Общие особенности кадровой стратегии корпораций (ПАО Сбербанк)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, стратегическое управление человеческими ресурсами позволяет корректировать развитие как всего персонала в целом, так и организации в направлении эффективной производительности.

Известно, что персонал предприятия в большей степени влияет и определяет экономические показатели предприятия. Состав и структура персонала, а также предоставляемые условия для осуществления деятельности сотрудников напрямую формируют финансово-экономические показатели организации.

Отсутствие определенной позиции руководства по стратегическому управлению, инновационных подходов в управлении приводит к искажению складывающихся отношений между работником, работодателем.

Объектом данного исследования является ПАО Сбербанк.

Предмет исследования - кадровая стратегия.

Целью исследования является разработка рекомендаций совершенствования кадровой стратегии организации.

Для достижения поставленной цели были разработаны следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические аспекты направления и задачи кадровой стратегии.

2.Изучить типы кадровых стратегий.

3.Дать организационно-экономическую характеристику ПАО Сбербанк.

4.Провести анализ системы управления персоналом.

5.Провести анализ системы внешней и внутренней среды в аспекте управления персоналом.

6.Разработать рекомендации совершенствования кадровой стратегии предприятия.

Тема исследования находит свое отражение в трудах таких авторов как Красина Ф.А., которая в пособии раскрывает методики по работе с персоналом, позволяющие работникам кадровых служб перейти от старых методов работы к работе по новым технологиям, позволяющим повысить эффективность работы с персоналом. Также вопросы управления персоналом рассматривали такие авторы как: Маслова В.М.. Половинко В. С., Кибанов А. Я., Концевич Г.Е., Чистова М.В., Пугачев В. П. работы Пугачева В.П. имеют разработанность проблемы планирования персонала организации. Шнайдер Б. исследует научные пути поиска, отбора персонала организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в учебно-лекционной деятельности, а также в практическом применении в организации.

При написании работы были использованы методы теоретического анализа литературных источников, экономико-математический метод, метод статистического анализа данных.

В работе использованы методы анализа теоретической литературы, а также экономико-математический метод.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Понятие кадровая стратегия организации

1.1. Основные направления и задачи кадровой стратегии

Выбор организационной формы кадровой службы определяется размером предприятия и численностью работников, порядком подбора кадров и объемом обрабатываемой информации. Если предприятие небольшое, то кадровая служба не создается, а назначается специальный работник (инспектор по кадрам, менеджер), который отвечает за всю кадровую работу [5, c.23].

Существуют следующие организационные формы кадровой службы:

- управление кадров;

- департамент;

- отдел кадров;

- служба персонала;

- кадровый центр и т.д.

Задачи, которые приходится решать кадровой службе, не зависят от направления деятельности предприятия и достаточно разнообразны, например [6, c.67]:

- прогнозирование и планирование потребности предприятия в кадрах;

- комплектование предприятия необходимыми кадрами;

- обеспечение движения кадров, подготовка резерва на выдвижение;

- повышение квалификации работников;

- проведение регулярной аттестации;

- учет и анализ личного состава предприятия и др.

В процессе решения поставленных задач кадровая служба выполняет следующие виды работ [9, c.17]:

- составление планов работ по труду и кадрам (квартальные, годовые, перспективные);

- создание и ведение банка данных о персонале (количественный и качественный состав);

- подбор кандидатов на различные позиции и создание резерва кадров предприятия;

- отбор кандидатов на вакантные должности;

- участие в проведении аттестации;

- оформление документов о приеме, переводе, увольнениях, поощрениях и взысканиях, командировках и отпусках работников;

- оформление и ведение личных дел и трудовых книжек;

- ведение установленной отчетности, подготовка справок и других документов, касающихся трудовой деятельности работников;

- ведение учета личного состава и табельного учета;

- проведение работы по анализу текучести кадров;

- контроль за соблюдением трудовой дисциплины на предприятии и т.д.

Работа кадровой службы обязательно документируется [9, c.28]. Составление, оформление документов, работа с ними и их хранение регламентированы законодательными и нормативно – правовыми актами, выполнение которых обязательно для кадровой службы любой организационной формы. Кроме того, на каждом предприятии разрабатываются локальные нормативные акты, регламентирующие работу кадровой службы данного предприятия. Ежегодно кадровой службой готовится номенклатура дел, формирование которой также признается обязательным для сотрудников кадровой службы [5, c.23].

Реализация трудового потенциала сотрудников в системе управления персоналом во многом зависит от тех способов и методов воздействия на работников, которые применяет руководитель.

Большое значение в трудовых процессах и работе персонала организации играет коммуникационный процесс [6, c.44].

Для качественного процесса передачи информации, должны быть учтены основные факторы, определяющие и характеризующие данную обстановку, учесть особенности принимающей стороны, а так же нельзя не учесть последствия коммуникационного процесса. Для эффективной передачи информации, несомненно, должны быть учтены все факторы, определяющие развитие событий передачи в различных направлениях. К примеру, если руководитель хочет донести до сотрудника результаты его проделанной работы или оценить результат проведенных переговоров, руководитель не указывает только на положительную составляющую или только отрицательную составляющую, руководитель должен следовать дипломатической линии доведения информации [7, c.38].

Второй этап передачи информации характеризуется как превращение идеи в сообщение с помощью символов, жестов, интонации, слов. Основными каналами для передачи символов являются речь, письменные источники, электронные средства передачи, электронная почта, реже видео сообщение. Следует обратить внимание, что основным каналом для передачи информации остаются формальные коммуникации, которые происходят непосредственно в организации с иерархией. Официальные коммуникации, однако, являются приоритетными во внутрикорпоративном общении. Неформальные коммуникации присутствуют в отдельных аспектах, таких как запрос информации из другого отдела [10, c.13].

