов способны повлиять и на внутреннюю мотивацию сотрудников к работе, а следовательно, на эффективность труда в целом и в конечном счете на прибыль компании. [19]

Таким образом, учитывая темпы роста экономических и количественных показателей персонала, необходимо приводить систему мотивации труда работников в качественно новое состояние, учитывая неблагоприятные факторы внешней среды. Это возможно лишь при динамичном и эффективном совершенствовании системы управления. Поэтому актуальность развития мотивации персонала определяется также его значимостью в решении задач, напрямую связанных с осуществлением основной деятельности предприятия, укрепления трудовой и технологической дисциплины.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В КОМПАНИИ

3.1 Описание мероприятий

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем не удовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии. [19]

Например, если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

• Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.
• Сотрудники будут его менять в случае, если:
• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать. ]20[

В процессе анализа системы управления персоналом и, в частности, нематериального стимулирования персонала в банке удалось выявить недостатки, которые препятствуют эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников.

При анализе существующей системы нематериальной мотивации был сделан вывод, что система мотивации не работает должным образом, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании.

Разработаем полную процедуру нематериальной мотивации для сотрудников компании.

На рисунке 3 представлены мероприятия по совершенствованию системы.

Рис. 3 Проектные мероприятия по совершенствованию нематериальной системы нематериальной мотивации персонала

Составлено автором.

Где пунктирной линией обозначены существующие мероприятия, а сплошной – предлагаемые автором мероприятия.

Из рисунка можно увидеть, что проект изменений коснется следующих видов нематериальной мотивации: культурно-развлекательные мероприятия; спортивные мероприятия; корпоративные праздники.

В любой компании существует определенное видение своего будущего, а также миссия и ценности компании, определяющие причину ее настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована одна из стратегических целей – внедрение усовершенствованной системы нематериальной мотивации для повышения общей эффективности работы компании. [1, c.21]

Построим для компании пирамиду целеполагания по реализации данного проекта. (Рисунок 4)

Рисунок 4. Пирамида целеполагания ЗАО Банк Русский стандарт по реализации проекта усовершенствования системы нематериальной мотивации.
Составлено автором.

При анализе потребностей персонала в видах нематериальной мотивации было выявлено, что коллектив нуждается в корпоративных праздниках, спортивных мероприятиях и культурно-развлекательных мероприятиях. На это и будет осуществляться упор в построении новой системы нематериальной мотивации. 

Рассмотрим затраты, которые необходимо понести компании ЗАО Банк Русский стандарт для осуществления всех мероприятий по внедрению проекта.

1. Для разработки документации и внедрения системы вводим в штат специалиста по системе нематериальной мотивации по срочному трудовому договору, заработная плата данного специалиста – 20 000 рублей в месяц.

2. В связи с необходимостью многочисленных коммуникаций с сотрудниками, сторонними организациями, необходимо предоставить данному специалисту оплату мобильной связи. По тарифу теле 2 ежемесячный платеж будет составлять 500 рублей в месяц.

3. Аренда, организация фуршета в ресторане, для проведения корпоративного нового года, дня рождения компании, 8 марта составляет в декабре 100 000 рублей, март – 80 000 рублей, в июле 80 000 рублей.

4. Организация ужина с директором компании (приз – лучшему консультанту года) составляет 4000 рублей, мероприятие запланировано на май месяц.

5. Оплата агентству за проведение корпоративных мероприятий составляет 20 000 рублей (новый год и день рождения компании).

6. Оплата пейнтбольной площадки составляет 13 000 рублей.

7. Оплата агентству за доставку сотрудников с пейнтбольной площадки до города в июне месяце (проведение игры «Меткий стрелок») составляет 3 000 рублей (мероприятие запланировано на июнь).

8. Аренда дорожки в боулинге для проведения корпоративного мероприятия – «Веселый боулинг» в апреле месяце составит 1 800 рублей.

9. Аренда базы отдыха для проведения мероприятия «23 февраля» составит 20 000 рублей (база предоставлена по льготной цене).

10. Кейтеринг на базе отдыха составит 16 000 рублей.

11. Оплата дорожки в бассейне составляет 4 000 рублей в месяц. Дорожка предоставляется 4 раза в месяц по выходным дням для всех сотрудников компании.

12. Аренда тренажерного зала составляет 6 000 рублей в месяц. Тренажерный зал находится в распоряжении сотрудников 4 раза в месяц по выходным дням.

1. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино» - 1 000 рублей (мероприятие запланировано на март).

2. Грамоты и призы для награждения сотрудников по результатам года (день рождения компании) – составляет 30 000 рублей (грамоты 1 штука 200 рублей, 10 штук – 2000 рублей; 10 номинаций по – 2800 рублей на каждую).

Разработка и утверждение нематериальной системы мотивации персонала на предприятии —только начало большого пути. Постоянное отслеживание эффективности работы системы, внесение корректировок и изменений, налаживание обратной связи с сотрудниками становятся текущими и не менее важными задачами HR-специалистов.

