Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Организационная культура и ее роль в современных организациях»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что количество исследований в области организационной культуры растет с каждым годом, прежде все от того, что в ней стали видеть не просто концепцию, которая способна объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут повысить мотивацию работников и увеличить эффективность бизнес-процессов. Организационная культура является одним из главных инструментов современной компании в области управления персоналом, которая подразумевает под собой определенную совокупность ценностей, норм и правил, представленных в виде ритуалов, традиций и символов, которые формируют у сотрудников ориентиры поведения и совершаемых действий.

Кроме того, данная культура имеет значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Только при достижении максимальной гармонии между культурой и долгосрочными планами предприятия возникает способность достижения хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, создает стимулы к проявлению творческих способностей сотрудников, влияет на их мотивацию.

Вопросы организационной культуры рассмотрены в работах Коновалова В.Г., Макарченко М.А., Соломандиной Т.О., Шейна Э., Ушницкой А.Е., Туругунян И.Ю., Гарвард Б.Р. и других авторов. Однако меры по ее формированию и изменению в современных условиях рассмотрены слабо. В связи с этим вопросы разработки действенной организационной культуры современного коммерческого предприятия требуют дальнейшего изучения.

Целью работы является анализ и разработка рекомендаций по развитию организационной культуры современной организации на примере ЗАО «Полимедиа».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- раскрыть теоретические основы организационной культуры современной фирмы;

- провести анализ организационной культуры ЗАО «Полимедиа»;

- разработать рекомендации по развитию организационной культуры рассматриваемой компании.

Объектом курсовой работы является организационная культура ЗАО «Полимедиа».

Предметом исследования является комплекс теоретических и практических аспектов анализа и развития организационной культуры на предприятии.

Методология работы заключается в анализе академической литературы, статей в периодических изданиях, внутренних актов компании и формировании выводов по их результатам, в проведении опроса персонала предприятия.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области теории и практики организационной культуры, материалы периодической печати, касающиеся темы работы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры современной фирмы

1.1. Понятие и значение организационной культуры в современных организациях

Одним из факторов, повышающих эффективность менеджмента, является организационная культура, которая в современных условиях рассматривается как основа для достижения базовых целей стимулирования инновационного развития организации, повышения эффективности управления персоналом.

Возникновение термина “организационная культура” связывают с началом ХХ века, когда глава крупнейшей американской автомобильной компании Форд начал здороваться со своими рабочими за руку и приветствовать их с семейными торжествами, тем самым создавая на своих предприятиях общую дружественную атмосферу среди сотрудников всех уровней, не взирая на должности.

Внедрение организационной культуры относится к числу "мягких" факторов менеджмента, косвенных по сути и формам проявления [5, c. 11]. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности.

Согласно В.Г. Коновалову: “Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития” [8, c. 9].

Данная культура имеет место в каждой современной организации - с момента ее появления и до самого конца – в независимости от того, функционирует специальная служба для работы с ней или нет. Последовательное управление организационной культурой имеет самое благотворное влияние на успех предпринимательской деятельности предприятия. Так, она позволяет минимизировать кадровые расходы, причем не только на подбор персонала, но и на внешний PR: персонал фирмы, являются проводниками философии организации во внешний мир, снимают часть функций с отдела, который занимается PR-политикой организации.

Организации, которые имеют развитую организационную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу [10, c. 70].

Рассматриваемая культура прежде всего ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей; дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

- активных процессах позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом [3, c. 15].

Организационную культуру невозможно насадить или навязать из вне. Ее даже невозможно заимствовать. Заимствовать возможно только некоторые элементы и составные части структуры, которые находят отражение в организационных проектах. Прямое заимствование какого-либо, пускай даже и самого удачного, образа организационного поведения, обычно, бывает неудачным.

Накладывает свой отпечаток и то, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции. В некоторых предприятиях основой для организационного поведения и воспитания в определенном духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, рассматриваемая культура задает определенную систему координат, которая направляет функционирование организации строго определенным образом. С помощью ее появляется возможность в значительной степени взаимоувязать проблему согласования индивидуальных целей с общей целью компании, формируя общее гармоничное пространство, включающее ценности, правила и поведенческие нормы, которые разделяются всеми сотрудниками.

Следует также отметить, что организационная культура представляет собой систему наисущественных предположений, принимаемых членами организации как аксиома и выражаемых в конкретных ценностях, определяющих людям ориентиры их повседневного поведения [1, c. 16].

Кроме всего прочего, организационная культура - один из факторов конкурентоспособности предпринимательской деятельности; фактор успеха и эффективности. Культура компании становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира [13, c. 87]. Культура конкурентоспособных организаций имеет явно выраженное устремление на перспективу. Многие решения менеджменту приходится принимать в условиях высокого риска и неопределенности. Работники иногда вынуждены преодолевать длительный период возникших сложностей в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. В таких случаях именно культура помогает развивать инициативу, творчество, а также сплоченность и групповую деятельность.