При этом необходимо отметить, что анализ персонала формирует сохранение и выявление талантов и творческих способностей персонала.

Соединенные Штаты заняли третье место в мире по привлечению, развитию и сохранению творческих способностей персонала организации в соответствии с глобальным индексом конкурентоспособности талантов 2018 года [5, c.23].

Канада заняла 15-е место. Индекс включает 119 стран и 90 городов. Индекс, опубликованный школой бизнеса INSEAD, лучшей школы бизнеса в мире, в партнерстве с компании Adecco Group and Tata Communications [10, c.32].

Для стран индекс оценивает политику и практику, которые позволяют странам привлекать, развивать и сохранять как “технические/профессиональные навыки”, так и “глобальные знания”, связанные с инновациями, предпринимательством и лидерством.

В этом году издание показало, что топ-10 стран имеют несколько ключевых общих характеристик и имеют одну главную особенность: все они имеют хорошо развитую систему образования, обеспечивающую социальные навыки и навыки сотрудничества, необходимые для трудоустройства на современном рынке труда. К числу других общих черт в отношениях между странами верхнего уровня относятся гибкий нормативно-правовой и деловой ландшафт; политика в области занятости, сочетающая гибкость и социальную защиту; и внешняя и внутренняя открытость [7, c.38].

Европейские страны продолжают доминировать в рейтинге, заняв восемь из 10 лучших мест. В городской части индекса восемь из 10 лучших городов находятся в Европе, а два-в США. Как и в случае стран, со временем более высокие уровни ВВП естественным образом приводят к более высокому проникновению технологий, создавая экосистемы с более качественным образованием, бизнесом, здравоохранением и инфраструктурой [9, c.43].

В дополнение к рейтингу конкурентоспособности талантов, в докладе этого года была исследована тема "Разнообразие для конкурентоспособности." В докладе было установлено, что разнообразие не является самоцелью, а должно всегда сопровождаться культурой инклюзивности, чтобы процветать и оказывать реальное воздействие.

“Акцентируя внимание на многообразии и интеграции имеет решающее значение для преодоления трещин и неравенства нашего времени”, - сказал генеральный директор компании Adecco Group [10, c.7]. "Это означает воспитание культуры инклюзивности, начиная от дома и школы, борьбы с предвзятостью и развития социальных и совместных навыков, которые являются ключевыми для раскрытия силы работы.

В современном мире работодатели часто испытывают значительные трудности при подборе персонала на вакантные места. Проблема подбора персонала относится к числу актуальных и требует мер по ее решению. Основной задачей кадровой службы при подборе персонала является удовлетворение количественного и качественного компонента спроса на трудовые ресурсы для организации. Наем персонала на работу -это система мероприятий по привлечению именно тех людей, которые соответствуют качественным характеристикам, обусловленным целевыми установками данного хозяйствующего субъекта [7, c.38].

Традиционная система подбора персонала в организации состоит из следующих основных этапов: специалист по управлению персоналом просматривает анкеты, рекомендации, резюме и послужной список соискателей на должность, после чего с ними проводится собеседование. Из результатов собеседования можно сделать вывод о профессиональной пригодности, оценить деловые компетенции и принять решение о приеме на работу. В процессе отбора персонала организация сможет отсеять часть кандидатов, не соответствующих требованиям организации [4, c.23]. Традиционные системы подбора персонала чаще всего включают отбор по строго заданным параметрам, в которых огромное значение имеют профессиональный опыт, возраст, навыки соискателя. Однако на практике такие методы не приносят желаемого результата. Механически выполняя свою работу, специалист по управлению персоналом не сможет учесть задачи организации, а также цели и личные особенности каждого соискателя, его потенциальные возможности, стремление к личностному росту. Ошибки при подборе и отборе персонала слишком дорого обходятся организации, особенно когда дело касается подбора руководящих кадров [5, c.25].

К традиционным методам подбора персонала относят общепринятые методы. При этом выделяю внутренние и внешние способы [10, c.23]:

Внешние источники наиболее распространены, так как ресурсы организации являются ограниченными, при замещении на вакантную должность освобождается предыдущее место работы работника занявшего эту вакантную должность. При существовании кадрового резерва, должность занимает сотрудник из резерва.

К внешним источникам можно отнести: деятельность кадровых агентств, публикации в средствах массовой информации (радио, телевидение, печатные издания). К более бюджетному варианту внешних источников можно отнести: государственные центры занятости населения, контакты с высшими учебными заведениями. При этом многие современные организации заключают договора с учебным заведениями для прохождения практики в организации и последующим возможным трудоустройством [4, c.23].

Совершенно бесплатными источниками являются: интернет-ресурсы. Речь идет об интернет ресурсах, в которых есть всевозможные бесплатные сайты, помощью которых можно разместить объявление о предлагаемой вакансии и рассмотреть резюме потенциальных кандидатов. Также организация может получать резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без каких-либо посредников [7, c.13].

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

1.2. Основные типы кадровых стратегий

Основные виды кадровых стратегий характеризуются следующими аспектами (рис.1).

Рисунок 1. Виды кадровых стратегий [5, c.22]

Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы.

Любая стратегия должна быть [6, c.23]:

- реальной, внутренне целостной;

- совместимой со средой;

- сбалансированной по ресурсам;

- в меру рискованной;

- органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Она включает несколько элементов.

Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

Другой элемент стратегии приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; можно предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент внутри организации и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в стратегическую концепцию не укладываются.

Методичное решение поставленных в программе задач позволит достигнуть основной цели – создать целостную систему государственной службы Российской Федерации посредством завершения реформирования еѐ видов и создания системы управления государственной службой, формирования высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, обеспечивающего эффективность государственного управления, развития гражданского общества и инновационной экономики [5, c.33].

Вопросы реализации отдельных полномочий, переданных законодательством Российской Федерации на территории Российского государства, решаются органами государственной власти соответствующих субъектов с учѐтом административно-территориальной, материальной и иной специфики регионов. Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58-ФЗ разделяет понятие «государственный служащий» [2], выделяя два их вида: «федеральный государственный служащий» и «государственный гражданский служащий субъекта Российской Федерации». Федеральный государственный служащий — гражданин, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности федеральной государственной службы и получающий денежное содержание (вознаграждение, довольствие) за счет средств федерального бюджета [6, c.44].

В современном мире наиболее острой проблемой является создание новой кадровой политики, ориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, а также социальную политику [10, c.22].

Кадры, как и ранее, остаются самой ценной и важной частью производительных сил общества. В целом эффективность организации зависит от квалификации её сотрудников, их расстановки и грамотного использования, что влияет на объем и темпы роста деятельности, а также на использование материальных и технических средств. То или иное использование персонала напрямую связано с изменением индекса производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил всей страны и основным источником роста национального дохода [6, c.29].

Цель кадровой политики организации - обеспечить своевременное обновление и поддержание количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с текущими потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состояния рынка труда, которое является достигнутым путем качественного и эффективного формирования кадровой политики.

Можно выделить следующие основные принципы кадровой политики организации [7, c.31]:

- законность;

- научная обоснованность;

- системный;

- сложность;

- гибкость;

- экономическая устойчивость;

- последовательность.

Затем определяются приоритеты кадровой политики. На формирование приоритетов кадровой политики влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы включают в себя [5, c.23]:

- цель организации, особенно ее деятельность, специализация, технология, производство и организационная структура;

- количественные и качественные характеристики рабочих мест;

- условия, система мотивации и вознаграждения труда;

- изменение ценностных ориентаций сотрудников;

- стиль управления;

- финансовые возможности организации и т. д.

Факторы, характеризующие внешнюю среду или внешние факторы, обычно включают [9, c.22]:

- уровень экономического развития;

- экономическую и политическую стабильность в обществе;

- демографическую ситуацию;

- законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые отношения;

- состояние рынка труда;

- государственную политика занятости;

- налоговую политику;

- уровень инфляции;

- миграционную политику;

- социальное партнерство;

- систему обучения;

- систему здравоохранения;

- культурологические особенности и традиции нации.

Учет этих факторов способствует упорядочению определенных акцентов при разработке кадровой политики организации [10, c.28].

Также в основе создания кадровой политики лежит анализ структуры сотрудников, эффективность использования рабочего времени, прогнозы развития деятельности.

К задачам кадровой политики относятся [6, c.4]:

- повышение престижа и уровня учреждению;

- изучение и анализ атмосферы внутри учреждению;

- анализ перспектив увеличения потенциала рабочей силы;

- выявление и предотвращение причин увольнения с работы.

Для стабильной работы организации, ее планирования и развития очень важно разрабатывать кадровую политику учреждению на долгосрочный период.

По большей части, в государственных организациях, используются отделы кадров или службы управления персоналом для планирования количества сотрудников федерального органа исполнительной власти. Их основная задача - иметь достаточное количество сотрудников в учреждению в соответствии со штатным расписанием [5, c.72].

Нельзя не согласиться с мнением А.В. Малько, что идеократический тип государства приводит к такому типу кадровой политики, при котором приоритетное место будет занимать доминирующая идеология. Поэтому персонал должен иметь «идейно выраженные» характеристики, и показывать в процессе деятельности приверженность властвующим в государстве и обществе идеям и ценностям. Однако с развитием гражданского общества преобладающими становятся демократические ценности, кадровая политика должна быть ориентированной на систему гражданских интересов. В такой ситуации, важен подход, при котором производится подбор подготовленных специалистов, использующих гуманные критерии при осуществлении деятельности [4, c.13]. Для этого необходимо создать условия свободой конкуренции за право занять руководящую должность. Государственная кадровая политика должна быть выстроена в соответствии с научно-обоснованными подходами, используя современные методы организации, принципы демократии, цели и ценности государства [6, c.23].

Реализация этих и других направлений совершенствования кадровой политики государственных и муниципальных органов управления вызвана тем, что на этих уровнях кадровая политика ведется не на должном уровне.

Низкая эффективность государственного управления обусловлена [10, c.22]:

- отсутствием концепций и программ реализации государственной кадровой политики и государственной гражданской службы;

- отсутствием действенных, наделенных распорядительными полномочиями, органов управления персоналом государственной гражданской службы РФ;

- низкой эффективностью системы управления кадрами на всех уровнях власти;

- низким статусом служб управления персоналом и их руководителей;

- низкой профессиональная подготовленность работников кадровых служб и их неспособность работать в соответствии с современными кадровыми технологиями.

В соответствии с прогнозами спроса и предложения рабочей силы каждая государственная организации имеет возможность определять то количество людей, которое необходимо учреждению в данный момент времени [1, c.20].