Чтобы меры нематериального стимулирования работников функционировали четко и отлажено, давали ощутимый эффект для успешности и прибыльности предприятия, необходимо несколько факторов: заинтересованность высшего руководства в построении эффективной системы; привлечение квалифицированных и опытных HR-специалистов, имеющих опыт разработки и совершенствования системы стимулирования; прозрачная политика компании в отношении стимулирования персонала. Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала предполагает постоянную работу над ее упрощением. [16, c.41]

Она должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи. [18]

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

а) создание условий труда;

б) создание системы оплаты труда;

в) формирование благоприятных отношений в коллективе;

г) предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

3.2 Оценка эффективности проводимых мероприятий

Эффективность проекта оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования. Она включает в себя:

1. общественную (социально-экономическую) эффективность проекта;

2. коммерческую эффективность проекта.

Показателями эффективности проекта являются следующие

1. чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эффект;

2. индекс доходности (ИД);

3. внутренняя норма доходности (ВНД);

4. срок окупаемости.

Цель проекта совершенствования системы нематериальной мотивации персонала заключается в снижении затрат, связанных с высокой текучестью персонала, которая в 2018 году составила 7,8 %.

Оценим экономический эффект от снижения текучести кадров: [17, c.42]

Sтк = Dkтк * H* Sпо (1)

где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составила в 2018 году 7,8 %, цель системы нематериальной мотивации – снизить текучесть персонала до 2,8 %, т. е. снижение должно составить 5%, соответственно Dkтк= 0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Sтк = 0,05 * 250 че.л. * 116 753.75руб. = 1 459 421.90 руб. (2)

Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 5 % составляет 1 459 421.90 рублей в год. Таким образом месячная экономия составит 1 459 421.90 / 12 = 121 618,4896 руб.

Работники должны быть в курсе всех успехов и продвижения по общему делу. Необоснованная скрытность и недовольство работой могут стать причиной грандиозного краха. При этом приветствуется, если сотрудники начинают активно делиться и внедрять свои идеи. В большинстве случаев именно такие мысли способствуют улучшению качества труда, поскольку появляются благоприятные условия.

Если цели работников и начальства различаются, то следует прийти к общему соглашению. Главная задача руководителя — услышать возмущения людей и по возможности разрешить возникшие споры и разногласия. При этом за качественную работу начальник должен поощрить работника. Это могут быть как материальные средства, так и обычная похвала. Главное — понимать, в какой ситуации использовать положительные санкции по отношению к сотруднику.

Итак, можно сделать вывод о том, что мы обосновали экономическую эффективность проекта с помощью расчета таких финансовых показателей, как чистый дисконтированный доход, чистая текущая стоимость, индекс доходности проекта, рентабельность проекта, определили срок окупаемости проекта и получили следующие данные:

Чистый дисконтированный доход от реализации проекта составил 37 970 тысяч рублей, индекс доходности проекта равен 1,06 руб./руб., а рентабельность проекта – 6 %.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Итак, оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. Можно сделать однозначный вывод – проект совершенствования системы мотивации персонала ЗАО Банк Русский стандарт - рентабелен и рекомендован для дальнейшего внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

В определении мотивации ученые делятся на несколько групп. Представители первой из них считают, что внутренняя мотивация играет преобладающую роль.

Под внутренней мотивацией понимают врожденные и приобретенные факторы, управляющие поведением человека. Вторая группа ученых считает основным источником мотивации внешние факторы, который воздействуют на индивида из окружающей среды.

Третья же склоняется к изучению основных мотивов личности и их разделению на врожденные и приобретенные. Четвертая группа исследует саму суть мотивации как главенствующую причину, ориентирующую поведение человека на пути к достижению конкретной цели, или же как источник энергии, необходимой для деятельности, которой управляют другие факторы, к примеру, привычка.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативный стимулы.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 216 с.
2. Евтихов, О.К. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2018. – 320 с.
3. Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2017. – 160 с.
4. Литвинова, О.Ю. Управление персоналом. – М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. – 240 с.
5. Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 168 с.
6. Орлов, А.И. Организационно-экономическое моделирование. Теория принятия решений. – М.: КноРус, 2016. – 576 с.
7. Постовалов, С.И. Управление Персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2017. – 304 с.
8. Прохоров, П.А. Государственное упарвление. – М.: Юрайт, 2017. – 663 с.
9. Руденко, А.М. Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 352 с.
10. Сафронова, И.Е. Теория управленческих решений. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 296 с.
11. Сафронова, И.Е. Управленческие решения. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 296 с.
12. Селищев, А.Г. Управление персоналом. – М.: Триумф, 2016. – 352 с.
13. Тебекин, А.В. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2016. – 624 с.
14. Торгашова, А.Г. Управление персоналом. – М.: Лучшие Книги, 2013. – 352 с.
15. Федорова, А.П. Управление персоналом. Энциклопедия. – М.: Инфра-М, 2016. – 560 с.
16. Юрина, О.Р. Экономика. – М.:Юрайт, 2017. – 635 с.
17. Яковлев, А.П. Экономика. – М.: Проспект, 2017. – 312 с.

Электронные ресурсы

1. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 26.07.2019).
2. Кузнецова И. Н. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №21. — С. 258-259. — URL https://moluch.ru/archive/207/50827/ (дата обращения: 26.07.2019).
3. Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения:26.07.2019).