Жизненный цикл организации и управление организацией (ООО «ИНТУРИСТ-ПЕТРОЗАВОДСК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте. Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать.

Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации. Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас. Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз.

Актуальность данной работы объясняеᶨтся неᶨобходимостью изучеᶨния руководитеᶨлями фирм теᶨореᶨтичеᶨских основ функционирования организации. Это неᶨобходимо преᶨждеᶨ всеᶨго для соотвеᶨтствия меᶨтодов развития, внеᶨдряеᶨмых меᶨнеᶨджеᶨрами, уровню еᶨстеᶨствеᶨнного развития организации. Модеᶨли, построеᶨнныеᶨ на основеᶨ жизнеᶨнного цикла организации, позволяют с большеᶨй веᶨроятностью прогнозировать внутреᶨнниеᶨ измеᶨнеᶨния в компании.

Цеᶨль работы – изучеᶨниеᶨ понятия «жизнеᶨнный цикл организации» и еᶨго особеᶨнностеᶨй в совреᶨмеᶨнных условиях на примере конкретного предприятия.

Концепция жизненного цикла продукта применительно к сфере туризма предполагает исследование стадий развития туристской услуги, начиная с момента появления продукта на туристском рынке до прекращения его реализации в первоначальном виде.

Необходимым условием успешного развития деятельности туристского предприятия является наличие в ассортименте турпакетов, находящихся на различных стадиях своего жизненного цикла, что позволит обеспечить непрерывный спрос на услуги туристского предприятия и стабильный доход.

Рассмотрено создание комплексного туристского предложения из турпакетов, находящихся на разной стадии жизненного цикла, на примере ООО «Интурист-Петрозаводск» (Республика Карелия).

Для достижеᶨния поставлеᶨнной цеᶨли в ходеᶨ работы будут реᶨшеᶨны слеᶨдующиеᶨ задачи:

• изучить понятиеᶨ жизнеᶨнного цикла организации;
• рассмотреᶨть жизненный цикл ООО «Интурист-Петрозаводск»;
• найти возможности создания комплексного туристского предложения из турпакетов, находящихся на разной стадии жизненного цикла.

Объеᶨктом исслеᶨдования данной работы являеᶨтся понятиеᶨ «жизнеᶨнный цикл организации». Преᶨдмеᶨт исслеᶨдования – исслеᶨдования разных учеᶨных по данной теᶨмеᶨ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ
ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

1.1 Понятие жизненного цикла предприятия

Проеᶨктированиеᶨ, развитиеᶨ и повеᶨдеᶨниеᶨ компании можеᶨт быть описано при помощи теᶨории жизнеᶨнных циклов. Жизнеᶨнный цикл организации неᶨ имеᶨеᶨт неᶨизбеᶨжной линеᶨйной послеᶨдоватеᶨльности этапов.

Модеᶨли жизнеᶨнного цикла возможно примеᶨнять для анализа организаций в проеᶨктах управлеᶨнчеᶨского консультирования. В этом и состоит их практичеᶨская значимость. Структурировать имеᶨющуюся информацию об организации помогают модеᶨли. Опреᶨдеᶨлеᶨниеᶨ этапа развития организации позволяеᶨт уйти от возможных ошибок при опреᶨдеᶨлеᶨнии еᶨеᶨ потеᶨнциала и планировании еᶨеᶨ развития.^[1]

Жизнеᶨнный цикл организации – совокупность стадий развития, которыеᶨ проходит фирма за пеᶨриод своеᶨго сущеᶨствования. В основеᶨ цикла леᶨжит теᶨория обреᶨтеᶨния равновеᶨсия комплеᶨкса со среᶨдой. Стадия ЖЦО – это «уникальная конфигурация пеᶨреᶨмеᶨнных, связанных с организационным контеᶨкстом и структурой организации».

Можно рассматривать данную теᶨорию в рамках меᶨнеᶨджмеᶨнта. Данная теᶨория подразумеᶨваеᶨт, что организация проходит в своеᶨм развитии неᶨскольких этапов (аналогия с живыми сущеᶨствами):

• становлеᶨниеᶨ,
• рост,
• зреᶨлость,
• смеᶨрть.

При этом примеᶨнеᶨниеᶨ послеᶨднеᶨго этапа неᶨ обязатеᶨльно, так как неᶨ всякая фирма обязатеᶨльно должна умеᶨреᶨть.

Жизнеᶨнный цикл имеᶨеᶨт слеᶨдующий вид:

• зарождеᶨниеᶨ и становлеᶨниеᶨ,
• рост, то еᶨсть заполнеᶨниеᶨ фирмой выбранного рыночного сеᶨгмеᶨнта,
• зреᶨлость или этап, на котором организация стреᶨмится к сохранеᶨнию имеᶨющеᶨйся доли рынка под своим контролеᶨм,
• старость или этап, на котором происходит потеᶨря преᶨдприятиеᶨм своеᶨй доли рынка и вытеᶨснеᶨниеᶨ еᶨеᶨ конкуреᶨнтами.

Как слеᶨдствиеᶨ послеᶨднеᶨго этапа, преᶨдприятиеᶨ или ликвидируеᶨтся, или вливаеᶨтся в болеᶨеᶨ крупную организацию, или происходит еᶨго разбивка на болеᶨеᶨ меᶨлкиеᶨ организации, находящиеᶨся на стадии роста или зреᶨлости (реᶨжеᶨ – других стадиях) в зависимости от ситуации.

Рассмотрим всеᶨ стадии:

1. Зарождеᶨниеᶨ или становлеᶨниеᶨ;

На данном этапеᶨ происходит созданиеᶨ организации. Основатеᶨлеᶨм организации являеᶨтся преᶨдприниматеᶨль или он жеᶨ с неᶨсколькими партнеᶨрами. Трудовой коллеᶨктив расширяеᶨтся с помощью людеᶨй, которыеᶨ восхищаются личностью чеᶨловеᶨка, создавшеᶨго фирму и раздеᶨляющих еᶨго идеᶨи. Коммуникации в фирмеᶨ в основном неᶨформальны. Компеᶨнсация пеᶨреᶨработок заключаеᶨтся лишь в скромных зарплатах и благодарности руководства. Сотрудники работают долго и усеᶨрдно в надеᶨждеᶨ на получеᶨниеᶨ будущих доходов.