В конечном счете, можно разработать согласование кадровой политики, включающее системы найма, обучения, улучшения и оплаты труда сотрудников, а также политику взаимоотношений между руководством и сотрудниками учреждению. Этот стратегический план можно разделить на определенные программы использования трудовых ресурсов.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях заключаются в следующем [9, c.52]:

-кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации. В этом отношении он представляет собой кадровое обеспечение осуществления этой стратегии.

-кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это означает, что она должна быть стабильной, с одной стороны, поскольку стабильность связана с учетом определенных ожиданий сотрудника, с другой стороны, динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями в тактике учреждению, производственной и экономической ситуацией на рынке. Стабильными должны быть те из ее сторон, которые сосредоточены на учете интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре учреждению [10, c.22].

-поскольку формирование квалифицированной рабочей силы тесно связано с определенными расходами для учреждению, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.

-кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с персоналом, которая будет сосредоточена на получении не только экономического, но и социального эффекта. При осуществлении кадровой политики возможны альтернативы [9, c.72]. Она может основываться на формальном подходе, приоритете производственных интересов или же, наоборот, основана на учете того, как её реализация повлияет на рабочую силу, какие социальные издержки она может принести. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, а касается основных позиций федерального органа исполнительной власти в отношении обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия между работником и организацией. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных для дальнейшей перспективы, текущая работа персонала сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели [6, c.32].

Важность управления персоналом связана с его актуальностью в организации эффективной рабочей силы. Структура управления персоналом любой организации отвечает за кадровые ресурсы и вопросы, связанные с человеческим капиталом, такие как определение потребностей в рабочей силе в организации, набор необходимых сотрудников для удовлетворения выявленных потребностей в рабочей силе, а также мероприятия, направленные на то, чтобы привести выбранные кадры в соответствие с их возможностями. Важность управления персоналом также проявляется в его усилиях по улучшению человеческого капитала [10, c.3].

Знание конкретных потребностей в рабочей силе поможет узнать точное количество сотрудников, необходимых для заполнения открытых вакансий, а также составить прогнозы относительно возможных будущих потребностей компании в рабочей силе. Эти знания также необходимы для планирования различных видов ориентации и обучения для различных типов сотрудников [4, c.34].

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в сто состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах [5, c.6].

Таким образом, в данной главе были рассмотрены особенности понятия кадровой стратегии, ее задачи и структура.

На основании рассмотренного материала можно отметить, что формирование кадровой стратегии характеризуется формирование м эффективной кадровой политики. Основными показателями кадровой стратегии являются: внутренняя целостность сбалансированность.

Когда речь идет о кадровом планировании, важность управления персоналом включает в себя проведение анализа нынешних и будущих потребностей компании в рабочей силе.

2.Анализ организации и особенности кадровой стратегии

2.1Характеристика деятельности организации

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46,4% вкладов населения, 34,7% кредитов физическим лицам и 33,9% кредитов юридическим лицам. 

Сбербанк в настоящее время имеет 16 территориальных банков и более 17 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. 

Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций 1481. Официальный сайт Банка — www.sberbank.ru.

Организационная структура персонала Отделения Сбербанка № имеет следующие подразделения, что представлено на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура Центрального Аппарата Сбербанка [8]

В 2017 году Сбербанк утвердил новую Стратегию развития на период 2018–2020 годов.

Главная цель новой Стратегии 2020 – выход на новый уровень конкурентоспособности, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь при этом лучшим банком для населения и бизнеса. Ключевая задача – нарастить масштабы бизнеса, повысить прибыльность и эффективность и вместе с тем увеличить гибкость, скорость и клиентоориентированность через внедрение новых технологий и развитие новых навыков сотрудников.

В качестве стратегических направлений развития до 2020 года выбрали улучшение клиентского опыта и создание экосистем, обеспечение технологического лидерства и развитие команды банка.

Последовательная работа в этих направлениях позволит внедрить желаемые инновации в свою деятельность, удовлетворить большинство потребностей клиентов и, в конечном итоге, улучшить операционные и финансовые результаты Сбербанка.

2.2Характеристика системы управления персоналом

Далее в работе будет представлена структура персонала организации таблица 1.

Таблица 1.

Анализ структуры персонала

Категории работников	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютный прирост	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников всего, в т.ч.	398	413	413	15	115,31%
Руководители	72	68	68	1	114,29%
Специалисты	166	175	175	9	113,04%
Служащие	172	160	160	1	102,56%

Таблица составлена по: [5, 6,8]

Анализ структуры персонала за исследуемый период (таблица 1) показал, что наибольшей категорией персонала за период с 2016 по 2018 год являлись служащие, которые составили в 2016 году 39,8%, в 2017 и 2018 году – 35,4 % от общего числа работников. Наименьшей категорией являлись руководители, которые в анализируемом периоде составляли 7,1 % в 2016 году - 72 человек, и 7,07 % в 2017 и 2018 году - 68 человек.

В 2017 году наибольший прирост, 9 человек, произошёл среди специалистов.

Преобладающей категорией персонала организации являются специалисты.

Половая структура персонала представлена на рисунке 3.

Из общего числа работников 33% (186 человек) составляют женщины, и 67% (227 человек) – мужчины.

Рисунок 3 - Половой состав персонала в 2017 году

Источник: [составлено автором]

Преобладание работников мужского пола объясняется спецификой деятельности банка.

Сотрудники со средним образованием в 2015 году составляли 14,7%, в 2016 году составляли 14,3%, в 2017 году – 14,2% (рис. 4).