Организационная культура - в основном невидимая часть организации. Это не умаляет ее влияния на поведение сотрудников, но усложняет анализ и управление ею. Она может быть детально регламентирована документами, могут быть декларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил.

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями (см. рис. 1). Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости.

Организационная культура

Корпоративная пресса как внутри организации, так и для внешних клиентов, партнеров, дилеров

Рекламный слоган или девиз компании

Традиции компании – уже имеющиеся и создаваемые

Цель компании, понимаемая и принимаемая всеми

Миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды

Стиль общения сотрудников, поддерживаемый всеми

Базовые ценности, определяющие индивидуальную и коллективную работу

Модель поведения сотрудника, отражающая принцип работы и личностные характеристики

История компании, выраженная в мифах, притчах, анекдотах и запечатленная в музеях и книгах организации

Рис. 1. Компоненты организационной культуры [15, c. 118]

Организационная культура является не просто производной от истории основателей. Очень многое зависит от ситуаций при которых зарождалась и развивалась компания. Потому что на внутреннюю и внешнюю среду имеют решающее значение требования и критерии, определяющие существование и успех организации.

На рассматриваемую культуру имеет влияние и более частная история, история развития отрасли, сегмента или рынка. Правила приемлемые для производства и торговли продуктами питания не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники и практически противоположны работе на рынке информационных программных продуктов и интернет-сервисов.

Исходя из того, что основными функциями управления любыми системами являются планирование, организация, мотивация и контроль, сформулированы их определения применительно к управлению организационной культурой.

1.2. Методы формирования организационной культуры в современных организациях

Необходимость формирования культуры на первом этапе жизненного цикла организации обоснована началом ее создания, на последующих этапах развития организации культурой необходимо управлять: поддерживать или изменять ее состояние. Поэтому управление культурой рассматривается как процесс, а процессный подход к управлению культурой выдвигает следующие принципы:

- взаимосвязь элементов культуры;

- взаимозависимость субкультур;

- иерархичность уровней культуры;

- преемственность культуры;

- интеграцию субкультур;

- социализацию;

- стандартизацию поведения;

- эффективность управленческой деятельности;

- вовлеченность персонала в процессы управления;

- организацию образовательной деятельности [11, c. 52].

Любое изменение в организации может вызвать культурный разрыв – столкновение культур различного типа и несогласование культур разных уровней. Все эти этапы между собой координируются с помощью процессов управления организационной культурой.

На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные корпоративные культуры характеризуются своими путями их решения.

Для формирования эффективной организационной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 2).

Задачи формирования корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Создание условий для социального мира и партнерства

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Эффективное стимулирование труда

Соблюдение интересов общества и государства

Рис. 2. Задачи формирования культуры предприятия [12, c. 130]

Культуру компании, как правило, характеризуют следующие атрибуты:

- поделены ценности, которые люди ценят в быту и на работе: свой статус, отношением других людей, саму работу;

- взаимоотношения с руководством, взаимопомощь, этичное поведение;

- используемые система и язык общения, то есть употребление устной, письменной, невербальной коммуникации, аббревиатуры, жестикуляции и т.п.;

- отношение и использование времени, соблюдения временного распорядка и поощрение за это;

- взаимоотношения между сотрудниками;

- организационная этика и методы стимулирования в работе и ответственности за выполняемые обязанности;

- разделение труда и выполнения должностных обязанностей;

- оформление рабочего места, качество работы;

- пути продвижения по службе;

- внешний вид, одежда, представление себя на работе, стиль [14, c. 282].

Все перечисленные выше характеристики формируют организационную культуру. Они находят свое проявление в традициях, в поведении, в внешнем виде, в манере общения, в действиях и эмоциях сотрудников.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании.

Способы формирования позитивной культуры компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании.

Одними из важных методов формирования организационной культуры в современных условиях является поведение руководителя и поведение ключевых фигур. Безусловно, руководитель современной организации должен быть эталоном, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается развить у подчиненных [4, c. 148].

Следующим методом является применение заявлений, призывов и деклараций руководства. Они должны иметь целью не только развитие в сотрудниках чувства гордости за предприятие, но и уполномочивать их принимать самостоятельные решения. В сфере услуг то, как руководство оценит поведение своего персонала в нестандартной ситуации, может очень сильно повлиять на желание работника проявлять инициативу в дальнейшем. Таким образом, эти методы могут помочь снижению негативного влияния такой характеристики услуги как непостоянство качества.

Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [2, c. 134].

Важными методами формирования и развития организационной культуры также являются широкое внедрение корпоративной символики и формирование традиций, ритуалов, мифов и легенд.

В результате применения данных методов на предприятии будет сформирована сильная организационная культура, что в свою очередь приведет к повышению качества услуг и росту эффективности предприятия.

Таким образом, в рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру. Организационная культура позволяет современной организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки. В следующей главе рассмотиль роль организационной культуры на практическом примере ЗАО «Полимедиа».