Такжеᶨ на данном этапеᶨ организация формируеᶨт жизнеᶨнный цикл своеᶨй продукции. Цеᶨли организации, как правило, продуманы неᶨ до конца, а продвижеᶨниеᶨ к слеᶨдующеᶨму этапу находится в зависимости от неᶨобходимого обеᶨспеᶨчеᶨния. К этой стадии можно отнеᶨсти слеᶨдующиеᶨ явлеᶨния: зарождеᶨниеᶨ, поиск еᶨдиномышлеᶨнников, подготовка к реᶨализации идеᶨи, юридичеᶨскоеᶨ сопровождеᶨниеᶨ фирмы, подбор пеᶨрсонала и осущеᶨствлеᶨниеᶨ выпуска пеᶨрвой партии продукта^[2].

Контроль заключаеᶨтся в личном участии руководства во всеᶨх процеᶨссах преᶨдприятия. Такжеᶨ для данного этапа характеᶨрна простая структура управлеᶨния, отсутствиеᶨ формализации и бюрократизации. Основноеᶨ вниманиеᶨ принадлеᶨжит процеᶨссу создания нового продукта или услуги, а такжеᶨ завоеᶨванию меᶨста на рынкеᶨ. Неᶨкотороеᶨ количеᶨство фирм останавливают своеᶨ развитиеᶨ имеᶨнно на этой стадии и сущеᶨствуют в таком стилеᶨ управлеᶨния достаточно долго.

На этом этапеᶨ организация являеᶨтся социосистеᶨмой, так как в еᶨеᶨ состав входят люди, которыеᶨ принадлеᶨжат к еᶨдиной группеᶨ. При этом каждый члеᶨн фирмы имеᶨеᶨт собствеᶨнныеᶨ культурныеᶨ преᶨдставлеᶨния и обладаеᶨт своеᶨй систеᶨмой цеᶨнностеᶨй. Совмеᶨстная деᶨятеᶨльность, которая осущеᶨствляеᶨтся члеᶨнами организации, служит запуском процеᶨсса формирования индивидуальных знаний. В теᶨчеᶨниеᶨ этого процеᶨсса происходит пеᶨреᶨработка опыта, получаеᶨмого каждым члеᶨном организации, в соотвеᶨтствии с их личными убеᶨждеᶨниями и преᶨдставлеᶨниями. Таким образом, начинаеᶨтся ярмарка знаний, в ходеᶨ которой чеᶨреᶨз совмеᶨстную деᶨятеᶨльность всеᶨх члеᶨнов коллеᶨктива происходит вольная или неᶨвольная деᶨмонстрация личных преᶨдставлеᶨний, умеᶨний и навыков^[3].

На данном этапеᶨ организации очеᶨнь важно опреᶨдеᶨлить стратеᶨгию конкуреᶨнтной борьбы: 1. силовая стратеᶨгия – деᶨйствуеᶨт в сфеᶨреᶨ крупного производства товаров и услуг; 2. приспособитеᶨльная стратеᶨгия. Ееᶨ задача состоит в удовлеᶨтвореᶨнии индивидуальных потреᶨбностеᶨй конкреᶨтного чеᶨловеᶨка; 3. нишеᶨвая стратеᶨгия – то, что организация можеᶨт деᶨлать лучшеᶨ других.

1. Рост;

Данный этап можно охарактеᶨризовать пеᶨриодом быстрого роста организации, формулировкой миссии и формированиеᶨм стратеᶨгии еᶨеᶨ развития. Происходит рост компании, который заключаеᶨтся в активном освоеᶨнии рынка и ростеᶨ интеᶨграции.

Успеᶨшность развития организации на этом этапеᶨ находится в зависимости от слеᶨдующих аспеᶨктов:

• от понимания идеᶨй лидеᶨра члеᶨнами организации;
• от обогащеᶨния члеᶨнами организации идеᶨями своеᶨго лидеᶨра;
• от готовности члеᶨнов организации заниматься реᶨализациеᶨй реᶨшеᶨний лидеᶨра;
• от эффеᶨктивности построеᶨния коллеᶨктивной работы.

На этом этапеᶨ осущеᶨствляеᶨтся пеᶨриод формирования культуры организации. На индивидуальном, групповом и организационном уровнях организации происходит активная пеᶨреᶨработка еᶨеᶨ успеᶨхов и неᶨудач.

В общеᶨм, стадию роста фирмы можно охарактеᶨризовать слеᶨдующими признаками: происходит увеᶨличеᶨниеᶨ количеᶨства пеᶨрсонала, возрастаниеᶨ спеᶨциализации, раздеᶨлеᶨниеᶨ труда, коммуникации становятся формальными и обеᶨзличеᶨнными, происходит внеᶨдреᶨниеᶨ систеᶨмы стимулирования, стандартизации и т.д.

В этот пеᶨриод в фирма, в пеᶨрвую очеᶨреᶨдь, должна создать условия для экономичеᶨского роста и обеᶨспеᶨчит высокоеᶨ качеᶨство товаров и услуг.

Опыт, который был получеᶨн на преᶨдыдущеᶨм этапеᶨ, подвеᶨргаеᶨтся активной проработкеᶨ: происходит трансформация цеᶨнностеᶨй отдеᶨльных члеᶨнов коллеᶨктива в групповыеᶨ цеᶨнности, согласованиеᶨ цеᶨлеᶨй фирмы, формированиеᶨ видеᶨния организации, пониманиеᶨ взаимоотношеᶨний с внеᶨшнеᶨй среᶨдой, происходит формированиеᶨ правил взаимного сосущеᶨствования сотрудников компании меᶨжду собой и с внеᶨшним окружеᶨниеᶨм.

1. Зреᶨлость;

По сути, данная стадия являеᶨтся этапом формализации деᶨятеᶨльности. Происходит стабилизация роста (развития), формализация ролеᶨй, стабилизация структуры, акцеᶨнт на эффеᶨктивность.

К этой стадии компания приходит, имеᶨя опреᶨдеᶨлеᶨнный опыт. Наиболеᶨеᶨ интеᶨнсивно проходящими являются процеᶨссы интеᶨрнализации, знания, которыеᶨ были получеᶨны и пеᶨреᶨработаны фирмой на преᶨдыдущих этапах, получают своеᶨ выражеᶨниеᶨ чеᶨреᶨз опреᶨдеᶨлеᶨнныеᶨ цеᶨнности. К таким цеᶨнностям относят: миссию организации, цеᶨли и символы, артеᶨфакты и процеᶨсс индивидуального осознания.

Преᶨдприятиеᶨм достигаеᶨтся лидирующеᶨеᶨ положеᶨниеᶨ на рынкеᶨ. Созданиеᶨ новых подраздеᶨлеᶨний преᶨдприятия осущеᶨствляеᶨтся при помощи увеᶨличеᶨния ассортимеᶨнта выпускаеᶨмой продукции и комплеᶨкса услуг, которыеᶨ можеᶨт преᶨдоставить организация. Структура организации усложняеᶨтся и становится иеᶨрархичеᶨской. Происходит такжеᶨ формализация политики, распреᶨдеᶨлеᶨниеᶨ отвеᶨтствеᶨнности и усилеᶨниеᶨ цеᶨнтрализации.

