Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектный офис, принципы и этапы формирования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Методы управления проектами стали формироваться еще с середины прошлого тысячелетия. За прошедшее с тех пор время управление проектами сложилось в практическую методологию и специфическую область знаний, которая сегодня широко применяется в самых разных областях человеческой деятельности.

В сфере проектной деятельности разработаны международные стандарты управления проектами, в соответствии с которыми, строятся процессы управления самыми различными проектами – от научно-исследовательских до строительных, а также любыми изменениями на предприятиях.

Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности каждой компании. Оно может дать предприятию серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. Но успех проектного управления зависит от того, насколько вовлечены в него сотрудники предприятия, насколько они разделяют философию этого подхода, как выстроены коммуникации между ними. Соответственно необходимо активное внедрение методов управления проектами в подготовку управленческих кадров.

Целью курсовой работы является рассмотрение следующих вопросов:

роль и задачи корпоративного проектного офиса, пример организации проектного офиса;
принципы и этапы формирования проектного офиса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность управления проектами;
определить сущность, роль и задачи корпоративного проектного офиса;
рассмотреть пример организации проектного офиса;
изучить принципы и этапы формирования проектного офиса.

Теоретико-методологической базой исследования выступили труды отечественных ученых в области управления проектами (Балашова А. И. [4], Жуковой Т. Н. [10], Козодаева М.А. [13], Щербаковой Н.А. [19] и др.).

Курсовая работа состоит из введения, четырех разделов, заключения и списка литературы, включающего 22 источника. Курсовая работа включает 6 рисунков и 2 таблицы.

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Перед тем как рассматривать роль и задачи корпоративного проектного офиса, необходимо определиться с понятиями «проект» и «управление проектами».

Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед) ^[1].

До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с сметной или технической документацией, необходимой производства оборудования, машин, строительства сооружений и зданий.

На современном этапе в российском менеджменте термин «проект» определяется как совокупность, комплекс действий и задач, которые имеют следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи ресурсов и задач, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны условий и целей реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта^[2].

С точки зрения системного подхода проект представляет собой ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата^[3].

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, средств и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта^[4].

Стоит отметить, что сущности управления проектами и классического менеджмента имеют ряд различий. Как правило, менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс организации, планирования, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей.

Менеджмент имеет повторяющийся, то есть циклический характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации.

Проект же – уникальное предприятие, которое характеризуется динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Сегодня инструментарий управления проектами используется во всех сферах целенаправленной деятельности. Во многих развитых странах органы власти используют средства управления проектами в повседневной деятельности не только для реализации крупных государственных проектах, но и для организации эффективного функционирования собственного аппарата. Использование технологий управление проектами становится обязательным при реализации инвестиционных и строительных проектов.

С целью контроля за выполнением проектов, координированием всех проектных ресурсов, а также с целью разработки единой методологии управления проектами на предприятиях создаются проектные офисы.

Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных журналах появляется аббревиатура «проф» (проектный офис). По-английски это звучит как project office (PO), в достаточно широком спектре вариаций, начиная от project support office и до program management office и strategic project office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются «проектный офис».

Термин «проектное управление» становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.

Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке.

2. СУЩНОСТЬ, РОЛЬ И ЗАДАЧИ КОРПОРАТИВНОГО ПРОЕКТНОГО ОФИСА

На современном этапе множество российский и зарубежный фирм в своей деятельности проектный используют метод управления. Это обусловлено объективными факторами – влиянием внутренней и внешней среды бизнеса.

Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, которые связаны с координированием всех проектных ресурсов организации, разработкой и определением единых методов управления проектами, централизованным контролем за всеми процессами и обучением сотрудников.

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность.

Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее.

Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента^[5].

Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы.

Проектный офис представляет собой специфическую инфраструктуру, которая обеспечивает эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций^[6].

Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBOK – Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта».

Как и все, что связано с понятием проекта («временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектный офис – это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Корпоративный проектный офис представляет собой функциональное подразделение, которое осуществляет координацию и централизацию управления проектами предприятия^[7].

Основными элементами инфраструктуры проектного офиса являются рабочие места постоянных сотрудников, помещение для проведения совещаний, средства связи, компьютеры и специальное программное обеспечение, различные виды оргтехники, информационные технологии.

В проектном офисе хранится вся документация по проекту.

Главной целью корпоративного проектного офиса является поддержка, помощь и контроль реализации портфеля проектов предприятия (фирмы). Кроме того, корпоративный проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются опыт и знания управления проектами на предприятии.

Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами^[8].