Глава 2. Анализ организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

2.1. Общая характеристика предприятия

Практическая часть исследования проводилась на базе ЗАО «Полимедиа». Компания основана в 1998 году и объединяет 13 представительств в крупнейших городах России и СНГ, а также более 700 партнеров дилерской сети по всей стране. В состав холдинга также входит компания ART Polymedia, специализирующаяся на аудиовизуальном обеспечении деловых, развлекательных, спортивных и корпоративных мероприятий.

ЗАО «Полимедиа» - лидер российского аудиовизуального рынка, системный интегратор и разработчик программных решений.

Основные направления деятельности компании:

- системная интеграция;

- дистрибуция аудиовизуального оборудования;

- разработка программно-аппаратных продуктов;

- прокатные аудиовизуальные решения [17].

В рамках своей интеграционной деятельности компания специализируется на создании следующих типов проектов для госструктур, силовых ведомств, образования, бизнеса, энергетики, транспорта, спорта и здравоохранения:

- ситуационные центры;

- системы дистанционного образования;

- центры мониторинга и управления образованием;

- многофункциональные спортивные комплексы;

- научно-проектные лаборатории и др.

Клиентами ЗАО «Полимедиа» являются:

- государственные организации: Администрация Президента РФ, ЦИК РФ, мэрия и Правительство Москвы, Пенсионный фонд России, администрации и правительства городов и регионов России и стран СНГи др.

- силовые структуры: Министерство обороны РФ; МВД РФ; МЧС РФ, ФСБ РФ др.

- крупные бизнес-структуры: Газпром, Газпром Интернешнл, Газфонд, Уренгойгазпром, Газпром добыча Оренбург, Ямбурггаздобыча, РЖД, Ростелеком, БГК, МРСК, Сбербанк России, АК «Узавтосаноат» и др.

- известные отечественные и зарубежные корпорации: ВГТРК, РБК, СТС, 1С, SAP, IBM, Oracle, L’Oreal, Астра Зенека, Nikomed, Исток, Соник Дуо (Мегафон-Москва), Unilever, The Vision Care Institute® Johnson & Johnson и др.

- объекты спорта высших достижений: ВФСО «Динамо», КСК «Битца», СК «Олимпийский», ФК «Локомотив», Олимпийский парк Сочи-2014 и др.

- образовательное сообщество: Министерство образования и науки РФ, школы, колледжи, вузы Москвы и регионов, министерства образования субъектов РФ, социальные фонды поддержки педагогов.

- объекты культуры: Московский театр мюзикла. Крупнейшие операторы выставочной индустрии и event-агентства: ЦВК «Экспоцентр», Атомэкспо, Dream Pro, IG-PRO, ARS Communications и многие другие [17].

Организационная структура управления рассматриваемой фирмой изображена рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ЗАО «Полимедиа»

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы. В организации четко распределены права и обязанности работников.

2.2. Анализ организационной культуры в ЗАО «Полимедиа»

Анализ организационной культуры, согласно методике Е. Могилевкина [18], следует начинать с основополагающих ценностей, на которых она строится.

Для выявления организационных ценностей компании, индивидуальных ценностей сотрудников использовались:

1. Анализ миссии компании.

2. Анализ внутренней документации компании.

При исследовании документов ЗАО «Полимедиа» будет проанализировано следующее:

- стратегические документы, содержащие информацию о целях и задачах компании, стратегии развития, протоколы значимых корпоративных совещаний;

- должностные инструкции, схемы организационной структуры;

- кадровые документы по адаптации и стимулированию персонала;

- рекламные материалы/корпоративные издания, в том числе электронные.

3. Опрос сотрудников.

В ходе исследования автор выделил несколько групп для анкетирования.

В опросах приняли участие почти 25 процентов сотрудников, 100 человек;

Из них:

- 60 человек работают в Москве и 40 в региональных представительствах:

- 65 процентов – мужчины, 35 процентов – женщины;

- возраст респондентов распределился следующим образом: большая часть участников опроса до 30 лет – 70 процентов, о т 30 до 45 процентов – 20 процентов, 10 процентов – от 45 лет и старше.

Миссия ЗАО «Полимедиа» - “разрабатывать высокотехнологичные продукты, выводя российский IT-рынок на конкурентоспособный уровень с зарубежными аналогами, создавать возможности для образования, государства и бизнеса, реализовывать научный потенциал для создания IT инструментов”. Данная формулировка представлена на корпоративном сайте и портале компании, а также в презентационных материалах.

Основными корпоративными ценностями являются:

- развитие и инновационность;

- поощрение креативности;

- ориентация на высокое качество продуктов;

- ориентация на привлечение, обучение и поддержку профессионалов в IT-индустрии и других вспомогательных направлений деятельности компании.

Что касается единого Корпоративного кодекса, а также свода правил поведения сотрудников– то они в рассматриваемой компании отсутствуют. Отдельные стандарты поведения обозначены в должностных инструкциях, кадровой документации (например, протоколах проведения общих мероприятий).