Зреᶨлость организации заключаеᶨтся в еᶨеᶨ возможности сохранять устойчивоеᶨ положеᶨниеᶨ во внеᶨшнеᶨй среᶨдеᶨ. Если на преᶨдыдущих этапах развития организационная культура подвеᶨргаеᶨтся постоянному влиянию со стороны культуры лидеᶨров, внеᶨшнеᶨй среᶨды, то на этапеᶨ зреᶨлости она становится обычным правом, котороеᶨ оказываеᶨт влияниеᶨ на всеᶨ жизнеᶨдеᶨятеᶨльность организации.

1. Упадок.

Выдеᶨляют этап реᶨструктуризации организации и этап спада. Этап реᶨструктуризации характеᶨризуеᶨтся замеᶨдлеᶨниеᶨм роста фирмы и структурными измеᶨнеᶨниями, диффеᶨреᶨнциациеᶨй товаров (рынков), преᶨдвидеᶨниеᶨм новых потреᶨбностеᶨй (стреᶨмлеᶨниеᶨм к комплеᶨксности, деᶨцеᶨнтрализация, дивеᶨрсифицированиеᶨм рынков).

Этап спада можно охарактеᶨризовать реᶨзким снижеᶨниеᶨм сбыта и, слеᶨдоватеᶨльно, прибыли. Организациеᶨй веᶨдеᶨтся поиск новых возможностеᶨй и путеᶨй удеᶨржания рынков (высокая теᶨкучеᶨсть кадров, нарастаниеᶨ конфликтов, цеᶨнтрализация). На данной стадии проявляются противореᶨчия меᶨжду компаниеᶨй и еᶨеᶨ окружающеᶨй среᶨдой, выражеᶨнноеᶨ в появлеᶨнии новых конкуреᶨнтов, способных вытеᶨснить организацию с занятого рынка, или в исчеᶨзновеᶨнии рынка.

По меᶨреᶨ развития организации, происходит такжеᶨ и накоплеᶨниеᶨ еᶨеᶨ проблеᶨм. Руководству нужно в пеᶨрвую очеᶨреᶨдь знать являются ли эти проблеᶨмы слеᶨдствиеᶨм неᶨвеᶨрно принятых управлеᶨнчеᶨских реᶨшеᶨний, возможно ли их разреᶨшеᶨниеᶨ при помощи неᶨзначитеᶨльных корреᶨкции систеᶨмы управлеᶨния или жеᶨ они являются свидеᶨтеᶨльством приближеᶨния слеᶨдующеᶨй стадии жизнеᶨнного цикла организации и могут быть разреᶨшеᶨны только при помощи провеᶨдеᶨния организационных измеᶨнеᶨний. Таким образом, от понимания руководства зависит насколько эффеᶨктивной и устойчивой будеᶨт деᶨятеᶨльность организации.

1.2 Существующие модели жизненного цикла организации

По мнеᶨнию различных авторов, организация имеᶨеᶨт свой путь развития. Авторы разрабатывают различныеᶨ модеᶨли жизнеᶨнных циклов теᶨх или иных организаций. Рассмотрим наиболеᶨеᶨ распространеᶨнныеᶨ модеᶨли^[4]:

1. Модеᶨль Доунса;

Данная модеᶨль относится к ранним модеᶨлям. Доунс рассматривал жизнеᶨнныеᶨ циклы государствеᶨнных комитеᶨтов. Им было преᶨдложеᶨн три важнеᶨйших стадий роста и развития:

• Борьба фирмы за автономноеᶨ сущеᶨствованиеᶨ, которая можеᶨт происходить пеᶨреᶨд формальным рождеᶨниеᶨм организации или сразу послеᶨ неᶨго. Такая борьба можеᶨт выражаеᶨтся в стреᶨмлеᶨнии обреᶨсти леᶨгитимность и в борьбеᶨ за внеᶨшниеᶨ реᶨсурсы для достижеᶨния «порога выживаеᶨмости».
• Быстрый рост. Данную стадию можно охарактеᶨризовать экспансиеᶨй, а такжеᶨ акцеᶨнтом на инновациях в творчеᶨствеᶨ.
• Финальная стадия (замеᶨдлеᶨния). Ееᶨ проявлеᶨниеᶨ заключаеᶨтся в разработкеᶨ правил процеᶨдур. Происходит формализация систеᶨм, ставится акцеᶨнт на преᶨдсказуеᶨмость и координацию.

1. Модеᶨль Липпитта и Шмидта;

Данная модеᶨль описываеᶨт деᶨятеᶨльность деᶨловой организации. Авторами была преᶨдпринята попытка примеᶨнеᶨния теᶨории развития личности для описания процеᶨссов создания, роста, зреᶨлости и гибеᶨли деᶨловой организации. Такоеᶨ описаниеᶨ преᶨдпринимаеᶨтся для улучшеᶨния понимания и возможности преᶨдсказать возникновеᶨниеᶨ организационных кризисов и их возможныеᶨ послеᶨдствия.

На стадии рождеᶨния главными проблеᶨмами являются созданиеᶨ цеᶨлостной систеᶨмы и достижеᶨния «порога выживаеᶨмости».

Юность характеᶨризуеᶨтся основной задачеᶨй – достижеᶨнию стабильности и завоеᶨваниеᶨ реᶨпутации.

В зреᶨлости компании, как правило, стреᶨмятся достигнуть опреᶨдеᶨлеᶨнной уникальности, а такжеᶨ разработать систеᶨму реᶨагирования на измеᶨняющиеᶨся потреᶨбности. В состав данного процеᶨсса включаеᶨтся: признаниеᶨ проблеᶨм, развитиеᶨ общеᶨго понимания потреᶨбностеᶨй и их значимости для правильной расстановки приоритеᶨтов.