Как правило, корпоративный проектный офис является составляющей общей корпоративной системы управления проектами компании (КСУП).

Таким образом, корпоративный проектный офис играет координирующую и контролирующую роль в корпоративной системе управления проектами предприятия.

Деятельность корпоративного проектного офиса основывается на корпоративном стандарте управления проектами.

Корпоративный стандарт управления проектами является важной частью системы управления проектами.

Корпоративный стандарт управления проектами представляет собой комплекс документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами проектной деятельности компании и ее ресурсами и регламентирующих отношения руководства компании, участников и исполнителей проекта и других задействованных в проекте лиц.

Корпоративный стандарт компании может содержать документы, как устанавливающие общие принципы управления проектной деятельностью на предприятии, так и содержащие детальное описание процессов и инструментов управления проектами, а также нормативную и методическую базу.

Корпоративный проектный офис контролирует все проекты компании. Однако, кроме корпоративного офиса выделяют проектные офисы подразделения или отдельные проектные офисы для конкретного проекта (рисунок 1).

Рисунок 1 – Структура проектной деятельности компании

Характеристикой корпоративного проектного офиса является то, что он:

имеет библиотеку шаблонов документов, необходимых для унификации проектной документации;
располагает соответствующей нормативно-регламентной базой процессов управления проектами, методологией проектного управления;
состоит из квалифицированных специалистов, обеспечивающих поддержку процессов управления проектами организации;
использует необходимые инструменты автоматизации в виде специализированной информационной системы.

Основными задачами корпоративного проектного офиса являются:

Организация и поддержка процессов управления проектами;
Организация и поддержка процессов стратегического управления;
Управление проектами организации.

Корпоративный проектный офис выполняет следующие функции:

1. Помощь проектным менеджерам и команде управления проектом, которая заключается в планировании бюджетов и сроков проекта, а также мероприятий и работ, которые необходимы для обеспечения качества результатов проекта; в осуществлении контроля за выполнением графика работ по проекту, выявлении отклонений в проекте и принятии решений о необходимости внесения изменений; консультации менеджеров проекта по вопросам заполнения проектной документации и т.д.

2. Помощь руководителям портфеля заказов, которая заключается в решении ресурсных конфликтов между различными проектами компании; в распределении проектов относительно финансовых возможностей фирмы; во внедрении корпоративного реестра рисков предприятия и управлении стратегическими рисками компании.

3. Помощь в развитии корпоративной системы управления проектами, которая заключается в разработке информационной системы управления проектами; помощи в развитии системы менеджмента качества компании; разработке, анализе и развитии процессов управления проектами, проектного регламента, шаблонов документов.

4. Административное обеспечение проектной деятельности:

разработка паспортов проектов;
определение границ проектов;
консолидация и сбор отчетов, подготовка аналитических отчетных документов по различным проектам;
подготовка и проведение рабочих совещаний по вопросам выполнения проекта, ведение протоколов совещаний;
прогнозирование анализ и хода выполнения проекта;
сбор запросов об изменениях, подготовка заключений об их влиянии на проект, их регистрация и администрирование рассмотрения, доведение информации о принятых решениях до сведения проектной команды;
контроль за достаточностью сотрудников и соблюдением требуемой загрузки;
разработка проектов необходимых организационно-распорядительных документов;
оценка и идентификация рисков, ведение реестров рисков, мониторинг риска.

5. Методическое обеспечение проектной деятельности:

разработка регламентных и методических документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализу проектов;
разработка организационно-ролевой структуры управления проектами, формализация функций, ответственности и полномочий участников проектной деятельности;
трансляция сложных и трудоемких методических вопросов экспертам, осуществляющим поддержку работы проектного офиса;
определение методологии управления изменениями, рисками, поручениями и др.;
корректировка нормативно-регламентных документов при необходимости;
контроль соблюдения положений методологии управления проектами;
обучение участников проектной деятельности работе в соответствии с методологией компании;
консультационно-методическая поддержка участников проектной деятельности по вопросам применения методологии;
контроль соблюдения установленных регламентов, форм документов.

6. Технологическое обеспечение проектной деятельности:

участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем;
функциональное и техническое администрирование введенных в эксплуатацию автоматизированных систем управления;
участие во внедрении и поддержке / сопровождении автоматизированных систем управления и их промежуточных версий (макетов) до ввода их в опытную или промышленную эксплуатацию.