Сотрудники со средним специальным образованием в 2015 году составляли 40%, в 2016 году составляли 38,8%, в 2017 году также 36,3%.

Рисунок 4 - Состав персонала по образованию с 2015 по 2017 год

Источник: [составлено автором]

Анализ состава персонала по возрасту за исследуемый период показал, что наибольшую категорию составляли сотрудники в возрастной категории от 35 до 45 лет в 2015 году – 51,58%, в 2016 году – 48,98%, также в 2017 году – 46,9%.

При проведении анализа состава персонала по стажу за период с 2016 по 2017 год использованы данные из таблицы 2.

Таблица 2

Состав персонала по стажу в организации с 2016 по 2018 год

Год	Стаж					Всего
	1 год	2 года	3 года	4 года	5 лет и более
2016	104	14	30	115	135	398
2017	107	4	10	128	149	398
2018	115	7	4	110	177	413

Источник: [составлено автором]

Анализ состава персонала по стажу за исследуемый период (таблица 2) показал, что наибольшую категорию составляли сотрудники со стажем работы 5 лет и более: в 2016 году – 36,8%, в 2017 году – 50%, в 2018 году – 68,1%.

Наименьшую категорию составили сотрудники со стажем работы 2 года.

Таким образом, в штате большинство сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Сотрудники имеют достаточный стаж для выполнения своей работы качественно. В штате присутствуют сотрудники различных возрастных категорий.

Для определения финансового состояния организации, необходимо уделить внимание основным экономическим показателям в динамике (таблица 3).

Таблица 3

Динамика основных показателей деятельности за 2016-2018 год

Показатель	2016	2017	2018
Выручка, тыс.руб.	2384763300	2484723400	3414764100
Среднесписочная численность персонала, чел.	398	413	413
Среднегодовая выработка одного сотрудника, тыс.руб.	128543	134543	143233
Численность, чел.	29	39	39
Удельный вес в общей численности персонала	29.6	34.5	34.5
Влияние изменения удельного веса в общей из численности на выработку одним работающим, тыс.руб.	3321	3332	22333

Источник: [составлено автором]

Оформление трудовой книжки осуществляется сотрудником отдела кадров.

В трудовую книжку при её оформлении вносятся следующие сведения о работнике, принятом в организации:

а) фамилия, имя, отчество, дата рождения (число, месяц, год) – на основании паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;

б) образование, профессия, специальность – на основании документов об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки).

Заполнение трудовой книжки осуществляется в соответствии с приказом Министерства труда. При этом, се записи вносятся в соответствии с ТК.

Трудовая книжка имеет следующие структурные элементы:

1.Указание на отношение к военной службе.

2.Обучение на курсах.

В случае выявления неправильной или неточной записи в трудовой книжке исправление её производится по месту работы на основании официального документа. Руководитель издает соответствующий документ о предоставлении и допущении исправлений в документе.

Применение зачеркивания неточностей не допускается. Следует отметить, что в организации ведутся:

1.Приходно-расходная книга по учету бланков и вкладышей трудовой книги.

2.Книга учета движения трудовых книжек.

Проведение интервью с руководителем, так же является методом профессиональных качеств претендента. Руководителем выявляются основные моменты и аспекты работы сотрудников, что позволяет в кратчайшие сроки определить уровень знаний и сделать соответствующие выводы именно на данный момент. Именно при использовании метода интервью руководителем выявляются аспекты знаний стандартов.

Данный метод используется при приеме на работу нового сотрудника. После прохождения интервью с руководителем, сотрудник допускается до работы. Каждые три месяца в организации проводится переаттестация.

Исполнителем проведения оценки знаний назначается заведующий по лечебной части.

Рассмотрим составляющие системы развития персонала на исследуемом предприятии: профессиональное обучение; планирование карьеры; кадровый резерв.

1. Профессиональное обучение персонала.

В исследуемой организации сотрудники проходят обучение в следующих случаях: во время адаптации, при приеме на работу и при повышении квалификации.

При этом в организации используется два метода обучения и развития персонала.

1.Приназначении на должность. Данный вопрос контролирует руководитель и специалист по персоналу.

2.Плановое обучение в сторонних организациях.

Для работников разрабатывается программа обучения кадров. Чаще всего формами обучения является участие сотрудников в обучающих семинарах, конференциях по профилю деятельности. Также для сотрудников и руководителей отделений разрабатывается график посещения курсов повышения квалификации, длительность которых составляет от нескольких дней до 1 - 3 месяцев.

За период 2017-2018гг. в компании прошли обучение практически все сотрудники.

Обучение персонала характеризует уровень развития самой организации, а также аспекты социально-психологического климата в коллективе.

Разностороннее обучение персонала способствует не только повышению квалификации специалистов и общего уровня образования персонала, но и благотворно влияет на работу в коллективе, заинтересованность сотрудников в совместной деятельности.

2. Планирование карьеры.

Планирование карьеры на предприятии характеризуется либо замещением вакантного места, либо в замене другого сотрудника.

Поэтому, если сотрудник готов попробовать себя в новой должности и перейти на следующую ступеньку карьерной лестницы, то он должен заявить о себе. Компания готова вкладывать свои силы и обучать целеустремленных и активных сотрудников.

При открытии новых офисов и магазинов, возможные вакантные места, как правило, руководителей, занимают сотрудники, которые уже работают на предприятии.

Данный аспект позволяет сотрудникам предприятия имеет стимул увеличения работоспособности.

3. Кадровый резерв.