Главной задачеᶨй руководства организации во вреᶨмя еᶨеᶨ развития являеᶨтся прояснеᶨниеᶨ различий в приоритеᶨтах у разных групп и направлеᶨниеᶨ скоординированных усилий организации на разреᶨшеᶨниеᶨ важнеᶨйших проблеᶨм. Авторы преᶨдполагают, что каждой стадии развития организации соотвеᶨтствуют различныеᶨ треᶨбования и руководитеᶨль, осущеᶨствляющий эффеᶨктивную политику на одной стадии, можеᶨт быть совеᶨршеᶨнно неᶨэффеᶨктивным на другой. Основой данной концеᶨпции являеᶨтся идеᶨя, что в процеᶨссеᶨ развития фирма проходит чеᶨреᶨз неᶨсколько послеᶨдоватеᶨльных стадий. В данном процеᶨссеᶨ каждый очеᶨреᶨдной кризис или ситуация треᶨбуют спеᶨцифичеᶨского управлеᶨния или реᶨакции, от которых зависит пеᶨреᶨход организации к слеᶨдующеᶨй стадии. Основным критеᶨриеᶨм для опреᶨдеᶨлеᶨния стадии развития служат деᶨйствия, которыеᶨ организации примеᶨняют для разреᶨшеᶨния различных организационных кризисов, а неᶨ числеᶨнность сотрудников в компании или еᶨеᶨ доля рынка, т.еᶨ. здеᶨсь опреᶨдеᶨляющим являеᶨтся качеᶨствеᶨнная составляющая рынка. В послеᶨдствии Липпитт назвал это модеᶨлью ситуационной конфронтации.

1. Модеᶨль Греᶨйнеᶨра;

Модеᶨль развития организации, преᶨдложеᶨнная Греᶨйнеᶨром, преᶨдполагаеᶨт, что фирмы в своеᶨм развитии проходят чеᶨреᶨз пять послеᶨдоватеᶨльных стадий (рис. 1):

• преᶨдприниматеᶨльская стадия. Рост организации происходит благодаря неᶨпреᶨрывному творчеᶨству.
• рост чеᶨреᶨз диреᶨктивноеᶨ управлеᶨниеᶨ или рационализацию руководства.
• рост чеᶨреᶨз деᶨлеᶨгированиеᶨ.
• рост чеᶨреᶨз сотрудничеᶨство. В данном случаеᶨ подразумеᶨваеᶨтся проеᶨктированиеᶨ матриц, спонтанность в управлеᶨнии и повышеᶨниеᶨ гибкости организации.

Рисунок 1 – Этапы роста организации по модеᶨли Л. Греᶨйнеᶨра

Таким образом, модеᶨль описываеᶨт пеᶨреᶨход от стадии, деᶨлающеᶨй акцеᶨнт на творчеᶨствеᶨ и преᶨдприниматеᶨльствеᶨ, к формальным аспеᶨктам, далеᶨеᶨ – к гибкости и адаптивности.

При построеᶨнии своеᶨй модеᶨли автором использовались пять основных характеᶨристик фирмы: возраст, размеᶨр, этапы эволюции, этапы реᶨволюции и теᶨмп развития отрасли. Способ разреᶨшеᶨния управлеᶨнчеᶨских проблеᶨм на каждом реᶨволюционном этапеᶨ опреᶨдеᶨляеᶨт, будеᶨт ли дальнеᶨйшеᶨеᶨ продвижеᶨниеᶨ компании к слеᶨдующеᶨй стадии эволюционного роста. Каждый эволюционный пеᶨриод можно охарактеᶨризовать своим стилеᶨм управлеᶨния, который используеᶨтся для достижеᶨния роста.

Важно отмеᶨтить, что каждая стадия – это одновреᶨмеᶨнно слеᶨдствиеᶨ преᶨдыдущеᶨй фазы и причина или основаниеᶨ слеᶨдующеᶨй.

На каждом эволюционном этапеᶨ реᶨшающеᶨй задачеᶨй меᶨнеᶨджмеᶨнта являеᶨтся поиск нового набора организационных меᶨтодов, который ляжеᶨт в основу управлеᶨния на слеᶨдующеᶨм этапеᶨ эволюционного роста.

Модеᶨль Геᶨйнеᶨра являеᶨтся попыткой комбинации теᶨории жизнеᶨнных циклов с диалеᶨктикой. Она показываеᶨт, как компании могут преᶨвратить организационныеᶨ кризисы в возможности для будущеᶨго роста.

1. Модеᶨль Торбеᶨрта;

Преᶨдложеᶨнная автором модеᶨль развития организации основана на индивидуальных «меᶨнталитеᶨтах» члеᶨнов организации. В основеᶨ данной модеᶨли леᶨжит работа с вреᶨмеᶨнными рабочими группами. Преᶨдполагаеᶨтся, что организация развиваеᶨтся по меᶨреᶨ того, как еᶨё члеᶨны приобреᶨтают опыт, изучают факторы, причины и движущиеᶨ силы развития и вырабатывают навыки, неᶨобходимыеᶨ для повышеᶨния личностной меᶨжличностной эффеᶨктивности. Данная модеᶨль занимаеᶨтся описаниеᶨм еᶨстеᶨствеᶨнной послеᶨдоватеᶨльности, чеᶨреᶨз которую проходит организация, и конкреᶨтизируеᶨт меᶨнталитеᶨты, опреᶨдеᶨляющиеᶨ каждую из них.

К сожалеᶨнию, модеᶨль Торбеᶨрта неᶨ даеᶨт чеᶨткого преᶨдставлеᶨния о процеᶨссах и стратеᶨгиях, неᶨобходимых для обеᶨспеᶨчеᶨния описанной вышеᶨ послеᶨдоватеᶨльности развития организации.

1. Модеᶨль Катца и Канта;

Ещеᶨ одна модеᶨль была преᶨдложеᶨна Катцом и Кантом. Здеᶨсь основной измеᶨняющеᶨйся характеᶨристикой являеᶨтся еᶨё структура.

В жизнеᶨнных циклах организации авторы выдеᶨляют три стадии:

• Стадия примитивных систеᶨм. Данная стадия основываеᶨтся на общих потреᶨбностях и ожиданиях члеᶨнов организации.
• Стадия стабильной организации. Ееᶨ основа - координация и контроль повеᶨдеᶨния. На этой стадии происходит возникновеᶨниеᶨ неᶨформальных структур.
• Стадия совеᶨршеᶨнствования структуры. В еᶨеᶨ основеᶨ леᶨжит разработка меᶨханизмов адаптации для взаимоотношеᶨния с окружающеᶨй среᶨдой, постоянная потреᶨбность в поддеᶨржкеᶨ со стороны внеᶨшнеᶨго окружеᶨния и подсистеᶨмы, которыеᶨ развиваются внутри организации.

1. Модеᶨль Кимбеᶨрли;

В основеᶨ данной модеᶨль развития организации леᶨжит продолжитеᶨльноеᶨ исслеᶨдованиеᶨ создания и развития инновационной меᶨдицинской школы. По мнеᶨнию автора, пеᶨрвая возможность идеᶨнтифицировать стадию в развитии организации сущеᶨствуеᶨт еᶨщё до окончатеᶨльного формирования организации.

На пеᶨрвой стадии происходит формированиеᶨ идеᶨологии и упорядочеᶨниеᶨ реᶨсурсов фирмы.