7. Обеспечение необходимого уровня компетенций^[9]:

разработка программ обучения, ориентированных на роли в КСУП;
разработка ролевых профилей и матрицы компетенций по управлению проектами;
поиск, отбор и администрирование взаимодействия с провайдерами обучения в сфере управления проектами;
проведение обучающих семинаров и тренингов по вопросам управления проектами;
выявление ключевых проектных компетенций и/или специалистов;
тестирование, аттестация специалистов организации и формирование индивидуальных планов развития в сфере управления проектами;
формирование и ведение проектного кадрового резерва, сертификация персонала в сфере управления проектами.

Необходимо отметить, что рассмотренные функции носят общий характер. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами организации, текущих задач, стоящих перед руководством предприятия, наличия подготовленных специалистов, автоматизированной системы управления проектами и многих других факторов перечень функций проектного офиса может существенно варьироваться.

3. ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОЕКТНОГО ОФИСА

В зависимости от масштаба проекта и размера организации оптимальной является та или иная форма проектного офиса.

В зависимости от статуса и характера решаемых задач, это организационное образование может называться программным проектным офисом, в рамках которого решаются задачи планирования и управления бизнесом всей компании в целом. Если управление проектом нацелено на решение вопроса «как выполнить этот проект эффективно и рационально», то программное проектное управление бизнесом организации ищет ответ на вопрос «как сделать этот бизнес более чутким, адаптивным и, таким образом, более прибыльным в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения и мультипроектного управления».

Эффективное применение программного проектного офиса на практике может дать следующие выгоды и преимущества: стандартизация проектной управленческой документации и методов управления проектами, прозрачное распределение ответственности за результаты проекта (проектов), распространение знаний и совершенствование навыков персонала, эффективный контроль за ходом и прогнозирование результатов проектов, учет и эффективное назначение ресурсов на проекты, глобальный обзор доступных ресурсов организации, согласование целей и задач отдельных проектов со стратегическими планами организации.

Из-за объективной ограниченности возможностей эффективного проектного управления во всем многообразии организационных структур (и в частности – в условиях функциональной структуры и слабой матричной структуры организации, например, министерства), маловероятно, что вся перечисленная выше совокупность задач будет решаться в рамках одного проектного офиса. Кроме того, спектр задач, решаемых проектным офисом в конкретной организации, будет зависеть от существующей корпоративной культуры и потребностей высшего менеджмента в повышении качества управления бизнесом.

Можно выделить четыре типа проектных офисов, образные названия которых дают зримое представление о характере и решаемых задачах:

«Метеостанция», обеспечивающая информацией «о состоянии погоды»;
«Управляющая башня», с которой осуществляется «надзор за окружающим пространством»;
«Ресурсный пул», обеспечивающий организацию человеческих ресурсов менеджеров проектов;
«Стратегический программный» проектный офис, осуществляющий портфельное планирование и стратегическое управление проектами.

Выбирая тот или иной вид проектного офиса, руководителю следует знать, что у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

«Метеостанция». Основная задача «профа» такого типа – сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы – информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа «профа», может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

«Управляющая башня». Задача – повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале – снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

«Ресурсный пул». Целевая функция этого типа «проф» –повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов – прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

«Стратегический программный». Такой проектный офис предназначен для поддержания деятельности портфельного управляющего инвестициями компании. Главная цель – связать проекты организации с ее стратегическими планами. В то же время этот офис не берет на себя собственно функции управления финансами, он не может гарантировать, что корпоративные финансы расходуются наилучшим образом в соответствии со стратегией организации, и даже не может предотвратить конфликтов и накладок, возникающих по ходу выполнения проектов и применения их результатов. Главная миссия этого офиса – обеспечить связь операционного менеджмента и стратегического.

После выявления проблемных зон в деятельности организации и принятия решения о создании проектного офиса для реализации портфелей проектов или крупномасштабных проектов поэтапно создается проектный офис. Его организация может состоять из трех этапов, однако они могут быть разделены на более частные второстепенные этапы.

На первом этапе, необходимо однозначно сформировать целевое назначение проектного офиса, а также определить вид создаваемого проектного офиса в зависимости от установленных целей.

В зависимости от вида проектного офиса в начальной стадии его функционирования необходимо разработать внутреннюю методологию его деятельности, которая будет впоследствии покрывать все этапы реализации проектов. В связи с этим второй этап должен предполагать выбор методологии управления проектным офисом.

В зависимости от того, насколько агрессивная система управления проектами принята в организации, следует определить стратегию деятельности проектного офиса. В качестве примера методологий могут быть предложены такие достаточно гибкие методологии, как Agile, Scrum, Kanban. Несмотря на то, что данные методологии изначально создавались для разработки программного обеспечения, методологии применимы не только к направлениям, связанным с информационными технологиями, но также и в других сферах деятельности.