В настоящее время в компании существует программа кадрового планирования «Совместный рост». Каждый сотрудник имеет право и возможность совершенствовать свои профессиональные навыки. При этом сотрудник получает возможность совершенствоваться не только для развития в своем отделе, но и с возможностью перехода в другой отдел. Кадровый резерв предприятия также позволяет руководителю занять образовавшееся вакантное место, сотрудником, который знает деятельность предприятия изнутри.

Для участия в программе кадрового развития необходимо:

1. Заполнить Анкету-заявку на участие в программе и отправить её в службу управления персоналом.

2. Пройти собеседование, по результатам которого будет предоставлена обратная связь.

После собеседования производится зачисление в кадровый резерв. При этом зачисление осуществляется в соответствии с пройденной аттестацией персонала.

Количество персонала, зачисленного в кадровый резерв исследуемой организации, не большое количество. Причиной данного состояния в исследуемом предприятии является отсутствие мотивации к росту и самообразованию.

В ходе изучения ротации кадров были выявлены недостатки в ее организации.

Не было принято действенных мер по созданию материальной и правовой базы по обеспечению ротации.

Кадровые перемещения носят единичный характер и являются случайными. Как правило, руководитель не фиксирует достижения того или иного сотрудника.

Структура службы управления персоналом представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура службы управления персоналом

Таким образом, служба управления персоналом взаимодействует со всеми структурными подразделениями организации и формирует кадровую политику организации, исходя из особенностей всей компании.

2.3 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации в области управления персоналом

Организация формирует качественные и открытые отношения с потребителем. Именно проведение голосования о качестве обслуживания формирует мнение у потребителя как организации, которая работает на усовершенствованием работы с клиентом.

Одной из основных целей в стратегии развития является «Максимальная ориентация на клиента».

К факторам макросреды будем относить такие факторы как:

1.Экономический аспект.

2.Политико-правовой аспект.

3.Социальное и культурное составляющее.

4.Научно-техническое развитие общества.

Анализ экономического аспекта позволяет понять темпы инфляции, нормы налогообложения и уровень безработицы.

Далее в таблице 4 представлена характеристика организаций.

Таблица 4

PEST-анализ

P политические	E экономические
1.Изменения в законодательстве. 2.Ужесточение контроля за деятельностью предприятий	1.Рост уровня инфляции 2.Издержки производства. 3.Снижение среднего дохода жителей страны.
S социальные	T технологические
1.Демографические изменения. 2.Недостаток квалифицированных кадров. 3.Изменения в стиле жизни потребителей.	1.Развитие информационных технологий. 2.Прекращение финансирования технологий.

Социальный аспект окружения информирует об уровне жизни населения, информирует об отношении населения к качеству жизни, тенденции направленности в приоритетах и потребностях.

Анализ научно-технического развития общества позволит применить основные и полезные достижения общества в современной науке и технике, в области рекламы, информационного обеспечения.

Анализ ближайшего окружения фирмы определяет анализ ее конкурентов, анализ конкурентной среды.

Внутриотраслевая конкуренция характеризуется предприятиями, осуществляющими аналогичные услуги в аналогичных направлениях.

Для получения дифференцированной оценки значимости групп факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 5.

Таблица 5

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов внешней среды на управление персоналом организации

Группы факторов внешней среды и перечень конкретных факторов	Вес фактора (от 0 до 1)	Оценка фактора в баллах (от 1 до 5 баллов)	Взвешенная оценка (в баллах)
	А	Б	В = А х Б
1.Экономические: 1.Рост уровня инфляции 2.Издержки производства. 3.Снижение среднего дохода жителей страны. 2.Политико-правовые: 1.Изменения в законодательстве. 2.Ужесточение контроля за деятельностью предприятий 3.Социальные и культурные: 1.Демографические изменения. 2.Недостаток квалифицированных кадров. 3.Изменения в стиле жизни потребителей 4.Технико-техно- логические: 1.Развитие информационных технологий. 2.Прекращение финансирования технологий.	0,3 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1	5 2 1 2 4 2 2 5 1 3 1 4 2 2	1,5 0,2 0,1 0,2 0,4 0,2 0,2 2,0 0,1 0,3 0,1 0,4 0,2 0,2
Итого:	0,9	-	4,3 балла

Из таблицы следует, что 4, 3 балла означают степень реакции высокого уровня, а максимальная оценка в колонке В не может превышать 5 баллов.

В данном случае наибольшее влияние на компанию имеют социально-культурные и экономические факторы. «Профиль среды» организации представлен в таблице 6.

Таблица 6

«Профиль среды» организации

Факторы внешней и внутренней среды	Важность фактора для отрасли, А	Влияние фактора на организацию В	Направленность влияния фактора С	Степень важности влияния фактора на организацию D=АхВхС
1. Выход на рынок с новой продукцией, работой, услугой, товарами	3	2	+1	D=3х2х1=6 В1
2.ИТ для обеспечения финансовой безопасности	3	3	-1	D=3 х3х (-1)= -9 У1
3.Квалификация, переквалификация и обучение персонала	2	3	+1	D=2 х3 х1=6 В2
4.Заключение контракта с выгодным для партнером	2	2	+1	D=2х2х1=4 В3
5.Перестановки, изменение структуры предприятия	1	1	+1	D=1 1 1=1 В4
6.Потеря потребителей	3	3	-1	D=3 3 (-1)=-9 У2
7. Лояльность к бренду, привлекательность	2	3	+1	D=2 3 1=6 В5
8. Потеря хороших кадров	3	3	-1	D=3 3 (-1)=-9 У3
9.Угроза банкротства	3	3	-1	D=3 З (-1)=-9 У4
10.Угроза остаться без работы	3	3	-1	D=3 3 (-1)=-9 У5

Далее в работе будет составлен график портфеля организации (рис.6, 7)

Рисунок 6. Возможности организации

Рисунок 7. Угрозы организации

В таком случае, наибольшее значение в возможностях организации являются такие показатели как выход на рынок с новой продукцией, работой, услугой, товарами и квалификация, переквалификация и обучение персонала. В то время как все выявленные угрозы оказывают наибольшее значение для деятельности ПАО Сбербанк (таблица 7).