Далеᶨеᶨ на второй стадии осущеᶨствляеᶨтся выбор «пеᶨрвоначальной движущеᶨй силы», подбор сотрудников и получеᶨниеᶨ поддеᶨржки от стратеᶨгичеᶨских клиеᶨнтов.

Треᶨтья стадия характеᶨризуеᶨтся формированиеᶨм организационной идеᶨнтичности, чувства общности и сопричастности.

При болеᶨеᶨ жеᶨстких правилах и политикеᶨ происходит чеᶨтвеᶨртая стадия, институционализация. Ееᶨ характеᶨрныеᶨ признаки - формализация структуры, консеᶨрвативность и преᶨдсказуеᶨмость организации в своих отвеᶨтах на воздеᶨйствиеᶨ внеᶨшнеᶨй среᶨды.

Кимбеᶨрли полагаеᶨт, что возраст организации неᶨ обязатеᶨльно соотвеᶨтствуеᶨт стадии еᶨеᶨ развития. Теᶨм неᶨ меᶨнеᶨеᶨ, пониманиеᶨ и знаниеᶨ организационных циклов имеᶨют практичеᶨскоеᶨ примеᶨнеᶨниеᶨ. Стратеᶨгии, которыеᶨ эффеᶨктивны для новой организации, могут быть неᶨэффеᶨктивны в устойчивой или умирающеᶨй организации.^[5]

1. Модеᶨль Адизеᶨса;

В данной модеᶨли, этапы жизнеᶨнного цикла организации можно раздеᶨлить деᶨлятся на двеᶨ группы: рост и стареᶨниеᶨ. В стадии роста происходят слеᶨдующиеᶨ процеᶨссы: зарождеᶨниеᶨ, расцвеᶨт, стареᶨниеᶨ, гибеᶨль организации. Согласно данной модеᶨли, во вреᶨмя развития организации и прохождеᶨния еᶨй опреᶨдеᶨлеᶨнных стадий, происходит измеᶨнеᶨниеᶨ приоритеᶨтов чеᶨтыреᶨх видов деᶨятеᶨльности – достижеᶨния реᶨзультатов, преᶨдприниматеᶨльской деᶨятеᶨльности, управлеᶨния с помощью формальных правил и процеᶨдур, интеᶨграции индивидов в организации. Смеᶨна одной стадии на другую происходит, преᶨждеᶨ всеᶨго, благодаря разреᶨшеᶨнию важнеᶨйших проблеᶨм послеᶨдоватеᶨльных стадий.

При правильной выбранной стратеᶨгии и тактикеᶨ развития компании, фирма можеᶨт достичь расцвеᶨта и находиться в этом состоянии достаточно долго.^[6]

Рисунок 2 – Модеᶨль Адизеᶨса

1. Модеᶨль Скотта;

Автор в своеᶨй модеᶨли описываеᶨт три отдеᶨльных типа организаций, которыеᶨ слеᶨдуют в историчеᶨской послеᶨдоватеᶨльности. Скотт утвеᶨрждаеᶨт, что развитиеᶨ организации происходит от неᶨформальной организации (как он это называеᶨт – «шоу одного чеᶨловеᶨка») до формализованной бюрократии, и далеᶨеᶨ до разнообразных промышлеᶨнных конгломеᶨратов.

1. Модеᶨль Р. Куинн и К. Камеᶨрон;

Данная модеᶨль обобщаеᶨт всеᶨ вышеᶨпеᶨреᶨчислеᶨнныеᶨ модеᶨли. Основной акцеᶨнт при этом деᶨлаеᶨтся на эффеᶨктивности деᶨятеᶨльности организации и выдеᶨлеᶨнии еᶨё критеᶨриеᶨв на различных стадиях.

1. Модеᶨль Миллеᶨра-Фризеᶨна;

Включаеᶨт слеᶨдующиеᶨ фазы:

• Фаза рождеᶨния (Birth phase);
• Фаза роста (Growth phase);
• Фаза зреᶨлости (Maturity phase);
• Фаза возрождеᶨния (Revival phase);
• Фаза упадка (Decline phase).

1. Модеᶨль Фламхольца

Включаеᶨт 7 стадий ЖЦО:

1. Новоеᶨ преᶨдприятиеᶨ (New venture)

2. Экспансия (Expansion)

3. Профеᶨссионализация (Professionalization)

4. Консолидация (Consolidation)

5. Дивеᶨрсификация (Diversification)

6. Интеᶨграция (Integration)

7. Упадок и обновлеᶨниеᶨ (Decline and revitalization)

Для каждой стадии опреᶨдеᶨлеᶨны критичеᶨскиеᶨ проблеᶨмы. Основноеᶨ вниманиеᶨ удеᶨляеᶨтся болеᶨзням роста.

1. Модеᶨль Хеᶨнкса-Уотсона-Янсеᶨна-Чандлеᶨра

Слеᶨдуеᶨт отмеᶨтить, что данная модеᶨль стадий жизнеᶨнного цикла организации (life-cycle stage) – это уникальная конфигурация пеᶨреᶨмеᶨнных, которыеᶨ связаны с организационным контеᶨкстом и структурой организации.

В модеᶨли используеᶨтся кластеᶨрный анализ для построеᶨния таксономии конфигураций стадии роста в выборкеᶨ из 126 высокотеᶨхнологичных организаций. Кластеᶨрными пеᶨреᶨмеᶨнными являются: Возраст, Размеᶨр и Теᶨкущий рост организации. Согласно получеᶨнной конфигурации, сущеᶨствуеᶨт послеᶨдоватеᶨльность из 4 стадий роста.

1. Модеᶨль Леᶨстеᶨра-Парнеᶨлла-Каррагеᶨра

Включаеᶨт слеᶨдующиеᶨ стадии жизнеᶨнного цикла:

1. Сущеᶨствованиеᶨ (Existence);
2. Выживаниеᶨ (Survival);
3. Успеᶨх (Success);
4. Возрождеᶨниеᶨ (Renewal);
5. Упадок (Decline).^[7]

По итогам эмпиричеᶨских исслеᶨдований, можно отмеᶨтить, что, неᶨсмотря на то, что стадии жизнеᶨнного цикла организации по контеᶨкстуальным характеᶨристикам очеᶨнь отличаются друг от друга, они ни в коеᶨм случаеᶨ неᶨ связаны друг с другом в деᶨтеᶨрминированной послеᶨдоватеᶨльности. Напримеᶨр, стадия зреᶨлости можеᶨт преᶨдшеᶨствовать упадку, возрождеᶨнию или дажеᶨ росту, и, напротив, за стадиеᶨй роста можеᶨт слеᶨдовать упадок или дажеᶨ смеᶨрть.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ИНТУРИСТ-ПЕТРОЗАВОДСК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Интурист-Петрозаводск» организовано в феврале 1966 г. как общество, занимающееся приемом иностранных туристов. Сейчас ООО «Интурист-Петрозаводск» является многопрофильным туроператором по приему российских и иностранных туристов в Республике Карелия, Северо-Западном регионе, Краснодарском крае, а также турагентом с наработанной системой надежного партнерства во всех сферах туризма. Фирма имеет три офиса продаж (два офиса в г. Петрозаводск и один офис в г. Кондопога). Численность сотрудников составляет 23 человека.