Рассмотрим результаты данных, полученных в результате заполнения анкет сотрудниками по выявлению организационных ценностей (см. таблица 1).

Всего было получено 45 анкет, то есть минимальный коэффициент (приближенный к негативной характеристике) по каждому значению составляет 1 балл, а максимальный, то есть приближенный к позитивной характеристике – 7.

Таблица 1

Организационные ценности ЗАО «Полимедиа»

Организационные ценности	Коэффициент из центрального офиса	Набранные баллы респондентами из региональных представительств
Миссия и ценности	5,9	3,7
Лидерство компании на рынке	5	5,5
Стиль руководства	5,2	4
Инновационность	6,4	6,1
Деловая культура компании	5,8	3,2
Взаимоотношения сотрудников друг с другом	5,1	6
Традиции	4,7	2,5
Социальная поддержка	5,9	4,5
Мотивация и поощрение	4,9	4,2

В целом, можно заключить, что представители центрального офиса в качестве основных организационных ценностей выделяют инновационность, социальную поддержку, следование миссии, а также деловую культуру компании.

Представители региональных представительств так же считают инновационность компании – главной организационной ценностью, что в обоих случаях соответствует миссии компании и вытекающих из нее организационных ценностей, которых придерживается руководство компании.

Однако, на втором месте в представительствах стоит взаимоотношение между сотрудниками, при этом данный показатель в центральном офисе находится только на 7 месте из 10. Так же представители регионов выше определяют значение развитие компании.

В целом наблюдается разобщенность центрального офиса и регионов в определении ключевых организационных ценностей, однако, основные совпадают с общей миссией и видением руководства.

Выявлению индивидуальных ценностей проводилось на основе методики "Якоря карьеры" (см. Приложение 1). Результаты опроса по выявлению индивидуальных ценностей (якорей карьеры в рамках модели Э. Шейна) в центральном офисе распределились следующим образом (рисунок 4).

Рис. 4. «Якоря карьеры» в центральном офисе

Наибольшее количество баллов в центральном офисе набрал якорь «профессиональная компетентность», далее следуют факторы «автономия» и «интеграция стилей жизни».

Результаты опроса по выявлению индивидуальных ценностей в региональных представительствах распределились следующим образом (рисунок 5).

Рис. 5. «Якоря карьеры» в региональных представительствах

В случае с региональными представительствами на первый план выходят ценности «стабильность», «автономность», профессионализм и интеграция.

Таким образом, индивидуальные ценности в центре и регионах практически совпадают.

В целом, сотрудники высоко ценят автономию и интеграцию стиля жизни (то есть соблюдение баланса между работой и личной жизнью), которую им предоставляет руководство в целях создания комфортных условий труда для повышения их креативности. Так же сотрудники считают важным уровень профессиональных компетенций для поддержания высокой конкурентоспособности ЗАО «Полимедиа».

Однако, в регионах хуже развит фактор «предпринимательство», что говорит о недостаточной мотивированности к принятию самостоятельных решений, креативности, что важно для соблюдения миссии компании, они больше направлены на «служение», то есть подчинение центру, что с одной стороны, может навязываться руководством, а с другой стороны, служить индикатором для внедрения мероприятий по стимулированию инициативности. Этот факт подтверждает лидирующая позиция фактора «стабильность» - большее стремление к «следованию правилам» во избежание увольнения, нежели проявлению себя.

В целом, обобщая все вышесказанное, можно заключить, что организационные ценности компании, видение топ-менеджмента совпадают с индивидуальными ценностями сотрудников, однако, руководству следует предпринимать большие усилия для преодоления разобщенности центра и регионов в видении ценностей, а также для большей стимуляции инициативности и креативности со стороны персонала представительств.

Далее рассмотрим основные эелементы организационной культуры в компании.

1. Ценностно-нормативная часть.

В качестве основного ценностного ориентира в ЗАО «Полимедиа» выступает миссия организации, транслируемая на корпоративном сайте и портале компании, а также в презентационных материалах. В компании есть ряд нормативно-правовых документов, которые выдаются сотруднику при приеме на работу. Это общий свод правил поведения сотрудников, в который входят положения о конфиденциальности, штатное расписание, порядок получения заработной платы и другие официальные документы, однако в них не затронуты вопросы, относящиеся к организационной культуре.

Соответственно, вытекает необходимость разработки такого документа, как Корпоративный кодекс.

2. Коммуникативная часть.

Этот элемент организационной культуры в компании имеет наибольшую ценность, так как его отлаженность является необходимым условиям эффективного функционирования организации. Дело в том, что офис компании располагается в 13 городах, поэтому решение бизнес задач удаленно является нормой. Постановка бизнес-задач осуществляется и передается к исполнению, исходя из миссии и стратегии компании.

Взаимодействие IT-подразделений с другими отделами компании имеет свои особенности за счет их «закрытости», профессионального лексикона и ненормированного графика.