Таблица 7

Возможности и угрозы, выявленные в результате анализа внешней среды организации (с точки зрения управления персоналом)

РАНГ	Возможности	РАНГ	Угрозы
1.	Выход на рынок с новой продукцией	1.	Перебои в снабжении и обеспечении деятельности
2.	Квалификация, переквалификация и обучение персонала	2.	Потеря потребителей
3.	Продукция, работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой	3.	Потеря хороших кадров
4	Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером	4	Угроза банкротства
5	Перестановки, изменение структуры предприятия	5	Обнищание работников, угроза остаться без работы

Анализ внутренней среды организации представлен в таблице 8.

Таблица 8

SWOT-анализ внутренней среды организации (в основном факторов системы управления персоналом)

Факторы оценки	1	2	3	4	5
1.Скорость реакции управления на изменения во внешней среде	+
2. Четкость разделения полномочий и функций	+
3. Принятие управленческих решений		+
4.Степень гибкости организационной структуры управления			+
5Развитие персонала			+
6. Численность персонала				+
7.Уровень квалификации персонала	+
8.Аттестация персонала		+
9. Средняя заработная плата				+
10. Удовлетворенность трудом		+
11. Уровень мотивации персонала			+
Итого:	3	3	3	2	0

Так, по данным таблицы, в частности, к наиболее сильным сторонам компании относятся следующие:

1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде;
2. Четкость разделения полномочий и функций;
3. Уровень квалификации производственного персонала

К слабым сторонам системы управления персоналом предприятия относятся:

1. Численность персонала.
2. Низкий уровень заработной платы.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации в области персонала можно представить в виде списка сильных и слабых сторон организации (таблица 9).

Таблица 9

Сильные и слабые стороны организации в области персонала, выявленные в результате анализа внутренней среды

РАНГ	Сильные стороны	Ранг	Слабые стороны
1.	Скорость реакции управления на изменения во внешней среде	1.	Низкий уровень заработной платы
2.	Четкость разделения полномочий и функций	2.	Неоптимальная численность персонала
3.	Уровень квалификации производственного персонала	3.

Связи между внутренними слабыми и сильными сторонами организации, а также внешними возможностями и угрозами можно установить с помощью построения сводной матрицы SWOT (таблица 10).

Таблица 10

Матрица SWOT

		Возможности	угрозы
		1. Выход на рынок с новой продукцией 2.Квалификация, переквалификация и обучение персонала 3. Продукция, работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой	1.Неблагоприятная социально-экономическая ситуация в стране 2.Перебои в снабжении и обеспечении деятельности 3.Потеря потребителей
	Продолжение таблицы 10
Сильные стороны	1.Развитая система управления персоналом организации 2.Скорость реакции управления на изменения во внешней среде 3.Четкость разделения полномочий и функций	I «Сила и возможности» 1.Формирование эффективной системы управления персоналом 2.За счет четкости и скорости управления на изменения во внешней среде возможна организация он-лайн развития персонала на современных обучающих платфоомах.	II «Сила и угрозы» 1.Разработка качественно новых технологий в управлении деятельности организации и системы управления персоналом 2.Четкость разделения полномочий и функций позволит направить свое влияние на все сферы работы с потребителем банковских услуг.
Слабые стороны	1.Низкий уровень заработной платы 2.Неоптимальная численность персонала	III «Слабость и возможности» 1.Формирование стратегического плана управления персоналом за счет нематериального стимулирования. 2.Управление интеллектуальным потенциалом, что позволит за счет использования сильных сторон персонала компенсировать неоптимальность численности сотрудников.	IV «Слабость и угрозы» 1.Потеря потребителей и недостаток персонала грозит к переходу клиента к другому банку. 2.Выявление сильных сторон сотрудников, определение кадрового потенциала коллектива с целью минимизировать угрозу потери потребителя.

Таким образом, в данной главе были сформулированы основные характеристики внешней и внутренней среды организации.

В рамках главы была дана характеристика деятельности ПАО Сбербанк и определены особенности организации управления персоналом. В результате были выявлены важные характеристики системы управления персоналом организации на основании внутренних и внешних особенностей.

На основании проведенного анализа в следующей главе будут даны рекомендации совершенствования кадровой стратегии.

3.Определение стратегии управления персоналом организации

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям: регулярно обновляться; обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.

После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Среди выбранных стратегий следует обозначить: исследование кадрового потенциала, формирование карьерного плана сотрудников, формирование мотивации персонала. Данные стратегии позволяют определить кадровый потенциал, сформировать качественный лояльный коллектив, а также повысить эффективность деятельности персонала.

Важным критерием выбора стратегии управления персоналом организации является формирование стимулирования персонала, а также использование его интеллектуального потенциала. Также важным является необходимость выявления и использования трудового потенциала персонала (таблица 11).