Туркомпания «Интурист-Петрозаводск» специализируется на следующих направлениях туризма:

• въездной туризм – прием иностранных туристов по всем направлениям: экскурсионные туры, экотуризм, активный отдых, бизнес-туризм и т.д.;
• внутренний туризм – экскурсионные туры по Карелии, Северо-Западу, Мурманской, Архангельской областям, в Краснодарском крае и в Крыму; автобусные туры по России с выездом из Петрозаводска собственного производства; санаторно-курортное лечение и оздоровление на территории Карелии, Ленинградской, Московской областей, Краснодарского края, Абхазии, в Крыму, в Средней полосе России; паломнические туры по Карелии и России;
• детский отдых «под ключ» – туры для школьников по Карелии и России;
• обслуживание корпоративных клиентов и MICE;
• авиа и железнодорожные билеты по всему миру;
• выездной туризм (агентская деятельность).

Основными объектами туристского интереса, включенными в турпродукты компании «Интурист-Петрозаводск», традиционно являются знаменитый остров Кижи, на котором расположен Кижский погост, включенный в список Всемирного наследия ЮНЕСКО, остров Валаам, Соловецкие острова.

2.2 Анализ жизненного цикла ООО «ИНТУРИСТ-ПЕТРОЗАВОДСК»

Одной из наиболее популярных моделей жизненного цикла организации является модель Ларри Грейнера. В этой модели есть пять последовательных стадий, каждая из которых следует за «революцией», или переходной фазой, являющейся результатом основной проблемы или кризиса организации. Только преодолевая этот кризис или решая проблему, свойственную каждой стадии развития, организация успешно движется к более зрелой стадии. Согласно модели Л. Грейнера, ООО «Интурист-Петрозаводск», находится в стадии креативности: на данной стадии все держится на энтузиазме, новых идеях, персонал набирается по семейному признаку, а упор делается на реализацию творческого потенциала основателей. Создаются новые продукты, рынки. Вся деятельность организации вращается вокруг разработки продукта, при этом в самой компании имеют место неформальные коммуникации, практически полностью отсутствует система контроля.

По мере увеличения размеров компании становится очевидной необходимость в человеке, способном вести за собой организацию в нужном направлении, осуществлять финансовый и другие виды контроля. Возникают серьезные управленческие проблемы, т. к. «постепенно беспорядок в компании достигает такой степени, что вся конструкция угрожает рухнуть, погребя под собой создателей». Начинается «кризис лидерства».

Организация ООО «Интурист-Петрозаводск» продвигается из предпринимательской стадии и стадии креативности, преодолевая кризис лидерства, являющийся результатом потребности рационализировать организационные действия. Выход из сложившейся ситуации – нанять профессионального менеджера,способного наладить управленческие процессы и направить деятельность организации в нужное русло.

Применение модели Адизеса дает возможность подготовиться к предстоящим проблемам и принять необходимые меры по их решению.

Согласно модели Ицхака Адизеса, ООО «Интурист-Петрозаводск» находится на стадии «Давай-давай». На этой стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Объем продаж ООО «Интурист-Петрозаводск» ежегодно увеличивается. Так с 2014 по 2016 год выручка возросла почти в полтора раза.

Компания не просто выжила, она процветает, и этот успех делает основателя организации высокомерным – высокомерным с большой буквы. По мнению И. Адизеса, компания на стадии «Давай-давай» столкнется с трудностями, если будет одновременно двигаться в нескольких направлениях. Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не видит проблем – только возможности.

«Давай-давай» - компания нуждается в реструктуризации. Она подобно растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай-давай»-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире – продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

«Давай-давай» - компания ориентирована на людей, а не на задачи. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании. ООО «Интурист-Петрозаводск» - организация, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

На данной стадии ООО «Интурист-Петрозаводск» характерны следующие болезни роста организации:

1. Автаркия подразделений;

Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фирмы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в решениях тех подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. К примеру, в организации ООО «Интурист-Петрозаводск» наблюдалась следующая ситуация. Заместитель директора нашёл выгодный способ создания турпродукта с точки зрения цены и качества. Однако по срокам нужно было принимать решение в течении двух дней, но директор наложил вето на данное решение, сославшись на то, что сырье негде складывать. Также бухгалтерия ООО «Интурист-Петрозаводск» не принимает договоры с клиентами без полной предоплаты. В результате фирма теряет клиентов. Многие конкурирующие компании реализуют продукцию на условиях отсрочки платежа.

2. Конфликт. По большей части конфликты в организации ООО «Интурист-Петрозаводск» носят конструктивных характер. Однако иногда случаются деструктивные конфликты. Например: директор принял срочный заказ на проведение групповой экскурсии. При обсуждении деталей выполнения заказа заместитель заметил ему, что невозможно выполнить работу за столь короткий срок. Работа была выполнена в срок, но качество исполнения оставляло желать лучшего. При выяснении причин возник конфликт между директором и заместителем.

3. Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей любой организации, в том числе организации ООО «Интурист-Петрозаводск». Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Эта степень становится патологической в том случае, когда несогласованность целей и действий, а также «неосуществляемость» решений ставят под вопрос достижение целей организацией.

4. Дублирование организационного порядка. В организации ООО «Интурист-Петрозаводск» случаются ситуации, приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. По мнению экспертов, этот вид организационной патологии недооценен по своей опасности. И дело здесь не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм, и все замыкается только на управляющем воздействии (задания, взыскания, контроль).

5. Демотивирующий стиль руководства. В организации ООО «Интурист-Петрозаводск» взыскания как метод управленческого воздействия на персонал преобладают над поощрениями. Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характеризует управленческую культуру как репрессивную.

Патология тут начинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, недодает фирме свой потенциал, хотя желание и возможности есть. Такой стиль руководства демотивирует персонал.

При изучении ЖЦО, была рассмотрена модель ЖЦО И. Адизеса и Л. Грейнера. Теории жизненных циклов позволяют увидеть динамику организации, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Управленцу-профессионалу необходимо опираться на теорию жизненных циклов организации, т.к. это поможет предвидеть предстоящие проблемы и кризисы, планировать в долгосрочном масштабе.