C целью разработки внутренней интегрированной коммуникационной системы был создан Интранет - корпоративный портал, который является для сотрудников альтернативой социальным сетям и выполняет сразу несколько функций. Данный портал начал свою работу еще в 2008 году. За 2016 год пользователи более 100 000 раз зашли на него, что говорит о популярности и востребованности данного коммуникационного канала.

Так же портал используется PR службой как корпоративное издание - в интранете публикуются актуальные новости из жизни компании, анонсы событий, информация о новых сотрудниках и другая важная информация.

Соответственно, данный коммуникационный инструмент позволяет увеличивать взаимодействие сотрудников компании друг с другом, оперативно получать информацию от руководства, укреплять межличностные и межгрупповые связи, что ведет к повышению организационной культуры в ЗАО «Полимедиа» и формирует чувство сопричастности среди сотрудников.

Таким образом, средства для виртуального взаимодействия сотрудников ЗАО «Полимедиа» направлены на обеспечение коммуникаций и укрепление межличностных и межгрупповых связей, а также повышение эффективности взаимодействия центра и регионов.

3. Социально-психологическая часть.

Учитывая, что профессионализм и интеллектуальные ресурсы являются основополагающими ценностями в организации, сотрудники, при межличностных отношениях в первую очередь обращают внимание именно на эти качества. Профессионализм и приверженность своему делу вызывают у коллектива уважение, так как все чувствуют, что делают одно дело и от личного вклада каждого зависит проект. Многие коллеги находят общий язык благодаря общим интересам и вне работы. В Polymedia есть волейбольная команда, организовываются походы в горы и на байдарках. Основной возраст сотрудников до 30 лет, поэтому в компании достаточно дружеская атмосфера, общение не ограничивается работой.

Таким образом, в коллективе ЗАО «Полимедиа» основополагающими личностными ценностями являются профессионализм, взаимоуважение и дружелюбное отношение к коллегам.

4. Мифологическая часть.

В ЗАО «Полимедиа» большое внимание уделяется истории компании, так как основатель компании до сих пор является её руководителем. Практически весь топ-менеджмент организации прошел вместе с организацией весь путь становления бизнеса, и им есть что рассказать. На корпоративном портале ведется раздел «Истории в деталях», в которых публикуются интервью со старожилами компании об их биографии, карьере, опыте, который они привнесли в коллектив и которые почерпнули в компании. Данный раздел предназначен для продвижения ценностей компании на успешных примерах её сотрудников. Особой популярностью пользуются истории успеха руководителей, которые пришли в компанию сразу после института, а также рассказы и байки о молодых годах основателей компании. Такие рассказы пропитаны любовью к делу профессии, а также к морали о том, что профессионализм всегда будет оценен по заслугам.

5. Ритуалы, обряды, традиции, мероприятия.

Важным обрядом в компании являются введение в должность нового сотрудника путем импровизированной коронации короной с надписью должности сотрудника, вручением фирменного поло, а также набора брендировой полиграфии (ежедневник, визитки и т.п.). Весь процесс сопровождается громкими аплодисментами и криками «Ура». Подобным образом происходит и чествование сотрудника, продвинувшегося по карьерной лестнице – с транспарантами, чаепитием и шуточным напутственным письмом. Этим обрядом в компании показывается ценность каждого кадра, понимания того, что каждый отвечает за общее дело.

Из-за географической удаленности собрать всю компанию невозможно, но, чтобы передать во все регионы стратегию и ценности из первоисточников для всех руководителей устраивается Ежегодная летняя выездная конференция, приуроченная ко Дню рождения компании.

Для IT-подразделений второй год организовывается корпоративный турнир DevCup по программированию роботов, в котором может принять участие любой сотрудник, имеющий необходимые навыки.

6. Внешняя идентификация.

Строгого дресс-кода и униформы в компании не предусмотрено. Основная часть сотрудников придерживается сдержанного делового стиля. В рамках корпоративных мероприятий компания ежегодно дарит сотрудникам корпоративные поло. Для внешних мероприятий у сотрудников есть аксессуары – галстуки (для мужчин) и шелковые платки (для женщин) в корпоративной цветовой гамме. Для ИТ сотрудников очень важно чувствовать себя уверенно и свободно, поэтому в компании оставляют выбор внешнего вида за каждым.

7. Система поощрений и санкций в организации, система вознаграждений.

Зарплатная сетка в компании в целом средняя по рынку, иногда выше (например, у узкопрофильных специалистов), поэтому компания развивает различные проекты по нематериальному стимулированию – обучение, развлекательные мероприятия, корпоративный туризм и спорт и многое другое, развивая в сотрудниках нематериальные интересы к деятельности именно в нашей компании.

8. Табу.

В компании понятия «коммерческая тайна» и «информационная безопасность» не пустые слова, так как многие проекты имеют секретность, а собственные IT-разработки имеют большую ценность для конкурентов.