Следует заметить, что итоговая методология не предполагает следования единым правилам, то есть в итоге может быть принята гибридная методология, которая включает в себя наиболее сильные компоненты указанных выше, а также других методологий. Например, итоговая методология может включать в себя критерии подбора членов команды проектного офиса, периодичность контроля, систему командных и персональных ключевых показателей эффективности деятельности.

Третий этап организации проектного офиса предполагает внедрение системы контроля проектами и определение критериев эффективности реализации проекта. На этом этапе должна быть разработана четкая структура контроля проектами, включающая в себя следующие компоненты:

порядок взаимодействия между участниками процесса реализации проектами;
порядок решения проблемных ситуаций (управление конфликтами);
контрольные мероприятия над этапами проекта (формат промежуточных результатов).

Кроме того, необходимым элементом успешного выполнения того или иного проекта является разработка системы качественной оценки (как правило, это совокупность ключевых показателей эффективности), которая позволит оценить специалистов команды по следующим критериям:

своевременность выполнения задач;
наличие или отсутствие критических инцидентов;
соблюдение внутренних регламентов;
предложения по улучшению отдельных элементов конечного продукта.

Таким образом, поэтапное внедрение проектного офиса в деятельность организации позволит наиболее эффективно выстроить систему управления проектами в организации. Внедрение проектного офиса позволит снизить издержки и повысить эффективность деятельности организации в целом, выстроить процесс управления проектами на базе лучших практик и ускорит процесс внедрения инновационных преобразований в организации.

Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов – это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования «профа», так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

высшие квалификационные стандарты для профессионалов по управлению проектами;
сильную поддержку проектного подхода со стороны высшего исполнительного руководства;
достаточный уровень полномочий менеджеров при реализации проектов от начала до их завершения;
высокую престижность работ, а также степень влияния проектной группы, соответствующую функциям управления проектами.

Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.

Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.

Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:

отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
недооценка размеров проекта по изменениям;
отсутствие методологии управления проектами;
недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
недостаточная корпоративная культура организации.

Из двух концепций организационного преобразования – целе-ориентированного подхода и процессно-ориентированного, как показывает практика, второй – наиболее жизнеспособный. Сообща формируется миссия и цель внедрения, разрабатываются ближайшие шаги внедрения, устанавливается система критериев для оценки продвижения. Внедрение проектного офиса не должно навязываться, оно скорее прорастает в организации. Большая часть работы по внедрению проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность – в попытках убеждения, а не завоевания людей, – нечто похожее на то, как в свое время квакеры обустраивались в Америке.

4. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

В организации проектного офиса не существует универсальных решений. Структура проектного офиса зависит от специфики самой компании, её организационной структуры, стиля и методов корпоративного управления, содержания и масштаба проектов и т. д. Поэтому следует начинать процесс с диагностики значимых факторов и определения необходимого объема и последовательности работы^[10].

Этапы организации проектного офиса представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Основные этапы организации проектного офиса

Рассмотрим сущность этапов организации проектного офиса подробнее.

Этап 1. Проектная диагностика.

Диагностика необходима для определения того, нужен ли предприятию полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По результатам диагностики готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели компании.

Этап 2. Разработка концепции и структуры проектного офиса.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, соответствующая стратегиям, целям и задачам компании.

Этап 3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от долгосрочных целей и стратегий предприятия определяются необходимые инструменты и методы проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача – это определение применимых стандартов и методологий по принципу достаточности и необходимости.

Этап 4. Планирование организации проектного офиса.

Организация проектного офиса – это тоже проект и при планировании проектного офиса определяется объем работ, рассчитываются ресурсы, определяются этапы и контрольные точки, осуществляется учет и анализ рисков.

Этап 5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.

Этап 6. Обучение проектного персонала.

Проводится обучение проектному управлению руководящего состава и участников проектной команды. Целесообразно проводить обучение общей методологии проектного управления всех сотрудников компании, чтобы выровнять понимание системы управления проектами, выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов.

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться, сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Как правило, длительность работ составляет не менее одного месяца и не превышает полугода^[11].

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

Методологический отдел (в нем осуществляется разработка стандартов управления проектами в компании).
Аналитический отдел (в нем осуществляется компьютерное моделирование проектов).
Архив (в нем осуществляется хранение и учет всей проектной документации).
Группа координаторов.

Организационная структура проектного офиса представлена на рисунке 3.