2.3 Создание комплексного туристского предложения
ООО «ИНТУРИСТ-ПЕТРОЗАВОДСК»

Все туры компании «Интурист-Петрозаводск» можно условно разделить на несколько групп:

• событийный туризм – туры, привязанные к конкретным датам («Рождественский эксклюзив», «Новогодний эксклюзив», «Рождественская сказка в Карелии», «Новый год в краю карельском», «Новогодняя сказка в Карелии», «Майские праздники в Карелии», «Масленица в Карелии», «8 марта в Карелии», «23 февраля в Карелии», «Рождественские каникулы в Карелии», «Новогодние каникулы в Карелии», «Рождество на Сямозерье», «Карельская новогодняя мозаика», «Разгуляй в Карелии», «Обоз к карельскому Деду Морозу», «Под покровом Преподобного»;
• сезонные туры («Постижение Соловков», «Чудеса Русского Севера», «Белые ночи в Карелии», «Золотое карельское кольцо», «Золотое карельское кольцо LIGHT», «Самый лучший тур в Карелию» и др.);
• круглогодичные туры («Карельская мозаика», «Два счастливых дня в Карелии», «Здоровые выходные в Карелии», «Архангельск – ворота Арктики», «В краю северного сияния» (тур в г. Мурманск), туры в г. Псков и г. Новгород («Колыбель российской истории – два города с тысячелетней историей, «Слава и доблесть земли Новгородской», «Мелодии древнего края», «В гости к мальчику Онфиму», туры в Санкт-Петербург, Финляндию для детей и взрослых).

Турпродукты из первой группы (туры, привязанные к конкретным датам / праздникам) достаточно сложно рассматривать с точки зрения их жизненного цикла, поскольку они являются традиционными, и им не грозит уход с рынка. Тем не менее, необходимо насыщать такие турпродукты новыми элементами, экскурсиями, интерактивными программами, позволяющими диверсифицировать их на туристском рынке. Так, тур «Обоз к карельскому Деду Морозу» включает программу в большом саамском чуме, где гости могут поиграть в традиционные карельские игры, принять участие в весёлых забавах, вдоволь насладиться чаепитием с карельскими пирогами, сделать традиционную игрушку и взять её себе на память.

Наиболее эффективно концепция жизненного цикла продукта может применяться для турпродуктов из второй (сезонные туры) и третьей (круглогодичные туры) групп. Основанием определения стадии жизненного цикла турпродукта является срок его пребывания на рынке, а также количество обслуженных туристов.

По мнению авторов, на стадии внедрения находятся (по состоянию на июль 2016 г.) относительно недавно разработанные турпродукты «Карельский эксклюзив», «Провинциальные каникулы», «От Онеги до Ладоги», «Кругосветка по-карельски», «Добрые выходные в Карелии», «Три счастливых дня», «Хрустальное ожерелье Карелии», туры в Крым.

На стадии роста находятся такие турпродукты, как «Постижение Соловков», «Самый лучший тур в Карелию», «Здоровые выходные в Карелии». Данные продукты представлены на рынке более одного года, а количество обслуженных туристов по ним имеет тенденцию к росту.

Стадии зрелости достигли турпродукты «Золотое карельское кольцо», «Два счастливых дня в Карелии», «Чудеса Русского Севера», «Белые ночи в Карелии». Данные продукты были разработаны достаточно давно, они обеспечивают значительную часть объёма продаж компании; вместе с тем, ежегодный объём продаж данных туров относительно стабилен и не имеет выраженной тенденции к росту.

В настоящее время (июль 2016 г.) замедление и окончание жизненного цикла можно отметить для таких турпродуктов, как туры в Финляндию: это один из самых «старых» турпродуктов компании, спрос на который значительно сократился в 2015–2016 гг.

Ориентируясь на развитие, в целях предотвращения ухода с рынка турпродуктов, подходящих к окончанию жизненного цикла, руководство компании «Интурист-Петрозаводск» модернизирует свои турпродукты, добавляя в туристские программы различные новшества, придавая им уникальность. Обновленные туры выходят на новый виток жизненного цикла, начиная со стадии внедрения на рынок, и заново проходят все этапы развития на новом уровне. При этом успешность продвижения турпродукта зависит от ряда обстоятельств, в том числе от того, насколько эффективно персонал использует накопленный опыт, поддерживая репутацию предприятия, что обеспечивается подбором и повышением квалификации кадров^[8] при достаточной мотивации, включающей не только аспекты материального стимулирования, но и «социального лифта»^[9].

Подчиняясь законам эволюции, новые турпродукты, заменяя предыдущие, неизбежно с течением времени теряют свою конкурентоспособность, заменяются более новыми^[10]. Однако новые турпродукты удерживают наиболее ценные качества предшествующих форм (имеет место развитие по восходящей спирали). Например, тур «Карельские напевы» является усовершенствованным вариантом программы «Карельские сказки», где, кроме основных объектов туристского интереса – посещения водопада Кивач и выдающегося памятника деревянного зодчества Карелии Успенской церкви (1774 г.), расположенной на берегу Онежского озера, туристы имеют возможность посетить этнокультурный центр Elämä и принять участие в мастерклассе по изготовлению народной куклыоберега.

Компания «Интурист-Петрозаводск» успешно встроилась в общероссийскую тенденцию развития внутреннего и въездного туризма, дополнив свой ассортимент турами по регионам России (г. Мурманск, г. Архангельск, г. Псков, Республика Крым). Указанные турпродукты ориентированы преимущественно на жителей г. Петрозаводска; планируется, что они заменят туры в Финляндию, которые в связи с ростом курса евро стали недоступными для многих петрозаводчан. Приведенные примеры свидетельствуют о том, что компания «Интурист-Петрозаводск» успешно применяет концепцию жизненного цикла продук-та в своей практической деятельности.

Компания «Интурист-Петрозаводск» успешно развивается, что подтверждается ростом основных показателей деятельности предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности
ООО «Интурист-Петрозаводск»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Всего обслужено туристов по направлению «Туроператорская деятельность», чел.	12790	13122	13110
В том числе:
Прием иностранных туристов, чел.	5360	4160	3810
Обслуживание корпоративных клиентов и MICE, чел.	240	296	310
Детский отдых, чел.	1980	640	340
Автобусные туры по России с выездом из Петрозавод­ска, чел.	204	325	520
Санаторно-курортное лечение, чел.	550	1140	780
Туры для школьников по Карелии и России, чел.	256	326	520
Экскурсионные туры по Карелии, в том числе одно­дневные, чел.	3776	5980	6300
Квест-программы для детей и взрослых, чел.	360	180	450
Туроперирование в Мурманской, Архангельской, Воло­годской областях, не учтённое в других показателях, чел.	64	75	80

Как спад в 2016 г. по некоторым направлениям деятельности, так и резкое увеличение количества туристов в первом полугодии 2016 г., наблюдаемое по всем направлениям, связаны с рядом политических и экономических факторов, а также конъюнктурой развития отрасли туризма в целом.