На межличностном уровне в компании не приветствуется «подсиживание», грубое общение, некомпетентные и жалобы друг на друга.

Таким образом, можно заключить, что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры в ЗАО «Полимедиа»

3.1. Рекомендации по развитию организационной культуры компании

Организационная культура - это нечто коллективное, что впоследствии стало личным [6, с. 29]. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемой компании должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

В ходе проведенного анализа был выявлен ряд проблемам, основные из которых перечислены на рисунке 6.

Рис. 6. Выявленные недостатки в организационной культуре ЗАО «Полимедиа»

Таким образом, согласно данным рисунка 6 в деятельности рассматриваемой компании имеются следующие недостатки:

- отсутствует документально оформленный единый список ценностей и стандартов поведения;

- недостаточная сплоченность коллектива;

- отсутствует эффективный механизм стимулирования креативности и инновационности.

Рекомендуемые мероприятия по развитию организационной культуры представлены в таблице 2.

Таблица 2

Рекомендации по развитию организационной культуры ЗАО «Полимедиа»

Блок изменений	Сейчас	Предлагается
Ценностно-нормативная часть	Миссия, отдельные организационные ценности, понимаемые сотрудниками	Разработка проекта Корпоративного кодекса и детального описания желаемых организационных ценностей
Ритуалы, обряды, мероприятия	Небольшое число деловых, учебных и спортивных мероприятий	Расширение числа и повышение разнообразия event-мероприятий в целях большей сплоченности коллектива
Мотивация, поощрение	Преимущественно, материальное стимулирование, отсутствие методов стимулирования креативности и инновационности	Внедрение нематериальных видов стимулирования креативности и инновационности

Прежде всего, для реализации приведенных в таблице 2 рекомендаций по развитию организационной культуры требуется согласие и содействие топ-менеджмента компании в данном направлении, так как именно они являются носителями основополагающих ценностей и первоочередными «посланниками» нововведений.

В качестве дополнительных «посланников» изменений могут быть выбраны:

- руководители филиалов и подразделений;

- «старожилы» компании;

- ключевые специалисты;

- инициативные группы (например, отдел по управлению персоналом).

3.2. Описание целесообразности предлагаемых мероприятий

1. Именно руководители и лидеры способны стать агентами перемен в компании, принимая участие в создании и распространении базового варианта Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа».

Однако, в целях удовлетворения потребности сотрудников к причастности к процессу и ощущения своей важности и полезности, можно на корпоративном портале провести голосование относительно включения в итоговый вариант Кодекса и предложений от сотрудников. Так же, для обеспечения дополнительной мотивации можно предложить поощрение (например, премия, ценный подарок, путевка и т.п.).

В Приложении 2 приведено примерное содержание будущего Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа», скорректированного под задачи организационной культуры компании и в котором будет присутствовать идеологическая и нормативная часть. Подобный формат позволяет сделать документ многофункциональным и решить сразу несколько задач – репутационную, управленческую и административную.

Так же, по примеру Microsoft [19], в рамках возможной корректировки будущего Кодекса, структуру Кодекса можно рекомендовать разделить на разделы:

- общая информация о компании, ее ценностях и обязанностях перед обществом;

- соблюдение законодательства, норм и политик компании;

- управление и защита информации;

- формирование динамичной и разносторонней рабочей среды;

- ответственное управление активами;

- программа деловой этики.

Чтобы кодекс был «живым», необходимо в него включить информацию, которая будет важна сотрудникам, и они будут в ней нуждаться, постоянно обращаясь к нему, иметь возможность найти ответ на любой вопрос, касающийся организационной культуры.

Далее, после разработки данного документа и генерации набора корпоративных ценностей, необходимо:

- опубликовать его и обеспечить к нему доступ всех сотрудников – сделать это можно на корпоративном сайте;

- регулярно транслировать его новичкам – например, путем оформления в презентационный материал, выдаваемый при приеме на работу;

- так же рекомендуется размещать Кодекс в общедоступных местах в печатном виде для удобства ознакомления сотрудников и гостей офисов.

- организовать информационное продвижение через корпоративные коммуникационные каналы;

В качестве коммуникационных каналов можно использовать, сайт и корпоративный портал.

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (см. таблица 3)

Таблица 3

План и график реализации проекта по разработке и внедрению «Кодекса делового поведения и этики» ЗАО «Полимедиа»

Неделя 1-2	Неделя 3-6	Неделя 7-10	Неделя 11-12	Неделя 13	Неделя 13 - ….
Генерация набора корпоративных ценностей в ходе фокус-групп	Разработка проекта Кодекса с последующей публикацией на корпоративном сайте	Проведение опроса сотрудников для дополнения/ изменения Кодекса	Анализ полученных результатов и доработка Кодекса с учетом пожеланий сотрудников	Презентация Кодекса на корпоративном мероприятии и проведение награждения наиболее инициативных сотрудников, принявших участие в разработке Кодекса	Дальнейшие презентации и разъяснительные работы

Ответственные за разработку и обеспечение трансляции Кодекса – сотрудники отдела по управлению персоналом.