Руководство
проектного офиса

Проектный офис

Архив

Группа
координаторов

Аналитический отдел

Методологический отдел

Рисунок 3 – Организационная структура проектного офиса

Пример организации проектного офиса в нефтегазовой компании представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Пример организации проектного офиса
в нефтегазовой компании

Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект представляет собой совокупность, комплекс действий и задач, которые имеют следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи ресурсов и задач, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны условий и целей реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, средств и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Корпоративный проектный офис представляет собой функциональное подразделение, которое осуществляет координацию и централизацию управления проектами предприятия.

Основными задачами корпоративного проектного офиса являются:

Организация и поддержка процессов управления проектами;
Организация и поддержка процессов стратегического управления;
Управление проектами организации.

Организация корпоративного офиса проектов состоит из шести этапов:

Проектная диагностика;
Разработка концепции и структуры проектного офиса;
Определение стандартов и методологии проектного офиса;
Планирование организации проектного офиса;
Подбор проектного персонала;
Обучение проектного персонала;

Типичными подразделениями проектного офиса являются: методологический отдел, аналитический отдел, архив и группа координаторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон №39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/901727484
Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие. Составитель: Марчева И.А. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. – 134 с.
Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. –М.: Издательство Юрай, 2013. – 383 с.
Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 248 c.
Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – 204 с.
Воробьева И. М. Оценка эффективности инвестиционных проектов [Текст] / И. М. Воробьева, А. М. Пономарев // Молодой ученый. – 2015. – №10. – С. 563-567.
Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании [Текст] / В. А. Гнедых // Молодой ученый. – 2015. – №9. – С. 576-581.
Жукова Т. Н. Организация проектной деятельности и формирование команды проекта : учебное пособие / Т. Н. Жукова, Е. К. Чугунова. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2014. – 158 с.
Калмыкова Т.С. Инвестиционный анализ: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 204 с.
Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие / В.В. Ковалев, В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2013. – 304 c.
Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. – 2010. – №2. – C. 27–30.
Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами (полный курс MBA). – М.: Эксмо, 2011. – 528 с.
Тихомирова Ю.А. Управление рисками: учебное пособие. Барнаул: Алтайский государственный университет, 2014. – 143 с.
Управление проектами в машиностроении: Учеб. пособие / Ю. С. Перевощиков и др. М.: ИНФРА-М, 2010. – 233 с.
Фадеева Е. А. Анализ экономической эффективности инвестиционного проекта предприятия [Текст] / Е. А. Фадеева, Д. В. Черкезян // Молодой ученый. – 2014. – №20. – С. 422-426.
Черников Б.В. Принципы организации проектного офиса в процессах внедрения инноваций / Материалы Девятой международной конференции: в 2-х томах. Под общей редакцией С.Н. Васильева, А.Д. Цвиркуна. – М., 2016
Щербакова, Н.А. Экономическая оценка инвестиций: учеб. пособие / Н.А. Щербакова, И.И. Александрова. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 202 с.
Габов В. Проектный офис в структуре компании [Электронный ресурс] // Режим доступа:

http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/6f9/p_office.pdf

Опыт организации проектного офиса [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.interface.ru/home.asp?artId=33223
Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс] / URL: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html

Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. –М.: Издательство Юрайт, 2013. – С. 11. ↑
Малюк В. И., Немчин А. М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008. – С. 220. ↑
Войку, И. П. Управление проектами: Конспект лекций. – Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 7. ↑
Управление проектами в машиностроении: Учеб. пособие / Ю. С. Перевощиков и др. М.: ИНФРА-М, 2010. – 233 с. ↑
Габов В. Проектный офис в структуре компании [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.pmuniversity.ru/upload/iblock/6f9/p_office.pdf ↑
Жукова Т. Н. Организация проектной деятельности и формирование команды проекта : учебное пособие / Т. Н. Жукова, Е. К. Чугунова. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2014. – С.97. ↑
Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании [Текст] / В. А. Гнедых // Молодой ученый. – 2015. – №9. – С. 576 ↑
Сайт компании «Системы Бизнес Администрирования (СБА)» [Электронный ресурс] / URL: http://sba-consulting.ru/sba-consult/outsoursing/outsourcing_project_office.html ↑
Козодаев М.А. Аутсорсинг управления проектами: что должен знать заказчик и уметь поставщик // Инициативы XXI века. – 2010. – 2. – C. 27–30. ↑
Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании [Текст] / В. А. Гнедых // Молодой ученый. – 2015. – №9. – С. 578. ↑
Сайт компании «Интегральные проекты» [Электронный ресурс] / URL: http://integral-projects.com/project-office/ ↑