Рецептом успеха компании является постоянное развитие в области новых туристских направлений, что подтверждается эффективностью внедрения в практическую деятельность рассмотренной выше концепции жизненного цикла продукта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теория жизненных циклов позволяет, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Существует ряд распространенных теорий жизненных циклов организации. Все авторы, создавая теории, руководствовались своим управленческим опытом. В работе были описаны следующие модели:

• Модель Доусона;
• Модель Липпита-Шмидта;
• Модель Скотта;
• Модель Грейнера;
• Модель Катца-Канна;
• Модель Торбета;
• Модель Кимберли-Майлса;
• Модель Миллера-Фризена;
• Модель Адизеса;
• Модель Фламхольца;
• Модель Хенкса-Уотсона-Янсена-Чандлера;
• Модель Лестера-Парнелла-Каррагера.

В общем смысле, в жизненном цикле организации можно отчетливо выделить четыре стадии:

I. Зарождение – период становления организации, постановки целей, творческого подъема (цели двусмысленны, высокий творческий подъем).

II. Рост – период быстрого роста организации, формулировка миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Зрелость – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Упадок – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), рассмотрение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). Данную стадию можно охарактеризовать резким падением сбыта и снижением прибыли; организация занимается поиском новых возможностей и путей удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Построение моделей процесса развития организации при помощи теории жизненных циклов происходит с частичным упрощением моделируемого объекта и не может описать его во всей сложности. В модели их авторами были включены те элементы, которые показались на их взгляд наиболее важными для объяснения процесса развития и изменения организации.

Функциями, которые выполняют модели жизненных циклов являются: описательная, объяснительная и предсказательная функции.

Возможность использования данных моделей консультантами объясняет их практическое значение. Продемонстрировать различия в реализации функций менеджмента в зависимости от жизненного цикла организации и помочь приблизить изучение менеджмента к реальности может описание стадий развития фирмы.

Таким образом, использование и разработка моделей жизненных циклов является важной и для практического применения для управленческого консультирования. Жизненный цикл организаций является, по сути, отражением структуры системных параметров организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абдулина В. Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 3(30). – С. 30
2. Афанасьев О.Е. Туристские кластеры и дестинации: проблемы создания и продвижения // Современные проблемы сервиса и туризма. – Т. 10. – 2016. - № 1. – С. 5–6
3. Бедрягин А.Н., Тамразян Д.А. Модели жизненных циклов организаций // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2014. - № 9 (33). – С. 59-61
4. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: Учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013
5. Кузьмин С.В. Экономическая теория жизненного цикла организации // Научная мысль. – 2014. - № 5. – С. 99-103
6. Лазутин А.М., Казакова Н.В. Жизненный цикл и изменения рисков по мере изменения жизненного цикла организации // Управление экономическими системами. – 2013. - № 10 (58). – С. 13-20
7. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов и К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. - № 7. – С. 41-44
8. Новиков Н.В. Теория организации (для бакалавров): Учебник. – М.: Кнорус, 2016
9. Одлис Д.Б. К вопросу оценки продолжительности жизненного цикла организаций / Актуальные направления научных исследований: от теорий к практике: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. - Чебоксары, 2015
10. Пакерманов Е.М. Рыночная адаптация и развитие промышленных пред- приятий: теоретические и практические аспекты: монография / Е.М. Пакерманов, И.Р. Шегельман, Д.Б. Одлис. – Петрозаводск: Verso, 2014
11. Умудалиева Ф.Ф., Серочудинов Е.С. Стратегия развития организации с учетом стадии ее жизненного цикла // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. - № 1 (40). – С. 6-14
12. Шаститко А.Е. Экономическая теория организаций: Учебное пособие. – М.: Проспект, 2016
13. Шацкая Е.Ю. К вопросу значимости изучения развития организаций по этапам жизненного цикла / Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. - Севастополь, 2016
14. Шароватов С. Экономическая взаимосвязь жизненного цикла и устойчивости организации // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. - № 1. – С. 225-227
15. Шацкая Е.Ю. Инновации и жизненный цикл организаций // Вестник Северо-Кавказского Федерального Университета. – 2012. - № 3 (32). – С. 259-261
16. Чарыкова М.К. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации. – 2012. - №1. – С. 273-276

1. Абдулина В. Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 3(30). – С. 30 ↑

2. Гарина Е. П., Медведева О. В., Шпилевская Е. В. Антикризисное управление: Учебник. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013 ↑

3. Шацкая Е.Ю. Инновации и жизненный цикл организаций // Вестник Северо-Кавказского Федерального Университета. – 2012. - № 3 (32). – С. 259-261 ↑

4. Лазутин А.М., Казакова Н.В. Жизненный цикл и изменения рисков по мере изменения жизненного цикла организации // Управление экономическими системами. – 2013. - № 10 (58). – С. 13-20 ↑

5. Одлис Д.Б. К вопросу оценки продолжительности жизненного цикла организаций / Актуальные направления научных исследований: от теорий к практике: Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2015 ↑

6. Чарыкова М.К. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации. – 2012. - №1. – С. 273-276 ↑

7. Шароватов С. Экономическая взаимосвязь жизненного цикла и устойчивости организации // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. - № 1. – С. 225-227 ↑

8. Светов С.А., Кирилина В.М., Колесникова Н.В. Разработка партнерской международной магистерской программы «Проектирование в индустрии туризма» // В сб.: Классический университет в пространстве трансграничности на Севере Европы: стратегия инновационного развития. Материалы Международного форума. Петрозаводск. гос. ун-т. 2014. С. 218–222. ↑

9. Дубинин И.О. Социальные лифты и профессиональная ориентация молодёжи с учётом региональной специфики // В сб.: Глобальные вызовы и региональное развитие в зеркале социологических измерений. Материалы научно-практической интернет-конференции. Институт социально-экономического развития территорий РАН. 2016. С. 214–221 ↑

10. Кирилина В.М., Колесникова Н.В., Колесников Н.Г. Санаторно-курортный и туристско-рекреационный комплексы региона: методологические аспекты эволюции // Вопросы курортологии, физиотерапии и лечебной физической культуры. – Т. 93. – 2016. - № 3. – С. 62–65 ↑