2. Event-менеджмент с целью внедрения единых ценностей, в том числе сотрудников центрального офиса и региональных подразделений (teambuilding).

На сегодняшний день в компании есть ряд традиционных мероприятий:

- партнерская конференция;

- праздники – День рождения компании/Новый год/День защитника отечества/Праздник весны (8 марта);

- учебные тренинги;

- корпоративный волейбол.

Данные события не распространяются на региональные представительства, а также не привлекают технических специалистов, которые, по большей части, не стремятся к большому скоплению людей и чрезмерному вниманию. Поэтому можно предложить ряд мер, позволяющих обеспечить возможность «передачи» ценностных установок сотрудников корпоративной штаб-квартиры коллегам из региональных представительств:

- привлечение руководителей и ключевых сотрудников региональных офисов для участия в мероприятиях для передачи напрямую от высшего руководства информации о ценностях, целях и задачах компании, планируемых изменениях, а также в качестве поощрения за плодотворную работу. Каждый сотрудник, погрузившийся в организационную культуру головного офиса компании, может стать агентом внедрения корпоративной культуры в филиале либо удаленной рабочей группе;

- плановые ротации и замещения сотрудниками одних подразделений другими;

- внедрение конкурсов «Лучших представительств», «Лучших сотрудников», «Старожил компании» с награждениями для повышения лояльности регионов, включения их в общее дело, а также появления здорового азарта выполнять свою работу лучше остальных;

- проведение выездных деловых игр, а также различных досуговых мероприятий, например, организация костюмированного детективного расследования по примеру IT отдела компании «Астразенека», посещение веревочных парков (пример Dexsys IT), организация «поиска сокровищ» (пример Epam Systems);

- организация серьезных и «волевых» мероприятий, которые сами по себе способствуют сильному сплочению коллектива, например, альпинизм или сплав на каяках, что практикуется в IT компании Cisco Systems, а также, например, парашютный спорт по примеру «Лаборатории Касперского»;

- мероприятием по тимбилдингу, которое к тому же способствует развитию профессиональных компетенций, является «погружение» на иностранном языке, то есть выездные тематические мероприятия, на которых разрешается говорить только на определенном языке, даже на бытовые темы [20];

- так же интересной идей является организация для своих сотрудников различных курсов, например, кулинарных.

Следует отметить, что более разносторонние и необычные мероприятия, чем корпоративный волейбол, боулинг и т.п. повысят интерес сотрудников к ним и привлечет больше участников, обеспечивая лучшую PR-поддержку компании.

План и график реализации данного проекта может выглядеть следующим образом (таблица 4).

Таблица 4

План и график реализации программы Event-менеджмент с целью повышения сплоченности коллектива

Неделя 1-3	Неделя 4-6	Неделя 7-8	Неделя 9-….
Разработка комплекса мероприятий по event-менеджменту	Финансовый анализ и планирование предполагаемых мероприятий, согласование финансирования и списка мероприятий	Разработка плана проведения мероприятий	Планирование и проведение мероприятий согласно плану

Ответственные за разработку и обеспечение данной программы – сотрудники отдела по управлению персоналом.

Перечисленные мероприятия позволять решить главные проблемы организационной культуры ЗАО «Полимедиа»: сформировать организационные ценности в едином документе, повысить их распространенность, как в центре, так и регионах, а также сплотить коллектив.

3. Стимулирование креативности, инновационности и развития творческого потенциала. Данный инструмент предназначен для развития целевой организационной культуры, так и стратегического развития ЗАО «Полимедиа», через удовлетворение потребностей сотрудников в самореализации, а также достижение компанией инновационного превосходства над конкурентами.

В качестве мероприятий по развитию креативности, помимо уже использующихся, можно предложить следующие:

- в IT-компании Google действует так называемая «программа 20 процентов», которая означает, что инженерам позволено тратить до 20 процентов рабочего времени на интересные им проекты, которые не входят в их рабочие обязанности. Наиболее успешный проект, возникший в рамках этих «20 процентов» — почта Gmail. Соответственно, ЗАО «Полимедиа» может перенять данный опыт [16];

- вторая идея от Google – приглашение в компанию известных людей из самых разных сфер читать лекции сотрудникам. Цель проведения этих бесед — заставлять мозг непрерывно узнавать что-то новое и давать ему пищу для размышлений;

- организация «научных выставок» по примеру Microsoft, во время которых каждый может показать свой собственный проект, над которым он работал в свободное время. На эти мероприятия собирается вся компания, включая руководство, и каждый проект оценивается. В Microsoft победителя торжественно усаживают на самодельный вулкан [16].

План и график реализации данного проекта будет выглядеть следующим образом (таблица 5).