Таблица 11

План реализации стратегии управления персоналом

Цель внедрения стратегии управления персоналом	Срок реализации стратегии	Мероприятия по реализации стратегии	Затраты ресурсов	Ответственные исполнители
1.Исследование кадрового потенциала компании.	1.09.2019	Проведение аттестации и оценки персонала	Текущие затраты	Кадровая служба
2.Формирование карьерного плана сотрудников	1.10.2019	При приеме на работу осуществить формирование карьерного плана сотрудника	Текущие затраты	Менеджеры по персоналу
3.Формирование мотивации персонала	1.10.2019	Предоставление возможности участия в организации и контроля за соблюдением корпоративной культуры организации: проведение совещаний, пятиминуток, организация корпоративов. Заключается трехсторонний договор, в соответствии с которым организация гарантирует: -прохождение практики с предоставлением рабочего места; -дополнительные выплаты к стипендии в зависимости от успеваемости; -трудоустройство после успешного окончания учебы в соответствии с квалификацией соискателя, с обязательной отработкой на предприятии в течение 2 лет. В дальнейшем молодым специалистам предоставляется возможность продолжить обучение в высших учебных заведениях по одной из профильных специальностей.	Выделение средств на систему материальной мотивации.	Бухгалтерия, менеджер по персоналу, руководитель.

В качестве проектной документации будет представлен регламент по организации стратегического управления персоналом, инструкция по стратегическом управления персоналом (рис.8).

Повышение производительности труда сотрудников

Повышение качества человеческих ресурсов

–сокращение ошибок при подборе персонала;

–создание моделей рабочего места

– внедрение при отборе персонала практических заданий для проверки навыков.

Повышение заинтересованности сотрудников результатах труда

-совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации персонала;

–внедрение нематериальных стимулов повышения результативности труда.

Развитие профессиональных навыков

–проведение тренингов по выявлению интеллектуального потенциала;

–обучение;

–развитие коммуникативных навыков навыков ведения переговоров.

Объективная оценка результатов труда сотрудников

–разработка индикаторов результативности сотрудников;

– ежемесячная оценка результатов деятельности;

–разработка процедуры оценки персонала.

Рисунок 8. Дерево целей стратегического управления персоналом

Для систематизации функций стратегического управления персоналом была разработана оперограмма ответственности (таблица 12).

Таблица 12

Оперограмма ответственности за выполнение функций управления персоналом

Функция	Исполнители
	Руководитель отдела	Менеджер по персоналу	Руководитель по развитию	Коммер–ческий директор
1.Планирование численности персонала	К	П, О	Р	Р
2. Определение способов привлечения персонала	К	П, О	Р	Р
3. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников	К	П, О	–	–
4. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие	К	П, О	Р	Р
5. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации.	К, Р	П, О	–	–
6. Использование интеллектуальных ресурсов	К, Р	П, О	О	О
7. Экономическая оценка эффективности системы УЧР	К	П, Р	О	О
8. Маркетинг персонала	К	П, О, Р	–	–
9. Управление информацией	П, К	О, Р	О, Р	О, Р
10. Мотивация	К	П, О	Р, О	Р, О
11. Оценка результатов труда	К, Р	П, О	О	О

Условные обозначения:

П – осуществляет функцию планирования; О – осуществляет функцию организации; К – осуществляет функцию контроля; Р – осуществляет функцию регулирования.

Таким образом, в данной главе были разработаны рекомендации совершенствования системы управления персоналом организации и формирования кадровой стратегии управления персоналом.

Таким образом, интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом.

Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Такие качественные характеристики сотрудников, как навыки, квалификация, опыт и знания являются важными аспектами в процессе управление учета и анализа, а также определяющие факторы в сфере занятости. Поэтому упущение некоторых составляющих делает невозможным достижение положительного ожидаемого результата с точки зрения продуктивности и эффективности управления в целом.

Персонал на данном этапе следует рассматривать не просто как число сотрудников предприятия, которые участвуют в производственном процессе, а как сотрудники и трудовой потенциал со своими личными характеристиками, знаниями, способностями, навыками работы в команде, которые они используют на рабочем месте.

Для повышения трудового потенциала сотрудника предприятия необходимо большое внимание уделить обучению и развитию сотрудника.

Так же были рассмотрены принципы и методы управления персоналом предприятия, которые принципами построения системы персонала в зависимости от многочисленных аспектов.

Далее в работе был проведен анализ систем управления персоналом. В данной части была представлена организационная структура предприятия, был проведен анализ образовательной структуры персонала, анализ структуры персонала по стажу работы на предприятии, анализ половой структуры персонала. На основании проведенного анализа были сделаны соответствующие выводы и обозначены проблемные аспекты.

В рамках данной главы был выполнен анализ эффективности работы систем управления на предприятии. На основании проведенного исследования были выявлены некоторые недостатки управления персоналом.

В третьей главе работы были разработаны рекомендации совершенствования стратегического управления человеческими ресурсами предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Ветлужских Е.В. Мотивация и оплата труда; М.: Альпина Паблишер, 2013. - 273 c.
2. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2011. - № 4. - С. 23-34
3. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. - 2011. - № 4 - С.75-79.
4. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2010. - № 10. - С. 29-31.
5. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно – практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 120 с.
6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред.А.Я.Кибанова.-М.: Проспект,2012. – 150 с.
7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 38-41.
8. Официальный сайт Сбербанка России. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/managers/supervisory_board
9. Парабеллум А., Белановский А., Мрочковский Н. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников; Питер - Москва, 2014. - 208 c.
10. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.