Таблица 5

План и график реализации программы стимулирования креативности, инновационности и развития творческого потенциала

Неделя 1-3	Неделя 4-5	Неделя 6-7	Неделя 8-….
Разработка комплекса мероприятий по стимулированию креативности, инновационности и развития творческого потенциала	Финансовый анализ и планирование предполагаемых мероприятий, согласование финансирования и списка мероприятий	Разработка плана проведения мероприятий	Планирование и проведение мероприятий согласно плану

Ответственные за разработку и обеспечение данной программы – сотрудники отдела кадров.

Кроме того, подобное совершенствование организационной культуры значительно повышает репутацию компании, поскольку идеи оригинальны и демонстрируют заботу организации о своих сотрудниках, соответственно решаются задачи как в области управления персоналом, так и обеспечения роста финансово-экономических показателей, к чему, собственно, и стремится любая коммерческая компания.

Таким образом, комплекс предложенных мероприятий поспособствует развитию организационной культуры и закреплению тех результатов, которые уже достигнуты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работы, необходимо отметить следующее.

Организационная культура является не только имиджем организации, но и эффективным способом стратегического развития современного бизнеса. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности.

В общепринятом значении организационная культура рассматривается как один из инструментов стратегического развития организации посредством стимулирования инноваций и управлением мотивацией. Данная культура имеет место в каждой современной организации - с момента ее появления и до самого конца – в независимости от того, функционирует специальная служба для работы с ней или нет. Последовательное управление организационной культурой имеет самое благотворное влияние на успех предпринимательской деятельности предприятия. Так, она позволяет минимизировать кадровые расходы, причем не только на подбор персонала, но и на внешний PR: персонал фирмы, являются проводниками философии организации во внешний мир, снимают часть функций с отдела, который занимается PR-политикой организации.

Оценка уровня организационной культуры ЗАО «Полимедиа» проводилась с помощью анализа миссии компании, анализа внутренней документации компании и анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделаны основные выводы о том, что что организационная культура в компании сформирована «стихийно» - в ЗАО «Полимедиа» нет документально оформленного единого списка ценностей и стандартов поведения, общения, философии ведения бизнеса, однако, руководство компании стремится укреплять связи со своими подчиненными по всем представительствам, между сотрудниками и подразделениями, организовывать совместные мероприятия, поощряет стремление своих сотрудников к развитию, инновационности, в соответствии с миссией.

Рекомендациями по развитию организационной культуры является следующее:

1) Сформировать проект Корпоративного кодекса ЗАО «Полимедиа», а также представлен сгенерированный набор корпоративных ценностей.

2) Предложены разнообразные мероприятия по event-менеджменту для преодоления разобщенности между сотрудниками центрального офиса и региональных подразделений, а также между сотрудниками одного подразделения, например, Центра разработок (teambuilding).

3) Разработаны новые элементы системы нематериального стимулирования персонала, связанные с развитием инициативности, креативности и творческого потенциала в целях повышения лояльности сотрудников к компании, а также достижения синергетического эффекта, который позволит реализовать стратегию компании по обеспечению ее высокой конкурентоспособности как на отечественном IT-рынке, так и на международном.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антонова А.С. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире - 2014. - С. 15-20.

2. Веряскин И.Г. Методы формирования и управления организационной культурой // Экономика и социум. - 2014. - № 4-2 (13). - С. 133-138.

3. Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 535с.

4. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом – М.: Дашков и Ко, 2011. – 256 c.

5. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

6. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

7. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ. – СПб.: Нева, 2010. – 281 c.

8. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

9. Литвинюк А. Организационное поведение. М.: Юрайт, 2015. – 528 с

10. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

11. Соломандина Т.О. Организационная культура компании – М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

12. Туругунян И.Ю., Кузичева Н.Ю. Управление организационной культурой предприятия // Теоретические и прикладные проблемы науки и образования в 21 веке - 2012. - С. 130-131.

13. Ушницкая А.Е. От культуры организаторской деятельности к организационной культуре // Известия Иркутского государственного университета. - 2013. - Т. 2. - № 1. - С. 84-91

14. Хлыбова О.М. К вопросу об управлении инновационной организационной культурой // Общество в эпоху перемен: современные тенденции развития - 2014. - С. 282-283.

15. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - С.-Пб.: «Питер», 2008 г. – 604 с.

16. 12 необычных приемов, которыми техно-компании поощряют креативность сотрудников. [Электронный ресурс] - URL: http://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=10880

17. Материалы официального сайта компании Polymedia. [Электронный ресурс] - URL: http://www.polymedia.ru/

18. Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pro-personal.ru/article/529192-diagnostika-korporativnyh-i-individualnyh-tsennostey

19. Нормы деловой этики Microsoft. [Электронный ресурс] - URL: http:// download.microsoft.com/download/2/B/0/.../SBC_071014_Text_RU_final.pdf

20. Тимбилдинг для коллектива компании — Пиратское Братство «EPAM Systems». [Электронный ресурс] - URL: http://fiesta-saratov.ru/timbilding-dlya-kollektiva-kompanii-piratskoe-bratstvo-epam-systems/